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CAPITULO III

ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CATEDRA:

COSTOS PARA LA GESTION

CAPITULO 3

ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES

Ao 2010

CAPITULO III

ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES

EVALUACION DE ALTERNATIVAS
EL PROCESO DECISORIO A TRAVES DEL ANALISIS DE
COSTOS RELEVANTES
La Toma de Decisiones implica decidir sobre distintas alternativas futuras.
Con frecuencia se ha preguntado si la administracin es una ciencia o un arte. La
administracin, como cualquier otra profesin, incluidas la medicina, la msica o la
ingeniera, es parcialmente un arte. La administracin se mejora mediante el uso del
conocimiento organizado, sea simple o avanzado, sea exacto o inexacto, pero debe estar bien
organizado, ser claro y pertinente con el tema, en cuyo caso es una ciencia. As, la
administracin participa del arte, pero el conocimiento organizado es ciencia. Esta ciencia y
arte de la administracin no son exclusivos; por el contrario, son complementarios. En esta
materia se enfatiza en los pasos que administrativamente se pueden dar para obtener, analizar
y organizar los procedimientos pertinentes con las decisiones de una empresa o negocio.
La administracin es una actividad que incluye solucin de problemas y toma de
decisiones. La solucin de problemas es un proceso continuo debido a los numerosos cambios
que afectan las caractersticas del problema en el tiempo.
Un administrador o contador de costos debe considerar que los recursos que dispone
siempre son limitados para lograr los objetivos que se ha trazado. Si los recursos slo
pudieran usarse en una sola forma, el trabajo administrativo sera mucho ms fcil. Pero lo
normal es que los recursos limitados pueden ser utilizados en diferentes formas para producir
cada uno de los diversos productos. En otras palabras, el administrador se enfrenta a un
mundo de alternativas para ciertos recursos escasos y debe tomar decisiones sobre como
distribuir estos recursos entre las distintas alternativas, a fin de cumplir con los objetivos de la
empresa. Cada decisin que enfrenta el administrador significa cumplir una serie de pasos que
se denomina Proceso Administrativo.
QUE ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO ?
Como bien lo seala el autor Guillermo Guerra1 las funciones que debe desarrollar el
contador de costos o el administrador, y que son considerados como bsicos para muchos
autores, son cuatro: planificacin, organizacin, ejecucin y control. Sin ninguna duda estas
son las cuatro etapas o funciones esenciales de todo procedimiento administrativo, y cualquier
otra funcin puede insertarse fcilmente en alguna de esas cuatro categoras.
Analizaremos brevemente las cuatro funciones bsicas:
1. Planificacin: podra definirse como la seleccin de actos futuros que parecen ms
apropiados para producir los resultados que se desean. Es una metodologa para la
toma de decisiones. La planificacin es un proceso continuo en la medida en que la
informacin disponible dentro o fuera del sistema pueda identificar nuevos problemas.
1

Guillermo Guerra: " Manual de Administracin de Empresas Agropecuarias". Edit. ILCA.


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4.

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La informacin nueva que se obtiene de la funcin de control proporciona una


retroalimentacin de la planificacin, razn por la cual se convierte en una etapa
importante del sistema.
Organizacin: un concepto de organizacin sera: es el proceso de agrupar diversas
partes mutuamente dependientes con el fin de armar un todo, pero cada uno con una
funcin especfica. Es decir que se trata de una estructura con la cual se ejecutan las
tareas operativas y administrativas, mediante la divisin del trabajo.
Ejecucin: consiste en llevar a cabo o poner en operacin los planes establecidos. Una
vez que se completa el proceso de planificacin y de organizacin, se debe seleccionar
la mejor alternativa y ponerla en ejecucin. La ejecucin requiere de funciones tales
como la coordinacin, direccin y supervisin.
Control: esta funcin consiste en establecer estndares, comparar los resultados
obtenidos con ellos y realizar los ajustes necesarios. Un buen sistema de control
requiere de un sistema de informacin preciso, permanente y rpido para realizar las
correcciones que hacen falta. Un instrumento adecuado es el tablero comando.

