Belleza Flores Wendy Lucia

Benito Figueroa Joseliny Lisette

Chumbes Melchor Mabely Beatriz
Cortez Quispe Karolina

Wilberto Quevedo Aguilera

Planificacin y Gestin de Recursos
Humanos

La Quinta Disciplina
Administracin
Contabilidad
I Ciclo

Durante este tiempo, buenos y malos

momentos ayudaron a fortalecer mi carcter, me
brindaron una perspectiva de la vida mucho ms
amplia y me han enseado a ser ms cautelosa
pero sin dejar de ser autntica, existen un grupo
de personas a las que no puedo dejar de
reconocer debido a que durante todo este tiempo
estuvieron presentes de una u otra forma
evitando que me perdiera en el proceso y que
saliera airosa de esta experiencia.
A Dios..porque a pesar de que muchas
veces puse mis intereses por encima de ti nunca
me faltaste y aunque no soy tu hija ms devota,
en ti confo. Siempre me haz ayudado a seguir
adelante y por ti an no pierdo la esperanza, s
que todos pueden decepcionarme menos t.
Muchas Gracias.

Primeramente a dios por haberme

permitido llegar hasta este punto y haberme dado
salud, ser el manantial de vida y darme lo
necesario para seguir adelante da a da para
lograr mis objetivos, adems de su infinita
bondad
y
amor.
A mis padres por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivacin constante que me ha permitido ser
una persona de bien, pero ms que nada, por su
amor. Por los ejemplos de perseverancia y
constancia que lo caracterizan y que me ha
infundado siempre, por el valor mostrado para
salir adelante y por su amor. A mi hermana por
ser el ejemplo de una hermana mayor y de la
cual aprend aciertos y de momentos difciles y a
todos aquellos que ayudaron directa o
indirectamente a realizar este documento

En 1997, la prestigiosa revista norteamericana, Harvard Business Review eligi

como uno de los textos ms influyentes de las ltimas dos dcadas a La Quinta
Disciplina de Peter Senge. Esto contribuy a aumentar la difusin de este texto,
ya muy popular entre las lites directivas de las empresas. Peter Senge es un
ingeniero norteamericano experto en management, graduado en la Universidad de
Stanford como ingeniero aeronutico, con un Mster en Modelamiento de
Sistemas Sociales y Doctorado posteriormente en el Instituto Tecnolgico de
Massachussetts, donde dirige el System Dynamics Group de la MIT Sloan School
of Management. El anlisis de Senge en la gestin de organizaciones establece
que existen cinco reas fundamentales que influyen en el xito de la gestin de las
organizaciones de cualquier tipo. La genialidad de Senge, en mi opinin, es que
ha transformado la teora en lo que se denomina buenas prcticas y ello ha
motivado y explica el xito de este libro. En la evolucin que han experimentado
las organizaciones, hoy nos encontramos en organizaciones del conocimiento la
idea de una organizacin que aprende implica un cambio en los paradigmas de
liderazgo tradicional exitoso. Los trabajadores y expertos cada vez ms
especializados han generado un avance espectacular en las respectivas reas, sin
embargo, ello ha trado como consecuencia que no se adviertan fcilmente las
consecuencias de nuestros actos en otras reas; como seala el autor, es como
tratar de ver una imagen general a travs de la unin de fragmentos en un espejo,
no es fcil y al final desistimos de ver la totalidad. El cambio propuesto se deriva
de una visin sistmica de las situaciones y actividades, la cual permite pensar en
totalidades y conocer las conexiones y consecuencias de actos separados en el
tiempo o espacio. Las cinco disciplinas o tecnologas de componentes como las
llama tambin Senge, son las siguientes: - Dominio Personal. Se la define como
la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal,
concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
Senge hace mucho nfasis en esto y se refiere a ella como la disciplina del
crecimiento y aprendizaje personal. El punto es que la gente con alto nivel de
dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le
importan, fruto de un aprendizaje incesante y de las conexiones entre el
aprendizaje personal y organizacional. El corolario de esto es que las
organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. - Modelos
mentales. Son supuestos, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y actuar.

