Ri 000381

Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma
RESUMEN
Las empresas en busca de clase mundial han adoptado estrategias de compaas exitosas
con la finalidad de mejorar sus resultados operacionales y con la firme intencin de
posicionarse competitiva y financieramente en el entorno econmico. La presente tesis
toma las filosofas de la empresa Toyota representadas por medio del TPS (Sistema de
Produccin Toyota) que busca la mejora continua a travs de la ejecucin de
herramientas de la manufactura esbelta que al ser bien empleadas encaminan a la
organizacin hacia el Estado Ideal. La mayor eficiencia en las operaciones y en los
recursos que intervienen en el proceso productivo se puede obtener por medio del
mejoramiento continuo; una herramienta de gran ayuda es la metodologa Seis Sigma de
solucin de problemas. Seis Sigma permite la solucin de problemas utilizando datos
estadsticos siguiendo una secuencia de pasos denominada DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar) que ayudan a la obtencin de una solucin efectiva. Esta
tesis busca evidenciar el impacto financiero de la reduccin de costos a travs del
seguimiento de la metodologa descrita por Seis Sigma. El desempeo del proyecto se
midi principalmente en tres indicadores financieros: EBITDA, Margen Bruto y Costo
de Conversin que al compararlos entre los escenarios de mejora y el actual se reflejan
los resultados obtenidos traducidos en ahorros mensuales. El rea en especfico en la que
se trabaj fue en los costos variables de la planta en la cuenta de herramientas de corte
en el cortador HOB 4440803024. Se busc reducir los costos variables en la cuenta de
Herramientas de Corte por concepto de afilados y recubrimientos de los HOBs. El reto
del proyecto consisti en reflejar los ahorros logrados en el modelo de reporte financiero
que la empresa emite semanalmente. Se concluy en que todo aspecto de mejora debe
ser documentado a detalle y darle un enfoque financiero en el que por muy pequeo que
ste sea se vea reflejado el impacto que llegase a generar en los indicadores de la
organizacin. Se tomar este proyecto como una referencia para que la metodologa
empleada sea aplicada a otras reas de oportunidad dentro de la organizacin.
(Palabras clave: Mejora continua, Seis Sigma, impacto financiero, HOB, Sistema de
Produccin Toyota, ahorros, herramientas de corte).
ii
SUMMARY
Firms seeking world class classification have adopted the strategies of successful
companies in order to improve operational results and with the firm intention of
obtaining competitive and financial positioning in the economic environment. This
thesis uses the philosophies of the Toyota Company represented by the TPS (Toyota
Production System) that seeks continuous improvement through the use of lean
manufacturing tools which when put into practice lead the organization toward the Ideal
State. The greatest efficiency in operations and in the resources involved in the
productive process can be obtained by means of continuous improvement; a very helpful
tool is the Six Sigma methodology for solving problems. Six Sigma allows problems to
be solved using statistical data, following a sequence of steps called DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve and Control) which aid in obtaining an effective solution.
This thesis seeks to make evident the financial impact of cost reduction by following the
methodology described by Six Sigma. The performance of the project was mainly
measure by three financial indicators: EBITDA, Gross Margin and Conversion Cost
which when comparing them with the improvement scenario and the present scenario
are reflected in the results obtained translated in monthly savings. The specific area
worked on was variable costs in the plant in the HOB 4440803024 cutting tools account.
A reduction in variable costs was sought in the cutting tools account in the areas of
sharpening and covering of the HOBs. The objective of the project was to reflect the
saving obtained in the model in the financial report issued weekly by the company. It
was concluded that every aspect of improvement, no matter how small, should be
documented in detail and given a financial focus in the impact created on the
organizations indicators will be reflected. This project will be used as a reference so
that the methodology used can be applied to others areas of opportunity within the
organization.
(Key words: Continuous improvement, Six Sigma, financial impact, HOB, Toyota
Production System, savings, cutting tools)
iii
DEDICATORIAS
A Dios Todopoderoso por permitirme seguir con vida y recuperar mi salud tanto fsica
como mental ya que solo con Su voluntad y bendiciones estoy culminando esta etapa de
gran aprendizaje de mi vida.
A mi familia, a mis paps: Olga Moreno Hernndez y J. Magdaleno Vargas
Villalpando; a mis hermanos: Javier y Miriam Estfany; por ser mi motor, mi principal
motivacin y apoyo para el logro de esta y otras metas. Siempre les estar infinitamente
agradecido por estar a mi lado en los momentos ms difciles y ms felices de mi vida.
iv
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias principalmente a Dios por darme fuerzas y esperanzas de vida, gozando
nuevamente de salud y armona.
Gracias a mi familia por considerarme un orgullo para ellos.
A la empresa DANA de Mxico Corporacin S de RL de CV por permitir desarrollarme
como profesional.
A la Honorable Universidad Autnoma de Quertaro por darme la oportunidad de
ser parte ella.
Al Ing. Ernesto Jaramillo Cruz por darme la oportunidad de documentar este
proyecto de mejora y al Ing. David Rodrguez lvarez por el apoyo otorgado durante la
realizacin de mis estudios de maestra.
A la planta de docentes de la Facultad de Contadura y Administracin, en especial a
la M. en A. Gabriela de la Parra y al Dr. Ignacio Almaraz por sus enseanzas y consejos.
Gracias tambin a mi amigo Enrique Arredondo por ser parte de esta meta.
NDICE
Pgina
Resumen
Summary
ii
Dedicatorias
iii
Agradecimientos
iv
ndice
ndice de Tablas
ix
ndice de Figuras
xi
1. INTRODUCCIN
2. ANTECEDENTES TERICOS DEL PROYECTO DE MEJORA
MEDIANTE SEIS SIGMA

2.1. Sistema de produccin Toyota
2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo
2.1.2. Orgenes del sistema de produccin Toyota
2.1.3. Objetivos del sistema de produccin Toyota
2.2. Manufactura Esbelta
2.2.1. Principios del pensamiento esbelto
10
2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta
11
2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta
11
2.3.4. Evolucin de la Manufactura Esbelta
18
2.4. Kaizen, la mejora continua y las finanzas

2.4.1. Definicin de Kaizen
19
20
2.4.2. Ciclo Deming
22
2.4.3. Cmo influye el Kaizen en la mejora?
24
2.5. Seis sigma
26
2.5.1. Los seis principios de Seis Sigma
29
2.5.2. Clculo de la sigma
30
2.5.3. Mtodo de Resolucin de Problemas
32
2.5.4. Estrategia de implantacin de Seis Sigma
35
2.6. Definicin de Maquilas

2.6.1. Aspectos contables especiales de las maquiladoras en
38
42
Mxico
2.7. Procesos de manufactura por arranque de material
51
2.7.1. Proceso de generado de estras
51
2.7.2. HOBs
54
2.7.3. Tipos de recubrimientos
54
2.7.4. Caractersticas del recubrimiento Balinit Futura Nano
55
2.7.5. Caractersticas del recubrimiento Balinit Alcrona Pro
56
2.8. Definiciones financieras
57
2.8.1. Costo de conversin
58
2.8.2. Costos fijos
58
2.8.3. Costos variables
60
2.8.4. Costos por gente
62
2.8.5. EBITDA
64
2.8.6. Margen bruto
65
vi
2.8.7. Estado de Resultados
66
2.8.8. Anlisis de los Estados de Resultados
67
3. PROBLEMTICA A RESOLVER
3.1. Por qu invertir recursos para la reduccin de costos de los
68
68
HOBs?
3.2. Objetivo general
70
3.3. Variables del proyecto
70
3.4. Herramientas para obtener y evaluar los ahorros
71
3.5. Alcance tipo de investigacin
71
4. ANLISIS FINANCIERO DEL CASO

4.1. Descripcin del proyecto de incremento en el rendimiento de
72
72
HOBs mediante Seis Sigma

4.1.1. Fase Definir
72
4.1.2. Fase Medir
81
4.1.3. Fase Analizar
87
4.1.4. Fase Mejorar
95
4.1.5. Fase Controlar
103
4.1.6. Conclusiones del proyecto Seis Sigma
107
4.2. Caractersticas de la empresa
108
4.3. Aplicacin del modelo
109
4.4. Modelo financiero para evaluar el Costo de Conversin
110
4.5. Modelo financiero para evaluar el Estado de Resultados
112
4.6. Implicaciones financieras de la implementacin de la mejora
117
vii
5. RESULTADOS, APORTACIONES Y RECOMENDACIONES
119
5.1. Generalidades
119
5.2. Impacto en mtricos financieros
119
5.2.1. Impacto financiero de la mejora en el Costo de Conversin
119
5.2.2. Impacto financiero de la mejora en Margen Bruto
120
5.2.4. Impacto financiero de la mejora en el EBITDA
121
5.2.5. Impacto financiero de la mejora en los Costos por Afilado
122
de HOBs
5.3. Resultados del impacto financiero
123
5.4. Aportaciones
124
5.5. Recomendaciones
125
6. CONCLUSIONES
127
REFERENCIAS
129
viii
ix
NDICE DE TABLAS
Tabla
Pgina
2.1
Niveles de desempeo en sigma
28
2.2
Conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO
31
2.3
Tasa de IETU por ao
50
2.4
Propiedades del recubrimiento Futura
55
2.5
Propiedades del recubrimiento Alcrona
56
2.6
Rubros que integran los costos fijos de una empresa
59
maquiladora
2.7
Rubros que integran los costos variables de una empresa
60
maquiladora
2.8
Rubros que integran los costos por gente de una empresa
63
maquiladora
4.1
Herramientas utilizadas en el proyecto Seis Sigma
73
4.2
Principales variables crticas del proyecto de Seis Sigma
79
4.3
Plan de medicin de mejora del proyecto
82
4.4
Tarjeta de control de afilado
83
4.5
Cdigos de causas por desmontaje de HOBs
84
4.6
Parmetros actuales y modificados de generadora BM0017
89
4.7
Prueba de medias
93
4.8
Condiciones de proceso y resultados de primera corrida
96
4.9
Condiciones de proceso y resultados de la segunda corrida
97
4.10
Condiciones de proceso y resultados de la tercera corrida
98
4.11
Rendimiento de HOBs segn Gleason Corporation
99
4.12
Rendimiento de los HOBs con los parmetros actuales, sin
99
mejoras
4.13
Rendimiento de los HOBs con mejoras implementadas
100
4.14
Rendimiento de HOBs, piezas por filo
100
4.15
Tarjetero de control de vida de HOBs
104
4.16
Comparativo de material removido contra piezas producidas
105
4.17
AMEF de Proceso
106
4.18
Modelo Financiero sin mejoras implementadas
111
4.19
Modelo Financiero con mejoras implementadas
113
4.20
Estado de Resultados sin Mejoras implementadas
114
4.21
Estado de Resultados con Mejoras implementadas
116
xi
NDICE DE FIGURAS
Figura
Pgina
2.1
Sistema de produccin basado en el TPS
2.2
Clula de trabajo en U
16
2.3
Pizarra para seguimiento de los indicadores clave de
17
desempeo (KPIs)
2.4
Ciclo Deming
24
2.5
Generadora de estras marca Gleason perfil
51
2.6
Generadora de estras marca Gleason frontal
52
2.7
Espiga de la derecha despus del proceso de generado
52
2.8
Espiga de la derecha despus del proceso de generado
53
2.9
Proceso de generacin de estras
53
2.10
HOBs
54
3.1
Pareto de Costos
69
4.1
Mapeo del Proceso de la Lnea de Tube Shafts
75
4.2
Logstica y manejo de HOBs
76
4.3
Manejo deficiente de HOBs
77
4.4
Desconocimiento de estatus de HOBs
77
4.5
HOBs con dientes rotos y barridos
78
4.6
HOBs acomodados en gavetas
80
4.7
Identificacin de los HOBs de acuerdo al modelo
80
4.8
Tarjetero para afilado de HOBs
84
4.9
Prueba de normalidad a datos recabados
85
xii
4.10
Histograma de capacidad de los estados actual y deseado
86
4.11.
Histograma en conjunto de capacidad de los estados actual y
87
deseado
4.12
Prueba de normalidad
90
4.13
Boxplot para validar diferencia entre parmetros de BM0017
91
4.14
Prueba de normalidad de rendimiento por recubrimiento
92
4.15
Boxplot para validar diferencia de rendimiento entre tipo de
93
recubrimientos
4.16
Boxplot de primera y segunda corrida Alcrona
94
4.17
Grfica comparativa de rendimientos de HOBs
101
4.18
Comparacin de cotos por afilados y recubrimientos
102
4.19
Proceso de resguardo de HOBs en el rea de Preset
103
4.20
Comportamiento del espesor de la muesca por piezas
105
producidas
4.21
Pilares de Dana
108
5.1
Resultados del Costo de Conversin
120
5.2
Resultados del Margen Bruto
121
5.3
Resultados del EBITDA
122
5.4
Comportamiento de Costos por Afilado de HOBs
122
5.5
Comportamiento de los ahorros generados
123
1. INTRODUCCIN
Las estrategias operacionales de las empresas manufactureras estn influenciadas por
aquellas filosofas exitosas que han obtenido mejoras en los sistemas productivos, tal es
el caso de Toyota que con su TPS (Sistema de Produccin Toyota) marca el camino para
empresas del ramo no slo automotriz, alineando los objetivos operacionales a la mejora
continua y as obtener una posicin competitiva de clase mundial a travs del
mejoramiento de los indicadores clave de desempeo y especficamente en aspectos
netamente financieros.
Detrs de los procesos de mejora que impactan en los mtricos de las organizaciones
existe un arduo trabajo sistematizado a travs de diversas metodologas que son
sustentadas por herramientas e ideologas de mejora continua de los procesos. Entre
estas herramientas se tiene la metodologa Seis Sigma que va encaminada a la bsqueda
incesante del estado ideal que aunada a las herramientas de la manufactura esbelta dan
como resultado el mejoramiento de los procesos productivos.
Este proyecto tiene como objetivo mostrar el impacto financiero de una empresa
maquiladora utilizando la metodologa Seis Sigma en el proceso de reduccin de costos
para un rea de oportunidad especfica.
Para lograr el objetivo planteado se hace uso de conceptos los cuales se muestra en el
Captulo 2, en donde se nombran metodologas y conceptos como: el Sistema de
Produccin Toyota (TPS), Orgenes y Objetivos del TPS, Manufactura Esbelta, la
relacin entre el Kaizen (mejora continua) y las Finanzas, la metodologa Seis Sigma as
como los principales pasos a seguir para la solucin de problemas (DMAMC), se hace
referencia tambin a las implicaciones legales y restricciones de las empresas que operan
como maquilas en el pas ya que la empresa en la cual se desarroll el proyecto tiene
estas caractersticas operacionales. La parte tcnica del proyecto se sustenta al describir

el proceso de produccin en el que se aplic la mejora y los elementos primordiales que
lo componen. La parte financiera se sustenta con las definiciones de los indicadores
financieros como Utilidad Antes de Impuestos, Intereses, Amortizaciones y
Depreciaciones o mejor conocido como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization) por sus siglas en ingls; los Costos que componen el
Costo de Conversin y el Margen Bruto son conceptos que fundamentan este proyecto.
En el captulo 3 se dan a conocer la problemtica, los motivos y justificaciones del
desarrollo de la presente tesis; se muestran tambin los objetivos, alcances y las
variables que participan. Adems se proponen herramientas a utilizar para evaluar las
mejoras desde el punto de vista de ahorros.
El captulo 4 desarrolla el proyecto de Seis Sigma de una manera tcnica siguiendo
los pasos para la solucin de problemas (DMAMC), esto con la finalidad de justificar las
mejoras propuestas. Se plantea un modelo financiero que implica a los indicadores
financieros de la organizacin contra las mejoras realizadas y las plasma a travs de
ahorros.
En el captulo 5 se presentan los comparativos grficos del impacto de la mejora
realizada con respecto a los indicadores financieros que reflejan ms concretamente el
logro o fracaso del proyecto. As tambin se hacen propuestas y recomendaciones de
mejoras potenciales y de estandarizacin.
Finalmente se presentan las conclusiones del caso basadas en el impacto financiero
del proyecto y se dictamina la viabilidad de los resultados que son satisfactorios pues las
mejoras implementadas se ven reflejadas en el incremento del performance de los
indicadores financieros de la compaa.
Como recomendaciones para mejorar esta tesis se menciona la implementacin en

varias herramientas de corte como peines, brocas, rimas y otros ms que forman parte
del 80/20 en altos costos.
2. ANTECEDENTES TERICOS DEL PROYECTO DE MEJORA MEDIANTE

SEIS SIGMA
En este captulo se muestran teoras, conceptos, metodologas, ideologas que sirvieron
de base para el desarrollo de esta tesis. Primeramente se hace referencia al sistema de
produccin Toyota o TPS que pone como piedra angular a la Manufactura Esbelta y a
las diversas herramientas que al interactuar entre ellas logran la mejora continua o el
Kaizen, esta metodologa del perfeccionamiento continuo puede ser aplicada a las
finanzas que en conjunto con las polticas hacendarias aplicadas a las maquiladoras
permiten a stas escabullirse sin pagar los correspondientes impuestos por importacin
de materias primas y as enfocar sus esfuerzos en la mejora de los procesos y en la
reduccin de costos.
La competitividad de las maquiladoras de corporativos extranjeros se ve delimitada
por los ahorros en los costos de produccin que influyen directamente en el costo de
conversin que al ser el menor posible permite a la empresa ponerse al frente de los
competidores. Los costos de produccin se ven influenciados por los diversos costos que
comnmente son costos fijos, variables y por mano de obra exceptuando los costos
incurridos por concepto de materias primas.
Los costos que varan con los niveles de produccin tienen una fuerte influencia en
el costo de transformar una materia prima en un producto terminado, estos costos estn
definidos por cuentas y rubros, entre los ms importantes o con mayor peso se
encuentran los costos por herramientas de corte o a la que se conoce como la cuenta de
cutting tools. La cuenta de herramientas de corte es influenciada por una gran diversidad
de operaciones que utilizan este insumo para poder realizarse, operaciones como el
torneado, fresado, rectificado y en la que se enfoc este proyecto, el generado de estras
que mediante los HOBs es que se logra el maquinado deseado. Los HOBs representan
el punto clave de esta tesis que busc encontrar y propiciar su mayor rendimiento con el
objetivo de reducir costos por el concepto de afilado, recubrimientos y reposicin o
compra. Estas reducciones de costos van de la mano con la metodologa Seis Sigma que
busca eliminar variaciones en los procesos y presentar un alto desempeo en las
variables que intervienen en los procesos de manufactura o de servicios para lograr una
mejora continua en el costo de conversin que tambin aumenta la competitividad de la
empresa como maquiladora y se apega al sistema de produccin Toyota que mediante
las herramientas de mejora continua se busca el perfeccionamiento o el cero defectos.
2.1. Sistema de produccin Toyota

El sistema de produccin Toyota es un sistema integral de produccin y gestin surgido
en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise
para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador
de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
Este sistema ha sido definido como una metodologa - filosofa de excelencia y
mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le otorgan un
valor agregado a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin de
productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando
aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas
reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin de los
clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los aos tambin se le ha
llamado: Manufactura de flujo, Produccin Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnologa

del flujo de la demanda (Monden, 1987).
El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las
compaas japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo
empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es
eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el
departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por
recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos
nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms
bajos posibles.
Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se
mencionan brevemente.
2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo

Significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las
cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso
como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la
demanda.
2.1.2. Orgenes del sistema de produccin Toyota

