INSTITUTO TECNOLOGICO DE

LAZARO CARDENAS
ERIKA POPOCA MENDEZ
ZOILA MALDONADO CHACON
IGE
T/M
UNIDAD 3 PROCESOS ALTERNOS DE
REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

UNIDAD 3 PROCESOS ALTERNOS DE REORGANIZACIN

ADMINISTRATIVA.
3.1 Empowerment.
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que
son
dueos
de
su
propio
trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y
se
convierta
en
un
sistema
radicalmente
funcional.
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.

Ejemplo de empowerment:
Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes
reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes", el cual le hacen una
entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta
manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

3.2 Benchmarking.
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de
empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.

En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una

herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes.
El Benchmarking es ms que una comparacin, un proceso de imitacin o un
mtodo para ponernos al da. El Benchmarking es parte integral del proceso de
mejora de la organizacin en su conjunto, y no supone un proyecto independiente
que deba llevarse a cabo.
Tipos de Benchmarking
Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la
mayora de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se trata de
fomentar una sana cooperacin, ya que cualquier organizacin tiene algo que
aprender y algo que ensear.
As los tipos de Benchmarking son:
Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares realizadas por
diferentes reas de una misma organizacin. En este tipo se supone una prctica
segura y econmica antes de aventurarse al externo, fomentando una cultura de
cooperacin. Se suele emplear en organizaciones grandes, como multinacionales
o entidades pblicas. Nos sirve para conocer nuestras debilidades y fortalezas.
Externo: Consiste en la comparacin entre actividades funcionales, incluso en
sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a cabo suelen ser
funcionales
o
competitivos.
El Benchmarking Funcional es donde se realiza la comparacin de una empresa
con otra similar del sector, no competidora, que resulte digna de copiar. La
bsqueda en este tipo de Bench no est restringida a una aplicacin sino a un
mtodo o prctica dentro de un proceso que se pueda adaptar a un proceso
especfico.
Las
etapas
del
Benchmarking
Debe abordarse de manera organizada, planificando los pasos a seguir. Segn el
Juran Instituto, el mtodo se basa en un estudio riguroso y pormenorizado de
datos, y en un anlisis de la informacin, para adquirir conocimiento y adaptarlo a
la
organizacin.

En conclusin, el Benchmarking nos permite conocernos, aprender de los mejores

y
enriquecer
los
procesos
de
la
compaa
o
institucin

3.3 Reingeniera.
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las
ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y
contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas
organizaciones.
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas
competitivas.
Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de
recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo
conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el
volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y
descubrimientos
cientficos.
El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le
dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las
partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de
carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos
reemplazndolos
por
nuevas
y
revolucionarias
ideas.
La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una
reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente
a
las
compaas
niponas..

3.4 Outsourcing.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica

innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de

ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del
negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores
resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la
actividad
principal.
La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de
servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una compaa a
contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo
para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha
subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa
tenga
que
descapitalizarse
por
invertir
en
infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa la
oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente con
la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar
los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesora puntual
en un rea de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratacin de
personal experto por un breve lapso para mejorar puntos especficos del servicio.
Este servicio es una relacin de largo plazo y va ms all del apoyo puntual, como
sucede en el caso de la Consultora Legal.

3.5
Downsizing.
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El
trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la
fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin
laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive

perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores

pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y
polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing,
el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las
medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el
estratgico
o
proactivo.
En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud
de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le
sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios
a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se
producen resultados y efectos ms rpidamente. El downsizing estratgico es ms
complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la
seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un
replanteamiento(rethinking).
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:
El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un
enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se
est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin
(en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de
trabajo,
o
un
cambio
en
el
nmero
de
trabajadores)
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como
las
herramientas
que
se
emplearn
para
realizarlo.
Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara
especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y
los
pasos
especficos
para
llevarlo
a
cabo.
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y
despus
del
downsizing.
Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes
en el sector

pblico).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos
sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un
plan
a
implementar
segn
las
estrategias
elegidas.
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos
del
nuevo
personal?
3.6

Clusters.

Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los clusters como las
concentraciones geogrficas de empresas interconectadas, proveedores
especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores prximos, e
instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias
gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en mbitos particulares que
compiten
pero
que
tambin
cooperan.
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus
procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de
otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas
pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada,
interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en
torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen
ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que,
con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.