Espaol
Las organizaciones que utilizan prcticas colectivas de aprendizaje como centro
de competencia - estn bien preparadas para prosperar en el futuro, porque sern
capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. En otras
palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin est directa y
proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas
nuevas.
De este modo, las organizaciones que prosperarn en el futuro sern
organizaciones inteligentes, organizaciones que explotarn la experiencia
colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a cmo triunfar
en
conjunto.
El aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en
vez de una parte especfica de la carrera de una persona. Para las corporaciones,
el aprendizaje es vital para su xito futuro.

English
Organizations that use collective learning practices - as a competence center - are
well prepared to thrive in the future, because they will be able to develop any skills
required to succeed. In other words, the future earning capacity of any organization
is directly and proportionately related to your skill and ability to learn new things.

Thus, organizations that will thrive in the future will be "learning organizations",
organizations that exploit the collective experience, talents and abilities of each
person to learn how to succeed together.

Learning will become a way of life and in a continuous process, rather than a
specific part of a person's career. For corporations, learning is vital to their future
success.

Efectivamente, en los ltimos aos no han faltado estudiosos, algunos de ellos

conocidos del gran pblico. Se les llama con frecuencia "gurs", con un nombre
que nos indica que no son simples profesores, sino algo ms: son maestros con
una enseanza innovadora y un aura de sabidura. Enseanza que no versa ya
sobre mtodos cuantitativos o modelos descriptivos sino que levanta preguntas
filosficas sobre la naturaleza misma de la organizacin. Su xito en audiencia es
indudable. Tienen escuela. La academia les unge de autoridad intelectual y el
mercado legitima su actuacin, medible en ejemplares vendidos. Sus textos se
venden bien. Su "performance" es inmejorable. Se ensayan diversas teoras, pues
es importante la variedad. Directa o indirectamente abordan el tema de la
organizacin de la empresa, aunque no se consideran empresa. Estos "gurs" son
creadores de un nuevo lenguaje en los negocios (Byrne, 1992). Algunas de las
propuestas ms conocidas tienen ttulos de estudiada retrica: excelencia
empresarial, calidad total, etc. Pero es necesario pronunciar en ingls sus
nombres, pues toda traduccin hace perder fuerza expresiva: "Reinventing the
Factory", "Reenginering the Corporation", "Organizational Architecture",
"Networking Smart", "Total Quality Learning", "Mass Customization", "Intelligent
Enterprise", "Learning Organization". En este trabajo queremos proponer una
lectura del exitoso libro de Peter Senge, "The Fith Discipline" (1990). Senge es un
autor de resonancia en la literatura actual sobre "management" y quiz uno de los
ms reconocidos "gurs" del momento (cfr. Byrne, 1992:44). Comentaremos su
pensamiento porque a nuestro juicio es caracterstico de toda una corriente. No se
trata de contar lo que dice (que suponemos es de conocimiento del lector), sino de
rastrear por qu lo dice. Se trata de desenterrar el sustrato del pensamiento de
Senge; sus mentores, los personajes que estn presentes en su obra (sin
aparecer visiblemente) y a quienes Senge interpreta. Se trata de entrar en su
trastienda y hablar con l y con sus personajes. Esta tarea nos lleva a 18 una
especie de anagnrisis o reconocimiento de las personas, de los signos, de los
actores, al modo de las tragedias clsicas (Aristteles, 1986:55). Trataremos de
recorrer por algunos de los hilos gruesos del texto sengiano: sern nuestros hilos
conductores. Hilos que nos llevarn a una cierta gnesis del texto.

Destruir la ilusin que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y aisladas,
para crear una organizacin en donde las personas sean capaces de expandir sus
aptitudes para alcanzar los resultados esperados, cultivando nuevas prcticas y
patrones de pensamiento, donde la visin colectiva queda en libertad y donde la
gente aprende en conjunto.