El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la
industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900
por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de
las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en innovaciones y patentes
subsiguientes la familia Toyoda fund una empresa textil en Nagoya que luego se
convirti en Toyota Motor Company. Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos
de Jidoka (traducido como "Automatizacin") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que
junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda
(Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Produccin
Toyota.
2.1.3. Objetivos del sistema de produccin Toyota

La meta del sistema es eliminar los desperdicios. El sistema distingue siete tipos de
posible despilfarro:
Defectos
Exceso de produccin
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El sistema de produccin Toyota busca eliminar todos los elementos innecesarios en

el rea de produccin, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Este sistema de operaciones
es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la
productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el
sistema se conoce tambin como Manufactura Esbelta. En la Figura 2.1 se muestra un
ejemplo de un sistema de produccin basado en el TPS (Ohno, 1995).
Figura 2.1. Sistema de produccin basado en el TPS
Fuente: Taller VSM, Value Stream Mapping, Sistema Operativo Dana (2010).
2.2. Manufactura Esbelta

El trmino Lean fue acuado por un grupo de estudio del Massachussets Institute of
Technology (MIT) para analizar en el nivel mundial los mtodos de manufactura de las
empresas de la industria automotriz. El grupo destac las ventajas del mejor fabricante
en su clase (la empresa automotriz Toyota) y denomin como Lean Manufacturing al
grupo de mtodos que haba utilizado desde la dcada de los aos sesenta y que
posteriormente se afin en la dcada de los setentas con la participacin de Taichi Onho
y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a travs de la empresa para
lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en entregas oportunas y con tendencia a los
cero defectos. El estudio refleja que la Manufactura Esbelta usa menos de cada cosa en
la planta, menos esfuerzo humano, menos inversin en inventarios de materiales y
menos horas de ingeniera para desarrollar un nuevo producto (Garca, 2000).
La metodologa de Manufactura Esbelta se ha empezado a utilizar en algunas

empresas de manufactura establecidas en Mxico como una alternativa para mejorar la
productividad y costos gracias a su simplicidad.
En la Manufactura Esbelta se ha eliminado el compromiso entre productividad,
inversin, calidad y mezcla o variedad de productos.
Despus de comparar y analizar en algunas empresas el sistema tradicional de
manufactura con el de Manufactura Esbelta, se encontr que este ltimo logr
reducciones en:
50% o ms del espacio utilizado para manufactura.
La distancia entre los procesos tuvo una disminucin considerable.
30% en promedio del costo de todos los inventarios.
Tiempo de entregas desde el pedido hasta la entrega del producto terminado en
promedio fue del 50%.
50% en promedio del tiempo ciclo de manufactura.
100% del tiempo de preparacin de cambio de modelo.
Costos del producto en promedio 30%.
Costo de herramentales para un nuevo producto en promedio 30%.
Defectos 50% en promedio (Garca, 2000).
Por lo anterior, las empresas de diversos pases estn ahora implantando como
estrategia competitiva los mtodos de la Manufactura Esbelta en sus planes de
manufactura, incluyendo las plantas en Mxico, subsidiarias y maquiladoras.
10
2.2.1. Principios del pensamiento esbelto

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo.
Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia
siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se
le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que
11
le frenan la participacin activa de un trabajador, estn desperdiciando dinero (Imai,

1989).
2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora
Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
La Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y
en la cantidad requerida. Especficamente, Lean Manufacturing:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente.
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.
Crea sistemas de produccin ms robustos.
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta

Son varias las herramientas que se utilizan en la Manufactura Esbelta y que estn
enfocadas a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en la manufactura a
travs de equipos de trabajo. Algunas de las herramientas utilizadas son nombradas a
continuacin:
12
VSM, el anlisis del valor agregado

Un value stream mapping o VSM es un conjunto de actividades que se hacen de
principio a fin para realizar un producto, incluye todas las actividades que agregan valor
y las que no lo hacen. Para el cliente las actividades que agregan valor al producto son
aquellas por las que est dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las
operaciones que lo transforman en su forma fsica o integran el servicio. El VSM
permite identificar las actividades que agregan valor mediante un listado muy detallado
de las actividades para cada proceso de manufactura o administrativo y desarrolla un
diagrama de flujo de valor, indicando duracin de las actividades y distancias recorridas,
donde se identifican las actividades que agregan valor y las que no agregan valor,
despus de un anlisis los equipos proponen e implantan soluciones.
Las 5s
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,
organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo.
Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de
las personas en los centros de trabajo.
13
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas para

permitir eliminar despilfarros y por otro lado mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y a sus empleados. Algunos de los beneficios
que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que propician una mayor motivacin de los
empleados.
Mejor calidad en los productos y/o servicios.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.
Enfoque de calidad total
Juran y Blanton (2001) consideran que es muy importante que dentro de los diversos
niveles de la organizacin haya una cultura de calidad total con un enfoque de creacin
de valor para el cliente al otorgndole productos que satisfagan sus expectativas y
siempre trabajando en la reduccin de costos. Con este enfoque todo el personal debe
tener la capacidad y el criterio de parar los procesos si se detectan defectos, investigar,
determinar y atacar la causa raz, no basta solo con reportar una problemtica sino se
considera ms proactivo el proponer una solucin.
Control de calidad cero

Para reducir el nmero de defectos a niveles de partes por milln (ppm), se cree que no
es posible lograrlo con inspecciones visuales al final del proceso, pues los inspectores
14
pueden dejar pasar los defectos por diferentes razones como: distraccin, cansancio,
monotona, ceguera de taller, olvido. Los niveles de ppm se pueden reducir mediante la
implantacin de mtodos de control de calidad cero que incluye el control estadstico del
proceso, inspeccin en la fuente (cada operador inspecciona su propia operacin y la de
su antecesor proporcionndole retroalimentacin en caso de observar defectos),
complementada por una los dispositivos a prueba de error o mejor conocidos como Poka
Yokes.
El control de calidad en toda la compaa promueve mejoras en todas las reas, por
medio de la accin de un departamento y reforzado por otros de la misma compaa.
Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y
cooperacin se de en todos los niveles de la compaa (Liker, 2004).
Celdas de manufactura
Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de
produccin. Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las
operaciones Justo a Tiempo, para lo cual es necesario cambiar la disposicin final de
mquinas similares agrupadas en departamentos de proceso a celdas de manufactura en
forma de U, integrando las mquinas, personal con mltiples habilidades, herramentales,
refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia
de productos por celda a travs de la tecnologa de grupo.
La celda en U permite que cada operador pueda comunicarse con los dems en caso
de problemas o que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos, ya no se
responsabiliza a cada operador por una nica operacin, sino ms bien se responsabiliza
a todo el grupo de operadores por la celda para lo cual deben tener la habilidad de
15
realizar una diversidad de operaciones. Tanto las herramentales como las refacciones
deben tenerse a la mano para hacer cambios rpidos de modelo sin necesidad de
buscarlas en toda la planta.
De acuerdo a los requerimientos de los clientes se debe balancear el trabajo de las
celdas de manufactura para que tengan una carga constante o produccin lineal (a travs
del tiempo takt, periodo con que cuenta cada operacin de la celda U para realizar su
actividad), de todas formas estn diseadas para responder en forma flexible a la
demanda.
La distribucin de mquinas y trabajadores multifuncionales, permiten tener una
fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran
versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y
revisan los estndares y rutinas de operacin, y las mquinas podrn ser colocadas en
distribuciones en forma de U donde la responsabilidad de cada trabajador ser
aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto (Hodson y
Maynard, 2001).
La Figura 2.2 muestra una configuracin de celda en U de una lnea de produccin
en la que el flujo de la pieza producida est bajo control al ser el primer operador el
dueo de la primer y ltima operacin.
16
Figura 2.2. Clula de trabajo en U
Fuente: Ing. Fernando Morales, Dana de Mxico Corporacin (2010).
KPIs (Key Performance Indicators, indicadores clave de desempeo)

Los indicadores de desempeo de la planta ahora se complementan con indicadores de
tiempo e indicadores del desempeo de la empresa en relacin con su conversin a Lean.
Entre KPIs ms utilizados en la industria manufacturera se hace referencia a: tiempo
ciclo entre un periodo, satisfaccin del cliente, nivel de desecho, reclamos por no calidad
(voz del cliente), produccin horaria, cumplimiento de produccin contra lo planeado,
auditorias por capas y proceso de escalonamiento, seguridad, embarques, eficiencia
global del equipo OEE, productividad y das de inventario. En la Figura 2.3 se muestra
la manera en que la administracin visual de los indicadores clave de desempeo se
llevan a cabo dentro de una empresa manufacturera maquila subsidiaria de una
corporacin extranjera.
17
Figura 2.3. Pizarra para seguimiento de los indicadores clave de desempeo (KPIs)
Fuente: Dana de Mxico Corporacin, planta Cardanes (2010).
La estandarizacin de operaciones
Trata de minimizar el nmero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea.
Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El
trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario en constante
en proceso.
El mejoramiento
El mejoramiento de las actividades las cuales estn enfocadas a la reduccin de costos,
mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados.
Este mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.
18
2.3.4. Evolucin de la Manufactura Esbelta

El pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolucin lgica de Lean Manufacturing;
es decir, es la aplicacin de los principios del Sistema de Produccin Toyota a una
empresa vista de manera integral, trtese de una compaa manufacturera, comercial o
de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa administrada bajo la filosofa de
Empresa Esbelta puede lograr beneficios tales como:
Reducir la cadena de desperdicios dramticamente.
Reducir costos de produccin.
Reducir inventario y el espacio en el piso de produccin, almacenaje y puntos de

venta.
Crea sistemas de produccin ms robustos.
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
Mejora la distribucin de plantas para aumentar la flexibilidad.
Reduce el tiempo de entrega (lead time.)
Mejora la calidad.
Optimiza la mano de obra.
Garantiza mayor eficiencia de equipo.
Minimiza tiempos de espera (los retrasos).
Frente a este panorama, la implantacin de los conceptos del pensamiento Lean

Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para los grandes
fabricantes transnacionales.
Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestin de una empresa donde
el desperdicio es constante en cada una de las actividades cotidianas.
19
El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales,
empresas, organismos, instituciones y naciones de implementar hacia su interior una
filosofa-cultura enfocada a mejorar su posicin competitiva, lograr alta eficiencia,
disminucin de desperdicios y mejora continua (Mora, 2008).
Sin lugar a dudas, una aproximacin al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el
camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se d un mejor aprovechamiento
y administracin de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al
igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de produccin existentes
hoy en da como pueden ser 5S, Teora de Restricciones, Kanban, Just in Time,
Certificacin ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Produccin
Nivelada (Heijunka), Verificacin de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir
errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de
pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global como es el caso de
Lean Enterprise (www.intraremington.remington.edu, 2010).
2.4. Kaizen, la mejora continua y las finanzas

El administrador financiero tiene por objetivo procurar las metas de los propietarios de
la empresa apegado siempre a las polticas, visin y misin de sta; esto se enfoca en
incrementar los beneficios en la mayor medida posible. Estratgicamente implica lograr
rendimientos continuos tanto en el mediano y largo plazo.
Hacer factible el logro de rendimientos continuos implica en primer lugar adoptar
una actitud sistmica, lo que significa por un lado ver de qu forma las decisiones en
otras reas de la empresa inciden en los resultados financieros, y por otro planificar y
presupuestar para la obtencin de un funcionamiento armonioso de la organizacin.
20
En segundo lugar debe adoptarse una metodologa de mejora continua, para lo cual
es necesario poseer sistemas de control e informacin que permitan monitorear
permanentemente los indicadores clave de desempeo de la empresa.
La mejora continua es la forma de lograr resultados positivos tanto en el mediano
como en el largo plazo, a travs de la sistemtica mejora en los procesos, productos y
servicios de la empresa. As en lugar de buscar la obtencin de resultados inmediatos, lo
que debe perseguirse es la mejora continua de los procesos, lo cual asegurar la
rentabilidad de las actividades.
El aumento de los ingresos, la reduccin de los costes, el incremento de la rotacin
de la inversin es lo que permite generar un mejor flujo de fondos, que actualizados
incrementan el valor de la empresa para sus accionistas.
Estas reducciones y aumentos deben ser acompaados de un ptimo nivel de
liquidez y solvencia que permita a la empresa hacer frente sin inconvenientes a sus
obligaciones con los acreedores, adems de disponer del efectivo necesario para contra
restar la adquisicin de los diversos suministros y servicios que son primordiales para la
correcta operacin productiva y comercial.
Lograr esto se ve facilitado por la puesta en prctica del sistema Kaizen de mejora
continua.
2.4.1. Definicin de Kaizen

El Kaizen es una filosofa y sistema japons, que tiene por objetivo el mejoramiento
continuo de la calidad, los costes, la productividad, los tiempos de respuesta, y los
niveles de satisfaccin entre otros.
21
Para lo cual persigue la mejora sistemtica de todos y cada uno de los elementos o
componentes de la organizacin, se trate de sus recursos humanos, productos, procesos,
reas o sectores, y servicios. As mejorando los componentes del sistema, y como
consecuencia del sistema en s, se hace factible la mejora de los diversos indicadores que
hacen a la capacidad competitiva de la empresa.
En un primer paso el Kaizen requiere de datos estadsticos de la empresa, porque
slo con ellos es posible la medicin y el control, y a partir de ello fijar objetivos y
aspirar a la mejora continua. No es posible mejorar lo que no se mide y controla.
Entre lo que exige medicin para el Kaizen se encuentra los diversos niveles de
desperdicios y generacin de valor agregado por actividad. Por desperdicio (muda) se
consideran todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado para los clientes
finales o la empresa.
Son estos desperdicios los que complican las finanzas de la empresa, al generar
sobre-costos, requerir inventarios superiores a los necesarios, perder clientes por
defectos de calidad o malos servicios entre otros.
Slo basta tener en consideracin que segn estudios realizados las compaas
tradicionales hacen uso de dos veces ms personal del necesario, cuatro veces ms
espacio fsico y hasta diez veces ms tiempo para completar el ciclo productivo, del que
hacen uso las empresas competitivas que siguen la filosofa Kaizen.
El Kaizen comienza con la calidad, porque en sta descansa la factibilidad de lograr
mayores niveles de productividad, menores costes, tiempos de respuestas ms cortos y
mayores niveles de satisfaccin.
22
As a travs de todos y cada uno de ellos, es posible reducir costes al tiempo que se
generan mayores ingresos, lo cual no implica otra cosa que reducir los costos por unidad
monetaria correspondientes a las ventas.
Para desarrollar Kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como
ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar
cualquier problema (Villaseor, 2007).
2.4.2. Ciclo Deming

Deming (1989) introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para asegurar
el mejoramiento continuo, destac la importancia de la constante interaccin entre
investigacin, diseo, produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la
compaa. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse
constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio mximo. Despus, este
concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendi a todas las fases de la
administracin. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de
Deming y la llaman ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo
PHRA (PDCA) son una serie de actividades para el mejoramiento.
El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se
encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes.
Para el Kaizen stos solo existen para ser superados por estndares mejores.
Etapa P (Plan, planear)

En la primera etapa, es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son
las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una
23
serie de indicadores. Por ejemplo, formar un equipo interdisciplinario para reducir en un

cinco por ciento las paradas de la mquina generadora de estras.
Etapa D (Do, hacer)

En esta etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas
propuestas de mejora (usando una matriz riesgo-impacto, por ejemplo). Finalmente, se
ejecuta la accin elegida. Siguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos,
mtodos y planes de mantenimiento actuales de las mquinas generadoras de estras.
Etapa C (Check, verificar)

En la etapa de verificacin, se examinan crticamente los efectos de las mejoras
realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los
indicadores: cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual?
Hemos cumplido con nuestro objetivo?
Etapa A (Act, actuar).

En esta etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo
planeado. Si las mejoras implementadas dieron resultados, sern incorporadas
definitivamente al proceso y el ciclo comenzar nuevamente en la etapa P. Si los
resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia.
En definitiva, esta clebre filosofa de gestin nacida en Japn ha sido adoptada a lo
largo y ancho del mundo. Kaizen es aplicado, entre muchas otras, por 3M, Motorola y
Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming,
atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los
24
estndares, con el objetivo de lograr posiciones ms competitivas en los mercados

(Deming, 1989).
Figura 2.4. Ciclo Deming
Fuente: http://calidad-gestion.com.ar (2010).

El ciclo Deming est enfocado en la mejora continua, permitiendo sacar el mximo
provecho a los recursos a travs de su mxima optimizacin (ver Figura 2.4).
2.4.3. Cmo influye el Kaizen en la mejora?

En primer lugar se mencionan los factores que en mayor medida disminuyen la
rentabilidad y liquidez de las empresas.
Excesivos niveles de inventarios de insumos, productos en proceso y productos
terminados. Estos generan menor liquidez, altos costos financieros, de
mantenimiento, seguros, obsolescencia, y espacio fsico.
Ciclos totales, desde el pago de los insumos al cobro de los productos o servicios
vendidos.
25
Exceso de activos, que generan una menor rotacin y un mayor costo de

oportunidad.
Elevados costos de produccin, administracin y comercializacin. El total de los
costos tienden a absorber la mayor parte de los ingresos por ventas.
La eliminacin sistemtica de los diversos tipos de desperdicios permite la obtencin
de costos competitivos de manera consistente.
La suma de menores costos y una mayor calidad permiten ofrecer a los
consumidores y usuarios productos y servicios de un mayor valor, generando de tal
forma mayor nmero de clientes y una ms alta repeticin de ventas a los mismos.
As que se incrementan los ingresos, los costos se ven reducidos, disminuyendo la
posesin de activos e incrementando los niveles de rotacin de los mismos.
El efecto es claro: un mayor flujo de fondos, generador el mismo de un valor
presente de la empresa ms alto para sus propietarios e inversionistas.
En la medida que el flujo se acrecienta y la liquidez aumenta, los riesgos financieros
decrecen, con lo cual el costo por financiacin se reduce en gran medida.
Las finanzas tienen objetivos a cumplir, y el Kaizen resulta la herramienta e
instrumento apropiado para lograrlos.
Eliminar los despilfarros cualquiera que sea la actividad industrial o servicio,
permite reducir en gran forma los costos conservando y mejorando los niveles de
calidad.
Mayor calidad y menores costos constituyen dos fuertes elementos a la hora de
establecer una ventaja competitiva.
26
Estos menores costes permiten competir mediante el factor precio, pero hay tambin
un nivel de calidad que hace factible utilizar sta y la diferenciacin como medios
destinados a hacer de los productos y servicios generadores de un alto valor agregado
para los consumidores y usuarios.
La aplicacin del Control Estadstico a las variaciones en los indicadores financieros
permite saber de la capacidad de la empresa para generar rentabilidad dentro de
determinados parmetros de liquidez y solvencia.
El Kaizen no determina el triunfo, pero fija las bases para que una empresa pueda
competir en los actuales y futuros mercados ya tan globalizados.
Es a travs de la suma de la creatividad aplicada y en accin, como se generan de
manera constante y sistemtica mejoras en los resultados econmico-financieros de la
organizacin. Una organizacin que no mejora est condenada a sufrir la continua
degradacin de sus ganancias.
2.5. Seis Sigma

