Contedos para TCC de interveno em Liderana

1 INTRODUO GERAL

A Liderana um processo de conduzir grupos de pessoas. a habilidade de

motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os
objetivos do grupo ou da empresa.
Uma boa Liderana essencial em todas as organizaes humanas
principalmente nas empresas e em todas as demais reas da administrao. Um
gestor que conhece a motivao humana e sabe conduzir pessoas um Lder e
o sucesso dele e da empresa certo.
Falar da empresa Restaurante Bom Gosto

Contudo as pessoas que compe o quadro da empresa no conseguem

colaborar com o crescimento da empresa Restaurante Bom Gosto. A
comunicao deficiente, falta de motivao, falta de conhecimento tcnico,
falta de definio da cultura organizacional so fatores que atrapalham a
alcanar seus objetivos. preciso fazer com que pessoas, e informaes
andem alinhadas para que os objetivos da empresa sejam alcanados. O
primeiro passo para se alcanar este sucesso formar o lder competente
dentro da organizao.
Este projeto tem como objetivo mostrar a importncia e necessidade de treinar e
qualificar o gestor da empresa. E mostrar para ele o importante papel que ele
possue dentro do plano estratgico da organizao.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
INTRODUO
O objetivo deste diagnstico conhecer a empresa Restaurante bom Gosto.
Nesta primeira etapa deste trabalho analisaremos como todos os processos so
realizados na empresa para identificar onde as falhas ocorrem e o motivo pelo
qual ocorrem. E assim tornar possvel a busca pelas melhores solues. Sero
apresentadas neste diagnstico todo o histrico da empresa, destacando desta
forma seus pontos fracos e pontos fortes. Atravs deste Diagnstico
entenderemos a dificuldade que o proprietrio/gestor encontra, uma vez que a
empresa possui toda sua administrao centralizada no SR Belchior. Aps
levantadas todas estas informaes ser possvel entender a necessidades da
realizao de um projeto voltado a formao de liderana que proposta deste
Trabalho.

DADOS GERAIS
Nome Fantasia: Restaurante Bom Gosto
Razo Social:
CNPJ:
I.E:
Endereo:
Cidade: Campos Altos MG
Fone:
Data da Fundao:
Atividade Econmica: Alimentao
Principal Concorrente:
Funionrios:

Historiograma da Empresa
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXxXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
XXXX
VISO xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

MISSO xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

VALORES xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

PONTOS FORTES

- Pouca concorrncia
- Organograma enxuto

PONTOS FRACOS
- Dificuldade de comunicao
-Falta de benficos oferecidos aos funcionrios
- Dificuldade de gesto por parte da liderana
- Grande rotatividade de pessoal operacional.
- Dificuldade em encontrar mo de obra qualificada na cidade
Diagnostico (fazer quadro de ameaas e fraquezas, fora,....)
CONCLUSO
Pode-se observar no diagnstico acima, que a empresa tem dificuldades, onde o
gestor tem que ser responsvel por todos os processos de sua empresa. A
administrao precisa de empatia com as reas operacionais na busca de
solues e melhorias que facilitem a execuo dos processos. Em resumo a
empresa tem carncia de Lder que tenha viso de dono, e atue de tal forma a
facilitar os processos e atender aos clientes internos e externos do Restaurante
Bom Gosto.

ESTUDO TEMTICO
INTRODUO
Tem-se como finalidade apresentar conceitos, citaes e argumentos que
embasem a realizao e implantao desta interveno. Nele ser apresentado
o Tema Liderana sob a viso de vrios autores. De forma que ser possvel
identificar as vantagens de se investir, os ganhos que a empresa ter a longo e
curto prazo. Num contexto global ser possvel entender o porqu da
preocupao das organizaes em se ter bons lideres e quais as situaes em
que um bom lder poder ser um diferencial competitivo dentro da empresa.
CONCEITO DE LIDERANA

Liderana e Motivao

Os lderes no nascem lderes, eles se fazem lderes. Liderana a capacidade

adquirida e exercida para influenciar pessoas. No a influncia de poder
baseada na desigualdade entre quem manda e quem obedece. Mas sim, a
influncia entre os que so e se sentem iguais. A liderana se baseia em
exemplos. Sempre se soube que a melhor maneira de educar algum atravs
de exemplos.

Lder formal algum que foi oficialmente institudo de autoridade e poder

organizacional. Lder informal No tem ttulo de liderana oficial, mas exerce

uma funo de liderana. Sem autoridade formal, designao de poder, posio
ou at mesmo responsabilidade, pode pelo mrito de um atributo pessoal ou
desempenho superior influenciar pessoas.

Tipos de Poder: Poder legtimo. o poder inerente estrutura organizacional.

Esse Poder atribudo a um indivduo que ocupa uma posio especfica dentro
da empresa. Caso o indivduo deixe o cargo, o poder continua a existir na
posio e no pode seguir o indivduo. Poder de recompensa. Tambm inerente
a estrutura organizacional. o poder que o lder tem para influenciar pessoas
com recompensas pelo desempenho ou atuao.

Poder coercitivo. Relacionado habilidade do lder em punir um funcionrio.

Punio ou ameaa de punio no promove o desempenho desejado, apenas
inibe as aes indesejveis. Poder de especializao. Deriva de talentos
especiais, do conhecimento, das habilidades e das experincias. Esses talentos
concedem poder, pois a empresa precisa deles. Tipos de Poder:

Poder de referncia. Muitas vezes chamado de carisma pessoal. o poder de

influenciar um outro por sua fora de carter. Caractersticas pessoais
especficas. Poder de informao. Deriva da posse de informaes importantes
em um momento em que estas so necessrias para o funcionamento da
organizao. Tipos de Poder:

Poder legtimo Poder de recompensa Poder coercitivo Poder de especializao

Poder de referncia Poder de informao

Objetivos de um Lder:

Dar suporte para a qualificao e o desenvolvimento dos

profissionais que esto sob sua responsabilidade.

Criar um clima de proatividade, inspirar a superao

pessoal e os saltos de performance.

Oferecer transparncia e desafios constantes.

Fazer com que a contribuio dos colaboradores seja de

fato reconhecida, por meio de promoes, aes de

capacitao e outras maneiras.

Manter a motivao e o comprometimento da equipe em alta.

Formar novos lderes.

Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em

direes que sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar
culturas, ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So estrategistas que
agarram oportunidades que outros deixam de perceber, so detalhistas
apaixonados atenciosos s pequenas realidades fundamentais para a
realizao de grandes planos.

3 requisitos fundamentais: Ter a atitude certa: O gestor precisa sempre dar o

exemplo, sobretudo por meio de suas aes. Em outras palavras, no ter um

discurso diferente da prtica.