La Quinta Disciplina
7

Nombre del libro de Peter M. Senge, editado a principios de los aos 90, donde su
autor desarrolla el concepto de organizacin inteligente bajo la premisa
principal del aprendizaje continuado y sistemtico de la empresa aprovechando al
mximo las experiencias de sus integrantes.

Se persigue la situacin del desarrollo completo de las capacidades de todos los

integrantes de la empresa considerndose esta formacin y capacitacin la mayor
ventaja competitiva de las organizaciones en el momento actual.

El enfoque de Senge defiende que todos los miembros de la entidad son capaces
de:

Aportar gran valor aadido a sus empresas.

Comprometerse totalmente con la visin y filosofa de la entidad a la que

pertenecen actuando en todo momento con responsabilidad.

Tomar decisiones en beneficio de la organizacin aprovechando sus cualidades

y superando sus limitaciones (estudio y desarrollo de sus Competencias
Centrales).

Trabajar en equipo por el bien de la empresa.

El concepto de organizacin inteligente se opone a lo que conocemos como

empresa tradicional la cual, generalmente, se enfrenta a dos problemas
principales: la complejidad de la realidad econmica y de competitividad actual de
los mercados en los que se opera y que para afrontar esta complejidad la entidad
como tal se vuelve cada vez ms compleja y complicada. Por otro lado la
empresa, como regla general, no confa en sus empleados por lo cual disea
8

mecanismos de control de forma piramidal que restan recursos a la entidad y no

en todos los casos son eficaces. En el lado contrario las organizaciones
inteligentes (o en aprendizaje), y sus lderes, se embarcan en un proceso de
obtencin de mximo beneficio de las experiencias adquiridas por sus
componentes y la participacin de los mismos en la empresa..

El modelo de Senge para el desarrollo del trabajo de una empresa inteligente de

un modo organizado se integra por cinco disciplinas:

1. Desarrollo de la maestra profesional (Dominio personal). El reconocimiento de

nuestras capacidades y debilidades as como del resto de los integrantes de la
empresa delimita qu somos capaces de hacer, por otro lado el ser conscientes de
nuestras limitaciones nos colocan en el punto de salida para programar y
desarrollar nuestro proceso de aprendizaje de modo que podamos alcanzar
ordenadamente nuestras metas propuestas. Se determina la realidad de nuestro
futuro y el camino a seguir convirtindonos en los llamados por Drucker
"trabajadores del conocimiento".

2.

Modelos mentales. El conocimiento y dominio de nuestras ideas y modos de

actuar as como el modo de percibir lo que nos rodea nos apoyar para mejorar la
comunicacin con el resto de integrantes de la entidad. Se deben evitar
decisiones apresuradas y se debe intentar exponer como alcanzamos nuestras
conclusiones de modo que se comparen positivamente con las de los dems.

3.

Visin compartida. En lnea con aspectos de la Responsabilidad Social

Empresarial los objetivos estratgicos de la empresa en relacin a su misin y
visin deben alinearse con las metas personales de sus integrantes de modo que
el trabajo de los mismos multiplica sus resultados. Aspectos de generacin de
compromisos en torno a valores compartidos y la prctica de escuchas activas
apoyan el desarrollo de esta visin comn.

4. Trabajo en equipo. Considerado uno de los pilares fundamentales, la definicin de

metas y objetivos comunes fomentado el dilogo de los integrantes de la entidad y
la bsqueda de soluciones consensuadas beneficia la integracin del personal de
la empresa en las decisiones adoptadas y valora y desarrolla su esfuerzo (ver
Crculos de Calidad). Se fomenta la amplitud y variedad de ideas y se abren
mltiples oportunidades de desarrollo incrementndose progresivamente la
9

capacidad del equipo humano de la entidad y desarrollando conductas ticas en la

organizacin.