Para Polesky (2006) Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un
departamento. Primero pone al cliente y mediante datos busca impulsar mejores
resultados. Los esfuerzos de esta metodologa se dirigen a tres reas principales:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros en los costos,
oportunidades para retener a los clientes, capturar mercados potenciales y construir una
27
reputacin de empresa de excelencia con altos estndares de calidad en los productos y/o
servicios.
Seis Sigma se puede definir como:
Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
Un objetivo para lograr la casi perfeccin mediante la mejora del desempeo.
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo a largo plazo y continuo en el

negocio y un desempeo sobresaliente.
La letra griega minscula sigma () se usa como smbolo de la desviacin estndar,

que describe estadsticamente cunta variacin existe en un conjunto de datos.
La medida en sigma se desarroll con los siguientes objetivos:
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
medidas slo se concentran en los costos, horas laborales y volmenes de ventas,
siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades
de los clientes.
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es
entender qu esperan los clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los
requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la
Calidad).
Se usa la medida en sigma, en la Tabla 2.1 se puede evaluar qu tan bien o mal
operan los procesos y asignar a todos una manera comn de expresar esta medida.
28
Tabla 2. 1
Niveles de desempeo en sigma
Nivel en sigma Defectos por milln de partes (ppms)
6
3.40
5
233,00
6.210,00
66.807,00
308.537,00
690.000,00
Fuente: Propia con datos de Manual SPC 3ra Ed., AIAG (2008).
El mximo nivel de Sigma que existe es 6 que representa 3.4 piezas defectuosas en
1000000 producidas. La Tabla 2.1 indica la cantidad de ppms y su equivalencia en
Sigmas.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a lograr y entregar
productos y servicios libres de defectos. Esta metodologa reconoce que hay lugar para
los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento
correcto del 99,9997% implica un objetivo en donde los defectos en muchos procesos y
productos son prcticamente inexistentes.
Un alto nivel de fallos y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y
potenciales.
Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso
y energa de la base.
29
2.5.1. Los seis principios de Seis Sigma

Se nombran a continuacin los seis principios de la metodologa Seis Sigma.
Principio 1, enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por
el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
Principio 2, direccin basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a medir,
pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y
permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus
sntomas.
Principio 3, los procesos estn donde est la accin

Seis Sigma se concentra en los procesos, si se obtiene dominio sobre stos entonces se
lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4, direccin proactiva: Ello significa adoptar hbitos como definir metas
ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la
prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que
se hacen.
Principio 5, colaboracin sin barreras

Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo
entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un
mejor flujo en las labores.
30
Principio 6, bsqueda de la perfeccin

Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da
ms perfecta.
2.5.2. Clculo de la sigma

Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos se considera relativamente
fcil. Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores crticos de
calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artculos producidos
obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). S dividimos los
fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o
servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego se multiplica por un milln y se
obtienen los defectos por milln de oportunidades (DPMO) (ver Tabla 2.2).
Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes
internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos.
Tabla 2.2
Conversin: nivel en sigma a partir de los DPMO
Rendimiento (%)
6,68
8,455
10,56
13,03
15,87
19,08
22,66
26,595
30,85
35,435
40,13
45,025
50
54,975
59,87
64,565
69,15
73,405
77,34
80,92
84,13
86,97
89,44
91,545
93,32
94,79
95,99
96,96
97,73
98,32
98,78
99,12
99,38
99,565
99,7
99,795
99,87
99,91
99,94
99,96
99,977
99,982
99,987
99,992
99,997
99,99767
99,99833
99,999
99,99966
Nivel en Sigma
0,00
0,13
0,25
0,38
0,50
0,63
0,75
0,88
1,00
1,13
1,25
1,38
1,50
1,63
1,75
1,88
2,00
2,13
2,25
2,38
2,50
2,63
2,75
2,88
3,00
3,13
3,25
3,38
3,50
3,63
3,75
3,88
4,00
4,13
4,25
4,38
4,50
4,63
4,75
4,88
5,00
5,13
5,25
5,38
5,50
5,63
5,75
5,88
6,00
DPMO
933200
915450
894400
869700
841300
809200
773400
734050
691500
645650
598700
549750
500000
450250
401300
354350
308500
265950
226600
190800
158700
130300
105600
84550
66800
52100
40100
30400
22700
16800
12200
8800
6200
4350
3000
2050
1300
900
600
400
230
180
130
80
30
23,35
16,7
10,05
3,4
Fuente: Propia con datos del Manual SPC 3ra Ed., AIAG (2008).
31
32
2.5.3. Mtodo de Resolucin de Problemas

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC
(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados a los efectos
de dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos
que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en valores
monetarios.
Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son
fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.
Verificar la causa raz. Es menester llegar hasta la razn fundamental o raz,
evitando quedarse slo en los sntomas.
Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones
creativas.
Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte
esencial de la disciplina Seis Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su
impacto real.
Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.
Definir el problema
Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar, Por qu se trabaja en ese
problema en particular?, Quin es el cliente? Cules son los requerimientos del
33
cliente? Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad? Cules son los beneficios de
realizar una mejora?
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener
un 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para
falsos problemas.
Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una
informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
Permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.
El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora, a
no ser que se la mida.
Analizar
El anlisis permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las distintas
herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas
clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis deben emplearse
para determinar dnde se est, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad
a los factores que mayor importancia tienen en la generacin de fallos o errores, pero no
debe significar dejar de atender las dems causas. Al respecto Crosby seala que a los
numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto
o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a
34
solucionarlos. En cambio para un autntico enfoque de cero defectos, todos los

elementos son importantes.
Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todos los
participantes del proceso, como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se
encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la
Programacin Neuro-Lingstica (PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de
diseo es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras
unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas ms
efectivas de llevar a cabo un proceso.
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse
claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del proyecto. Los
indicadores son necesarios pues no se pueden basar las decisiones en la simple intuicin.
Los indicadores muestran los puntos problemticos del negocio y ayudan a caracterizar,
comprender y confirmar los procesos. Mediante el control de resultados se lograr saber
si se est cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes.
Es adems primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos.
Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los
Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un
monitoreo constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes
funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.
35
Entre los indicadores a monitorear se pueden tener:
Indicadores relacionados con el coste, el mismo incluye costes correspondientes

a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de
comercializacin, de desarrollo de productos.
Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales,

de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de
implementacin de mejoras.
Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado,

cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los
clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de
sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios
subsecuentes).
Entonces la metodologa Seis Sigma en primer lugar define el problema, valorndose

o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar
se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner en prctica las
respectivas mejoras. Procedindose en ltima instancia a controlar los resultados
obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados.
2.5.4. Estrategia de implantacin de Seis Sigma

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las
cuales esta constituidas por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse paralelamente).
Estrategia de implantacin: Decisin del Cambio, Despliegue de Objetivos, Desarrollo
del Proyecto, Evaluacin de Beneficios.
36
Decisin del cambio

Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca
de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de
los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial
como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse claramente lo que acontece
con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y
futuros competidores. Debe dejarse en claro donde estar la empresa dentro de cinco o
diez aos de no efectuar cambios y donde estarn las empresas que si realicen tales
cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de
reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performances, el paso
siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems
las diferencias de este en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua se
hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un
buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y
compararlos (benchmarking) con los competidores globales.
La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal
superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo
admisible y propios de la produccin.
Se planifica estratgicamente definiendo claramente cules son los valores, misin y
visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factible
los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una visin
compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo
37
que permita lograr ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En funcin
de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y
funcionamiento.
Se seleccionan los Lderes y Cinturones, en funcin de sus conocimientos,
capacidades y puestos que actualmente ocupan.
Se procede a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y
liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin incluir diferentes
aspectos dependiendo ello de las funciones y niveles que cubra dicho personal. Se
incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los
mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y
motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos,
herramientas de gestin, AMEF, estadstica y probabilidades, muestreo, satisfaccin del
consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de informacin,
utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros.
Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al
nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral los
objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de
Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa, pero
fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores.
38
Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba las tcnicas y
conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de los
logros en la implementacin del sistema.
Desarrollo del proyecto

Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medirn el logro de dichas especificaciones.
Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes
proyectos.
Evaluacin de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles
de rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin tanto
de los clientes internos como externos (Chowdhury, 2001).
2.6. Definicin de Maquilas

El concepto de maquiladora de acuerdo al Diario Oficial de la Federacin, ha venido
sufriendo diferentes adecuaciones desde sus inicios, sin embargo el concepto publicado
ms reciente es el siguiente:
39
Proceso industrial o de servicio destinado a la elaboracin, transformacin o

reparacin de mercancas de procedencia extranjera, importadas temporalmente, para su
exportacin o a la prestacin de servicios de exportacin.
Una maquiladora es una empresa que importa materiales sin pagar aranceles, siendo
su producto uno que no se va a comercializar en el pas. las maquiladoras son plantas
ensambladoras que las compaas extranjeras, principalmente de los Estados Unidos de
Amrica y Japn, crearon en Mxico con objeto de aprovechar la mano de obra barata
en el pas y la cercana al mercado estadounidense, considerado an el ms importante
del mundo.
Para favorecer la incipiente industrializacin, una gran cantidad de oficios y
directrices gubernamentales determinaron los criterios para autorizar y normar las
operaciones de una maquiladora, los que iban en el sentido de otorgar facilidades
administrativas para la importacin temporal de maquinaria, equipo y componentes,
exentos del pago de derechos de importacin, como un incentivo ms para la creacin de
empresas que se orientaran a satisfacer la gran demanda del mercado estadounidense.
Por ello, la finalidad fue facilitar la importacin de materias primas para incorporarlos a
productos que ms tarde seran exportados y por ende reducir los flujos de migracin de
trabajadores mexicanos hacia el vecino pas del norte.
Lo anterior propiciaba que la operacin internacional de las empresas maquiladoras
adquiriera una nueva dimensin, al aprovechar tambin el mercado interno, las ventajas
en materia laboral, fiscal y de mercado una vez ubicadas en pases en crecimiento.
Los objetivos de desempeo y contribucin al desarrollo nacional siempre han
estado presentes en la industria maquiladora de exportacin. Como ejemplos se pueden
mencionar los siguientes:
40
Promover empleo en zonas con problemas demogrficos.
Obtener ingresos de divisas y fortalecer la balanza de pagos.
Establecer industrias para capacitar personal dedicado slo a actividades

primarias no industriales.
Obtener mercado para productos nacionales e incrementar los ingresos en las

zonas marginadas econmicamente.
Erradicar la idea de la deficiente calidad de mano de obra mexicana.
Inversiones en infraestructura industrial.
Obtener ingresos para el desarrollo nacional en el interior del pas e impulsando

el desarrollo en la franja fronteriza.
Incrementar la recaudacin fiscal en todos los niveles.
Cabe mencionar que se han dado diferentes formas de operar la maquiladora de

exportacin. Una de ellas consiste en hacerlo independientemente, que se presenta
cuando las acciones de la empresa establecida en el pas son propiedad de la empresa
extranjera buscando el beneficio de la casa matriz; otra ms es trabajar bajo contrato, por
lo que en este caso la empresa puede ser nacional o de inversin extranjera, al prestar
servicios de fabricacin o ensamble, importacin/exportacin, administracin, etctera.
Tal ha sido la dinmica de la industria maquiladora que tiene, al menos, los
siguientes elementos positivos dentro de la economa nacional que muchas veces quien
no est inmerso en este sector los pierde de vista:
41
Fuerte crecimiento
Es una actividad que se ha extendido en diferentes zonas de la Repblica, apoyando con
ello la generacin de empleos, con ingresos incluso superiores a los pagados en el resto
de la industria nacional.
Ubicacin estratgica
La cercana de Mxico con los Estados Unidos, que es el mercado consumidor ms
grande, es el elemento que favorece la atraccin de empresas, por ello la industria
maquiladora ha dejado ser una actividad fronteriza lo que permite el desarrollo de otras
regiones.
Balanza comercial
Al menos en los ltimos seis aos, la industria maquiladora de exportacin ha
presentado un fuerte crecimiento en su actividad, ayudando a disminuir el dficit
comercial de la industria no maquiladora. Lo anterior repercute en un beneficio en la
economa mexicana, pues adems genera el principal ingreso de divisas.
Generacin de divisas
La industria maquiladora se ha constituido como el principal generador de divisas,
incluso por arriba del petrleo, turismo y remesas desde el exterior.
Mejora continua
Las empresas maquiladoras trabajan bajo esquemas de reduccin de costos de
produccin, para obtener mayores beneficios.
El desafo tambin se puede entender como el abastecimiento nacional, de calidad
mundial pues as lo demanda la industria maquiladora, mediante el cual se abre una gran
42
oportunidad al inversionista mexicano, pues la industria maquiladora de exportacin

importa componentes y materiales por montos superiores a los cincuenta mil millones de
dlares anuales, que constituyen un mercado natural para la industria mexicana.
2.6.1. Aspectos contables especiales de las maquiladoras en Mxico

En trminos generales, los estados financieros de las maquiladoras (balance general,
estado de resultados, estado de variaciones en el capital contable y estado de flujos de
efectivo) pueden formularse apegados a las Normas de Informacin Financiera
Mexicanas, o Principios de Contabilidad Americanos (US GAAP) y/o con base en
Normas Internacionales. Sin embargo, por la naturaleza de las operaciones que llevan a
cabo las maquiladoras, existen situaciones especiales cuyo manejo contable puede diferir
de lo tradicional.
Estas situaciones especiales normalmente se presentan en los siguientes rubros de
los estados financieros:
Inventarios
Activos fijos
Reconocimiento de ingresos
A continuacin se exponen los aspectos especiales de estos rubros:
Inventarios
A continuacin se nombran y definen los dos tipos de inventarios que aplican para las
maquilas, el de consignacin y los propios.
43
Inventarios en consignacin: Es prctica comn que las maquiladoras no sean las

propietarias de los inventarios, en consecuencia, estos inventarios no son registrados en
los libros.
Los inventarios de las maquiladoras normalmente se reciben en consignacin, para
ser utilizados de acuerdo con las instrucciones de la Casa Matriz. Esto significa que los
inventarios siguen siendo propiedad de la Matriz y por lo tanto estos inventarios se
mantienen registrados contablemente por dicha Matriz.
Bajo este esquema de operacin, la maquiladora no presenta en sus estados
financieros un rubro de inventarios, pues como ya se mencion los inventarios son
propiedad de la Casa Matriz.
Esta forma de operar normalmente se presenta cuando los inventarios que se reciben
en la maquiladora, en su totalidad, sern retornados al extranjero transformados de
acuerdo con las instrucciones de la Casa Matriz.
Inventarios propios: Sin embargo, existen casos en los cuales la maquiladora adquiere
parte de los inventarios. Esto normalmente sucede cuando la Matriz decide que los
productos de la maquiladora sean realizados parcialmente en Mxico.
En este caso, los inventarios adquiridos por la maquiladora se asimilan a los
adquiridos por cualquier empresa industrial y, en consecuencia, se utilizarn en la
produccin, para posteriormente ser destinados a la venta de acuerdo a las instrucciones
recibidas.
Al tener la maquiladora inventarios propios, el valor de los mismos se tendr que
reflejar en sus estados financieros, es decir, en el balance general y en el estado de
resultados por el consumo de los mismos.
44
El valor de los inventarios se determinar con base en el sistema de costos elegido,

histrico o predeterminado, y utilizando cualquiera de los mtodos de valuacin ms
comunes y que son el costo promedio, ltimas entradas primeras salidas (UEPS) y el de
primeras entradas primeras salidas (PEPS).
Control fsico de inventarios

En el caso de que la maquiladora no tenga la propiedad de los inventarios, el control
fsico de los mismos es muy importante, con el objeto de ayudar a su Casa Matriz en la
salvaguarda y valuacin de los mismos.
Si la maquiladora es propietaria de la parte de los inventarios, el control fsico de los
inventarios le sera muy til para determinar que el valor en libros est soportado por
dicho inventario y su correlativa valuacin
Maquinaria y equipo
La maquinaria y equipo que utilizan las maquiladoras presenta cualquiera de las
siguientes modalidades:
Maquinaria y equipo en comodato: Bajo esta modalidad, la Casa Matriz y la

maquiladora celebran un contrato de Comodato, en el cual se precisa que la Casa Matriz
sigue siendo propietaria de la maquinaria y equipo, y que la maquiladora puede usarlo
sin costo alguno por el periodo establecido en el contrato
Lgicamente, si la maquinaria y equipo sigue siendo propiedad de la Casa Matriz,
esta ltima es quien deber seguir manteniendo el registro contable de la misma. Por tal
motivo, dichos activos no se registran en la contabilidad de la empresa maquiladora
45
Maquinaria y equipo propio: Si la maquinaria y equipo es adquirida por la empresa

maquiladora definitivamente este rengln se sujetar a las reglas de valuacin,
presentacin y revelacin establecidas por la normatividad que resulte aplicable (NIF,
US GAAP y/o NIFFS).
Reconocimiento de ingresos: Las normas de informacin no incluyen normatividad

relacionada con el reconocimiento de ingresos de maquiladoras. Por tal motivo, y de
acuerdo con dichas normas en ausencia de normatividad, se pueden aplicar en forma
supletoria las Normas Internacionales de Contabilidad y concretamente la NIC 18.
En la NIC de referencia, se mencionan diversos mtodos para el reconocimiento de
ingresos cuyo objetivo es repercutir los costos de manufactura o ensamble de la
maquiladora a la Casa Matriz.
Sin embargo, en la prctica, el mtodo que ms aplican las maquiladoras para el
reconocimiento de ingresos consiste en facturar los costos y gastos incurridos, y agregar
un porcentaje de utilidad convenido con la Controladora y/o el que resulte de la
aplicacin de las disposiciones fiscales relacionadas con precios de transferencia y/o
Safe Harbor, lo cual se explica ms adelante.
Informacin con base en US GAAP y/o NIFF

Normalmente los usuarios principales de la informacin financiera de las maquiladoras
es la Casa Matriz, en consecuencia, la informacin de referencia puede ser solicitada
conforme a la unidad monetaria y normas de informacin aplicables al domicilio de la
Casa Matriz. Esta informacin puede discrepar de la obtenida conforme a las Normas de
Informacin Financiera Mexicanas, pues en algunos casos el tratamiento contable de las
NIF, US GAAP y NIFF, puede ser diferente.
46
Lo que s es importante resaltar es que de acuerdo con las Leyes Mexicanas, la

maquiladora establecida en Mxico, definitivamente debe manejar su contabilidad en
pesos. Lgicamente, si la Casa Matriz requiere informacin con base en las Normas de
Informacin y unidad monetaria de su pas de origen, la maquiladora podr,
paralelamente o al final del periodo, obtener dicha informacin.
Aspectos fiscales de las maquiladoras en Mxico