DIRECCION ESTRATEGICA
En este contexto de Toma de Decisiones, la estrategia que lleva adelante la empresa es
el conjunto de decisiones fundamentales que le permiten determinar los lineamientos
esenciales que la proyectan hacia el futuro.
Siguiendo al Prof. Hctor Alvarez en su libro Fundamentos de Direccin Estratgica,
la direccin estratgica de la empresa se define como un proceso que trata de las tareas
empresariales de la organizacin, del crecimiento y de la renovacin organizacional y ms
especficamente del desarrollo y de la utilizacin de la estrategia que deber guiar a la
operacin de la organizacin.
La direccin estratgica de la empresa se basa en la habilidad para avizorar las
consecuencias futuras de las acciones presentes; sacrificar el presente por el futuro;
determinar el futuro deseado y trazar un camino para alcanzarlo; prever los problemas y las
soluciones; adaptarse a los cambios del entorno; desarrollar un sistema de valores; coordinar
todos los recursos para lograr los objetivos y dedicar tiempo al futuro. Todo se desarrolla
sobre condiciones inciertas, por lo tanto, tambin se deber perfeccionar la habilidad de
mantenerse a la expectativa de nuevas opciones que permitan adaptarse a los imprevistos;
planear lo que es previsible; estar predispuestos para enfrentar lo peor mediante una
adaptacin rpida y dinmica a los cambios, logrando una flexibilidad que nos permita decidir
qu hacer para que la estrategia contine.
Dentro de una organizacin nos encontramos con distintas funciones, tales como
marketing, finanzas, recursos humanos, contabilidad y otras, siendo necesario que la direccin
de la empresa emplee sus conocimientos y habilidades para la conduccin global de la
empresa, ya sea guiando, coordinando y obteniendo sinergia de sus diferentes partes.
La direccin estratgica orienta a que la organizacin alcance sus propsitos. Una
organizacin es eficaz si es capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Chester Barnad y
Herbert Simon postularon la idea del equilibrio de las organizaciones. Los grupos forman una
coalicin en una empresa: el empresario, los directivos, los trabajadores, los accionistas, los
clientes, los proveedores y la comunidad.
La direccin estratgica de la empresa y la direccin operativa tienen tareas diferentes
pero complementarias entre s. La primera se ocupa de la concepcin del potencial que es
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capaz de desplegar la empresa en el futuro con el fin de crear valor en el largo plazo. Para lo
cual toda la empresa tiene que definir polticas. Tambin tiene que crear el potencial para
llevar a cabo las polticas, elaborando estrategias adecuadas.
La funcin de la direccin estratgica de la empresa es definir las polticas que se
podrn llevar a cabo mediante la eleccin de estrategias adecuadas. Entonces, la organizacin
y la estrategia son dos componentes indisolubles. La organizacin es la formalizacin de la
idea de la empresa y su direccin, y la estrategia es el elemento mediador entre la empresa y
su entorno.
En sntesis, la direccin de la empresa, en su componente Direccin Estratgica define
el contenido del nivel polticas y las estrategias para llevarlas a cabo.
QUE ES EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES?
La distribucin de escasos recursos entre diversos usos alternativos requiere que el
contador de costos o el administrador tome decisiones. Sin las decisiones no pasara nada.
An permitir que las cosas continen como estn implica una decisin. Siguiendo con el
mismo autor2 podemos decir que el proceso de toma de decisiones tiene dos fases principales:
1. Planificacin
2. Ejecucin
Las polticas, planes, programas y acciones son aspectos estrechamente ligados al
proceso de toma de decisiones. Es posible identificar siete etapas en ese proceso, que son:

PLANIFICACION

EJECUCION

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificacin de los problemas.


Observacin o recoleccin de datos.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin de dichas alternativas.
Seleccin entre las alternativas.
Actuacin segn la seleccin.
Evaluacin de los resultados.

Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de planificacin del Proceso


Administrativo, y los otros tres comprenden el proceso de ejecucin. Analizaremos las siete
etapas del Proceso de Toma de Decisiones:
1. Identificacin del problema: la identificacin del problema es considerada
generalmente como la primera etapa del proceso de toma de decisiones. Un
problema surge para el administrador o contador cuando se sospecha que en una
situacin dada no es posible diferenciar claramente "que puede ser" y "que debe
ser".
2. Observacin: los hechos recogidos pueden llevar a situar al problema en una
primera instancia, o a buscar otros hechos hasta que se logre identificar
definitivamente el problema.
3. Identificacin de alternativas: la identificacin de alternativas en el proceso de toma
de decisiones puede compararse al desarrollo de hiptesis que luego deben aceptarse
o rechazarse que realizan los cientficos.
2