A comunicao de duas vias: Seja verbal ou no, mais do que transmitir

orientaes, o gestor deve colocar-se disposio para ouvir e entender o ponto
de vista do outro. Isso implica em dedicar tempo a equipe (em grupo e
individualmente) e estabelecer dilogos sinceros.

Capacidade de detectar tendncias: Visualizar o futuro no um dom

misterioso. O gestor deve estar antenado, deve buscar informaes
incessantemente sobre diversos assuntos, alm de refletir o tempo todo sobre
os rumos da empresa, do mercado, dos clientes, dos concorrentes e da equipe.

Lderes eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas que as pessoas

precisam para desempenhar suas funes. Oferecem treinamentos, ferramentas
e equipamentos necessrios, oramentos apropriados, pessoal de apoio,
autoridade e informao suficientes para que o pessoal faa um bom trabalho.
Sem esses elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no tero
um bom desempenho.

O trabalho uma atividade tipicamente grupal; o operrio no reage como

indivduo isolado; os lderes devem ser capazes de compreender, comunicar e
influenciar a atividade pessoal, que essencialmente motivada pelo trabalho em
equipe.

Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente

organizacional? Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de
motivao pessoal ou a motivao uma funo gerencial?

motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a

determinados objetivos... Chiavenato - 1999

A MOTIVAO refere-se as foras que energizam, dirigem e sustentam os

esforos de uma pessoa. Todo comportamento motivado. Diz um velho ditado:
pode-se levar o cavalo gua, mas no se pode lev-lo a beber. As
necessidades e desejos de um indivduo so a mquina propulsora para a ao.
Duas necessidades bsicas de todo trabalhador: ESTIMA e AUTOREALIZAO

A motivao est contida na prpria pessoa e pode ser amplamente influenciada

por fontes externas. funo do lder motivar pessoas, lembrando que os
indivduos tm necessidades diferentes e por isso no devem ser tratados da
mesma forma. Motivao o resultado da interao entre o indivduo e a
situao. O nvel de motivao varia tanto entre indivduos quanto para
indivduos em tempos diferentes.

Problemas sobre MOTIVAO :

Difcil identificas as causas de um comportamento

motivado.

No se sabe se o comportamento causado por

fatores internos ou externos aos grupos e indivduos.

As diferenas pessoas dificultam os padres de

motivao.

H sempre componente subjetivos na motivao.

Para motivar a equipe o gestor deve:

A pessoa se sente motivada por: Oportunidades de desenvolvimento Feedbacks

colaborativos Desafios Conquistas Reconhecimento

A pessoa se sente motivada por: Afeto Amizade Um sorriso Um abrao Poder

participar e sentir-se includa Poder ajudar

O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh. (BAGGIO, 2007, on line)

Lder, chefe, comandante, autoridade, so algumas das primeiras palavras que

nos ocorrem quando pensamos em liderana. comum, tambm, sermos
tentados a entender que liderar tarefa aquelas pessoas com QI elevado, mais
autoconfiantes ou bastante ambiciosas, ou ainda aquelas que tm sutis
habilidades sociais. Contudo, observa-se que atualmente o conceito de liderana
colocado da seguinte forma: Liderana representa a sua capacidade de
influenciar pessoas a agir. (HUNTER, 2004, p.105).
Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer liderana
por meio de persuaso (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma),
e no de poder. Quando costumeiramente usamos o poder, estamos obrigando
as pessoas a fazerem a nossa vontade, por conta da posio que ns
ocupamos. Mas, se por algum momento usamos a persuaso, as pessoas iro
fazer o que queremos de boa vontade. Para entendermos a liderana preciso
conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade.
Alberoni relata em seu livro a seguinte informao sobre legitimidade: O
socilogo Max Weber sustenta que existem trs tipos de poder legtimo: O
tradicional, em que vemos o lder do tipo patriarcal, o cacique; o carismtico,
onde vemos o lder popular, poltico e demagogo; e o legal, em que o poder
deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei o mais importante do
mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p 26).
Vale ressaltar que a liderana est longe de ser o nico fator a influenciar o
desempenho de grupos de trabalho, mas que, dependendo do tipo de lder,
podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que
apenas cumprem suas obrigaes, obtendo determinado resultado, mas no
atuam com satisfao. Segundo Kelley (1999, p.177), a liderana est centrada
na capacidade do lder de ser eficaz: Para ser um lder eficaz [...], um membro
de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos uma
das trs reas cobertas por essa habilidade crtica:1. Quociente de
conhecimento respeitada qualificao e comprovado bom-senso em reas
relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente de pessoas-habilidade indica

que voc tem considerao pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor
quanto as suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntria com
voc para alcanar o objetivo.
3. Quociente de iniciativa indica que voc
desempenhar as atividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a meta.
A liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no
conseguiram suprir por si prprios. O objetivo das aes do lder criar
condies para que as pessoas se tornem cada vez mais dirigidas e motivadas
por si mesmas. Para a liderana se faz necessrio tambm ter sensibilidade,
dedicao equipe e intuio do coletivo. O lder deve ser antes de tudo um
gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma
vez que deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinao. Quando
o profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir um papel de
liderana, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratgias
adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais.
LIDERANA E GESTO DE PESSOAS
importante ressaltar que a conduo das aes passa primeiro pela conduo
das pessoas.
Segundo CHIAVENATO (2004, p. 446) "A liderana , de certa forma, um tipo de
poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em
funo dos relacionamentos existentes (...)"
De acordo com STONER (1999, p. 344) "liderana o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo"
Cada pessoa um ser humano nico, sistmico, com personalidade,
caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes dos demais.

Por isso, preciso conhecer as ferramentas de gesto de pessoas que podero

auxiliar o lder na tomada de decises em relao ao aproveitamento e
valorizao dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal
ferramenta da gesto de pessoas o aprendizado contnuo, que direciona o
lder para o aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele desenvolva a
capacidade de promover educao/desenvolvimento com servio de alta
qualidade e dar abertura para a transmisso de informaes, tanto no ambiente
interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participao dos
colaboradores na tomada de decises, atuando como educador, negociador,
incentivador e coordenador.
O lder deve observar freqentemente o comportamento pessoal e profissional
de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos
de cada indivduo, direcionando-os para a busca de melhorias contnuas, tanto
no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a
encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, para que

superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a
cada dia.
O lder despreparado cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e,
principalmente, desmotiva a equipe. Se os lderes no tiverem conscincia dos
desafios enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio
sem rumo.
Como a liderana hoje um dos condutores das organizaes ao alcance da
excelncia e da sua prpria superao, fato que atrai um grande nmero de
conjecturas sobre modelos e aplicaes utilizados para identificar, desenvolver e
avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das empresas, bem
como o desempenho das equipes de trabalho, encontrar lderes eficazes parece
ter se tornado vital para o sucesso das organizaes.
A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade.
Liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel
e atraente do futuro para uma organizao ou unidade organizacional que
cresce e melhora a partir do presente. Essa viso, se selecionada e
implementada apropriadamente, to energtica que na verdade d a partida
para o futuro clamando por habilidades, talentos e recursos para faze-lo
acontecer. (CHIAVENATO 1994, p.163).
sabido que a busca de resultados tangveis sempre foi um dos grandes
motores do funcionamento das organizaes. A descoberta da necessidade de
reconhecimento, segurana e sentido de pertinncia por parte dos empregados
promoveu a primeira grande mudana na forma de conduzir a organizao e os
seus empregados. Como conseqncia, mudaram tambm os parmetros que
definiam um bom chefe e comeou a delinear-se a concepo do moderno
conceito de liderana.
Definir liderana uma tarefa difcil, tendo em vista os diversos enfoques
encontrados na literatura disponvel sobre o assunto.
Conforme Bergamini (1997, p.88) descreve a existncia de trs abordagens no
conceito de liderana: a) Preocupao com o que o lder : alguns autores
associam liderana com caractersticas pessoais, como carisma e firmeza. o
caso de Wess Roberts (apud BERGAMINI, 1997, p.90), que, ao delinear o perfil
de tila, o huno, como o de um exmio lder, estabelece os seguintes atributos
da liderana: lealdade, coragem, anseio, resistncia emocional, vigor fsico,
empatia, poder de deciso, antecipao, sincronizao, competitividade,
autoconfiana, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade,
vigilncia e proteo. Esta abordagem bastante restrita, pois pressupe que a
liderana seja um dom nato. b) Preocupao com aquilo que o lder faz: um
segundo grupo de pesquisadores, como Namiki, Gomes e Zeferino (apud
BERGAMINI, 1997) concentrou seus esforos na investigao de diferentes
estilos de liderana. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlao
entre o comportamento do lder - independentemente de suas caractersticas

pessoais - e a eficcia da
liderana. Foram descritos dois estilos bsicos, o autoritrio e o democrtico.
Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de
liderana. c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil
do lder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderana
omitiram em suas pesquisas a anlise do ambiente que cerca a relao
lder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o lder,
que seria o mais indicado em qualquer situao. Um terceiro grupo de autores
comeou a trabalhar com duas outras variveis determinantes da eficcia do
lder: as caractersticas do liderado e as circunstncias ambientais da
organizao. No existiria, desta forma, um perfil ideal de lder, nem um estilo
ideal de liderana, mas um estilo mais adequado situao existente. Os
autores que apoiam esta corrente contestam a idia de que a liderana um
dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para
serem lderes. Bergamini (1997, p.103) aponta ainda dois aspectos comuns s
definies de liderana:
Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderana
esteja ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duas ou mais pessoas. Em
segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciao exercido
de forma intencional por parte dos lderes sobre seus seguidores.
O que podemos considerar, no estudo da liderana, sua relao com o
aspecto de motivao das equipes. Talvez o termo influenciao utilizado por
Bergamini no reflita exatamente o que as modernas concepes acerca de
liderana tm proposto.
De acordo Bennis e Nannus (1988, p.15), descreve sobre a questo, propem
que lderes so aqueles que delegam poder aos empregados, a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar. Ramos (1989, p.146), ao modelar a nova
organizao como uma interao de homens parentticos, apresenta o lder
como um agente capaz de facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente
geradas pelos indivduos, passveis de se amalgamarem sob a forma de
configuraes reais. Em outras palavras, um agente de motivao.

Conforme Max De Pree (1989, p.34) refere-se ao lder como um servidor da

organizao e das pessoas que trabalham com ele.
Todas estas afirmaes possuem um trao em comum: o lder deve proporcionar
ao seu liderado o apoio necessrio motivao no trabalho. Em outras palavras,
no cabe ao lder influenciar o liderado a alcanar um dado objetivo. A motivao
para o alcance do objetivo deve ser intrnseca ao trabalhador. Ao lder, cabe o
papel de facilitador.
A prpria Bergamini (1997, p.105), ao analisar a relao entre liderana e
motivao, constata que esses dois termos, a partir de um determinado

momento, parecem definitivamente unidos na teoria e na prtica por uma

relao de causa e efeito. A autora salienta, entretanto, que a funo do lder
no motivar seus liderados, pois a motivao uma fora intrnseca, mas cabe
ao lder manter seus liderados motivados. Esta proposta baseia-se na premissa
de que quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral, esto cheios
de esperanas e acalentam expectativas, sendo, por isso, depositrias de um
rico manancial de motivao. Entretanto, no sempre que o lder ir se
deparar com uma equipe voluntariamente motivada. Muitas vezes, ele precisa
saber criar um ambiente no qual o trabalhador possa despertar o seu potencial
motivacional. certo que esta tarefa muito mais difcil do que apenas manter o
trabalhador motivado. Por isso, todo esforo no sentido de no desmotivar um
trabalhador fundamental no processo de liderana.
Assim, possvel dizer que ao lder cabem dois papis fundamentais:
a) Auxiliar na alavancagem da energia motivacional nos liderados. No se trata
aqui de incentivar os colaboradores ao alcance do objetivo proposto. O papel do
lder , antes de tudo, desenvolver um ambiente de trabalho no qual o
trabalhador possa ativar sua motivao intrnseca. Conforme foi proposto
anteriormente, isto pode ser conseguido atravs de trs aes conjuntas:
despertar no funcionrio o sentido do trabalho, estimular sua participao e
proporcionar-lhe educao.
b) Manter a energia motivacional dos liderados. Se, por um lado, impossvel
motivar algum, por outro lado muito fcil desmotivar uma pessoa. O lder,
atravs fundamentalmente de uma comunicao correta e de um adequado
esforo de reconhecimento, precisa estar constantemente preocupado em
manter a motivao do seu liderado.
A partir das anlises feitas, possvel, ento, conceituar liderana como a
capacidade de acionar e manter a motivao dos colaboradores para o alcance
dos objetivos propostos pela organizao. Pode-se, assim, conceber o lder
como o administrador empenhado em promover o crescimento de seus
subordinados rumo participao e criatividade, utilizando-se, para tanto, da
delegao e tornando-se, assim, como disse Max De Pree (1989, p.46), um
servidor.
LIDER X CHEFE
Ser lder no ser o chefe ou o gerente, muito diferente disto. Para
continuar lder de qualquer tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimentos e
habilidades necessrias para poder guiar o grupo na execuo das tarefas.
O lder a pessoa que ajuda o grupo a atingir suas metas; possibilita a
satisfao das necessidades dos membros. Por exemplo, na relao familiar
essa liderana pode ser o pai, a me, o irmo mais velho ou um parente
prximo, visto que a liderana propriamente dita significa o poder de influncia
sobre as pessoas. Para tanto, ser observada a afetividade, o carisma, at