A continuacin se muestran algunos de los aspectos fiscales que aplican en Mxico para
las maquiladoras.
Impuesto sobre la Renta (ISR): Como se mencion con anterioridad, la Casa Matriz y la
Maquiladora pueden acordar un precio de enajenacin de los productos procesados y/o
ensamblados. Este ingreso, menos los costos y gastos, arrojarn una utilidad o prdida
contable en la maquiladora.
En condiciones normales, la utilidad se determinar con base en los ingresos menos
las deducciones autorizadas.
Sin embargo, en el artculo 216-BIS de la Ley del ISR se seala la forma para
determinar los precios de venta en operaciones de maquila y se dan las siguientes
opciones:
Determinar los precios de venta con base en estudios de precios de transferencia
Que los precios fijados permitan obtener una utilidad fiscal que represente, al
menos, la cantidad mayor que resulte de aplicar lo dispuesto en los incisos a) y b)
siguientes Safe Harbor:
47
El 6.9% sobre el valor total de los activos utilizados en la operacin de maquila

durante el ejercicio fiscal
El 6.5% sobre el monto total de los costos y gastos de operacin en cuestin,

determinados conforme a los principios de contabilidad generalmente aceptados
A travs de un decreto expedido el 30 de Octubre de 2003, se otorga un beneficio a

las maquiladoras consistente en reducir del impuesto sobre la renta que resulte sobre la
utilidad fiscal mayor determinada conforme a los incisos a) y b) antes mencionados, el
impuesto sobre la renta que resultara de calcular dicha utilidad fiscal aplicando el 3% en
ambos casos, es decir, en lugar de aplicar el 6.9% y/o 6.5% sobre la base determinada.
Derivado de la aplicacin de las opciones antes sealadas, normalmente se presentan
ajustes a la utilidad fiscal determinada por la maquiladora en funcin de ingresos y
deducciones autorizadas. La diferencia que nos ocupa se incorpora como un ingreso de
la maquiladora y se factura a la Casa Matriz.
Es importante sealar que si la maquiladora realiza ventas en territorio mexicano,
deber determinar la utilidad con base en el rgimen general de la Ley del ISR, es decir,
ingresos menos deducciones autorizadas.
Impuesto general de importacin: Las maquiladoras normalmente importan los

inventarios que utilizarn en el proceso de produccin o ensamble y la maquinaria y
equipo que requieren para desarrollar dichos procesos, en forma temporal libre de
aranceles (impuesto de importacin).
Las maquiladoras deben retornar al extranjero los artculos importados, antes de que
venza el plazo de permanencia establecido por la Ley Aduanera, el cual normalmente es
de 6 meses y de un ao, segn lo aplique.
48
Si la maquiladora exporta completamente los inventarios importados, mantendr la

exencin del impuesto antes mencionado.
Si la maquiladora vende en territorio nacional una parte de los inventarios
importados temporalmente, deber hacer el cambio de rgimen temporal a rgimen
definitivo y proceder a efectuar el pago de impuesto de importacin correspondiente.
Impuesto al Valor Agregado: La importacin de inventarios que realizan las

maquiladoras bajo el rgimen temporal no son sujetas al pago de este impuesto, de
conformidad con el artculo 25 fraccin I, de la Ley de referencia.
Por otro lado, la enajenacin de bienes exportados es sujeta a este impuesto y se
consideran afectos a la tasa 0%.
El hecho de que la exportacin de bienes est sujeta a la tasa 0%, proporciona a la
maquiladora el derecho al acreditamiento del impuesto al valor agregado que les
trasladen por los bienes y servicios adquiridos en territorio mexicano.
De este acreditamiento se deriva un saldo a favor de impuestos, sobre el cual se
puede solicitar la devolucin del mismo ante las autoridades correspondientes o
compensarlo contra otros impuestos a cargo, por ejemplo, impuesto sobre la renta,
retenciones sobre sueldos y salarios, etc.
Si la maquiladora vende parte de los inventarios procesados o ensamblados en
territorio mexicano, deber trasladar el impuesto correspondiente de estas ventas a sus
clientes.
En la prctica es comn utilizar el concepto Operacin Virtual, cuando la
maquiladora y sus clientes son altamente exportadores, a travs del cual se puede lograr
lo siguiente:
49
Que los proveedores mexicanos de bienes no le trasladen el IVA a la

maquiladora. En estos casos se requiere que el proveedor elabore un documento
de exportacin virtual y la maquiladora elabore un documento de importacin
virtual temporal.
Que la maquiladora no traslade el IVA por las ventas realizadas a sus clientes en
territorio mexicano. En estos casos se requiere que la maquiladora elabore un
documento de exportacin virtual y el cliente elabore un documento de
importacin virtual temporal.
Para estos efectos se requiere comunicacin y aceptacin entre las partes.
Otro procedimiento que se usa en la prctica es que la maquiladora retenga el IVA

trasladado por sus proveedores de bienes, cuando se adquieren productos listados en los
programas de maquila. Lo mismo sucede cuando las maquiladoras venden a clientes
que, a su vez, son exportadores y adquieren productos listados en programas de maquila.
Para estos efectos lo que procede es otorgar o recibir constancia de las
retenciones entre las partes.
En el caso de prestacin de servicios, tales como agua, luz, profesionales, etc., no
opera la exportacin virtual ni el procedimiento de retencin antes mencionado.
Impuesto a la Tasa nica (IETU): Este impuesto entr en vigor a partir del 1 de enero
de 2008 y grava la diferencia entre ingresos y deducciones sobre la base de flujos de
efectivo.
Esta Ley coexistir con la Ley del ISR y se deber pagar el impuesto que resulte
mayor al aplicar ambas Leyes.
50
La tasa que ser aplicable a la utilidad fiscal determinada para efectos del IETU ser
de acuerdo a la Tabla 2.3:
Tabla 2.3
Tasa de IETU por ao
Ao
Tasa
2008
16.50%
2009
17.00%
2010
17.50%
Fuente: Propia de datos de Ley Federal del IETU, DOF (2010).
Maquiladoras hacia el futuro

No slo en Mxico, sino a nivel mundial, las Maquiladoras han emergido como una
respuesta para complementar el proceso productivo, elevando la competitividad a travs
de mayores volmenes de produccin, niveles ms altos de calidad a costos
competitivos.
La importancia de las maquiladoras en la economa de Mxico no debe detenerse
ante los hechos de creacin de empleos y generacin de divisas, hay que recordar que
Mxico tiene la ventaja de contar con varios aspectos nicos en comparacin con otros
pases para el establecimiento en el pas de industria maquiladora y por ende, Mxico
tiene las condiciones para competir fuertemente en mercados internacionales (Jasso,
2008).
51
2.7. Procesos de manufactura por arranque de material

El objetivo fundamental en los Procesos de Manufactura por arranque de viruta es
obtener piezas de configuracin geomtrica requerida y acabado deseado. La operacin
consiste en arrancar de la materia prima el excedente del metal por medio de
herramientas de corte y mquinas especialmente diseadas para estos procesos.
Existen un gran nmero de procesos por arranque de material que son utilizados en
la industria manufacturera, para caso de estudio solamente se har referencia al proceso
de generado de estras.
2.7.1. Proceso de generado de estras

El generado de estras es un proceso de arranque de material en el que la materia prima
gira entre centros de una mquina denominada Generadora de Estras mediante arrastres
y es atacada por una herramienta de corte denominada HOB la cual posee avances tanto
longitudinales como giratorios (ver Figuras 2.5 y 2.6).
Figura 2.5. Generadora de estras marca Gleason perfil
Fuente: Dana de Mxico Corporacin S de RL de CV (2010).

La mquina generadora de estras es fabricada por la compaa Gleason con sede en
los Estados Unidos de Amrica.
52
Figura 2.6. Generadora de estras marca Gleason frontal

El proceso de generado de estras es utilizado para tallar dientes alrededor de un
dimetro previamente torneado. El resultado es una especie de engrane (ver Figura 2.7 y
2.8).
Figura 2.7. Espiga antes y despus del proceso de generado
53
Antes de realizar el Generado de Estras la Tube Shaft es torneada.

Figura 2.8. Espiga antes y despus del proceso de generado

El proceso de Generado de Estras retira material y genera un tipo de engrane.
Figura 2.9. Proceso de generacin de estras

En el proceso de generado se utiliza un aceite de corte especial para facilitar el
arranque de material entre el HOB y la materia prima.
54
2.7.2. HOBs
Los HOBs (Figura 2.10) son herramientas de corte hechas de materiales que cuentan con
una alta dureza superficial, esta dureza es determinada por un recubrimiento especial de
carburo de tungsteno al vanadio llamado Alcrona.
Los recubrimientos de los HOBs tienen una vida til que va en relacin con el
nmero de piezas producidas.
Figura 2.10. HOBs

Los HOBs son herramientas de corte que dependiendo del tipo de recubrimiento es
el rendimiento y apariencia que muestran.
2.7.3. Tipos de recubrimientos

El proveedor de recubrimientos que se encuentra dado de alta dentro de la organizacin
y que es avalado para prestar este tipo de servicios es Oerlikon blazer, los servicios que
ofrece depende de la aplicacin para la cual la herramienta de corte est destinada. Para
los HOBs se tienen contemplados dos tipos de recubrimientos:
Balinit Futura Nano
Balinit Alcrona Pro
55
Las caractersticas que tienen estos recubrimientos son diferentes.
2.7.4. Caractersticas del recubrimiento Balinit Futura Nano

Las propiedades del recubrimiento al que se le llama comercialmente Futura se
presentan en la Tabla 2.4.
Tabla 2.4
Propiedades del recubrimiento Futura
Propiedades del recubrimiento
Material de recubrimiento
Microdureza* (HV 0.05)
Coeficiente de friccin* contra acero
(seco)
Temperatura mxima de servicio (C)
Color del recubrimiento
Fuente: www.balzers.com (2010).
TiAlN
3.300
0,30 - 0,35
900
violeta-gris
En la Tabla 2.4 se muestra las principales caractersticas del recubrimiento Futura

resaltando el tipo de recubrimiento y la dureza que presenta.
La combinacin de dureza y tensin residual del BALINIT FUTURA NANO
aumenta la estabilidad de las aristas de corte de las herramientas de mecanizado. Su
destacada resistencia trmica y qumica permite el corte en seco y mejoras en el
rendimiento de componentes sometidos a altas tensiones. La elevada dureza del
recubrimiento proporciona una excelente proteccin contra el desgaste por abrasin y
erosin (Propiedades del recubrimiento Futura. Obtenido el 09 de diciembre del 2010,
desde www.balzers.com).
56
Aplicaciones recomendadas del Recubrimiento Balinit Futura Nano

Las principales aplicaciones del recubrimiento Futura se muestran a continuacin:
Herramientas de acero rpido y metal duro expuestas a alta tensin trmica

(taladrado, torneado, mecanizado en seco).
Inyeccin de plstico (moldes con superficies texturizadas, procesado de mezcla

con contenido de fibra de vidrio).
Componentes de motores de combustin.
(Propiedades del recubrimiento Futura. Obtenido el 09 de diciembre del 2010, desde

http://www.balzers.com).
2.7.5. Caractersticas del recubrimiento Balinit Alcrona Pro

Las propiedades del recubrimiento al que se le llama comercialmente Alcrona se
presentan en la Tabla 2.5.
Tabla 2.5
Propiedades del recubrimiento Alcrona
Propiedades del recubrimiento
Material de recubrimiento
Microdureza* (HV 0.05)
Coeficiente de friccin* contra acero
(seco)
Temperatura mxima de servicio (C)
Color del recubrimiento
Fuente: www.balzers.com (2010).
AlCrN-based
3.200
0,35
1.100
gris brillante
En la Tabla 2.5 se muestran las principales caractersticas del recubrimiento Alcrona

resaltando el tipo de recubrimiento y la dureza que presenta.
La excelente resistencia al desgaste, la estabilidad ante cambios trmicos y la dureza
en caliente han sido las propiedades que hemos modificado para mejorar el ms que
57
probado recubrimiento BALINIT ALCRONA. La optimizacin de los parmetros de

proceso y el ajuste en la estructura del recubrimiento han mejorado ostensiblemente el
rendimiento del nuevo producto. BALINIT ALCRONA PRO es el nuevo
recubrimiento universal de alto nivel para aplicaciones de corte, conformado y
punzonado, as como inyeccin de aluminio. (Propiedades del recubrimiento Futura.
Obtenido el 09 de diciembre del 2010, desde www.balzers.com).
Aplicaciones recomendadas del Recubrimiento Balinit Alcrona Pro

Las principales aplicaciones del recubrimiento Alcrona se muestran a continuacin:
Fresas de metal duro integral para desbaste y acabado.
Fresas de acero rpido para desbaste y acabado.
Fresas madre de metal duro y acero rpido.
tiles de conformado y punzonado.
Moldes de inyeccin de aluminio.
(Propiedades del recubrimiento Futura. Obtenido el 09 de diciembre del 2010, desde

www.balzers.com).
2.8. Definiciones financieras

Existen diversas herramientas y conceptos financieros que fueron tiles para el
desarrollo de este proyecto, a continuacin se dan a conocer solo las que se consideran
como indispensables.
58
2.8.1. Costo de conversin

Son los costos relacionados con la transformacin de los materiales directos en
productos terminados. Los costos de conversin son la mano de obra directa y los costos
indirectos de fabricacin.
El costo de conversin se considera como los costos de produccin o manufactura
necesarios para convertir materias primas en productos terminados.
Expresado de otra manera, el costo de conversin es el costo de produccin exceptuando
los costos por materias primas.
El costo de conversin est integrado por tres grandes rubros como lo son los costos
fijos, costos variables y costos por personal o por gente; a su vez cada rubro est
dividido en diversas cuentas a las cuales son cargadas los costos monetarios que
sumados dan como resultado el costo de convertir una materia prima en un producto
terminado.
As, el costo de conversin es determinado mediante la frmula 1.
Frmula 1 Costo de conversin = costo por gente + costos variables + costos fijos
2.8.2. Costos fijos

Los costos fijos son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al
iniciar sus operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se
mantienen constantes a los diferentes niveles de produccin. Como ejemplo de estos
costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los intereses, las
primas de seguro, la depreciacin de la maquinaria y el equipo y las contribuciones
sobre la propiedad.
59
El costo fijo total se mantendr constante a los diferentes niveles de produccin

mientras la empresa se desenvuelva dentro de los lmites de su capacidad productiva
inicial. La empresa comienza las operaciones con una capacidad productiva que estar
determinada por la planta, el equipo, la maquinaria inicial y el factor gerencial. Estos son
los elementos esenciales de los costos fijos al comienzo de las operaciones.
Los costos fijos pueden llegar a aumentar si la empresa decide aumentar su
capacidad productiva, cosa que normalmente se logra a largo plazo, por esta razn, el
concepto costo fijo se entiende en trminos de aquellos costos que se mantienen
constantes dentro de un perodo de tiempo relativamente corto.
Para un control sobre los rubros que integran los costos fijos de una empresa
maquiladora se pueden nombrar los que se muestran en la Tabla 2.6., en donde a cada
categora se le asigna un nmero que corresponde a una cuenta.
Tabla 2.6
Rubros que integran los costos fijos de una empresa maquiladora
222201 Seguro de la propiedad
222202 Otros impuestos
222692 Responsabilidad por producto
222636 Renta-DCC-M&E
222640 Renta-DCC-Build
222659 Renta-DCC-Cars
222673 Renta-DCC-Software
222682 Renta-DCC-Hardware
222203 Renta-M&E
222298 Renta-Autos
222660 Renta-Construccin
222672 Renta-Hardware
222674 Renta-Software
Fuente: Dana de Mxico Corporacin S de R L de CV (2010).
La Tabla 2.6 muestra las cuentas que componen los costos fijos de la organizacin,
cada cuenta tiene asignado un nmero con la finalidad de facilitar su rastreabilidad.
60
2.8.3. Costos variables

Los costos variables son aquellos que varan con el volumen de produccin. El costo
variable total se mueve en la misma direccin del nivel de piezas producidas.
La decisin de aumentar el nivel de produccin significa el uso de ms materia
prima y ms obreros, por lo que el costo variable total tiende a aumentar con la
produccin.
De igual manera que para los costos fijos, a los variables se les asigna un nmero y
entre las categoras ms utilizadas en una empresa maquiladora se pueden encontrar los
que se muestran en la Tabla 2.7.
Tabla 2.7
Rubros que integran los costos variables de una empresa maquiladora
222288
222290
222292
222294
222296
222211
222638
222675
222676
222677
222678
222679
222680
222681
222272
222417
222419
222405
Reparaciones y mejoras a la
tierra
Reparaciones y construcciones
Reparaciones de mquinas y
equipos
Reparacin y compra de
accesorios
Reparacin de muebles de
oficina y accesorios
Software
Hardware
Mantenimiento del Software
Mantenimiento del Hardware
Otros costos de Software
Otros costos de Hardware
Comunicacin de datos
Comunicacin EDI
Otras comunicaciones
Reuniones con clientes
Piezas muestra de ingeniera
Catlogos
Educacin no relativa al
222414
222416
222430
222635
222208
222209
222403
222669
222262
222276
222422
222657
222665
222671
222684
222696
trabajo
Clases de Universidad Dana
Educacin relativa al trabajo
Clases y seminarios de
entrenamiento
Plan de la Educacin-Seccin
127 del empleado
Conformidad ambiental.
Remediacin ambiental.
Cargos por Aduanas & Duty
Embarques indirectos
Miscelneos
Cafeteria
Servicios legales
Costos (Ventaja)-Contratos a
plazo.
COS - Cargos intercompaa
Costos por R&D
Costos por materiales R&D
Sin realizacin legal y
honorarios profesionales
Continuacin
Continuacin
222697 Servicios profesionales y
consultora
222238 Proveedores de oficina
Gastos bancarios y honorarios
222240
del servicio financiero.
222265 Franqueo
222234 Deudas de club
222241 Contribuciones
Contribuciones Deudas,
222263
suscripciones y publicaciones.
222271 Personales miscelneos.
222274 Relocalizacin del empleado.
Seguridad/equipo y fuentes de
222637
la salud.
222213 Servicios comprados.
Servicios de seguridad
222214
comprados.
Costo contratante del control
222420
de calidad.
222216 Aceites, grasas y compuestos.
Miscelneos proveedores no
222218
productivos
222219 Proveedores no distribuidos
Cutting Tools o Herramientas
222220
de Corte
222223 Herramientas durables
Herramientas durables de
222225
mantenimiento
222267 Desecho de manufactura
222269
222278
222280
222281
222282
222283
222284
222285
222286
222695
222237
222641
222666
222667
222235
222266
222406
61
Desecho por retornos del

cliente RMAs
Proveedores de autos y
camiones
Tratamiento trmico
Miscelneos materiales
productivos
Proveedores de empaques
Proveedores de embarques
Modernizacin de la planta
Cambio de departamentos y
movimiento de maquinaria.
Equipos pequeos
Gas industrial
Impuesto por ventas
Impuesto GST/HST
Impuesto del Estado
Impuesto por licencia
Travel-Spousal
Costos por viajes de negocios
de los empleados
Comidas y entretenimiento
deducibles.-50%
Comidas y entretenimiento
deducibles.-100%
Carbn, combustible, aceite y
222212
gas
222413 Telfono
222215 Electricidad
222217 Agua
222658
Los costos variables tienen mayor influencia en el Costo de Conversin, en especial

la cuenta 222220 Herramientas de Corte.
62
2.8.4. Costos por gente

La mano de obra de produccin se utiliza para convertir las materias primas en
productos terminados, es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en
forma demostrable, es parte del producto terminado.
Clasificacin de la mano de obra.