Guillermo Guerra. Op. Citado. Pg. 50


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4. Evaluacin de las alternativas: cuando se han identificado dos o ms alternativas en


una forma precisa y cuantitativa, la siguiente etapa consiste en evaluar su
efectividad para producir los resultados esperados. Los cientficos, por lo general,
cuentan con laboratorios donde prueban sus hiptesis, para verificarlas o
rechazarlas. Ese tipo de prueba difcilmente se pueda dar en la evaluacin de
alternativas. Es ms real comparar la efectividad de alternativas especficas con las
condiciones que prevalecern en el futuro, o con las que se presentaron en el pasado.
5. Seleccin entre alternativas: la seleccin final entre varias alternativas se hace con
base en los valores que el administrador cree que son importantes. El criterio, el
sentido comn y la formacin profesional del administrador contribuyen a la toma
de decisiones.
6. Accin sobre la seleccin: si la seleccin est bien delimitada y es especfica, la
prxima etapa es la ejecucin de la accin necesaria a fin de realizar la decisin.
7. Evaluacin de los resultados: es la etapa final del proceso de decisiones. Una vez
que se tom alguna decisin, si el proceso ha funcionado perfectamente no se
presentarn mayores problemas. Sin embargo, si aparece alguno, el administrador
debe regresar a la primera etapa del proceso de decisin para tratar de localizarlo
con precisin, y realizar las acciones correctivas.
Un esquema que nos ayuda a seleccionar las distintas alternativas que se van teniendo
en el proceso de toma de decisiones es lo que se llama rbol de decisiones , cuyo modelo se
encuentra en la pgina siguiente y lo analizaremos en clase.

ARBOL DE DECISIONES

CRECER
MANTENERSE

OPCION

REDUCIR
SALIR

INDUSTRIA

UN PRODUCTO

VARIOS
PRODUCTOS

LIDERAZGO

MEZCLA DE
PRODUCTOS

DIFERENCIA
CION

ENFOQUE

AGROPECUARIO

COMERCIO

NACIONAL

MAYORISTA

MINORISTA

INTERNACIONAL

MAYORISTA

MIXTO

MAYORISTA

AGRICULTURA

MINORISTA

GANADERIA

MIXTO

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Como hemos visto, al evaluar las distintas alternativas el administrador o contador de


costos debe recolectar datos, seleccionarlos, ponderarlos y cuantificarlos, buscando siempre
que los mismos sean precisos y relevantes.
QUE ES UN COSTO RELEVANTE?
"Un costo es relevante cuando es Futuro, Probable, Diferente y Pertinente para cada
alternativa".
Futuro:
Siempre el anlisis para tomar decisiones son costos futuros.
Probable:
Dcese de aquello que se cree que suceder.
Diferente:
Tiene que ser diferente para cada alternativa, caso contrario son
irrelevantes.
Pertinente:
Es concerniente a la situacin que se est decidiendo.
LOS COSTOS HISTORICOS SON RELEVANTES?
No existe ninguna posibilidad de alterar el pasado; en consecuencia un costo histrico
no es relevante. Los costos histricos son irrelevantes.
La identificacin de la informacin relevante supone:
Relacionar las partidas futuras que afectan a cada alternativa.
Separar las que son comunes a las distintas alternativas y del mismo monto.
Mostrar las partidas que difieren entre s en su monto o concepto.
DECISIONES A CORTO Y LARGO PLAZO
No es terminante que todos los costos variables son relevantes y de que todos los costos
fijos son irrelevantes. Este enfoque puede ser til, pero no es a prueba de todas las situaciones.
Los costos fijos a menudo son afectados por una decisin. Por ej.: los planes para comprar un
segundo automvil para el uso de la familia deberan ser influenciados fuertemente por el
nuevo conjunto de costos fijos con que la familia tendr que vivir. An ms, si los km. totales
no se afectaran, los costos variables podran ser totalmente irrelevantes.
VARIABLES
Los costos a CORTO PLAZO son

SEMIFIJOS
FIJOS

Los costos a LARGO PLAZO

Si el periodo de tiempo en consideracin es


largo, ningn costo puede ser considerado fijo.

Qu papel deberan jugar los costos fijos en la Toma de Decisiones?. El propsito de este
tema es el de definir y facilitar la comprensin de algunos conceptos que revisten importancia
en los estudios que se efectan a efectos de tomar decisiones. Esto nos da pie para hablar del
Anlisis Marginal.

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QUE ES EL ANALISIS MARGINAL? QUE SON LOS COSTOS INCREMENTALES Y


LOS COSTOS DECREMENTALES?.
Se denomina ANALISIS MARGINAL a la tcnica que, basada en la contribucin que
hace cada artculo a la utilidad total de una empresa, estudia la interrelacin que existe entre
los 3 factores fundamentales que determinan los beneficios:
El precio al cual se vende la produccin.

