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Tema 5: Evaluacin del

rendimiento
Contenido del Tema:
5.1. Introduccin
5.2. Objetivos de la evaluacin del rendimiento
5 3 El sistema de evaluacin
5.3.
5.4. El sistema de 360 grados
Bonache y Cabrera (2002) capitulo 6; Gmez-Meja, Balkin y Cardy
(2001), captulo 7

Mster en Direccin y Gerstin Socio-Laboral


Asignatura: Recursos Humanos

OBJETIVOS
Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas:
Cules son los objetivos que persigue un sistema formal de
evaluacin del rendimiento?
Qu sistemas se pueden utilizar? Existe un sistema ideal?
Qu papel desempea el evaluador en ese proceso?
Que
Q factores
f t
influyen
i fl
en sus valoraciones?
l
i
?
Qu le motiva?
Qu vas existen para mejorar el rendimiento de los empleados?

Introduccin

Evaluacin del rendimiento (ER): Termino que se emplea en


direccin de RRHH cuando la valoracin del rendimiento se realiza
de una manera formal (utilizando criterios especficos, intervalos
temporales claramente definidos..)
Importada de pases anglosajones
Se trata de una prctica polmica y compleja
compleja. Lawler (1994)*
(1994) afirma
que la ER ha sido la prctica ms ensalzada, criticada y debatida de
todas las prcticas de gestin durante dcadas

* Lawler, E.E. (1994): Performance Appraisal: The Next Generation, Compensation and Benefits Review,
Mayo-junio.

Objetivos de la evaluacin del


rendimiento
Tomar de manera fundamentada decisiones de RRHH (en
aspectos como retribucin, promociones, formacin, retencin,
despidos )
despidos..)
Mejorar el rendimiento de los empleados (sealar los puntos
fuertes y dbiles del empleado)
Comunicar las normas y valores organizativos (qu busca de
los empleados en cunto a resultados, mtodos aceptables para
conseguirlos)
Validar la eficacia de otras prcticas de RRHH (seleccin,
formacin retribucin
formacin,
retribucin, desarrollo profesional)

El sistema de evaluacin: Los


criterios de evaluacin
Criterios de evaluacin: Aspectos, estndares o dimensiones del trabajo
de los empleados que se miden o evalan
El elemento esencial para que un sistema de evaluacin funcione con
xito es que los criterios estn en consonancia con el contexto de la
organizacin (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc.), se perciban
como jjusto y se complementen
p
con otras p
prcticas
Ej. Microsoft evala a los empleados de acuerdo con criterios muy
ambiciosos de rendimiento (SMART)
(SMART). Se les evala cada 6 meses segn
una curva de evaluacin forzada vinculada a una escala de 1 a 5 en la
que el 25% reciben una puntuacin de 3 o menos, el 40% un 3.5 y el 35%
, 4 o ms
ms. Estas evaluaciones estn ligadas a la subida de sueldo
sueldo, bonus
bonus,
promociones y opciones sobre acciones.
Los sistemas de evaluacin se sitan en un continuo que tiene en un
extremo criterios muy objetivos y en el otro criterios subjetivos

Medidas objetivas

El rendimiento se mide en trminos de lo que la persona


obtiene en su trabajo -evaluacin por resultados- (ventas
alcanzadas,
l
d
nuevos clientes
li t conseguidos,
id
incrementos
i
t de
d
ventas de los antiguos clientes..).
El sistema ms extendido de este tipo de evaluacin es el de
Direccin por Objetivos (DPO): Se trata de un sistema en el
cual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos
claros, medibles, y especficos, que tienen que conseguirse
para una fecha determinada

Ventajas de la evaluacin por


resultados
1. Ms cmodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivos
2. Muy Adecuado cuando existen conflictos
f
sociales en el seno de
la organizacin
3. Cuando la evaluacin p
por resultados adquiere
q
la forma de DPO
satisface determinados factores importantes en todo puesto de
trabajo como:
- empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de
ellos y cmo contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la
organizacin
- empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera
de ellos
- cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cmo lo estn
h i d
haciendo
- los empleados quieren recompensas en lnea con sus niveles de
rendimiento
- permite vincular los objetivos individuales con los organizativo