5. Pensamiento Sistmico (Quinta Disciplina). Conlleva un cambio total de enfoque

en la empresa de modo que se identifican las interrelaciones de la totalidad del
sistema que conforma la entidad (as como el sistema en su globalidad) lo que
conlleva a la observacin detallada y analtica de sus procesos de cambio. La
identificacin de las interrelaciones de los sistemas se prioriza y supera la
sistemtica de anlisis causa-efecto (en su versin lineal: un suceso-una nica
causa).
Para Senge la combinacin de las cinco disciplinas en una empresa la hace capaz
de crear y adquirir conocimientos de modo que se modifique su conducta
transformado su respuesta e influyendo positivamente en encontrar patrones de
cambio que benefician a la organizacin.

Las cinco disciplinas de la organizacin inteligente

La Quinta Disciplina o Pensamiento Sistmico es la ms relevante ya que su

desarrollo afecta a la efectividad de las restantes situando el marco en relacin al
cual se articulan las organizaciones inteligentes. Su desarrollo y aplicacin se
basa en cinco herramientas fundamentales:

1.

Entender las leyes fundamentales.

10

a. Los problemas del presente provienen de las soluciones del pasado. Las
soluciones cortoplacistas generalmente trasladan el problema de un proceso a
otro de la empresa.
b.

Mayor presin no mejorar los resultados. El trabajo duro no logra, en muchas

ocasiones, el resultado perseguido. Se deben estudiar nuevos enfoques.

c.

Priorizar las causas (y su anlisis) sobre los sntomas. La falta de anlisis de

los motivos de un problema conlleva la adaptacin de acciones de parcheo que
no resuelven el problema detectado.

d. El error de la salida fcil. Las soluciones conocidas (patrones ya aplicados) son

ms cmodos pero en muchas ocasiones no resuelven la situacin generada.
e. El remedio peor que la enfermedad. En muchas ocasiones soluciones
aparentemente efectivas no permiten un verdadero desarrollo de la empresa,
muchas actuaciones deben se adoptadas a medio y largo plazo de modo que se
refuerce el sistema y la entidad.
f.

Lo ms rpido es lo ms lento. La consideracin de una empresa como un

sistema formado por procesos con unas capacidades definidas le confieren una
cierta tasa de desarrollo y crecimiento, la superacin de este valor puede
llegar a arriesgar, a medio plazo, la supervivencia de la organizacin.

g.

Retraso entre la causa y el efecto. Para muchas actuaciones se da una

diferencia temporal entre la accin y los resultados finales esto es ms relevante
cuanto ms complejas sean las empresas.

h.

Los pequeos cambios pueden lograr grandes resultados. La focalizacin

de actuaciones pequeas bien localizadas conllevan mejoras importantes.

i.

Se pueden alcanzar dos objetivos aparentemente contradictorios. El enfoque

global de la empresa contemplando todos sus procesos e interrelacin ofrece esta
posibilidad que si es estudiada por cada parte no se puede observar.

j.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. La

fragmentacin de los problemas, mejoras u objetivos olvidando la visin holstica
de todo el sistema nos hace perder de vista la interaccin de sus procesos (pieza
fundamental para comprender y solucionar cualquier problema).

k.

No hay que culpar a los dems. Todo se considera dentro del sistema lo que
conlleva a la bsqueda de soluciones en los procesos y su interaccin no es las
personas o circunstancias.

2.

Crculos de causalidad. Las relaciones causa-efecto configuran la realidad del

pensamiento sistmico considerando que existen mltiples influencias y factores
relacionados. Entender la estructura y la interrelacin de los diversos procesos de
la empresa ayuda a comprobar como los cambios en una parte influyen en otra.
11

3. Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las demoras. La identificacin clara

de las estructura de la empresa permite a la Direccin obtener los resultados
planificados. En este punto se debe considerar la retroalimentacin reforzadora
como motor del crecimiento de las empresas va clientes satisfechos, productos o
servicios de calidad, fortalecimiento de los procesos de la empresa, reduccin de
fallos, etc. Adems debe tenerse cuenta la necesidad de resolucin de los
problemas en el fondo y no en el sntoma.
4.