El costo fabril y comercial.

El volumen de produccin y ventas.


El conocimiento de esta relacin es vital para los empresarios. En primer lugar, porque
ninguno de esos factores puede actuar en forma independiente de los dems. En segundo
lugar, porque ellos brindan las bases para tomar medidas inteligentes.
La denominacin de ANALISIS MARGINAL est justificada por el hecho de que en la
mayor parte de las decisiones en que se utiliza esta herramienta resulta necesario distinguir la
diferencia que hay entre el Precio Normal de un producto y su Precio Marginal Precio
Diferencial-, o entre el Costo Normal y el Costo Resultante de producir una unidad ms que
el volumen sobre el cual se repartieron los gastos de estructura Costo Marginal o
Diferencial-.
Las expresiones MARGINAL Y DIFERENCIAL son sinnimos: mientras los
economistas prefieren usar la primera, porque normalmente hacen mencin a una sola unidad
adicional, los contadores y los licenciados en administracin se deciden por la segunda,
puesto que los estudios econmicos que realizan suelen contemplar no ya una unidad, sino un
volumen suplementario.
INGRESO INCREMENTAL ( Precio o Volumen)

xxx

AHORRO DE COSTOS (costos evitables)

xxx

DISMINUCION DE INGRESOS ( Precio o Volumen)

xxx

INCREMENTO DE COSTOS

xxx

UTILIDAD O PERDIDA INCREMENTAL

xxx

(+)
(-)

xxx

(+)
xxx

Ejemplo Prctico:
COSTO POR KM. DE UN COCHE REMISSE
1) COSTO VARIABLE:

COSTO POR KM.

Nafta: 10 Km. por litro a $1,00 el litro:


Aceite: $20 cada 1.000 Km.:
Engrase: $20 cada 1.000 Km.:
Neumticos: 4 cubiertas cada 30.000 Km. a $300 cada una:
Repuestos estimados:

$ 0,10
$ 0,02
$ 0,02
$ 0,04
$ 2,25
$ 2,43

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2) COSTOS FIJOS:
Amortizacin: 20 % anual s/ $20.000:
Patente (total anual):
Seguro total:
Garaje: alquiler por todo el ao:
Lavado: 52 lavados en el ao a $ 10 c/u:
Cuota A.C.A.:
Batera: $ 200 cada dos aos:
Otros repuestos y costos fijos:

$
$
$
$
$
$
$
$
$

4.000
350
750
680
520
360
100
2.000
8.760

Tarifa x Km.: $ 3,50


Kilometraje anual: 12 meses a 2.000 Km. por mes = 24.000 Km.El da 28 de su segundo mes de operaciones ya haba recorrido los 2.000 Km. promedio
mensuales. Se le presenta la oportunidad de llevar un pasajero a 1.500 Km. de distancia, que
ofrece pagar $ 2,50 por Km.
Los gastos de hotel y comidas corren por cuenta del pasajero. Regresaba el da 30. QUE DECIDE UD.?
( La resolucin se har en clase )
El Precio que dio origen a esa produccin adicional se denomina PRECIO
DIFERENCIAL. La distancia entre el Ingreso Diferencial y el Costo Diferencial, que casi
siempre es positivo, es la UTILIDAD MARGINAL.QUE TIPOS DE DECISIONES SE RESUELVEN CON COSTOS RELEVANTES?
Algunas de las decisiones ms comunes que se resuelven con costos Relevantes son:
1.
2.
3.
4.
5.

Aceptar o rechazar un pedido adicional


Abandonar o seguir produciendo un producto
Reemplazar o no una mquina
Fabricar o comprar
Alquilar o comprar

CASOS PRACTICOS
I ) ACEPTAR O RECHAZAR UN PEDIDO ADICIONAL
Supongamos que una fbrica posee los siguientes datos:
Capacidad de Produccin:
Ventas Normales:
Precio de Venta:
C.V. Me de Produccin:
C.V. Me de Comercializacin

120.000 unidades
90.000 unidades
$ 10 cada una
$ 5
$ 1
9

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Pedido adicional:
Precio del Pedido:
Costos Fijos:

25.000 unidades
$ 8 cada una
$ 270.000

PREGUNTA: Se acepta o no el pedido adicional ?. Anlisis a travs del sistema de Costos