La mano de obra se clasifica de acuerdo a:
Funcin principal de la organizacin: Se distinguen tres categoras generales:

produccin, ventas y administracin general. Los costos de la mano de obra de
produccin se asignan a los productos producidos, mientras que la mano de obra no
relacionada con la fabricacin se trata como un gasto del perodo.
Actividad departamental: separando los costos de mano de obra por departamento se

mejor el control sobre estos costos.
Tipo de trabajo: dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de

acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven
generalmente para establecer las diferencias salariales.
Relacin directa o indirecta con los productos elaborados: la mano de obra de

produccin que est comprometida directamente con la fabricacin de los productos, se
conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fbrica que no est directamente
comprometida con la produccin se llama mano de obra indirecta. La mano de obra
directa se carga directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra
indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos indirectos de fabricacin.
63
Los costos por gente se encuentran repartidos en los rubros de la Tabla 2.8.
Tabla 2.8
Rubros que integran los costos por gente de una empresa maquiladora
222439 Scheduling Productivo
222440 Ingeniera de herramienta,
procesando el &
Encaminamiento
222443 Administrativo
222451 Inspeccin
222452 Metalrgico
222455
222456
222457
222458
222459
222460
Limpiadores y barrenderos
Servicios de almacenamiento
Recibo
Almacenes productivos
Trabajo no productivo
Embarques
222462
222463
222466
222467
222468
222469
Problemas de herramientas
Puesta a punto
Trueque interno
Retrabajos y salvamento
Tiempo muerto programado
Tiempo muerto por
preparacin
Tiempo muerto por
mantenimiento
Tiempo muerto por
supervisin
Tiempo muerto por hospital
Variaciones del tiempo de
trabajo
Llamada a tiempo
222470
222471
222472
222473
222474
222479 Actividades de unin

222483 Equipo de engrase y de
mantenimiento
222487 Instruccin del nuevo
empleado.
222489 Manejo de los materiales
222491
222497
222499
222604
222605
222606
222613
222618
productivos
Inventarios fsicos
Ausencia remunerada
Diferencial de tarifa de trabajo
Trabajo del sitio de la
herramienta
Trabajo de mantenimiento.
Trabajo de la herramienta de
corte
Actividades de la planta
Prueba de Mfg y desarrollo
del engranaje
222619 Control de calidad

222639 Empleados arrendados.
222434 Las cargas de la nmina de
pago redistribuyeron.
222438 Salarios a sueldo/de la
gerencia.
222242 Planes de los ahorros
222245 Crditos de beneficios
flexibles no utilizados
222246 Aseguramiento del grupo.
222248 Planes incentivos
222249 De costo de vida
222250 Subsidios de desempleo
suplementales/IPP
222251 Tiempo pagado del almuerzo
222252 Paga de da de fiesta.
222253 Paga de las vacaciones
222254 Pensiones del sueldo
222255 Pensiones cada hora
Continuacin
Continuacin
222256 Cambio permitido
222258 Seguros activos de empleados
del grupo
222259 Tiempo extra
222275 Nuevo costo de la separacin.
222277 Otros costes de nmina de
pago
222301 Pension Exp. - Hourly Defined
Cont. Plan
222302 Pensin Exp. - Cont cada hora
definido
64
222432 Pago de suma global del

jubilado.
222683 Programa del permiso del
vehculo.
222257 Nmina de pago ImpuestoFederal.
222260 Remuneracin de desempleo
222261 Remuneracin del trabajador.
222670 Nmina de pago ImpuestoOtra.
222694 Runzheimer
222303 Pensin Exp - No Dana

patrocin plan de la C.C.
Los costos por gente son costos que desafortunadamente muchas veces son los ms
afectados o sobre los cuales se tiene una influencia directa por parte de la empresa, ya
que al tenerse problemas financieros la prctica comn es la reduccin de estos costos a
travs del despido de personal tanto operativo como administrativo.
2.8.5. EBITDA
EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrnimo que significa en
ingls Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization o Ganancias
Antes de Intereses, Impuestos, Depreciacin y Amortizacin.
El EBITDA se obtiene a partir del Estado de Resultados o Estado de Prdidas y
Ganancias de una empresa. Representa el margen o resultado bruto de explotacin de la
empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones o
depreciaciones y el Impuesto sobre Sociedades. Este indicador se ha consolidado, en los
ltimos aos, como uno de los ms utilizados para medir la rentabilidad operativa de una
65
empresa. Actualmente se utiliza mucho en la prensa econmica el EBITDA como

medida de la rentabilidad y a efectos de valoracin de empresas.
El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del
entorno fiscal (a travs de los impuestos) y de los gastos "ficticios" (amortizaciones). De
esta forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y
comparar de una forma ms adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o
sectores en el mbito puramente operativo. Desde este punto de vista, es un buen
indicador de la rentabilidad del negocio.
El EBITDA se puede utilizar para comparar resultados, ya sea entre empresas
(anlisis horizontal) o entre la misma empresa en distintos perodos (anlisis vertical), ya
sea dividiendo dicho trmino entre la inversin realizada o entre las ventas hechas en un
perodo de tiempo.
Es importante tener en cuenta que el EBITDA no refleja el flujo de caja del negocio
ya que no incluye la variacin del capital de trabajo o de inversiones en activo fijo.
Usualmente se puede encontrar al EBITDA como en la Frmula 2:
Frmula 2 EBITDA = VENTAS COSTOS TOTALES
2.8.6. Margen bruto

El margen neto de utilidad o margen bruto es una razn financiera que mide la facilidad
para convertir las ventas en ganancia neta para operar a la empresa. Es calculada
mediante la Frmula 3:
Frmula 3
66
Esta razn de rentabilidad indica la ganancia de la compaa en relacin con las

ventas, despus de la deduccin de los costos de producir el bien que ya ha sido vendido.
Tambin indica la eficiencia de las operaciones as como la forma en que se asignan
precios a los productos.
2.8.7. Estado de Resultados

El Estado de Resultados, segn las normas de informacin financiera, NIF (2010), es
uno de los estados financieros bsicos para las entidades lucrativas. Su importancia
radica en mostrar la informacin relativa de las operaciones en un perodo contable,
como son: los ingresos, costos, as como su utilidad o prdida neta. Esto permite evaluar
los logros alcanzados durante el periodo.
Renglones del estado de resultados

Los renglones del estado de resultados generalmente contienen a las ventas netas, costo
de venta y a la utilidad o prdida neta, cada uno de estos se describen a continauacin:
Ventas netas: Las ventas o ingresos netos de una empresa se generan por la venta de
productos, servicios proporcionados.
Costo de venta: Este concepto muestra el costo generado por la adquisicin de los
artculos vendidos o el costo de los servicios otorgados relativos a las ventas o ingresos
netos.
Utilidad o prdida neta: Es el importe neto de la utilidad o prdida antes de las

operaciones discontinuadas y del rubro de operaciones discontinuadas.
67
2.8.8. Anlisis de los Estados de Resultados

Los estados financieros bsicos otorgan gran parte de la informacin que las
organizaciones necesitan para tomar decisiones econmicas y operativas. En este punto
en particular los anlisis son un instrumento financiero que ayudan a comparar un estado
actual con un pronstico o con una proyeccin de resultados (Besley y Brigham, 2007).
68
3. PROBLEMTICA A RESOLVER
Este captulo tiene como objetivo dar a conocer las bases de la problemtica que se fue
atacada mediante las herramientas de mejora continua como lo es la metodologa seis
sigma que en conjunto con las variables financieras buscan conocer el impacto
financiero por la optimizacin del desempeo de los costos de las cuentas que
representan mayor influencia para el costos de conversin de una empresa maquiladora
de un corporativo extranjero, todo esto con el objetivo de mejorar la competitividad de la
empresa y llegar al estado ideal siguiendo los principios del sistema de produccin
Toyota.
El objeto de estudio ser la reduccin de costos de la cuenta de herramientas de
corte (cutting tools) en especfico para los HOBs.
3.1. Por qu invertir recursos para la reduccin de costos de los HOBs?

El entorno econmico muestra una tendencia hacia la globalizacin y sita a las
empresas manufactureras en un mercado altamente competitivo en el que el performance
financiero que stas tengan se puede convertir en un factor de importancia al momento
de postularse y ser seleccionados como proveedores.
La reduccin de costos a travs de metodologas puede ser un camino para mejorar
el desempeo financiero de muchas empresas entre ellas las subsidiarias nombradas
como maquiladoras ya que la influencia que tienen sobre sus resultados financieros se
limita a la administracin de costos y la mejora en la reduccin de stos, todo esto le
permite a las empresas situarse en una mejor posicin competitiva ante subsidiarias de la
misma casa matriz pero en economas diferentes y el parmetro que las compara es un
costo global llamado costo de conversin. El objetivo de tener una mejor posicin con
69
respecto al costo de conversin, se enfoca en mantener y hacerse de nuevos negocios y

as conservar las fuentes de trabajo y mejor an generar nuevas.
Los diversos costos que conforman el costo de conversin se subdividen en cuentas
especficas que se catalogan de acuerdo al tipo de costo que puede ser fijo, variable o por
gente.
A travs de un Pareto de costos (ver Figura 3.1) que conforman el costo de
conversin, se pude ver que los costos variables sern el objeto de estudio ya que dentro
de estos se encuentran cuentas en las cuales se puede trabajar, se tiene experiencia y
conocimientos requeridos para realizar anlisis y obtener resultados tangibles en un
menor tiempo.
Dentro de los costos variables parte del 80/20 del diagrama de Pareto muestra que la
cuenta Cutting Tools tiene altos costos, quizs no es la ms alta pero se ha seleccionado
trabajar en ella porque se posee experiencia, conocimientos y un equipo de trabajo
multidisciplinario.
Figura 3.1 Pareto de Costos
70
El diagrama de Pareto de la Figura 3.1 indica que la cuenta de Cutting Tools es la

segunda de mayor relevancia con respecto a los costos de la planta.
3.2. Objetivo general

El objetivo general de este proyecto es conocer el impacto financiero que implica la
reduccin de costos por concepto de la herramienta de corte HOB 444080 3024 en la
lnea de Tube Shafts.
El proyecto busca tambin el mejoramiento del desempeo del costo de conversin,
margen bruto y EBITDA, todo esto siguiendo la metodologa de seis sigma.
La reduccin de costos se puede lograr mediante el incremento de rendimiento de
produccin de los HOBs por piezas por afilado, en un 40% con respecto al dato actual
que es de 495 piezas/ afilado y se puede establecer tambin un control efectivo sobre la
vida til de stos, generando menos servicios por recubrimiento y afilados.
3.3. Variables del proyecto

Las variables ms importantes a considerar para el logro de este proyecto son:
Costos variables: Estos costos estn en funcin de la cantidad producida, se
exceptan los costos por materias primas, por naturaleza del negocio
(maquiladora).
Horas de produccin: Dependen directamente de los requerimientos del cliente y
de la capacidad instalada de la lnea de produccin.
Volumen de ventas: Es un reflejo de los requerimientos del cliente ya que por
polticas solamente se produce lo vendido. Sistema Pull.
Costos por afilado.
71
Costos por recubrimiento.
3.4. Herramientas para obtener y evaluar los ahorros

Las herramientas a utilizar para validar el impacto en el ahorro que se pretende generar
sera un estado de resultados en conjunto con simulaciones de escenarios que permitirn
ver el desempeo de los costos variables en periodos a corto plazo.
La forma en que se justifican los objetivos planteados es mediante la herramienta
denominada metodologa Seis Sigma, la cual se desarrolla en 5 pasos: Definir (Define),
Medir (Measure), Analizar (Analize), Mejorar (Improve) y Controlar (Control).
En el desarrollo del proyecto se utilizan herramientas de mejora continua como 5s,
Mapeo del proceso e Histogramas. Se hace uso tambin de conceptos estadsticos como
Boxplot y grficos de Pareto. El uso del software Minitab 15 facilita la obtencin de
datos estadsticos que permiten la comparativa entre estados actuales y deseados.
3.5. Alcance tipo de investigacin

El alcance de esta tesis comprende el impacto financiero generado por el ahorro en
costos por afilado y recubrimiento de la herramienta de corte denominada HOB para el
modelo 444080 3024, se enfoca en la metodologa de mejora continua de procesos Seis
Sigma.
El tipo de investigacin que se utiliza es bibliogrfica-cuantitativa. Se utiliza un
mtodo cuantitativo a travs del cual se determina el monto de ahorro generado al
aplicar este proyecto y el impacto financiero que ste generara. Se puede ver cmo los
indicadores financieros como EBITDA, Margen Bruto y principalmente el Costo de
Conversin se pudieran modificar al haber cambios en las variables como los costos
variables de la planta.
72
4. ANLISIS FINANCIERO DEL CASO

El anlisis financiero del proyecto de mejora continua realizado mediante la metodologa
de Sigma Sigma est basado en las variables que incurren en el costo de conversin.
Enfocando el proyecto a la reduccin de costos generados en la cuenta de herramientas
de corte, buscando el mayor rendimiento de los HOBs 444080 3024.
Esencialmente se muestra un modelo matemtico que permite visualizar las
variables econmicas, permite tambin ver diferentes porcentajes de ahorro que se
pueden llegar a generar por concepto de incremento en el performance de los HOBs.
Este modelo matemtico est realizado en Microsoft Excel 2010.
El impacto financiero de los posibles ahorros generados son demostrados por medio
del proyecto de Seis Sigma: Incremento en el rendimiento de HOBs.
Para el desarrollo del proyecto de Seis Sigma se utilizaron herramientas y conceptos
estadsticos y el Minitab 15, principalmente.
4.1. Descripcin del proyecto de incremento en el rendimiento de HOBs mediante

Seis Sigma
Esta es la parte medular del proyecto, los ahorros incurridos mediante la metodologa de
Seis Sigma se avalan a travs del desarrollo del caso.
Buscando la mejora de los procesos de acuerdo a la filosofa del sistema de
produccin Toyota que busca la mejora continua, se desarrolla este proyecto.
4.1.1. Fase Definir

En esta fase se determina la problemtica, los objetivos a seguir y las expectativas del
cliente, es muy importante ya que marca el camino para la solucin del problema.
73
Herramientas que se aplicarn en el proyecto

De acuerdo a la Tabla 4.1 se muestran las herramientas utilizadas en el proyecto Seis
Sigma.
Tabla 4.1
Herramientas utilizadas en el proyecto Seis Sigma
Definicin:
Medicin:
x Y=f(X)
___ E. de pescado
x Mapeo del proceso
x Mapeo
___ Apoyo Tcnico
x Mejoras Rpidas
x AMEF
___ Pareto
___ QFD
___ AMEF
___ Benchmarking
___ Diagrama rbol
___ Diagrama Parmetros ___ Gage R & R
___ Paretos
x Linea Base
Anlisis:
Mejora:
___ Diagrama Dispersin ___ Optimizacin
___ Histograma
___ A. Regresin
___ Pareto
___ Taguchi
x Prueba T
___ DOE
___ Prueba F
x AMEF
___ Prueba X
Control:
x Anova
x Control Calidad
x AMEF
___ CEP
___ A. Regresin
x Plan Contingencia
x Tolerancias
x Auditoria Final
Fuente: Elaboracin propia (2010).
Caso del negocio

La lnea de Tube Shafts tiene un promedio de 80 afilados de HOBs del modelo 444080
3024 con una desviacin de 10 servicios mensuales. Lo cual genera un costo
aproximado de $8,400 usd / mes.
El costo por afilado de cada HOB del modelo 444080 3024 es de $23.5 usd / pieza.
74
El costo por recubrimiento por proveedor de recubrimiento estn determinado por:
$45.94 usd (Recubrimiento Balinit Futura)
$60.60 usd (Recubrimiento Balinit Alcrona)
Declaracin de la meta
El objetivo del proyecto es aumentar el rendimiento de HOBs en al menos un 40%. Con
un rendimiento de 850 piezas por filo y una tolerancia de 50 piezas. Tambin se
establecer un control efectivo sobre el rendimiento y vida til de estas herramientas de
corte.
Declaracin de la oportunidad
Debido al alto costo de afilado que se est generando en la lnea de Tube Shafts, se
necesita disminuir los costos por afilado y recubrimiento de HOBs.
Alcance del proyecto

El proyecto se aplica a las lnea de maquinados de Tube Shafts en la operacin 60
llamada Generado de Estras. El proyecto abarca en la primera fase al modelo de HOB
444080 3024, la seleccin de este HOB fue en base al porcentaje de utilizacin.
Equipo de apoyo tcnico

JPS Ingeniero de Manufactura, HE Supervisor, SH Practicante, FM Gerente de
Produccin, JS Coordinador de produccin, EJ Black Belt, AV Ingeniero de Calidad.
75
Mapeo del proceso

Utilizando la herramienta de mapeo de procesos, se identific el rea de oportunidad y el
rea especfica en la cual se trabaj. En la Figura 4.1 se muestra el mapeo general de
procesos en la lnea de Tube Shafts.
Figura 4.1. Mapeo del Proceso de la Lnea de Tube Shafts
Fuente: Propia con dato del diagrama de flujo de la lnea de Tube Shafts (2010).
El mapeo del proceso es fundamental para situar el proceso en el que se estar
trabajando y permite comprender la interaccin con dems operaciones.
Logstica y manejo de HOBs

Actualmente en la lnea de Tube Shafts se lleva una secuencia para el resguardo de los
HOBs (ver Figura 4.2).
76
Figura 4.2. Logstica y manejo de HOBs
Fuente: Propia con datos del proceso de la lnea de Tube Shafts (2010).
Utilizando la secuencia de actividades para el manejo de los HOBs como lo muestra
la Figura 4.2 se logra un control ms a detalle sobre esta herramienta.
Situacin detectada
Al realizar el mapeo del proceso se pueden detectar situaciones que perjudican el control
sobre los HOBs, entre ellas se encuentran:
Manejo deficiente de HOBs tanto recubiertos como reafilados (ver Figura 4.3).
77
Figura 4.3. Manejo deficiente de HOBs
Fuente: Dana de Mxico Corporacin S de RL de CV, lnea Tube Shafts (2010).
El manejo deficiente genera desconocimiento del estatus de la vida disponible de

cada HOB.
Desconocimiento de estatus de HOBs, disponibles, por afilar o por recubrir (ver

Figura 4.4).
Figura 4.4. Desconocimiento de estatus de HOBs

No conocer el estatus de cada HOB
recubrimientos innecesarios.
genera incurrir en costos por afilados y
78
HOBs con dientes rotos y barridos (ver Figura 4.5).
Figura 4.5. HOBs con dientes rotos y barridos
Los HOBs con dientes rotos generan acabados deficientes por lo que no se puede
disponer de ellos para garantizar produccin de calidad.
Voz del cliente

En la voz del cliente se determinan las variables que encaminan el proceso de mejora
hacia la parte mesurable.
Las principales variables crticas para el proyecto se muestran en la Tabla 4.2.
79
Tabla 4.2
Principales variables crticas del proyecto de Seis Sigma
VOB
VOZ DEL
NEGOCIO
CBR
CTB
CTQ
CCR
VOC
CRITICO PARA EL
REQUERIMIENTO
CRITICO PARA EL CRITICO PARA LA
REQUERIMIENTO
CRITICO PARA EL VOZ DEL CLIENTE
NEGOCIO
CALIDAD
DEL NEGOCIO
CLIENTE
CONTROLES DEL
AREA DE PRESET,
BASE DE DATOS
PARA LA VIDA
COSTO DE
UTIL DEL HOB,
CONVERSIN MTE, AMEF
-ESTABLECER
PIEZAS
PRODUCIDAS
POR AFILADO Y
RECUBRIMIENTO
-CALCULO DE
VIDA UTIL DE
LOS HOBS.
LOS HOBS DEBEN LA LINEA

-COSTOS DE
PRODUCIR 900 REQUIERE QUE SE AFILADO.
PIEZAS POR
DISMINUYA UN
-COSTOS DE
AFILADO Y
40% LOS
RECUBRIMIENTO.
RECUBRIMIENTO SERVICIOS DE
-COSTOS DE
CON UN
AFILADOS Y
ALMACEN.
PROMEDIO DE 15 RECUBRIMIENTOS
AFILADOS.
Y AUMENTAR EL
RENDIMIENTO DEL
HOB.