El principio de la palanca. Se considera el principio del la quinta disciplina,

encontrar el punto donde las pequeas actuaciones en el sistema puedan llevar a
mejoras duraderas con una visin a medio y largo plazo.

5.

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque. Se debe dar un equilibrio
en la informacin analizada, se deben identificar las variables e indicadores ms
relevantes separando aquellos valores que tienen menor relevancia sobre el
sistema. Los datos de la empresa deben organizarse y exponerse coherentemente
para poder observar el sistema en su conjunto.
nicamente aquellas empresas que generen o faciliten situaciones de continua
formacin de sus integrantes como uno de los activos intangibles relevantes, se
desarrollarn con xito y alcanzarn la excelencia bajo la premisa de que el todo
puede superar a la suma de las partes. El enriquecimiento de los miembros de una
organizacin supone la mejora de la propia entidad y la expansin continua de la
aptitud del personal para crear los resultados deseados, en lnea con su estrategia
de gestin y el desarrollo de nuevos patrones de pensamiento donde el personal
aprenda a aprender se traduce en un objetivo estratgico de cualquier
organizacin.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, ser la nica
ventaja competitiva sostenible.
Peter M. Senge, ingeniero y consultor empresarial estadounidense.

La obra de Peter Senge es un verdadero clsico. Es de ninguna manera una fcil

lectura ya que profundiza en las cuestiones ms fundamentales y sistmicos que
limitan el crecimiento y el desarrollo.
12

Senge trata de arquetipos de sistemas y el principio de la palanca - cmo nuestras

acciones crean nuestra realidad y cmo cambiarla. Tambin se describen las
disciplinas bsicas de la Organizacin de Aprendizaje - dominio personal, modelos
mentales, visin compartida y el aprendizaje en equipo - y el lder del "nuevo
trabajo" para liderar una organizacin de aprendizaje.
De hecho, es una obra brillante - y verdaderamente interesantes!

Me parecio interesante este tema porque es muy util a los administradores para
lograr sus objetivos, y nos hace reflexionar sobre nosotros mismos y las
empresas(en mi caso como futura administradora).
13

1.- Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas
que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante
( lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar,
se auto conducirn al fracaso.
2.- Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado
constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia ms, busca constantemente
nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms,
por ms y por comprar compulsivamente. Buscando constantemente satisfacer el
TENER y olvidndose del desarrollo del SER.

Se dice que la visin compartida no es una idea, sino que cuando dos personas
tienen una misma imagen y les interesa que sta sea mutua integra una visin
compartida. Las visiones compartidas derivan de su fuerza de inters comn.
Hemos llegado a la conclusin de que una de las razones por la cual la gente
procura construir visiones compartidas es por sentirse parte de una tarea
importante. Estas son transmitidas con un entusiasmo y xito; adems,con una
visin comn en un grupo u organizacin, se desarrolla un proceso continuo en el
cual no se presenta una experiencia de una sola ocasin. Las visiones
compartidas son el primer paso para permitir que las personas que se profesan
desconfianza comiencen a trabajar en conjunto y crea una identidad comn.

http://iesde.blogspot.com/2012/03/recomendacion-la-quinta-disciplina.html
http://dbcalidad.blogspot.com/2015/03/la-quinta-disciplina.html
14

 http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/publicacion/la%20quinta
%20disciplina.pdf
http://dina-sist.blogspot.com/
http://slideplayer.es/slide/154531/
http://revistamarina.cl/revistas/2011/4/fontena.pdf
http://www.resumido.com/es/libro.php/121
http://quiintadisciplina.blogspot.com/
http://es.slideshare.net/danialar/la-quinta-disciplina-formacin-profesionapl

Agradecimientos

Pg. 2

Dedicatoria

Pg. 3
15

 Presentacin

Pg. 4

Resumen

Pg. 5

Introduccin

Pg. 6

Objetivo

Pg. 7

Tema Central

Pg. 8 12

Recomendaciones

Pg. 13

Conclusiones

Pg. 14

Bibliografa

Pg. 15

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