mesmo o poder financeiro que a pessoa exerce sobre os demais parentes. Mas
ser sempre aquela pessoa que est frente na famlia, chefiando,
encaminhando, dirigindo-a, dando lhe uma direo.
Segundo Tourinho (1981, p.58) chefe algum que exerce o poder de mando
em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que,
graas prpria personalidade e no a qualquer injuno administrativa, dirige
um grupo com a colaborao dos seus membros. Para os que compem o
grupo, liderana pode ser sinnimo de prestgio, manuteno de determinado
posto, realizao de atividades importantes para o grupo ou de uma relao
emocional entre o lder e o grupo. Paralelamente a isso, pode estar associado o
cargo que a pessoa exerce ou no; decerto deve-se verificar o grau de influncia
que essa pessoa exerce sobre os demais e como isso se d, ou seja, qual a
forma sob a qual a liderana exercida. Certamente, no h um consenso
acerca de um nico sentido para o termo lder. O que incontestvel que o
termo seja aceitvel para todos os interessados em liderana.
A palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como
para quem guia (lder). Na prtica, h enormes diferenas nos tipos de liderana.
s vezes o chefe no lidera e sim tem um poder autoritrio sobre os liderados.
J o lder a pessoa que tem influncia sobre os membros do grupo ou equipe.
Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p.64) e que se
constata na prtica, a dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois
o chefe tem a obrigao de defender os interesses da empresa, j o lder voltase ao desejo intenso de alcanar um objetivo, um alvo, um fim para o seu grupo.
O lder da tarefa de um grupo muito atraente, porque possui as percias ou
caractersticas a que o grupo d alto valor, mas ele no altamente acessvel.
[...] O lder-emocional altamente acessvel, porque os outros sentem que ele
uma pessoa qual podem queixar-se, lamuriar-se, demonstrar afeio, ou, por
quaisquer outros modos, demonstrar seus sentimentos; mais atraente do que
outros membros do grupo, embora no tanto quanto o lder da tarefa.
(SHEPHERD, 1969, p. 83).
De acordo com Max De Pree (1989, p. 65) o lder tem que ficar atento, uma vez
que entre as principais queixas a respeito dos lderes de equipe esto a
inabilidade desses elementos para coordenar boas reunies, envolver todas as
discusses, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos humanos
da equipe.

No entendimento de Katzenbach & Smith (2001, p.81) as equipes so

beneficiadas pela liderana mltipla na qual o papel de comando muda dentro
do grupo conforme a necessidade. O lder adapta-se organizao, contudo
deve ser capaz de impulsionar os seus gerenciados, com habilidade, respeito,
deferncia e ainda, estimul-los para que todos sigam num grupo coeso.

Entretanto, Max De Pree (1989, p.72) suscita ainda dentre outras atribuies do
lder de equipe, algumas habilidades de processo positivo como interagir com
idias e estmulos a discusses, saber e ter argumentaes, bem como saber
ouvir para uma melhor comunicao; incentivar os membros dos grupos que so
mais tmidos a participar mais e os mais falantes a no exceder os limites,
criando um clima natural no qual os membros sintam-se vontade para que se
expressem com sinceridade opondo seus pontos de vista. Em suma, o lder
deve utilizar de consenso para chegar a uma concluso sobre determinado
assunto sobre o qual a equipe esteja discutindo.
O papel do lder neste milnio muito mais de um mentor, guia e orientador do
que propriamente o de um chefe. No devemos confundir liderana com chefia,
pois existem grandes diferenas comportamentais entre liderana e
chefia,destacando-se:
O chefe conduz, o lder aconselha;
O chefe inspira medo, o lder entusiasmo;
O chefe diz EU, o lder diz NS;
O chefe se preocupa com as coisas, o lder com as pessoas;
O chefe colhe os louros, o lder os distribuir;

ESTILOS E TEORIAS SOBRE LIDERANA

Uma liderana ideal algo difcil de ser definido, tendo em vista que um estilo
adotado por um lder pode ser extremamente eficaz em determinada situao e,
num outro momento, o mesmo estilo poder ser totalmente inadequado. Por
exemplo, um lder de presena marcante, de idias definidas, o tipo conhecido
como personalidade forte, pode ser um agente impulsionador para uma equipe
composta de pessoas mais dependentes e que possuem uma tarefa a ser
cumprida num curto espao de tempo. Por outro lado, este estilo de liderana
poderia causar a desmotivao em pessoas mais maduras, que se realizam ao
efetuar suas atividades com autonomia. Na verdade, esta dificuldade em definir
um estilo ideal de liderana no nos impede de analisar as muitas formas de
liderar, bem como sobre os resultados alcanados por estas ou sobre seus
efeitos colaterais.
A controvrsia entre os que defendem que uma pessoa j nasce com
determinados traos de personalidade para liderar e os que acreditam que a
habilidade de liderana algo adquirido, atravs das experincias de vida, j
no causa tanta polmica, pois na prtica, percebemos que pessoa alguma
lidera sempre, em qualquer situao, como j comentamos anteriormente. Logo,
a teoria dos traos de personalidade no encontra muita sustentao. comum,
entretanto, encontrar pessoas defendendo que o lder j nasce pronto. Na

maioria das vezes, estas pessoas percebem que os lderes possuem

caractersticas pessoais que lhes proporcionam esta habilidade, mas
cientificamente no podemos afirmar que eles j nasceram com estas
caractersticas.
Segundo Chiavenato (2002, p.137) a teoria mais conhecida que explica a
liderana por meio de estilos de comportamentos, sem se preocupar com
caractersticas pessoais de personalidade do lder refere-se aos estilos de
liderana autocrtica e a democrtica.
O lder autocrtico mais conhecido como chefe. Seria aquele condutor que
define o que e como deve ser feito. Podemos supor que se ele quem define
tudo, este acredita ser a sua opinio sempre a mais correta e ainda serem seus
subordinados pouco merecedores de confiana. Fica ntido que a ateno
principal deste lder est voltada para as tarefas e no para as relaes
humanas de seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posio (cargo) que
ocupa.
J o lder democrtico busca compartilhar suas decises e atividades com os
outros membros do grupo. Podemos dizer que ele possui outra viso do ser
humano e de si. Caso acredite que todos devam participar do planejamento e
execuo da tarefa, podemos supor que no acredita ser o dono da verdade e
que todos possuem condies de agir com autonomia e responsabilidade. Sua
ateno est voltada principalmente para as relaes interpessoais e v seu
poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
Esta teoria, que divide a liderana em autocrtica e democrtica, antiga e
simplista. No entanto, podemos perceber que a maioria das outras so
embasadas nesta classificao.
Quando samos da teoria, podemos observar que raramente um lder possui
apenas um estilo, que seja sempre autocrtico ou sempre democrtico. Ou
ainda que, embora seja predominantemente democrtico, no possa tambm
possuir uma grande ateno para a tarefa.
Para Chiavenato (2006, p. 18-19) a liderana (...) essencial em todas as
funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana
e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Entende-se por liderana a
percepo do grupo em relao ao lder, que consegue influenciar, persuadir e
argumentar sobre pessoas.
Esta mescla de estilos na mesma pessoa pode ser extremamente benfica.
Como j disse anteriormente, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais
adequado praticamente impossvel, j que existem inmeras situaes pelas
quais um grupo pode estar passando e que exigir uma forma ou outra de
liderana. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento
grupal, as crenas e valores pessoais, as diferentes tarefas que sero cumpridas
e os prazos para execuo, entre outros, devero certamente influenciar no