3.7 Teletrabajo.
El concepto de teletrabajo surge en los aos 70 , cuando la crisis del petrleo crea
la necesidad de un ahorro energtico y la posibilidad de realizar ciertos trabajos a
distancia que las empresas y estados se plantean para as reducir un gran numero
de
desplazamientos
innecesarias.
Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integracin de estos
en los sistemas de procesos de datos permiti no solo un ahorro energtico sino
tambin
un
nuevo
sistema
de
realizar
tareas.
Aunque no existe una definicin universalmente aceptada sobre qu es el
teletrabajo, podemos decir que el teletrabajo, de una manera simple y abierta,
abarca todas las actividades que pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera

del lugar de trabajo habitual y que precisan para ello del uso intensivo de
tecnologas
de
la
informacin
y
la
comunicacin.
Literalmente, trabajo a distancia. Trabajo realizado cuando se est utilizando algn
elemento que permite que el trabajo efectivo se realice en un lugar diferente del
que se ocupa cuando la persona lo est realizando. Se utilizan medios
informticos para comunicarse durante la realizacin de la actividad, para el envo
de insumos y resultados y en la mayora de los casos para la realizacin de la
actividad.Pero en la actualidad existen diversas acepciones del trmino teletrabajo
ya que se pueden considerar teletrabajadores desde aquella persona que trabaja
siempre en su domicilio hasta quienes utilizan habitualmente la redes telemticas
para desarrollar sus actividades, lo que dificulta la concrecin del trmino. El
teletrabajo se desarrolla con nuevas tecnologas, por lo tanto el entorno de trabajo
es un lugar virtual, un centro virtual que puede ser una oficina mvil, un
telecentro,
una
oficina
satlite
o
nuestro
domicilio.
Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras
modalidades, ya que el elemento bsico del teletrabajo no es precisamente la
casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemticas -telfono fijo,
telefona mvil, Intranet, videoconferencia, correo electrnico, Internet- a travs de
las cuales el teletrabajador se comunica con su empresa o con sus clientes
independientemente de la ubicacin geogrfica de unos y otros. Tambin afecta a
los funcionarios y/o usuarios en relacin con las Administraciones Pblicas.
Seguramente las modalidades irn cambiando a medida que continen
desarrollndose las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.
En

general

se

establecen

tres

tipos

bsicos:

-Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o autnomo
- Oficinas satlite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus referentes en
iniciativas como las de IBM que decide que el 50% de su plantilla practique alguna
forma
de
teletrabajo.
- Telecentros pblicos o privados que ofertan recursos compartidos.
3.8 Redes de trabajo.
Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada
informacin. El reconocimiento de del interese en comn y rea relacionadas de
ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador el establecimiento
de
una
red
de
trabajo.
Valores
fundamentales
de
una
red
de
trabajo;
A) Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua, valores compartidos,

puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de

trabajo.
B) Miembros independientes.la independencia es un prerrequisito. Cada miembro
de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de
su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de
alterar
radicalmente
su
independencia
y
caractersticas
propias.
C) Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus
lneas de comunicacin, son abundantes multidireccionales que otros tipos de
organizacin
D) Liderazgo mltiple. cada persona en una red tiene algo para contribuir a
alguna
parte
del
proceso
E)
Niveles
integradores.
La
red
es
multinivel,
no
plana
La administracin de una organizacin ha sido influenciada por el tipo de tarea y
las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en
la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos
de administracin han variado para responder a las necesidades del momento.
Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las
tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llev a un esquema
administrativo de grupos pequeos que permita alcanzar los objetivos en el menor
tiempo
posible
con
el
menor
esfuerzo.
Agrcola: Posteriormente, los grupos nmadas se unieron entre s para asentarse
en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados.
Tambin lo hicieron para anticipar la produccin de los recursos para pocas
difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto demand que los
grupos eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un lder
general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su absoluta
confianza para preservar la comunicacin y la obediencia. Este tipo de
organizacin tribal, totalmente piramidal, permita un flujo de instrucciones hacia
abajo, bsicamente sostenido por la capacidad de las esferas superiores de
retener el poder. Si este balance se llegaba a romper, se quebrantaba tambin el
esquema de administracin y la pirmide se fragmentaba generando otras
pirmides.
Industrial: Con el advenimiento de la era industrial lleg la demanda de tareas
especializadas que tuvieron como resultado la administracin burocrtica. Esto
llev a las personas con habilidad para una tarea especfica a ser electos como los
directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su

efectividad en la habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar sus

procesos individuales en bien de un objetivo comn.