Inconvenientes de la evaluacin por


resultados ((Gmez-Meja
j et al, 2001*))
1. Es un sistema pobre para el desarrollo (no seala que tiene qu hacer o
dejar de hacer para mejorar los resultados)
2. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organizacin
(especialmente si los resultados se valoran a C/P)
3. Puede conducir a olvidar tareas importantes (hacer slo lo que se
mide))
4. Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos ms
all de su control
5. Puede incentivar conductas oportunistas (manipulacin de medidas
contables)
6. Puede tener efectos negativos en el espritu de cooperacin
En general las medidas objetivas no son adecuadas cuando existen
puestos interdependientes dado que desincentivan la cooperacin.
Tampoco lo son para puestos ambiguos, para puestos que incluyen
muchas actividades, o para aquellos otros en los que el individuo no tenga
control total sobre los resultados de su trabajo
* Gmez-Meja, Blakin y Cardy (2001): Direccin y gestin de recursos humanos, Prentice Hall, 3 ediccin

Medidas subjetivas
El evaluador tiene que valorar en qu medida el empleado
posee ciertas
i t caractersticas
t ti
(evaluacin
(
l
i por rasgos)) o exhibe
hib
ciertos comportamientos (evaluacin por comportamientos) en
su puesto de trabajo
Ej. A los empleados del BSCH, se complementa la evaluacin
por resultados con una evaluacin cualitativa en que en una
escala de 1 a 6 puntos, se les evala por dimensiones tales
como:
- calidad de los servicios que ofrecen
- cantidad y calidad de trabajo que realizan
- grado de cooperacin con los compaeros
- habilidades de comunicacin
- inters p
por mejorar
j
- capacidad de aprender

Ventajas de la evaluacin basada en


medidas subjetivas
1. Evita p
premiar o castigar
g a empleados
p
p
por resultados q
que estn
ms all de su control
2. Hace explcito el tipo de comportamiento requerido por el plan
2
estratgico de negocio (ej. Un mercado en declive puede exigir
comportamientos asociados con reducir costes, impedir los
desperdicios, o incrementar la cuota de mercado)
El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial
de suministrar valoraciones poco vlidas

El sistema de evaluacin: El anlisis


del evaluador
1. Factores psicosociales que influyen
y en las valoraciones

Facilidad de observacin
Experiencia del evaluador

Simpatas del evaluador por el


evaluado

Valoracin del rendimiento

+
Inferencia del evaluador de la
autoevaluacin del evaluado

* Fuente: Basado en Judge y Ferris (1994): Social Context of Performance Evaluation Decisions, AMJ,
Vol. 30(1): 80-105

Cmo podemos asegurar una


medicin de calidad?

Las intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas a


incrementar la capacidad (Landy y Farr, 19801) o voluntad
(Banks y Murphy,19852) del evaluador de proporcionar
valoraciones completas y precisas
precisas, lo cual se asume que es
la meta de todo sistema
Errores de valoracin
Efecto Halo (tendencia a valorar distintas dimensiones de
manera parecida)
Error por restriccin del intervalo (cuando un evaluador
restringe todas sus valoraciones a una pequea porcin de la
escala de valoracin, valorando a todos los evaluados de
forma parecida)
1 Landy, M.A. Y Farr, J.L. (1980): Performance rating, Psichological Bulletin, 87:72-107
2 Banks, C.G. Y Murphy, K.R. (1985): Toward or narrowing the research-practice gap in performace
appraisal, Personnel Psychology, 38:335-345

Cmo podemos asegurar una


medicin de calidad ?
La metodologa empleada para superar estos errores de
valoracin est formada por experimentos bastante
sofisticados con individuos a los que se somete a
pruebas
b d
de llapiz
i y papel,
l cintas
i t de
d vdeo,
d
y en los
l que se
trata de controlar y aislar todos los fenmenos que
pudieran influir en las evaluaciones

Problema: No se tiene en cuenta el contexto organizativo

2. La motivacin del evaluador


La ER es un proceso complejo que requiere del evaluador
diversas actividades:
- Procesar informacin
- Valorar el rendimiento
- Retroalimentacin
Qu le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la
informacin, una valoracin precisa y una retroalimentacin til?
Tres factores motivadores en un proceso de evaluacin (Harris,
1994*)
1. Recompensas
2 Consecuencias de la evaluacin
2.
3. Imagen
* Harris (1994): Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework, Journal
of Management, 20(4):737-756

Distribucin de las valoraciones en la


evaluacin de 1985 en la empresa
Merck &Co.

Valoracin
5 5-5 4+ 4 4-4 3+ 3 33- 2+ 2 2-2 1+ 1
Nmero de empleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6

* Fuente: Kevin Murphy (1994): Merck & Co. A Case Study. Harvard Business School Publishing

3. El sistema de distribucin forzada

Este
E
t sistema
i t
obliga
bli a los
l supervisores
i
a clasificar
l ifi
ell rendimiento
di i t
de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes (cf.
Microsoft). Se solventa as el problema de la uniformidad, pero
presenta ciertos problemas*:
1. Valoraciones arbitrarias
1
2. Efecto negativos en la cooperacin y el trabajo en equipo
3. Puede p
proporcionar
p
escasa motivacin cerca del final del
momento de la evaluacin
4. Las comparaciones inapropiadas pueden ser desmotivadoras
5 D
5.
Desincentiva
i
ti a aceptar
t d
destinos
ti
ms
dif
difciles
il o arriesgados
i
d
6. No elimina costes emocionales de las malas evaluaciones
* Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources, Wiley.