Ganancias rpidas
Dentro de las ganancias rpidas que se obtuvieron se tienen:
Se realiz un inventario de todos los HOBs en lnea y se revisaron las
condiciones de los mismos (daados, dientes rotos, desafilados).
Se organizaron las gavetas y se les agreg una identificacin por modelo de
HOBs (ver Figura 4.6).
80
Figura 4.6. HOBs acomodados en gavetas

Una gran ganancia fue la de acomodar los HOBs por nmero de parte para conocer
el inventario de cada modelo. Se tienen 30 HOBs del modelo 4440803024.
Se hizo un listado por gaveta para saber el nmero de HOBs de cada modelo.
(ver Figura 4.7).
Figura 4.7. Identificacin de los HOBs de acuerdo al modelo

Como parte de la herramienta 5s, permite dar orden al inventario de HOBs.
81
De acuerdo a las condiciones se estableci un sistema para utilizar primero los

que presentan mayor desgaste y poder renovar el inventario.
Se agreg un cdigo consecutivo a cada HOB para iniciar con el contro.l
Se gener una tarjeta de registro para cada HOB para medir el desempeo actual
(piezas por Afilado).
4.1.2. Fase Medir

La Y del proceso se defini como: Incrementar rendimiento de HOBs.
Las Xs se definieron como: X1= Ajuste y X2= Recubrimiento.
La finalidad es disminuir los costos en servicios de afilado-recubrimiento.
Aumentar la vida til de los HOBs.
Determinar piezas producidas por afilado y por recubrimiento para las condiciones
actuales del proceso.
Monitoreo de nmero de afilados y recubrimientos.
Condiciones fsicas en que se saca el HOB del proceso (causas del desmontaje).
En la Tabla 4.3 se muestra el plan de medicin de mejora del proyecto.
82
83
El plan de medicin de la mejora del proyecto permite alinear el proyecto hacia un

objetivo en especfico.
Cmo se medir la mejora?

La manera en que se midi el rendimiento de los HOBs fue mediante una tarjeta de
control de herramienta en la que se especifica el nmero de piezas producidas por cada
filo, este formato es exclusivo del personal de afilado (ver Tabla 4.4).
Tabla 4.4
Tarjeta de control de afilado
CONTROL DE AFILADO DE HOBS
1. El proveedor debera llenar la hoja de control para cada

HOB que se tenga que afilar
2. El dato de piezas producidas por filo deber tomarlo
de las tarjetas que tiene cada HOB
MODELO DE HOB:
No. DE HOB:
No. DE
PIEZAS
PRODUCIDA
S POR FILO
FECHA DE
AFILADO
INSTRUCCIONES
PARA LLENADO EXCLUSIVO DE PERSONAL AFILADO

CANTIDAD
CAUSAS DE AFILADO Y
DE
CLAVE DE
No de Afilado
OBSERVACIONES
MATERIAL
AFILADO
REMOVIDO

Mediante el tarjetero de control de afilado se tiene informacin para validar el
estatus de cada HOB en especfico si requiere de afilado y recubrimiento y cundo ser
el prximo servicio.
84
Tambin se acondicion un tarjetero para hacer ms fcil recoleccin e

identificacin de las tarjetas de afilado (ver Figura 4.8).
Figura 4.8. Tarjetero para afilado de HOBs

Este tarjetero se divide en 2 secciones, una para la colocacin de tarjetas para HOBs
afilados y otra para las de las herramientas desafiladas.
Se realiz una lista de las diversas causas que generan el desmontaje de HOBs (ver
Tabla 4.5).
Tabla 4.5
Cdigos de causas por desmontaje de HOBs
85
La Tabla 4.5 muestra los cdigos de las diversas causas por las que se desmontan los
HOBs.
Lnea base modelo 444080 3024

El objetivo es incrementar el rendimiento a 900 piezas con una tolerancia de 100
piezas.
Para validar la confiabilidad de los datos recabados se realiz una prueba de
normalidad (ver Figura 4.9).
Figura 4.9. Prueba de normalidad a datos recabados
Probability Plots of Estado Actual, Estado Deseado
Estado Actual
Normal - 95% CI, AD: 0.246, P: 0.676
99
90
50
10
1
300
400
500
600
700
Estado Deseado
Normal - 95% CI, AD: 0.351, P: 0.392
99
90
50
10
1
600
700
800
900
1000
1100
1200
1300
1400

Se tom una muestra de 10 HOBs del modelo 444080 3024 durante un periodo de 1
mes para sacar el rendimiento por afilado. La prueba de normalidad aplicada a las
muestras tomadas indica un valor de P>0.05 lo cual indica que los datos son normales,
con una media de 536 piezas por filo y una desviacin estndar de 46.07 piezas.
86
De acuerdo al objetivo planeado, hay una dispersin de 300 piezas con una media de
900 y una desviacin estndar de 33.
Se gener un histograma de capacidad de los estados actual y el deseado (ver Figuras
4.10 y 4.11).
Figura 4.10. Histograma de capacidad de los estados actual y deseado
Capability Histograms of Estado Actual, Estado Deseado
Estado Actual
LSL
W ithin
Z.Bench -6,507
Z.LSL
-6,507
Z.USL
11,010
Cpk
-2,169
USL
Within
Ov erall
8
6
4
2
0
350
550
750
950
1150
Overall
Z.Bench -4,865
Z.LSL
-4,865
Z.USL
8,231
Ppk
-1,622
Cpm
*
Estado Deseado
LSL
W ithin
Z.Bench -0,243
Z.LSL
1,936
Z.USL
-0,175
Cpk
-0,058
USL
Within
Ov erall
3
2
1
0
350
550
750
950
1150
Overall
Z.Bench -0,236
Z.LSL
2,077
Z.USL
-0,188
Ppk
-0,063
Cpm
*
Fuente: Propia con datos recabados del estudio de capacidad (2010).

Entre el estado real y el deseado existe una brecha de 400 piezas aproximadamente,
misma que se pretende eliminar con ayuda del proyecto de mejora.
87
Figura 4.11. Histograma en conjunto de capacidad de los estados actual y deseado

Distribution Plot
Normal
800
900
0,018
Mean StDev
536
46.07
850
25
0,016
0,014
Density
0,012
0,010
0,008
0,006
0,004
0,002
0,000
400
500
600
700
X
800
900
1000
Fuente: Propia con datos recabados del estudio de capacidad (2010).

El Objetivo del proyecto es obtener un rendimiento de 850 piezas +/- 50 piezas y
desviacin estndar de 25 (50/6 = 8.33) equivalente a 3 sigma, con estos datos la
probabilidad de cumplir el objetivo es nula ya que se plantea un nivel de sigma de 5. Por
tanto se sugiere trabajar en control y tecnologa.
4.1.3. Fase Analizar

En la fase de anlisis se determin la causa raz que gener la deficiencia en el
desempeo de los HOBs.
Anlisis de datos
La Y del proyecto es:
Y= Mayor rendimiento en piezas por afilado de HOBs.
Las Xs seleccionadas que tienen influencia en la Y son:
X1= Ajuste de parmetros de mquina.
88
X2= Tipo de Recubrimiento.

Para comprobar si cada una de estas variables tienen influencia sobre la Y propuesta
se generan 2 hiptesis.
Prueba de hiptesis para X1: Ho= El rendimiento de los HOBs es el mismo utilizando
diferentes parmetros de mquina a los actuales. Ha= Los parmetros originales de
mquina generan menor rendimiento que los parmetros modificados.
Prueba de hiptesis para X2: Ho= El rendimiento de los HOBs es el mismo utilizando
cualquiera de los dos recubrimientos existentes, Alcrona (Balinit) y Futura. Ha= El
recubrimiento Futura genera menor rendimiento en los HOBs que el Alcrona.
Prueba de hiptesis X1 ajustes a parmetros de mquina

El siguiente paso fue validar cada una de las hiptesis planteadas.
El procedimiento para validar las hiptesis por X1 consisti en tomar una muestra de
5 HOBs utilizando diferentes parmetros de mquina para analizar su rendimiento por
afilado. La generadora utilizada para la prueba fue la BM0017.
Los parmetros modificados con respecto a los actuales se muestran en la Tabla 4.6.
89
Tabla 4.6
Parmetros actuales y modificados de generadora BM0017

La Tabla 4.6 muestra las condiciones actuales y las mejorar propuestas al proceso,
desde el punto de vista de la mquina y del proceso.
Se aplic la prueba de normalidad al rendimiento obtenido por cada HOB (ver
Figura 4.12).
90
Figura 4.12. Prueba de normalidad

Parametros de mquina
Normal
99
Mean
StDev
N
AD
P-Value
95
90
602,1
76,80
10
0,344
0.410
Percent
80
70
60
50
40
30
20
10
5
400
500
600
Rendimiento
700
800
Fuente: Propia con datos de estudio estadstico a HOB 444080 3024 (2010).
El valor obtenido de P es .410, lo cual indica que los datos se pueden considerar
como normales. El estadstico de prueba fue BARLET.
El parmetro para determinar si una serie de datos es anormal es cuado P< .005.
Anlisis de medias para X1

Para validar la diferencia entre el rendimiento de los HOBs
de acuerdo a la
modificacin de parmetros de la BM0017 se utiliza un Boxplot en donde si el

P-value<.05 la diferencia existe (ver Figura 4.13).
91
Figura 4.13. Boxplot para validar diferencia entre parmetros de BM0017

De acuerdo el Boxplot se valida que existe una diferencia entre los parmetros
originales y los modificados ya que el P-value=.001, con base en estos datos se
determin que la hiptesis Ha para X1 es aceptada.
Prueba de hiptesis X2 Recubrimiento

Se tom una muestra de 5 HOBs aplicando un recubrimiento diferente para analizar
su rendimiento por afilado, tambin se aplic la prueba de normalidad a los datos
recabados (ver Figura 4.14).
Los recubrimientos existentes en el mercado para los HOBs son de dos tipos
denominados Futura y Alcrona (Balinit).
92
Figura 4.14. Prueba de normalidad de rendimiento por recubrimiento

Agrupados Rec. Futura, Alcorna
Normal
99
Mean
StDev
N
AD
P-Value
95
90
713,1
195,7
10
0,610
0.080
Percent
80
70
60
50
40
30
20
10
5
200
400
600
800
Rend. Rec
1000
1200

El P-value obtenido es de P= .08, lo que indica que los datos se comportan de
manera normal y son confiables.
Anlisis de medias para X2

Para validar la diferencia entre el rendimiento de los HOBs de acuerdo al tipo de
recubrimiento se utiliza un Boxplot en donde si el P-value<.05 la diferencia existe (ver
Figura 4.15).
93
Figura 4.15. Boxplot para validar diferencia de rendimiento entre tipo de recubrimientos
Boxplot Rec futura vs Rec Alcrona
1000
900
Data
800
700
600
500
ParametrosOriginales
1a corrida

En la primera corrida existe un incremento sustancial de 900 piezas contra casi 550
con los parmetros originales.
Tabla 4.7
Prueba de medias
Two-Sample T-Test and CI: ParametrosOriginales, 1a corrida
Two-sample T for ParametrosOriginales vs 1a corrida SE
N Mean StDev Mean
ParametrosOriginales 5 535.6 40.8
1a corrida
5 890.6 75.6
18
34
Difference = mu (ParametrosOriginales) - mu (1a corrida)

Estimate for difference: -355.0
95% CI for difference: (-449.0, -261.0)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -9.24 P-Value = 0.000 DF = 6
94
El P-Value es P= .000 < .05 por lo que la diferencia de rendimientos entre cada tipo
de recubrimiento existe, lo que permite determinar que la hiptesis Ha para X2 se
considera aceptable.
Se realiz una segunda corrida con 5 HOBs para confirmar el resultado de la
mejora aplicando el recubrimiento Alcrona (ver Figura 4.16).
Figura 4.16. Boxplot de primera y segunda corrida Alcrona
Boxplot of 1a corrida, 2a corrida Alcrona
980
960
940
Data
920
900
880
860
840
820
800
1a corrida
2a corrida

El boxplot muestra que no existe diferencia entre las medias y el valor de P es mayor
a .05 lo cual indica que el comportamiento con el nuevo Recubrimiento se mantiene.
Conclusiones de las pruebas de anlisis

Con base en las diferentes pruebas realizadas a las hiptesis planteadas se determina
que:
95
Los parmetros de mquina al ser modificados generan un mayor rendimiento

por piezas en comparacin con las condiciones actuales del maquinado.
El rendimiento de piezas de acuerdo al recubrimiento presenta un mejor
desempeo para Alcrona que para Futura.
Los valores a largo plazo de 10 lecturas mostraron una media de 536 piezas con
una desviacin estndar de 46.07 con lo cual se gener la lnea base.
El objetivo fue incrementar el rendimiento del HOB a 850 piezas con una
desviacin estndar de 25 equivalente a 3sigmas y una tolerancia de +/-50 piezas.
Se definieron 2 variables vitales para hacer una prueba de hiptesis y comprobar
que con al menos una de ellas se podra incrementar el rendimiento.
Se realizaron las pruebas y el resultado arroja una mejora para X1= 25% de
incremento y para X2= 64% de incremento respecto al rendimiento original.
Se tomo como Xs potencial el recubrimiento ALCRONA y se realiz una
segunda corrida para verificar el rendimiento.
El rendimiento se mantuvo entre las 800 y 900 piezas. por lo tanto se sugiere
cambiar al recubrimiento ALCRONA.
4.1.4. Fase Mejorar

En la fase de mejora va implcito tanto el diseo como la implementacin de las
actividades que incrementarn el desempeo de los HOBs. Con base en los anteriores
mdulos se ha determinado que tanto la modificacin de parmetros de mquina como el
cambio de recubrimiento benefician sustancialmente el performance de los HOBs con
respecto a las piezas producidas por filo.
96
La validacin del incremento de piezas por afilado al modificar el tipo de

recubrimiento se realiz mediante una serie de 3 corridas en las que en conjunto con la
modificacin de los parmetros actuales de maquinado se obtuvieron los siguientes
resultados haciendo uso de 5 HOBs diferentes.
Pruebas con el recubrimiento Balinit Alcrona

En la primera corrida de pruebas se consideraron las condiciones normales o actuales del
proceso de corte y HOBs sin recubrimientos (ver Tabla 4.8).
Tabla 4.8
Condiciones de proceso y resultados de primera corrida
CONDICIONES DE MAQUINA
HOB # 19
HOB # 20
HOB #6
RPM FIRST CUT
300
300
300
RPM SECOND CUT
400
400
400
TIEM PO CICLO
86seg
86seg
86seg
AVANCE
0.0175
0.0175
0.0175
0.02
0.02
0.02
DESPLAZAM IENTO
DESGASTE
NUEVO
1a
AFILADA 2a AFILADA
PIEZAS POR TURNO
315
315
315
PIEZAS POR HORA
42
42
42
RENDIM IENTO POR FILO
269
365
337
BM 0017
BM 0017
BM 0017
17000
17000
17000
AFILADOS ESTIM ADO M ENSUALES
52
52
52
REQUERIM IENTO POR TURNO
237
237
237
M QUINA
PRODUCCION PROM EDIO M ENSUAL

La Tabla 4.8 muestra el comportamiento de 3 HOBs utilizando los parmetros
originales de la mquina y del proceso.
97
En la segunda corrida se consider implementar las modificaciones a los parmetros

de proceso as como el recubrimiento de Alcrona en los HOBs 6 y 20. Los resultados
obtenidos se pueden evaluar en la Tabla 4.9.
Tabla 4.9
Condiciones de proceso y resultados de la segunda corrida
CONDICIONES DE MAQUINA
HOB # 6
HOB # 20
RPM FIRST CUT
200
200
RPM SECOND CUT
300
300
TIEM PO CICLO
115 seg
115 seg
AVANCE
0.0175
0.0175
0.02
0.02
3a. Afilada
2a.Afilada
PIEZAS POR TURNO
240
240
PIEZAS POR HORA
32
32
RENDIM IENTO
977
1100
BM 0017
BM 0017
17000
17000
AFILADOS ESTIM ADO M ENSUALES
18
18
REQUERIM IENTO POR TURNO

237
237
DESPLAZAM IENTO
DESGASTE
M QUINA
PRODUCCION PROM EDIO M ENSUAL
En la Tabla 4.9 se muestra el resultado del rendimiento de dos HOBs. El desempeo

de cada HOB se increment notoriamente.
En la puesta en marcha de la corrida 3 se consideraron las modificaciones al proceso
y el recubrimiento Alcrona. Los resultados pueden evaluarse en la Tabla 4.10.
98
Tabla 4.10
Condiciones de proceso y resultados de la tercera corrida
C O NDIC IO NES DE MAQ UINA
HO B # 10
HO B # 6
HO B # 20
RPM FIRST CUT
250
250
250
RPM SECOND CUT
350
350
350
T IEMPO CICLO
96 seg
96 seg
96 seg
AVANCE
0.0175
0.0175
0.0175
DESPLAZAMIENT O
0.02
0.02
0.02
DESGAST E
80%
4a. Afilada
3a. Afilada
PIEZAS POR T URNO
285
285
285
PIEZAS POR HORA
38
38
38
1397
848*
926
BM0017
BM0017
BM0017
PRODUCCION PROMEDIO MENSUAL
17000
17000
17000
AFILADOS EST IMADO MENSUALES
18
18
18
REQUERIMIENT O POR T URNO
237
237
237
RENDIMIENT O
MAQUINA

El rendimiento de la tercera prueba de acuerdo a la Tabla 4.10 tiene un
comportamiento similar al de la segunda corrida.
El fabricante de la mquina generadora Gleason, hace recomendaciones para las
condiciones de operacin con las cuales se lograra un rendimiento del 100% de los
HOBs. Los indicadores del desempeo de los HOBs utilizados bajo los parmetros
recomendados son los que se pueden ver en la Tabla 4.11.
99
Tabla 4.11
Rendimiento de HOBs segn Gleason Corporation
Rendimiento de HOBs de acuerdo a la
recomendacin de GLEASON
Concepto
Cantidad
Nmero de afilados
14
Nmero de usos
15
Nmero de piezas por afilado
376
Vida til de HOBs
5640
Fuente: Manual Gleason (2004).