comportamento do lder.
Diante desta constatao e aps exaustivos estudos nos mais diversos
segmentos da sociedade, uma equipe de psiclogos, coordenada por Paul
Hersey (Universidade de Ohio), sistematizou a teoria da liderana situacional.
Com este raciocnio, podemos analisar as diferentes situaes com que nos
defrontamos diariamente e conseqentemente, os estilos mais adequados para
lidar com cada uma delas. Podemos, por exemplo, verificar o grau de motivao,
o comprometimento e o preparo tcnico da equipe que lideramos.
Suponhamos, a partir disto, quatro situaes diferentes:
1) Numa equipe extremamente motivada, comprometida em alcanar o sucesso
e bem preparada tecnicamente, podemos supor que a ateno do lder dever
estar voltada apenas para a definio de objetivos e verificao dos resultados.
2) Numa outra situao, podemos nos deparar com uma equipe formada por
pessoas altamente capacitadas, porm no demonstrando motivao e
comprometimento com os resultados. Neste caso, o lder no se preocupar
com aspectos tcnicos na execuo das tarefas, mas estar voltado para o
incentivo e estmulo dos participantes.
3) Pensemos numa outra situao, inversa da descrita acima: uma equipe
motivada e comprometida, porm incompetente para a realizao das tarefas
exigidas. Neste caso, o foco principal do lder deveria ser a capacitao tcnica
dos demais, atravs de treinamento.
4) Por fim, vamos imaginar um grupo de pessoas desmotivadas,
descomprometidas e incompetentes. A, a ateno do lder necessitaria estar
voltada para todos os aspectos discutidos nas situaes anteriores.
Assim, fica clara a necessidade do lder desenvolver sua sensibilidade e
percepo, diagnosticando sua equipe, para que possa definir deliberadamente
como ir atuar.
No podemos esquecer que, em qualquer situao em que uma equipe possa
estar, o lder nunca dever perder de vista suas funes bsicas de gerenciador,
com ateno concentrada nos objetivos e resultados. Por fim, seria fundamental
lembrar que uma mesma equipe, assim como cada indivduo, passa por
diferentes graus de maturidade, ao longo de sua existncia. Isto importante
para que no rotulemos as equipes de maduras ou imaturas. E convm lembrar:
a responsabilidade de tornar uma equipe cada vez mais madura
fundamentalmente do lder.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p.187) a chave da utilizao da
Liderana Situacional consiste em avaliar o nvel de maturidade dos liderados e
comportar-se de acordo com o modelo. Na Liderana Situacional est implcita a
idia de que o lder deve ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que
sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Esse desenvolvimento dos

liderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana, ou

seja, passando pelos quatro estilos.
Segundo esta perspectiva, a liderana algo que j nasce com a pessoa, algo
que lhe est intrnseco, possuir uma srie de caractersticas (tais como a
sociabilidade, a fluncia verbal, a inteligncia, a iniciativa, a sensibilidade s
necessidades das outras pessoas, a autoconfiana) que os distinguem de
imediato dos no lderes.
Dado que a liderana uma questo de traos, a melhor maneira de avaliar da
capacidade de uma pessoa ser um lder atravs de questionrios e testes de
personalidade e de aptides. A grande dificuldade em aplicar esta Teoria era
isolar um conjunto finito de traos e caractersticas bem definidas possudas por
todos os lderes e seguidamente assegurar que estas caractersticas no
estavam presentes nos no lderes. Assim, nos anos cinqenta, chegou-se
concluso de que a definio de traos e caractersticas comuns dos lderes no
era suficiente para definir o que liderana. Da, os investigadores comearam a
procurar nos comportamentos em grupo uma resposta para a verdadeira
definio de liderana.
De acordo com a teoria Situacional de Fiedler, muito difcil para um gestor
alterar o estilo de gesto com o qual teve sucesso. Assim, como os estilos so
relativamente inflexveis e j que nenhum estilo apropriado para todas as
situaes, a performance eficaz num grupo s pode ser atingida tentando
adaptar o gestor situao ou mudar a situao de modo a encaix- la no estilo
do gestor.
Fiedler mediu o estilo de liderana numa escala que indicava o grau no qual um
homem descrevia favorvel ou desfavoravelmente o seu co- trabalhador (least
preferred co-worker - LPC). Os lderes que classificavam o colaborador menos
preferido de uma forma muito negativa obtm uma classificao baixa na escala
LPC (eram lderes com um estilo orientado para o controle das tarefas e menos
preocupado com as relaes humanas). Os lderes que classificavam de uma
maneira mais positiva o seu co-colaborador menos preferido, obtinham uma
pontuao elevada na escala LPC (o seu estilo tende a ser permissivo e
orientado para as relaes humanas).
O modelo de Fiedler teve o mrito de iniciar o debate sobre a idia de liderana
situacional, mas suas proposies so muito questionadas por outros
pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus
questionrios para medir o estilo do lder avaliam atitudes e no
comportamentos reais, que podem ser diferentes. O lder que est sendo
estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Alm disso, outras caractersticas
da situao, como as competncias dos subordinados e a prpria competncia
do lder so negligenciadas. Porm, manteve-se do modelo de Fiedler a idia
de que o lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao.
Esta idia foi decisiva no desenvolvimento subseqente dos estudos sobre a