El sistema de 360 grados

Se trata de un sistema que utiliza mltiples fuentes, compaeros,


subordinados, autoevaluaciones, clientes internos o externos,
para detectar
d t t las
l causas de
d llos problemas
bl
d
de rendimiento
di i t y
obtener as informacin que permita mejorar el mismo
La lgica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene
mltiples dimensiones, alguna de las cuales el supervisor no
puede observar pero s otros grupos
grupos, por lo que es necesario
obtener esa informacin.

Causas de los problemas de


rendimiento
Prcticas organizativas
formacion insuficiente

Preocupaciones con el puesto


requisitos del puesto cambiantes o
poco claros
aburrimiento con la tarea
falta de posibilidades de desarrollo
problemas con los compaeros

destino inadecuado
falta de exigencia
falta de atencin a las necesidades
del individuo
mala comunicacin interna
falta de recursos
falta de directrices claras de trabajo carga de trabajo excesiva
falta de habilidades para desempear
correctamente el puesto
P bl
Problemas
personales
l
F t
Factores
externos
t
problemas conyugales
Sector en declive o con mucha
competencia
problemas financieros
Conflicto entre los estndares ticos
personales
l y llas d
demandas
d d
dell puesto
t
inestabilidad emocional

Conflicto entre los sindicatos y la


direccin

conflicto entre las exigencias


laborales y familiares
escasa tica del trabajo
inmadurez

Fuente: Sherman; Boblander y Snell (1996): Managing Human Resources, South-Western College Publishing

El sistema de 360 grados en Morgan


Stanley
Stanley*
En el momento inicial cada empleado trabaja con su superior
para seleccionar dnde recoger datos (compaeros
(compaeros, clientes
internos, colaboradores, etc. Llegado el momento de la
evaluacin:
1- Cada una de las fuentes proporciona una retroalimentacin
cualitativa sobre los puntos fuertes y dbiles del empleados, as
como una evaluacin cuantitativa en cuatro categoras (destrezas
profesionales, orientacin comercial, destrezas gerenciales y
contribucin a una sola empresa
empresa.
2- El evaluado realiza su autoevaluacin
3- El evaluador sintetiza y da su feedback en una entrevista
Fuente: The firmwide 360 performance evaluation process at Morgan Stanley, Harvard Business School
Publishing, caso 9-498-053

Comparacin de la evaluacin
tradicional y el sistema 360
360
Sistema 360 segn el centro de atencin
Componentes del Evaluacin tradicional Centrado en el
Centrado en el
Centrado en el
sistema
s
ste a de
supervisor
supe
so
empleado
e
p eado
cliente
c
e te
retroalimentacin
Datos
T1. Basada en la
S1. Adems de T1, el
E1. Similar a S1,
C1. Aunque se puedan
informacin disponible al supervisor recoge
pero el empleado
utilizar otras fuentes,
supervisor
informacin de una
tiene mucha
los datos clave
muestra de personas en influencia en las
proceden de los
contacto con el
preguntas que se
clientes
empleado. El supervisor realicen y en la
elige la muestra
eleccin de la
muestra
Evaluacin
T2 El supervisor realiza S2.
T2.
S2 Similar a T2
T2, pero
E2 El empleado
E2.
C2a La evaluacin se
C2a.
la evaluacin. Puede
se incluye ms fuentes evala la informacin basa casi
utilizar informacin
de informacin
con el supervisor
exclusivamente en los
procedente de otros
actuando como
datos y evaluacin de
supervisores o fuentes
"facilitador"
los clientes. C2b. EL
supervisor considera la
evaluacin de los
clientes y entonces
evala
S3. Similar a T3, pero
E3. El empleado fija C3. Definida por el
Accin de mejora
T3. Basada en la
evaluacin La
evaluacin.
algunas acciones
objetivos busca los supervisor
objetivos,
especifica el supervisor pueden involucrar a un recursos de otros
tercer grupo
para alcanzarlos y
mejorar su
rendimiento

Fuente: Jackson, J. Y Greller, M. (2000): Decision elements for using 360 feedback, Human Resource
Planning, pp. 18-28