El rendimiento de los HOBs de acuerdo a Gleason es muy bajo por lo que siguiendo
los parmetros recomendados por el fabricante se generara un mayor nmero de
servicios en un periodo de tiempo ms corto y por tanto el costo por este concepto se
incrementara notablemente.
Los indicadores de desempeo de los HOBs con las condiciones con las que se
estaba operando, es decir sin la implementacin de las mejoras se pueden ver en la Tabla
4.12.
Tabla 4.12
Rendimiento de los HOBs con los parmetros actuales, sin mejoras
Rendimiento Actual de acuerdo a datos
tomados
Concepto
Cantidad
Nmero de
10
afilados
Nmero de usos
11
Nmero de piezas
por afilado
495
Vida til de HOBs
5445
100
Las condiciones en las que trabajaba la mquina sin considerar las recomendaciones
del proveedor, se tena un incremento en el rendimiento pero no lo suficiente.
Las modificaciones al proceso en conjunto con el cambio en el tipo de recubrimiento
generan un mejor rendimiento en los indicadores de los HOBs, estas mejoras se pueden
ver en la Tabla 4.13.
Tabla 4.13
Rendimiento de los HOBs con mejoras implementadas
Rendimiento Propuesto con las mejoras
Concepto
Cantidad
Nmero de afilados
12
Nmero de usos
13
Nmero de piezas por

afilado
900
Vida til de HOBs
11700

Si se compara el rendimiento de los HOBs con respecto a los 3 escenarios
planteados, se obtiene la Tabla 4.14, en la cual se puede notar la mejora obtenida de
acuerdo a nmero de piezas producidas por filo.
Tabla 4.14
Rendimiento de HOBs, piezas por filo
Desempeo HOBs
Vida til
% rendimiento
Rendimiento propuesto Gleason
5640
100%
Rendimiento Actual
5445
97%
Rendimiento propuesto
11700
207%
Fuente: Propia (2010).
101
El incremento en el rendimiento es indudablemente mayor, en consecuencia se

obtiene un menor nmero de servicios por mes y una reduccin en los costos por
concepto de afilado y de recubrimientosLa comparativa de la Tabla 4.14 se puede ver grficamente en la Figura 4.17.
Figura 4.17. Grfica comparativa de rendimientos de HOBs
Rendimiento HOBs
14000
1.2
11700
12000
Cantidad de piezas
10000
0.8
8000
0.6
5640
5445
6000
Vida til
0.4
4000
0.2
2000
0
0
Gleason
Rendimiento Actual
Desempeo

El rendimiento de los HOBs con las condiciones de mejora propuestas genera un
incremento casi del 50% si se estuvieran utilizando las condiciones propuestas por el
fabricante Gleason.
A partir de abril del presente ao se ha estado monitoreando el comportamiento de
los costos generados por concepto de afilados y recubrimientos. En la Figura 4.18 se
muestra el comportamiento de los costes mencionados.
102
90000
70000
60000
50000
Abril
Mayo
30000
52
65
20000
Junio
18298.8
22873.5
40000
10000
47799.02
60866.7
80000
66097.82
83740.2
Figura 4.18. Comparacin de costos por afilados y recubrimientos
34844.2
26750.5
23
8093.7
0
Servicios
Costo afilados
Costo
Recubrimiento
Total

Los costos generados en el mes de junio son menores en gran cantidad en
comparacin con los meses de mayo y abril. Esto se debe a que el nmero de servicios
se redujo casi a un tercio desde el mes de abril al de junio.
En el mes de junio del 2010 cuando se realizaron las mejoras al proceso mediante la
metodologa de Seis Sigma, los ahorros generados entre mayo y este mes fueron
aproximadamente de $48 896.00, los cuales no fueron incluidos en la cuenta de
herramientas de corte y por tanto los costos variables disminuyeron.
Aunque el costo de conversin no tuvo una mejora considerable, este proyecto es el
inicio de una serie de la estandarizacin para la mejora continua de los procesos y el
impacto financiero que potencialmente pueden tener.
103
4.1.5. Fase Controlar

En la ltima etapa del proceso de implementacin de mejoras llamado controlar, se
ponen en marcha controles, indicadores que permitan evaluar constantemente el
desempeo de las mejoras integradas al proceso de manufactura. Estos indicadores
sern: el control de la vida de los HOBs, documentar las causas de desmontaje para
atacarlos para solucionarlos.
Los controles sobre el resguardo de los HOBs se ven reflejados en la entrada de estas
herramientas de corte en el Preset, mediante el proceso mostrado en la Figura 4.19; se
organizan de acuerdo al nmero consecutivo y longitud, se implementan tarjeteros para
llevar un control de piezas afiladas y con falta de afilado a travs de una tarjeta de
control (ver Tabla 4.15).
Figura 4.19. Proceso de resguardo de HOBs en el rea de Preset
104
El resguardo de los HOBs en el Preset es una manera de controlar las mejoras

implementadas y permite el monitoreo del rendimiento. Se tiene control sobre los
afilados y recubrimiento segn se necesite de maneja justificada con la vida til y el
nmero de piezas producidas.
Tabla 4.15
Tarjetero de control de vida de HOBs

Este tipo de tarjeteros ayudan indudablemente a controlar la vida de cada uno de los
HOBs de acuerdo a las condiciones de la mquina y las causas del desmontaje.
El control en el rendimiento de los HOBs es otro indicador que permitir respetar la
cantidad de piezas a producir por filo y recubrimiento, esto con el objetivo de no caer en
excesos de produccin ya que hay consecuencias al esforzar las capacidades de la
herramienta al mximo, en la Tabla 4.16 se muestra un comparativo entre cantidad de
material removido por afilado en relacin con las piezas producidas.
105
Tabla 4.16
Comparativo de material removido contra piezas producidas
Espesor en
muesca antes de
afilar
Espesor en
muesca despus
de afilar
Material removido
Cantidad
producida
0.25
0.235
0.015
925
0.235
0.223
0.012
904
0.223
0.163
0.060
1260
0.163
0.153
0.010
945

En la Tabla 4.16 se indica que al producir ms de 900 piezas an con las mejoras se
logra un incremento en la cantidad de material removido desperdiciando alrededor de 4
afilados que corresponde aproximadamente a 3600 piezas.
Si se esfuerza un HOB hasta 1260 piezas, la cantidad de material removido por
afilado es de 0.060 lo que perjudica la vida til hasta por 4 afilados de 900 piezas cada
afilado. En la Figura 4.20 se muestra el comportamiento del espesor de la muesca de
acuerdo a las piezas producidas.
Figura 4.20. Comportamiento del espesor de la muesca por piezas producidas
Prueba de Afilado Gleason
espesor de muesca
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
1
3
No. De afilado
antes de afilar
despues de afilar
106
En la grfica de la Figura 4.20 se puede ver que el espesor de la muesca del HOB
que fue sobre producido es mayor por lo que pierde filos, 4 aproximadamente, y por
tanto la vida til se ve disminuida en 3600 piezas aproximadamente.
Por estas razones el principal KPI de la mejora implementada es el ahorro en los
costos por servicios de afilados y recubrimientos.
Otra estrategia para el control de los HOBs es integrar al AMEF de proceso las
causas que podran generar en las piezas el no considerar los parmetros de mejora as
como la cantidad de piezas producidas por afilado. Los modos de falla se pueden
verificar en la Tabla 4.17.
Tabla 4.17
AMEF de Proceso
Op. 30 / 35
Diametro menor chico
Maquinado de
estriado
Juego en el ensamble 7
con el yugo (7)
La resistencia de la
pieza sera afectada
(7)
Dimetro menor chico
en brochado (6)
Excesivo
recubrimiento
(glidecote) (5)
Parametros de operacin
2
innadecuados
RPMs altas arriba de 300 en
primer paso
arriba de 400 2do paso
Trabajo de Hobs excesivo mas
de 900pzas
Hoja de proceso
Hoja de puesta a
punto
Ayuda visual de
rendimientos
6
Diametro menor grande Insuficiente
recubrimiento(6)
Brochado excesivo de
material (6)
Scrap (6)
Parametros de operacin
2
innadecuados
RPMs altas arriba de 300 en
primer paso
arriba de 400 2do paso
Trabajo de Hobs excesivo mas
de 900pzas
Hoja de proceso
Hoja de puesta a
punto
Ayuda visual de
rendimientos

Las condiciones de la mquina o del proceso se regulan por medio del AMEF de
Proceso que considera las revoluciones por minuto para cada paso y la cantidad mxima
producida nominal por filo de cada HOB
El plan de auditora para el control de las mejoras implementadas se realiza mediante
los siguientes pasos:
107
Se integra el control de los HOBs al rea de Preset.

Se genera la base de datos para controlar del rendimiento de los HOBs y se
determina el momento preciso en que se requiere el afilado de la herramienta.
Se realiza un recorrido diario en las lneas para revisar condiciones de HOBs y
llenado de tarjetas.
Se realiza una auditora semanal en al rea de Preset para verificar los servicios
de afilado en el mes.
Se emite un reporte de resultados mensuales la primera semana de cada mes
indicando el comportamiento de los HOBs y el ahorro generado, este resumen es
revisado por contabilidad y el Group Leader de la lnea.
4.1.6. Conclusiones del proyecto Seis Sigma

A travs del seguimiento de la metodologa Seis Sigma para la mejora de procesos y la
solucin de problemas se han obtenido grandes beneficios econmicos, esto se logr al
hacer efectivo el ahorro de dinero en los costos por concepto de afilados y
recubrimientos mediante el incremento en el desempeo de los HOBs. En resumen se
pueden nombrar los siguientes puntos:
El objetivo del proyecto de aumentar el rendimiento de los HOBs se cumpli

mejorando en un 64% en cuanto la meta establecida fue del 60%.
Se cambi el Recubrimiento Futura por el recubrimiento Alcrona (Balinit), que

aunque este ltimo es de mayor costo se justifica por la cantidad de piezas
producidas antes de requerir un nuevo recubrimiento.
Se asign a cada HOB una tarjeta de control y se marc con un consecutivo para
tener el control de vida til de cada herramienta.
108
El control de HOBs se establece desde el rea de Preset.
El consumo de HOBs de almacn disminuy en un 50%, actualmente se

consumen 3 por mes, anteriormente se consuman entre 7 y 9 mensualmente.
Se comienzan a generar ahorros sustanciales desde el mes de abril.
Se modifican los documentos de proceso como AMEF y Puesta punto
El ahorro comprometido en el proyecto es de $30 000.00 dlares anuales de

acuerdo a los requerimientos de la empresa.
4.2. Caractersticas de la empresa

El proyecto fue desarrollado en la empresa Dana de Mxico Corporacin S de RL de CV
en la unidad operativa de negocios 028 o Tube Shafts. Esta empresa pertenece al ramo
automotriz y tiene como giro la fabricacin de flechas cardan y de ejes de traccin.
Dentro de los pilares de la organizacin se encuentra la mejora continua (ver Figura
4.21).
Figura 4.21. Pilares de Dana
109
La piedra angular de Mejora Continua como soporte de las operaciones del grupo
busca alcanzar la excelencia o el estado ideal con la finalidad de ser la mejor empresa
manufacturera a travs de la competitividad.
El proyecto se enfoca en la disminucin de costos por concepto de afilados y
recubrimientos de las herramientas de corte llamadas HOBs que son utilizadas en la
operacin de Generado de Estras, utilizando como base de mejora la metodologa Seis
Sigma de solucin de problemas.
4.3. Aplicacin del modelo

El presente trabajo de investigacin comenz a plantearse a inicios del ao 2010
aproximadamente en febrero; el periodo de desarrollo del proyecto fue durante los meses
de marzo y abril, obtenindose los primeros resultados de mejora a partir de este ltimo
mes.
El modelo financiero propuesto contempla los meses de enero al 21 de noviembre
del 2010 como el periodo de evaluacin para la determinacin del logro o fracaso de
mejoras, de esta manera se determinar el impacto financiero del proyecto ya sea
positivo o negativo. Para dictaminar estos resultados se est considerando evaluar por
periodos mensuales los indicadores financieros: Ganancias Antes de Impuestos,
Intereses, Depreciacin y Amortizacin (EBITDA), Margen Bruto y el Costo de
Conversin. Al comparar el desempeo de estos indicadores clave se tomar la decisin
del xito o fracaso del proyecto.
El formato del modelo financiero est diseado de acuerdo a los requerimientos de la
casa matriz, Dana Corporation LLC, el cual est estandarizado para cada una de las
plantas pertenecientes al grupo.
110
Para evaluar el resultado especfico del Costo de Conversin se hace referencia a un

modelo financiero denominado Costos Controlables del Costo de Conversin.
Los dos modelos financieros propuestos estn desarrollados y enfocados para
visualizar el comportamiento de los indicadores financieros: margen bruto, los costos
variables, el EBITDA y el Costo de Conversin, esto con la finalidad de corroborar los
resultados del proceso de mejora.
4.4. Modelo financiero para evaluar el Costo de Conversin

En la resolucin de los resultados obtenidos por concepto de las mejoras implementadas
se muestran dos estados financieros de los Costos Controlables del Costo de Conversin;
el primero de ellos considera los costos que se hubieran generado sin tomar en cuenta la
influencia de las mejoras implementadas, este es un anlisis que nunca existi y se usa
solo para comparar el estado real en el que las mejoras tienen influencia en el
desempeo del Costo de Conversin (ver Tabla 4.18). Entonces el segundo modelo
muestra al Costo de Conversin con las mejoras implementadas (ver Tabla 4.19).
596.26
Otros cos tos vari a bl es
127.89
3109.19
32.25
Cos tos Fi jos Opera ci ona l es de l a

pl a nta
Cos to de Convers i n Tota l

Cos to de Convers i n Tota l / Hora
8.00
1479.65
Cos tos Vari a bl es
Honorari os de audi tora - PwC
981.38
Cos to por gente
92.14
136.59
VARPLTSGA
Di recto
Actua l
2010
Ene
321.96
3.34
Sal a ri os
Traba jo i ndi recto
Nmi na de pa go del tra ba jo di recto

por hora
Cos tos control abl es del Cos to de Convers i n
3023.73
31.74
105.27
8.36
607.18
1343.71
990.72
142.48
93.50
Actua l
2010
Feb
304.48
3.20
3418.30
33.06
140.72
8.39
677.46
1598.71
1012.60
146.35
94.57
Actua l
2010
Mar
340.54
3.29
3207.04
33.04
59.31
8.31
591.49
1460.66
1116.27
159.18
101.36
Actual
2010
Abr
330.46
3.40
3425.88
31.19
117.96
0.21
662.49
1620.62
1067.59
153.56
99.23
Actual
2010
Ma y
347.64
3.16
3726.03
31.71
71.74
8.26
794.83
1802.15
1061.14
146.50
94.43
Actual
2010
Jun
317.47
2.70
3633.38
32.01
121.61
8.31
510.03
1984.18
1071.81
134.90
118.29
Actual
2010
Jul
347.49
3.06
3503.28
31.78
120.40
8.41
107.55
2277.51
1028.33
127.17
118.51
Actua l
2010
Ago
325.63
2.95
3324.83
31.05
112.93
8.15
654.21
1593.34
984.49
124.25
117.15
Actua l
2010
Sep
319.35
2.98
3651.97
31.47
-2.94
8.72
614.24
1939.92
1126.79
126.70
120.91
Actua l
2010
Oct
358.85
3.09
2747.93
33.02
30.64
482.59
1374.67
888.93
141.49
94.11
21.00
2010
Nov
304.72
3.66
111
112
El estado que se hubiera obtenido entre los meses en los que el proyecto tuvo
aplicacin se pueden ver en la Tabla 4.19. Los resultados de las mejoras implementadas
fueron agregados y/o eliminados del total de los costos variables obtenidos con las
mejoras, esto con la finalidad de ver el impacto del estado real contra el supuesto.
La Tabla 4.19. muestra el resultado real del comportamiento de los costos variables y
del Costo de Conversin con respecto a las mejoras implementadas en los HOBs
4440803024; se presenta un desglose de los costos incurridos por concepto de afilados y
recubrimientos, entre abril y noviembre se nota que los costos se redujeron.
4.5. Modelo financiero para evaluar el Estado de Resultados

El estado de resultados est basado en el formato utilizado por la compaa, que ha sido
estandarizado para todas las empresas pertenecientes al grupo. Se muestra el estado de
resultados supuesto, es decir en aqul en el que las mejoras no han sido consideradas
(ver Tabla 4.20).
COSTO DE CONVERSIN TOTAL CON MEJORAS

IMPLEMENTADAS
COSTO DE CONVERSIN TOTAl / HORA, CON MEJORAS
IMPLEMENTADAS
Cos tos Fi jos Opera ci ona les de l a

pla nta
3020.72
31.71
32.25
105.27
8.36
84.00
1.00
1%
607.18
8400.00
1340.69
990.72
142.48
93.50
Actua l
2010
Feb
304.48
3.20
3109.19
127.89
8.00
Honora rios de a udi tora - PwC
VARPLTSGA
85.00
0.00
0%
596.26
8500.00
1479.65
Cos tos por Afi l a do / Recubri mi ento de

HOBs
Ahorro
% Ahorro
Otros costos va ri a bl es
Cos tos Va ria bl es con mejora s impl ementa da s
981.38
Cos to por gente
92.14
136.59
Di recto
Actua l
2010
Ene
321.96
3.34
Sa l a ri os
Tra ba jo indi recto
Nmi na de pa go del tra bajo di recto

por hora
Cos tos control a bl es del Cos to de Convers i n
33.05
3417.81
140.72
8.39
84.14
0.14
0%
677.46
8414.00
1598.22
1012.60
146.35
94.57
Actua l
2010
Ma r
340.54
3.29
32.86
3189.37
59.31
8.31
79.14
5.00
6%
591.49
7914.00
1442.99
1116.27
159.18
101.36
Actua l
2010
Abr
330.46
3.40
30.14
3311.13
117.96
0.21
48.94
30.20
38%
662.49
4894.00
1505.87
1067.59
153.56
99.23
Actua l
2010
Ma y
347.64
3.16
29.94
3517.76
71.74
8.26
18.64
30.30
62%
794.83
1864.00
1593.88
1061.14
146.50
94.43
Actua l
2010
Jun
317.47
2.70
30.44
3454.97
121.61
8.31
27.15
8.51
46%
510.03
2715.00
1805.77
1071.81
134.90
118.29
Actua l
2010
Jul
347.49
3.06
31.38
3458.60
120.40
8.41
23.58
3.57
13%
107.55
2358.00
2232.84
1028.33
127.17
118.51
Actua l
2010
Ago
325.63
2.95
29.72
3182.22
112.93
8.15
37.60
14.02
59%
654.21
3760.00
1450.73
984.49
124.25
117.15
Actua l
2010
Sep
319.35
2.98
31.30
3632.42
-2.94
8.72
39.68
2.08
6%
614.24
3968.00
1920.38
1126.79
126.70
120.91
Actua l
2010
Oct
358.85
3.09
32.55
2709.07
30.64
32.90
6.78
17%
482.59
3290.00
1335.81
888.93
141.49
94.11
21.00
2010
Nov
304.72
3.66
113
114
Tabla 4.20
Estado de Resultados sin Mejoras implementadas
PLANTA CARDANES
VENTAS
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
NOV
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
21/11/2010
11690.23 10406.21 11749.15 11076.93 12407.04 12865.70 12378.50 11959.04 12257.48 13930.21
8091.16
Material
% Ventas
Mano de obra directa
7301.74
62%
321.96
6651.35
64%
304.48
7597.72
65%
340.54
7057.72
64%
330.46
8179.09
66%
347.64
8569.03
67%
317.47
7911.67
64%
347.49
7311.92
61%
325.63
7867.71
64%
319.35
8969.95
64%
358.85
4546.93
56%
351.38
Salarios Variable
Compensaciones Variable
Costos Variable, Planta
Costos Variables Totales
% Ventas
Salarios Fijos
Compensaciones Fijas
Costos Fijos, Planta
Costos Fijos Totales
Costos de Operacin
% Ventas
Variacin neta entre
compaas
Variacin del proceso
Evaluacin del Inventario
Garanta
Embarques externos
Costo Build X Ship
Otros Costos Totales
452.31
390.82
1594.75
2437.88
21%
136.59
1.66
922.73
1060.98
3498.86
30%
428.99
445.34
1425.00
2299.33
22%
142.48
-26.09
899.88
1016.27
3315.60
32%
468.73
398.39
1747.29
2614.40
22%
146.35
-0.86
917.66
1063.14
3677.55
31%
472.97
483.07
1573.63
2529.66
23%
159.18
1.06
835.55
995.79
3525.45
32%
516.08
395.92
1721.12
2633.11
21%
153.56
2.04
899.90
1055.50
3688.62
30%
499.72
413.88
1839.77
2753.37
21%
146.50
1.04
1430.70
1578.24
4331.62
34%
521.30
414.20
2099.23
3034.73
25%
134.90
1.41
286.36
422.67
3457.40
28%
481.65
417.95
2381.18
3280.78
27%
127.17
1.56
865.05
993.79
4274.57
36%
469.69
390.24
1727.57
2587.51
21%
124.25
0.30
857.59
982.14
3569.65
29%
543.48
440.67
2068.12
3052.27
22%
126.70
15.94
741.72
884.35
3936.63
28%
548.28
444.81
1028.58
2021.67
25%
131.33
29.98
6.11
167.42
2189.09
27%
-4.15
106.76
23.89
1.33
164.29
-36.24
255.87
-20.27
15.32
39.97
0.00
163.26
-47.51
150.78
-22.09
159.78
20.17
0.00
187.47
-144.12
201.20
-46.13
6.17
28.80
9.47
156.21
-4.35
150.16
-37.75
-7.50
-69.27
0.47
170.32
63.98
120.25
-24.81
-49.83
-12.26
0.00
194.23
-161.73
-54.41
1.92
-10.50
40.15
0.00
133.35
-161.22
3.70
6.99
22.88
44.21
0.00
43.33
-160.60
-43.19
-51.71
237.71
16.43
0.00
140.62
115.00
458.05
-6.40
43.79
-7.35
0.00
94.69
225.42
350.15
0.00
17.27
-59.47
0.00
121.99
84.50
164.30
11056.46 10117.73 11476.47 10733.33 11987.96 12846.23 11372.77 11543.30 11895.41 13256.73
6900.31
Costo de Ventas
% Ventas
Margen Bruto
95%
97%
98%
97%
97%
100%
92%
97%
97%
95%
85%
633.76
288.48
272.68
343.60
419.08
19.47
1005.72
415.74
362.06
673.48
1190.85
% Ventas
SG&A, Gastos de
administracin
Otras entradas
Divisas extranjeras
5%
3%
2%
3%
3%
0%
8%
3%
3%
5%
15%
245.85
26.16
-80.53
259.73
-26.47
44.80
247.86
202.87
-23.50
251.85
-3.68
3.67
237.51
0.00
49.37
325.94
0.00
-8.06
214.07
-562.00
-21.50
276.95
0.00
-16.66
283.35
0.00
-59.14
262.58
0.00
-73.69
0.00
0.00
-1.16
EBIT
333.54
47.09
204.20
91.73
230.93
-314.53
208.15
122.13
19.58
337.22
1189.68
1128.38
841.69
981.13
867.97
1012.87
1044.43
372.89
866.79
764.23
1081.88
1189.68
3498.86 3315.60 3677.55 3525.45 3688.62 4331.62 3457.40 4274.57 3569.65 3936.63
-3850.06 -3438.07 -3760.82 -3523.06 -3994.40 -4245.66 -4117.83 -4014.30 -3877.37 -4198.62
-351.20 -122.47
-83.28
2.38 -305.78
85.95 -660.43
260.26 -307.71 -262.00
321.96
304.48
340.54
330.46
347.64
317.47
347.49
325.63
319.35
358.85
-361.84 -342.06 -371.16 -348.45 -394.34 -421.72 -407.45 -395.73 -384.38 -416.53
2189.09
-2467.48
-278.39
351.38
-244.25
EBITDAR
Costo de absorcin
Costos operativos
Gastos aplicados
Variacin de Gastos
Mano de obra aplicada
Variacin en la mano de
obra
Horas aplicadas
Gastos por hora aplicada
Mano de obra aplicada por
hora
-39.87
96408
39.94
-37.59
95253
36.09
-30.62
103402
36.37
-17.98
97070
36.29
-46.70
109843
36.36
-104.25
117499
36.13
-59.95
113494
36.28
-70.10
110228
36.42
-65.03
107071
36.21
-57.67
116057
36.18
107.13
68492.6
36.03
3.75
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.57
Variacin Total
-391.07
-160.06
-113.90
-15.60
-352.48
-18.29
-720.39
190.16
-372.75
-319.67
-171.26
Costo por gente