liderana.
A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1986, p.190) reside na tentativa de
assegurar a possibilidade de escolha efetiva de um comportamento do lder
adaptado situao. O fator de contexto utilizado para determinar a escolha a
maturidade dos subordinados, avaliada em termos de grau de capacidade e
interesse em fazer um bom trabalho. Este modelo recomenda um estilo de
liderana dinmico e flexvel, pois consoante o grau de motivao e experincia
dos subordinados, o estilo do lder deve corresponder quele a ser utilizado.
Assim, na fase inicial h o estilo dedicado (elevado esforo de iniciao de
estrutura, mas baixo empenho na considerao - os empregados devem ser
familiarizados com as tarefas, regras e procedimentos de organizao). Na fase
seguinte vem o estilo integrado (em que h um elevado empenho nos dois
parmetros) - os empregados j esto familiarizados, mas ainda no esto
capacitados para funcionar sem estrutura.
Numa terceira fase, o estilo relacionado (alta considerao, mas pouco esforo
de iniciao de estrutura) - os empregados tm mais habilitaes e aumenta a
motivao, procurando alcanar maiores responsabilidades. medida que os
seguidores se tornam mais confiantes, com mais experincia, melhor
direcionada, o lder comea a reduzir o grau de apoio e encorajamento.
Um dos pontos fortes nessa teoria o reconhecimento da competncia e
motivao como elementos importantes do processo de liderana e a
constatao de que a maturidade dinmica. Um problema dessa proposio
est na idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte
da autoridade, criando-se a possibilidade de que essas pessoas no cheguem a
se desenvolver.
A Teoria Situacional de Tannenbaum e Schmidt, muito antiga mas vlida sua
anlise mesmo nos tempos atuais, ela prope trs critrios para avaliar a
situao:
I O gerente: a forma como o lder se comporta influenciada principalmente
por sua formao, conhecimento, valores e experincia. Uma pessoa que
valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos
comportamentos democrticos. II Os funcionrios: as caractersticas dos
funcionrios influenciam a escolha e a eficcia do estilo de liderana. Para
Tannenbaum e Schmidt, o dirigente deveria proporcionar maior participao e
liberdade de escolha para os funcionrios quando estes apresentassem as
seguintes caractersticas, entre outras: capacidade de identificar os objetivos da
organizao, desejo de assumir responsabilidade e tomar decises, experincia
para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa
necessidade de independncia. III A situao: o clima da organizao, o grupo
de trabalho, a natureza da tarefa e a presso do tempo caracterizam a situao
na qual os estilos funcionam com maior ou menor eficcia.

As teorias de Traos de Personalidade so mais antigas a respeito da liderana.

Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade.
Segundo essas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta
caractersticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar
o comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram influenciadas pela
teoria do grande homem, defendida por Carlyle (2001) para explicar que o
progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens
que dominam a histria da humanidade. Essa teoria especifica alguns traos
caractersticos de personalidade que definem o lder, como: - Traos fsicos:
energia, aparncia pessoal, estatura e peso. - Traos intelectuais:
adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.
- Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa. - Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente e decisivo para ter condies de
liderar com sucesso.
Os estudos de Liderana da Ohio State University, iniciados em 1945, tentaram
identificar vrias dimenses do comportamento de lder. A equipe de pesquisa
definiu liderana da seguinte maneira: Comportamento de um indivduo quando
dirige as atividades de um grupo para a realizao de um objetivo. Os
pesquisadores limitaram a descrio do comportamento de lder a duas
dimenses: Estrutura Inicial e Considerao. A primeira refere-se ao
comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros do grupo
de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padres bem definidos de
organizao, canais de comunicao e mtodos de ao. J a segunda
dimenso sugere comportamento, que indica amizade, confiana mtua, afeto
na relao entre o lder e os membros de sua equipe. Atravs do estudo do
comportamento de lder, a equipe de Ohio State verificou que as duas
dimenses anteriormente referidas so distintas. Uma no depende da outra.
Assim, o comportamento de lder, para esta escola, pode ser descrito como uma
combinao das duas dimenses.
A Rede Administrativa de Hersey e Blanchard (1986, p.194), ao discutir
conceitos de liderana da Ohio State University, de Michigan e da Dinmica de
Grupo, concentram-se em dois conceitos tericos; um deles acentua a
realizao de tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relaes pessoais.
Estes conceitos foram, segundo os autores, popularizados por Robert Blake e
Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. Neste modelo, so

localizados cinco tipos diferentes de liderana, desenvolvidos em cima dos

quadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. So eles:

- Empobrecido: esforo mnimo para que se realize o trabalho para se manter na

organizao; - Country Clube: ateno para as relaes entre as pessoas se
d de forma amistosa e agradvel dentro da organizao; - Tarefa: eficincia de
operaes resulta numa interferncia mnima de elementos humanos; - Meio
Termo: equilbrio entre a necessidade de realizao do trabalho e a manuteno
do moral das pessoas em nvel satisfatrio; e, - Equipe: trabalho com pessoas
interessadas num objetivo comum, havendo relaes de confiana e respeito. diferena bsica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa centrase no fato de que este tende a ser um modelo de atitude que mede as
predisposies de um administrador, enquanto que a primeira aborda o aspecto
comportamental que examina como as aes do lder so percebidas por outros.
O LIDER E O PROCESSO DE MOTIVOO NAS ORGANIZAES
Segundo Volpato (1998, p.82), XXXXXXXum dos pontos em que a motivao
considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendoo como uma forma efetiva de alcanar a realizao de um projeto ou uma
gesto.
Tanto sob o ponto de vista da administrao, como dos trabalhadores, o sucesso
um tipo de motivao que no nasce sozinho, depende tanto da tecnologia
adotada na organizao como do desempenho e da qualidade exercida pelas
pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo. Sob o ponto de vista
da administrao estratgica, a conotao do trabalho e da motivao deve
estar em sintonia com o sistema de valores estabelecido pela cultura da
organizao. Sabe-se que a cultura organizacional est intimamente ligada ao
conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influncia em todo o sistema
empresarial.
Chiavenato (1999, p. 257) acredita que a liderana essencial s organizaes
e necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em todas as demais funes da administrao: o administrador
precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto ,
liderar.
O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o elemento
chave de uma gesto estratgica e de resultados. Seu grande diferencial se d
por meio do equilbrio da capacidade produtiva e da motivao dos
trabalhadores. Este, porm no ocorre sem um conjunto claro e expressivo de
valores.
Os valores so entendidos como uma crena no que valioso ou relevante,
princpios ou padres considerados importantes por determinada pessoa ou
grupo. Cada organizao define seus valores no que considera merecer mais
ateno.
Volpato (1998, p.82) XXXXXXXafirma que para conhecer quais so os valores
numa organizao necessrio entender o que baliza as prioridades e