Relevantes o Incremental. RESOLUCION ( en clase )
En el ejercicio slo hemos considerado los factores cuantitativos ( costos e ingresos ), pero
normalmente no se tienen en cuenta solamente estos, sino tambin los factores cualitativos,
como ser:
1) Quebrantamiento de la poltica de precios.
2) Imagen de la empresa.
3) La reaccin de los otros clientes habituales.
4) La adquisicin de nuevos clientes.
CASO PRACTICO II. ABANDONAR O SEGUIR PRODUCIENDO UN PRODUCTO
Supongamos ahora que tambin se fabrica B y presenta la siguiente situacin:
PRODUCTO A

PRODUCTO B

TOTAL

$900.000

$420.000

$1.320.000

Produccin

$(450.000)

$(200.000)

$(650.000)

Comercializacin

$(90.000)

$(50.000)

$(140.000)

$360.000

$170.000

$530.000

$(270.000)

$(240.000)

$(510.000)

$90.000

$(70.000)

$20.000

Ventas
(-) Costos Variables

C. Mg
(-) Costos Fijos
Utilidad Neta

PREGUNTA: Nos conviene dejar de producir "B" que nos arroja una prdida de $ 70.000?
(Resolucin en clase).
CONCLUSION: Toda vez que un artculo posee Contribucin Marginal positiva, conviene a
corto plazo continuar con la produccin, ya que con cada unidad que se vende se recupera
una porcin de costo fijo.
CASOS EXCEPCIONALES EN QUE PUEDE MANTENERSE A CORTO PLAZO UN
ARTICULO CON CONTRIBUCION MARGINAL NEGATIVA:

Posibilidad de revertir la situacin a corto plazo


Desplazar del mercado a competidores dbiles
Liquidar stocks invendibles o perecederos
Fomentar la venta de artculos muy rentables ( mq. de fotos rollos )
Mantener la estabilidad del personal
Popularizar un nuevo producto

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Todo esto para el corto plazo.


CASO PRACTICO III. REEMPLAZAR O NO UNA MAQUINA
Actualmente la empresa tiene una mquina X que le cost $ 500.000
Tiene una antigedad de 5 aos y le restan 5 aos ms.
Costo de operacin: $ 100.000 anuales.
Valor de recupero al final de su vida til: $ 10.000.
Se presenta la oportunidad de reemplazar la mquina por un modelo Z ms moderna:
Valor de la mquina nueva: $ 1.000.000. Vida til: 5 aos
Valor de cotizacin de X como parte de pago de Z: $ 200.000
Costo de operacin: $ 30.000 anuales
Valor de recupero de Z al final del quinto ao: $ 11.000.
La capacidad de produccin de ambas mquinas son iguales.
ADVERTENCIA: no se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
(Resolucin en clase )
CASO PRACTICO IV. FABRICAR O COMPRAR
El hecho de que una empresa fabrique o compre materiales, piezas o Productos Terminados,
es un tipo de decisin comn en los negocios. La teora que fundamenta las decisiones de
fabricar o comprar no es ni ambigua ni contradictoria. A menudo, fabricar implica una
inversin de capital. La decisin para hacer debera efectuarse cuando los ahorros de costo
proporciona un mayor rendimiento sobre la inversin de capital requerido, del que puede
obtenerse empleando estos fondos en una inversin alternativa que implica el mismo riesgo.
Existen consideraciones que no se refieren al costo y que son de importancia primordial en las
decisiones de fabricar o comprar. Algunos factores comunes independientes del costo son:
1.

A FAVOR DE FABRICAR

2.

A FAVOR DE COMPRAR

Inestabilidad del suministro

Falta de capital

Calidad deficiente del suministro

Traspaso del riesgo al proveedor

Deseo de mantener el proceso en secreto

Falta de experiencia en la fabricacin

Instalaciones sin uso

Seleccin ms amplia

Mantenimiento de la fuerza laboral

Provisin de servicios especiales

EJERCICIO: La fbrica H.H. produce varias lneas de productos que incluyen ciertas
partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o bien pueden ser adquiridas. El costo de
fabricacin de la pieza es:
C.V. Me
$ 7
C. Fijo Unitario
$ 2
$ 9
El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50.000 unidades. Un taller nos ofrece
las piezas a $ 8 cada una: El flete a pagar sera de $ 5.000 en total. La decisin de comprar
generara una capacidad ociosa que podra utilizarse en la produccin de otras piezas que

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brindaran un ahorro de $ 40.000. La capacidad normal para producir esta lnea es de 50.000
unidades. RESOLUCION: ( se har en clase ).

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