caminhos que se desejam seguir na busca de seus objetivos, ou qual a viso de

futuro da organizao com relao aos seus colaboradores e consigo mesma.
Entende-se que o processo motivacional deve estar em concordncia com os
valores internos e externos da organizao, pois para que haja um consenso na
busca de produtividade e conseqentemente lucratividade, a organizao
seguida de seus colaboradores internos, precisa estar na busca constante de
satisfao de nvel operacional e pessoal.
Percebe-se que para solucionar problemas de desmotivao no local de trabalho
se pressupe a adaptao s mudanas ambientais e organizacionais. A
resoluo de problemas desta ordem requer tambm uma administrao dos
recursos humanos de forma estratgica.
Para Volpato (1998, p.83), XXXXXXXapesar dos enormes avanos na rea
comportamental das organizaes, trabalhadores ainda se ressentem da falta
efetiva de comunicao entre setores, da troca de feedback entre chefias e
trabalhadores, do planejamento propriamente dito e do excessivo controle nas
decises e aes individuais ou grupais.
atravs destes fatores que se pode ter noo de como anda o nvel de
satisfao e conseqentemente a motivao dos funcionrios dentro da
organizao. A participao de um profissional motivado fator determinante da
eficcia, pois ele ser o operador de equipamentos, o executor dos
procedimentos e o responsvel pelo cumprimento das metas.
A percepo da importncia das pessoas como tais e no como nmeros dentro
da empresa permitir que a organizao redescubra talentos que podero
contribuir positivamente para o bem comum na empresa gerando maior
produtividade.
Segundo Volpato (1998, p.83), XXXXXXXXtodos os trabalhadores so fontes
sublimadas de inovao dentro do processo produtivo e podem contribuir por
meio de seu conhecimento tcito, intervindo no sistema de rotinas e
procedimentos, com sugestes ou opinies, consolidando assim uma maior
integrao com o seu meio de trabalho, deixando de serem simples executores
de tarefas para serem sujeitos da ao, isto , passando de sujeitos passivos
para ativos.
Para que isso acontea nas organizaes, so necessrias mudanas
comportamentais em todos os nveis da empresa. Faz-se necessria a criao
de um ambiente motivacional para a inovao.
Volpato (1998, p.83) XXXXXXacredita que esse ambiente ultrapassa a simples
mudana e requer a adoo de uma nova filosofia de trabalho, fazendo com que
o trabalhador, por meio de seu conhecimento e trabalho, sinta-se motivado para
inovar. Separar o trabalho manual do intelectual e romper com a viso fordista
tornase uma necessidade fundamental para a criao de um ambiente
motivacional inovao.

Atuando dessa forma, contribui-se para atingir nveis almejados de

competitividade e produtividade nas empresas e progressivamente fazer das
inovaes procedimentos permanentes nas organizaes. Deste modo, haver
constante atualizao de todos os membros da empresa e estes podero estar
sempre buscando e alcanando a motivao em suas respectivas funes.
Outro elemento de motivao utilizado por empresas preocupadas em criar um
ambiente propcio inovao e a criatividade, expressando seus valores em
busca da produtividade, o cuidadoso alinhamento dos sistemas e
recompensa.
De acordo com Volpato (1998, p.85), XXXXXXXXXXXas organizaes centradas
nas pessoas no destacam o dinheiro como fator primrio de motivao,
preferindo salientar as recompensas intrnsecas do prazer, do crescimento, do
trabalho em equipe, do desafio e da realizao. Para tanto, proporcionam aos
trabalhadores oportunidades constantes para que estes se sintam bem em
relao s suas conquistas, contando com o reconhecimento de pessoas com
quem se importam, como seus colegas e chefes.
Para Carvalho (1995, p.170), o empregado deve sempre sentir a relao entre
ele e o produto acabado no sentido do orgulho de dizer eu fiz parte do
processo, eu colaborei neste feito; isso muito importante dentro das
organizaes, um colaborador motivado produz mais e melhor.
A responsabiliade do lder , por muitas vezes, maior que a capacidade
individual de carreg-la. Neste caso, o lder delega. Assim, ele pode dedicar-se a
tarefas mais importantes, tendo ao seu lado homens capazes de substitu-lo
quando necessrio.
O NOVO PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES
Atravs do levantamento bibliogrfico e da anlise dos dados pode-se constatar
que h influncia dos estilos de liderana na gesto organizacional, pois se
constatou que os lderes que no consultam sua equipe e que apresentam
dificuldades em se comunicar possuem como caracterstica predominante o
estilo autoritrio coercitivo, enquanto os lderes com bom relacionamento
interpessoal tendem a serem participativos na tomada de decises. Neste
contexto, pode-se dizer que, conforme o estilo de liderana predominante existe
uma variao na forma com que se administra a organizao.
Para CHIAVENATO (1994, p.148-149), o lder surge como um meio para o
alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana
deve ajustar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades.
Liderana o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol
dos objetivos da instituio. a capacidade de levar algum a cooperar
espontaneamente. Quando o gerente no tem liderana, o funcionrio adota a
estratgia de fingir que faz ou que obedece e faz o mnimo necessrio para no
perder o emprego. A liderana traz o poder slido e sustentvel. Para falar de

liderana necessrio que se faa uma explanao sobre o que vem a ser
organizao.
Para Maximiano (2000) XXXXXXobjetivos e recursos so as palavras chaves na
definio de administrao e tambm de organizao. Uma organizao uma
combinao de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou
conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que uma combinao
de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, alm
de pessoas as organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e
equipamentos, dinheiro, tempo, espao e conhecimento. Um sistema um todo
complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para
realizar um objetivo explcito. A administrao profundamente influenciada
pelas pressuposies implcitas ou explcitas a respeito da natureza das
pessoas (Chiavenato,1999).
A disciplina e a motivao decorrem dessas pressuposies. Como j vimos
anteriormente, h mais de quatro dcadas, McGregor (1961) identificou dois
conjuntos de pressuposies aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria
X (abordagem tradicional), envolve convices negativas a respeito das pessoas
e influencia o estilo de administrao dos gerentes, moldando-os em
caractersticas autocrticas e impositivas. Ao contrrio, a Teoria Y (abordagem
moderna), envolve convices positivas que levam os gerentes a assumir uma
postura democrtica e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar
claramente a influncia dos liderados na formao do carter do lder. Pode-se
dizer que o lder hoje aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo
tem respeito s pessoas e s suas diferenas individuais; assim como as
pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decises positivamente.
A confiana, ao mesmo tempo em que recproca pode ser tambm uma
conseqncia das atividades do lder (BULLARA, 2003). O lder no aquele
que consegue resultados atravs das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto
no primeiro caso, o resultado o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento,
ou seja, usa as pessoas para se alcanar algo mesmo que para isso seja
necessrio manipular; no segundo caso, o resultado a conseqncia natural
do processo de liderana, e as pessoas esto em primeiro lugar. Chega-se a um
ponto onde a confiana mtua manifestada. Lderes e liderados realmente
trabalham em conjunto visando a um objetivo comum.
Como visto anteriormente, muitos autores fazem uma diferenciao entre chefe
e lder, outros comparam gerente e lder, h ainda os que chamam de patro e
lder. Para Gibb (apud Penteado 1981) h uma distino muito clara entre
liderana e dominao. A Dominao mantida atravs de um sistema
organizado e no por um reconhecimento espontneo. O objetivo do grupo
escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser
determinado pelo prprio grupo.
Na Dominao h pouco ou nenhum sentimento de participao na consecuo
dos objetivos. Nas relaes de Dominao h um abismo entre chefe e

subordinados e o chefe procura manter essa distncia como uma ajuda

coao que exerce sobre o grupo. Basicamente, essas duas formas de
influncia diferem quanto fonte da autoridade exercida: a Dominao no leva
em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocnio Charles W.
Johnson (apud Penteado 1981) faz algumas comparaes entre o patro e o
lder:
PATRO Manda LDER Orienta
PATRO Amedronta LIDER Entusiasma
PATRO DIZ V! LIDER Diz Vamos!
PATRO Baseia-se na autoridade LIDER Baseia-se na cooperao
PATRO Diz eu LIDER Diz Ns
PATRO Procura culpados LIDER Assume responsabilidades
Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem
lidera. indispensvel realizar um esforo para ampliar a viso das empresas
no sentido de acreditar que alm das qualificaes tcnicas, so necessrias
tambm as qualidades de liderana, a fim de que a eficincia e a eficcia sejam
alcanadas e o xito seja concretizado.
Segundo pesquisa da Harvard Business School, uma cultura forte e flexvel,
baseada em valores compartilhados levou algumas empresas americanas a,
num perodo de 11 anos, faturarem quatro vezes mais, criarem sete vezes mais
emprego, terem suas aes aumentadas 12 vezes mais rpido e obterem
lucratividade 750% superior s com cultura rgida e autoritria. Neste sentido,
para sustentar as mudanas necessrias, necessrio uma transformao
pessoal dos nveis superiores das organizaes, que capacite os profissionais a
responder, e no a reagir aos desafios. Reagir o fundamento da impulsividade
ou da acomodao, de acordo com padres limitadores do passado dirigir
olhando pelo retrovisor. Responder a base da responsabilidade, agindo de
forma consciente, com referncia no presente (abertura) e no futuro (viso).
Lderes responsveis discernem as ameaas imaginrias (modelos mentais
pessoais) das reais (questes objetivas) e assim enxergam oportunidades e
criam uma viso motivadora. Valorizam o trabalho em equipe e apoiam o
aprendizado e a iniciativa. No abrem mo da tica por objetivos de curto prazo,
pois sabem que a misso da empresa vai alm dos resultados financeiros.
No primeiro estgio da mudana transformao pessoal os novos lderes
tm de encarar seus medos e se tornar mais autnticos, aprendendo a
questionar verdades estabelecidas e prticas que limitam a evoluo da
empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para crescerem e
estarem bem na foto e precisam ser viciados em trabalho. Eles se tornam
lderes facilitadores. Entre os desafios esto: ter clareza e apoiar os valores no
trabalho, estabelecer uma misso e uma viso pessoal e alinh-las com as da

empresa, saber gerenciar a transio isso , libertar-se das atitudes de

gerente e apoiar as de lder e ter as competncias para lidar com o estresse.
No segundo estgio competncia emocional eles aprendem a se conectar
com os seus colegas para fortalecer o esprito de equipe e de coeso interna.
Tornam-se lderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades do ldercoach, como a capacidade de escutar de forma ativa e de fazer perguntas
desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Colocando desta forma parece
muito trabalhoso! Mas o fato que enquanto muitos dirigentes esto paralisados
pelas possveis conseqncias das mudanas listadas acima, principalmente
sobre o seu estilo de gesto, seus competidores/concorrentes podem ter
reconhecido serem elas o elemento chave para criar organizaes eficientes e
de sucesso financeiro. Devemos lembrar que no so as organizaes que se
transformam, mas as pessoas (ZIEMER 2005).
O resultado final disto o crescimento da organizao como um todo. O
verdadeiro lder aquele que percebe esta realidade. Tem plena conscincia de
que no basta apenas conseguir resultados - ser eficaz. Torna-se necessrio
pensar sobre o modo pelo qual se obtm tais resultados. Segundo Hersey
(2005), a liderana ideal feita por quem sabe influenciar sem manipular,
flexvel na medida exata para se adaptar rapidamente a situaes diversas, no
se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo,
vibra quando os que esto sua volta so bem sucedidos. Somente o
verdadeiro lder tem essa inteno de ajudar ao seu grupo a ponto de vibrar com
uma vitria conjunta.
CONCLUSO
Os autores apresentados nesse estudo raramente se contradizem, pelo
contrrio, todas as teorias acabam se completando. E todos afirmam que o
investimento em formao de lideranas competentes uma tendncia adotada
por todas as empresas de sucessos e garantem excelentes resultados. Depois
desta profunda anlise sobre os estilos de lideranas, os seus benefcios e os
impactos que podem causar em uma empresa, fica claro a necessidade de
investimento da formao de seus lderes Este trabalho, embasado em todos os
autores apresentados, defende a necessidade de implantao de um projeto de
Formao de Liderana. O que ser mais detalhado nas consideraes finais a
seguir.
CONSIDERAES FINAIS
RECOMENDAES
Analisada a situao da empresa Restaurante Bom Gosto, e com todo o embase
fornecido pelos autores apresentados no Estudo Temtico podemos ento traar
um plano de ao que ter como objetivo final promover a Formao de
Liderana capaz de sustentar o crescimento acelerado da empresa. Segue
abaixo a relao de Aes recomendas, as quais sero dissertadas em

seqncia: - Definio dos Princpios da Empresa - Treinamento sobre as

Novas Polticas da Empresa - Treinamento Lder Coach - Treinamento Incentivo a Formao Tcnica do Lder- Sistema de Avaliao e Feedbacks xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
As metas devem ser alcanveis e devem gerar motivao para que o lder se
esforce ainda mais em sua funo. Embora sabe-se que a motivao intrseca,
no se pode negar que premiaes dentro da cultura brasileira sempre gera
maior entusiasmo. ??????????????? (melhorar)
No diagnstico deste trabalho foram identificadas dificuldades claras na gesto
de pessoas e comunicao interna da empresa Restaurante Bom Gosto. O que
resultava alto ndice de rotatividade de pessoal, o que acarretava custo elevado
com mo de obra, gerando perca de tempo de produo e vrios outros
prejuzos empresa.
Ento este projeto foi realizado com o objetivo de tratar a causa destes
problemas na sua origem. E o primeiro passo para este processo de melhoria
ter liderana forte, capaz de gerir o maior patrimnio do Restaurante Bom Gosto,
so as pessoas, funcionrios e clientes. garantir uma comunicao clara nada
empresa e assim garantir a eficincia do processo como um todo. Capaz de
sustentar o crescimento da empresa.

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