% Ventas
1303.34
11%
1295.20
12%
1353.14
12%
1446.74
13%
1415.23
11%
1378.62
11%
1419.31
11%
1353.96
11%
1303.83
11%
1485.64
11%
1505.78
19%
794.84
794.60
776.93
776.24
781.94
1358.96
164.75
744.66
744.66
744.66
0.00
Depreciacin
Fuente: Elaboracin propia con datos de Dana de Mxico Corporacin (2010).
115
El Estado de Resultado que no considera las mejoras en realidad no existi, es irreal

ya que sirve como comparativa entre el Estado en el que las mejoras si fueron
implementadas.
El Estado de Resultados obtenido con las mejoras propuestas se puede ver en la
Tabla 4.21, este Estado es real ya que los costos incurridos en estos periodos existieron y
es reflejo del desempeo de la compaa, as mismo muestra el impacto financiero de las
mejoras con respecto a los indicadores financieros como el EBITDA y el Margen Bruto.
El estado de resultados mostrado en la Tabla 4.21 muestra incrementos en el
EBITDA y en el Margen Bruto como respuesta a la disminucin de los costos variables
de la planta que en gran medida se deben al proceso de mejora continua implementado
en las herramientas de corte HOBs.
116
Tabla 4.21
Estado de Resultados con Mejoras Implementadas
PLANTA CARDANES
VENTAS
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
NOV
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
2010
21/11/2010
11690.23 10406.21
11749.15 11076.93
12407.04
12865.70
12378.50
11959.04
12257.48
13930.21
8091.16
Material
% Ventas
7301.74
62%
321.96
6651.35
64%
304.48
7597.72
65%
340.54
7057.72
64%
330.46
8179.09
66%
347.64
8569.03
67%
317.47
7911.67
64%
347.49
7311.92
61%
325.63
7867.71
64%
319.35
8969.95
64%
358.85
4546.93
56%
351.38
Salarios Variable
Compensaciones Variable
Costos Variable, Planta
Costos Variables Totales
% Ventas
Salarios Fijos
Compensaciones Fijas
Costos Fijos, Planta
Costos Fijos Totales
Costos de Operacin
% Ventas
Variacin neta entre
compaas
Variacin del proceso
Evaluacin del Inventario
Garanta
Embarques externos
Costo por costruccin y
por embarques
Otros Costos Totales
452.31
390.82
1479.65
2322.78
20%
136.59
1.66
922.73
1060.98
3383.76
29%
428.99
445.34
1340.69
2215.03
21%
142.48
-26.09
899.88
1016.27
3231.29
31%
468.73
398.39
1598.22
2465.34
21%
146.35
-0.86
917.66
1063.14
3528.48
30%
472.97
483.07
1442.99
2399.02
22%
159.18
1.06
835.55
995.79
3394.81
31%
516.08
395.92
1505.87
2417.87
19%
153.56
2.04
899.90
1055.50
3473.37
28%
499.72
413.88
1593.88
2507.48
19%
146.50
1.04
1430.70
1578.24
4085.72
32%
521.30
414.20
1805.77
2741.28
22%
134.90
1.41
286.36
422.67
3163.95
26%
481.65
417.95
2232.84
3132.44
26%
127.17
1.56
865.05
993.79
4126.22
35%
469.69
390.24
1450.73
2310.67
19%
124.25
0.30
857.59
982.14
3292.81
27%
543.48
440.67
1920.38
2904.53
21%
126.70
15.94
741.72
884.35
3788.88
27%
548.28
444.81
993.09
12%
131.33
29.98
6.11
167.42
1160.51
14%
-4.15
106.76
23.89
1.33
164.29
-20.27
15.32
39.97
0.00
163.26
-22.09
159.78
20.17
0.00
187.47
-46.13
6.17
28.80
9.47
156.21
-37.75
-7.50
-69.27
0.47
170.32
-24.81
-49.83
-12.26
0.00
194.23
1.92
-10.50
40.15
0.00
133.35
6.99
22.88
44.21
0.00
43.33
-51.71
237.71
16.43
0.00
140.62
-6.40
43.79
-7.35
0.00
94.69
0.00
17.27
-59.47
0.00
121.99
-36.24
255.87
-47.51
150.78
-144.12
201.20
-4.35
150.16
63.98
120.25
-161.73
-54.41
-161.22
3.70
-160.60
-43.19
115.00
458.05
225.42
350.15
84.50
164.30
11327.40 10602.69
5871.73
Cost of Sales
% Ventas
Margen Bruto
10941.37 10033.42
11772.71
12600.34
11079.32
11394.95
11618.57
13108.98
94%
96%
96%
96%
95%
98%
90%
95%
95%
94%
73%
748.86
372.79
421.75
474.23
634.33
265.36
1299.18
564.09
638.91
821.23
2219.43
% Ventas
SG&A, Gastos de
administracin
Otras entradas
Divisas extranjeras
6%
4%
4%
4%
5%
2%
10%
5%
5%
6%
27%
245.85
26.16
-80.53
259.73
-26.47
44.80
247.86
202.87
-23.50
251.85
-3.68
3.67
237.51
0.00
49.37
325.94
0.00
-8.06
214.07
-562.00
-21.50
276.95
0.00
-16.66
283.35
0.00
-59.14
262.58
0.00
-73.69
0.00
0.00
-1.16
EBIT
448.64
131.39
353.27
222.37
446.18
-68.64
501.60
270.47
296.42
484.96
2218.26
EBITDAR
1243.48
926.00
1130.20
998.60
1228.12
1290.33
666.34
1015.13
1041.08
1229.62
2218.26
Costo de absorcin
Costos operativos
Gastos aplicados
Variacin de Gastos
3383.76 3231.29
-3850.06 -3438.07
-466.29 -206.78
3528.48 3394.81
-3760.82 -3523.06
-232.34 -128.25
3473.37
-3994.40
-521.03
4085.72
-4245.66
-159.94
3163.95
-4117.83
-953.89
4126.22
-4014.30
111.92
3292.81
-3877.37
-584.56
3788.88
-4198.62
-409.74
1160.51
-2467.48
-1306.97

Mano de obra aplicada
Variacin en la mano de
obra
Horas aplicadas
Gastos por hora aplicada
Mano de obra aplicada por
hora
321.96
-361.84
304.48
-342.06
340.54
-371.16
330.46
-348.45
347.64
-394.34
317.47
-421.72
347.49
-407.45
325.63
-395.73
319.35
-384.38
358.85
-416.53
351.38
-244.25
-39.87
-37.59
-30.62
-17.98
-46.70
-104.25
-59.95
-70.10
-65.03
-57.67
107.13
96408
39.94
95253
36.09
103402
36.37
97070
36.29
109843
36.36
117499
36.13
113494
36.28
110228
36.42
107071
36.21
116057
36.18
68492.6
36.03
3.75
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.59
3.57
Variacin Total
-506.17
-244.36
-262.96
-146.23
-567.73
-264.19
-1013.84
41.82
-649.59
-467.42
-1199.84
Costo por gente

% Ventas
1303.34
11%
1295.20
12%
1353.14
12%
1446.74
13%
1415.23
11%
1378.62
11%
1419.31
11%
1353.96
11%
1303.83
11%
1485.64
11%
1505.78
19%
794.84
794.60
776.93
776.24
781.94
1358.96
164.75
744.66
744.66
744.66
0.00
Depreciacin
117
4.6. Implicaciones financieras de la implementacin de la mejora

Los cambios en los parmetros de la operacin de generado de estras aunados al cambio
del tipo de recubrimiento de los HOBs en los modelos 4440803024 tuvieron
repercusiones en el incremento del desempeo de estas herramientas con respecto al
nmero de piezas producidas por afilado. El estado anterior a las mejoras propuestas
mostraba una tendencia de alrededor de 80 servicios mensuales con unas desviacin de
20 servicios con un costo por afilado de $23.5 usd/ pieza y por recubrimiento: $45.94
usd/ pieza para Balinit Futura y $ 60.60 usd/ pieza para Balinit Alcrona, generndose
costos por concepto de afilado y recubrimiento por pieza de $69.44 con Futura y $84.94
con Alcrona, produciendo costos mensuales del orden de $8400 usd. En estas
condiciones el rendimiento de los HOBs oscilaba en 536 piezas y una vida til de 5445
piezas.
La implementacin de las mejoras trajo un incremento en el rendimiento de los
HOBs con aproximadamente 920 piezas por afilado y el objetivo fue establecido en 900,
con una vida til de 11700 piezas. Estas condiciones implicaron reduccin en las
solicitudes de servicios, pasando de 80 mensuales al orden de 39, propiciando costos de
$3300.00 usd/ mensuales. Cabe mencionar que aunque el rendimiento se vio mejorado
sustancialmente en piezas, los costos mensuales pueden variar de acuerdo al nivel de
produccin ya que si hay un incremento en este rubro el nmero de servicios se puede
incrementar. El alza en los requerimientos de produccin se refleja en el nmero de
horas producidas u Horas Aplicadas.
En los posteriores captulos se muestra el impacto en los indicadores financieros de
la planta comparando los Estados con y sin mejoras, con ello se evaluar el xito o
fracaso del proyecto de mejora. A simple vista se ve que el rendimiento de los HOBs se
118
vio incrementado pero la ltima palabra lo dirn los indicadores como: Costo de
Conversin, EBITDA y Margen Bruto.
119
5. RESULTADOS, APORTACIONES Y RECOMENDACIONES

En este captulo se muestran los resultados obtenidos a travs del proyecto de mejora
propuesta, se dan a conocer los resultados obtenidos para con base en estos determinar el
xito o fracaso del proyecto. Tambin se dan a conocer las aportaciones que servirn de
ayuda para el desarrollo de proyectos con caractersticas similares.
5.1. Generalidades
Como se haba planteado, el objetivo fundamental del proyecto es demostrar el impacto
financiero del proceso de mejora mediante Seis Sigma que se enfoc en la reduccin de
costos. Para validar las acciones de este proyecto se demuestra la influencia del las
mejoras en los indicadores financieros: Costo de Conversin, Margen Bruto y EBITDA.
5.2. Impacto en mtricos financieros

Segn los datos obtenidos del Estado de Resultados con y sin mejoras implementadas se
puede dictaminar el impacto financiero del proyecto. A continuacin se hace un anlisis
de los resultados de los indicadores financieros Costo de Conversin, Margen Bruto y
EBITDA.
5.2.1. Impacto financiero de la mejora en el Costo de Conversin

El Costo de Conversin de la planta con las mejoras implementadas y sin considerarlas
se muestran en la Figura 5.1.
120
Figura 5.1. Resultados del Costo de Conversin

COSTO DE CONVERSIN TOTAL /
HORA
COSTO DE CONVERSIN TOTAL
CON MEJORAS / HORA
Comparativa:Costo de Conversin / Hora con y sin Mejoras

34.00
33.00
32.00
31.00
30.00
29.00
28.00
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
COSTO DE CONVERSIN TOTAL / HORA
32.25
31.74
33.06
33.04
31.19
31.71
32.01
31.78
31.05
31.47
33.02
COSTO DE CONVERSIN TOTAL CON MEJORAS /

HORA
32.25
31.71
33.05
32.86
30.14
29.94
MES
30.44
31.38
29.72
31.30
32.55

El impacto financiero de las mejoras tiene una importante repercusin en el Costo de
Conversin ya que el desempeo de este indicador se ve mejorado sustancialmente ya
que a partir del mes de abril se muestra una reduccin considerable llegando a obtenerse
un Costo de Conversin de $29.94.
En base a los resultados del desempeo del Costo de Conversin a travs de los
ltimos meses se puede decir que las mejoras tuvieron un impacto satisfactorio al influir
directamente en la reduccin de este indicador financiero clave para la compaa.
5.2.2. Impacto financiero de la mejora en Margen Bruto
La relacin entre la utilidad neta y las ventas realizadas es llamada Margen Bruto, el
performance de este indicador a travs de los meses de enero al 21 de noviembre del
2010 se muestra en la Figura 5.2.
121
Figura 5.2. Resultados del Margen Bruto

Margen Bruto
con mejoras
Margen Bruto
Comparativa: Margen Bruto con y sin Mejoras Implementadas

2500.00
2000.00
1500.00
1000.00
500.00
0.00
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Margen Bruto con mejoras
748.86
372.79
421.75
474.23
634.33
265.36
1299.18
564.09
638.91
821.23
2219.43
Margen Bruto
633.76
288.48
272.68
343.60
419.08
19.47
1005.72
415.74
362.06
673.48
1190.85
MES

El impacto financiero de las mejoras implementadas produjo un incremento en el
Margen bruto, la lnea verde muestra el comportamiento del Margen Bruto con las
mejoras implementadas.
El veredicto del proyecto con respecto a las mejoras es satisfactorio ya que el
Margen Bruto de la compaa se increment.
5.2.4. Impacto financiero de la mejora en el EBITDA

Las ganancias antes de impuestos, intereses, depreciacin y amortizacin (EBITDA)
tuvieron un comportamiento al alza, en donde se ve un incremento en promedio del 28%
entre el EBITDA sin mejoras y el mejorado. La Figura 5.3 muestra el comportamiento
de este indicador financiero.
122
Figura 5.3. Resultados del EBITDA

EBITDAR con mejoras
Comparativa: EBITDA con y sin Mejoras Implementadas
EBITDAR
2500.00
2000.00
1500.00
1000.00
500.00
0.00
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
EBITDAR con mejoras 1243.48 926.00 1130.20 998.60 1228.12 1290.33 666.34 1015.13 1041.08 1229.62 2218.26
1128.38 841.69 981.13 867.97 1012.87 1044.43 372.89 866.79 764.23 1081.88 1189.68
EBITDAR
MES

El EBITDA tuvo una mejora por lo que el proyecto de mejora tuvo una influencia
directa en el desempeo de este indicador, se dictamina un impacto financiero positivo.
5.2.5. Impacto financiero de la mejora en los Costos por Afilado de HOBs

Los costos por afilado se toman desde el mes de marzo, este mes es considerado como el
costo inicial y a partir de aqu se contabilizan los ahorros generados. La Figura 5.4
muestra el comportamiento de los costos por afilado de HOBs.
Figura 5.4. Comportamiento de Costos por Afilado de HOBs
Costos por Afilado de HOBs
9000.00
8000.00
8414.00
7914.00
Costos por Afilado de

HOBs
8400.00
8500.00
7000.00
6000.00
5000.00
4894.00
4000.00
3760.00
3968.00
2715.00
3000.00
3290.00
2000.00
2358.00
1864.00
1000.00
0.00
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
MES
123
Si se considera el mes de marzo como el costo inicial a mejorar, el resultado del los
costos por afilado corresponden a $39 163.00 USD.
El comportamiento de los ahorros generados equivalentes a los $39 163.00 USD se
ven en la Figura 5.5.
Figura 5.5. Comportamiento de los ahorros generados
3,500
3,030
3,020
3,000
Ahorros = $ 39 163.00 USD

Ahorros
2,500
$
2,000
1,500
1,402
1,000
851
678
357
re
Oc
tu
b
br
e
Se
pt
ie
m
Ag
os
to
Ju
lio
ni
o
Ju
ay
o
M
ril
Ab
MES
vie
m
br
e
208
ar
zo
No
486
500

El ahorro generado es de $39163.00 USD en lo que va del ao, por lo que el
proyecto es considerado un todo un xito.
5.3. Resultados del impacto financiero

De acuerdo al desempeo de los tres principales indicadores financieros que el grupo
Dana ha definido como claves para determinar el performance de cada planta, el
resultado del Costo de Conversin, Margen Bruto y EBITDA fueron beneficiados con
este proyecto de mejora. Por lo que a groso modo el proyecto tuvo un resultado
satisfactorio, tenindose los siguientes resultados:
124
El Costo de Conversin se redujo en promedio en un 1.98%.

El Margen Bruto tuvo un incremento en promedio del 42.54%.
El EBITDA presenta un incremento del 28.29%.
Los ahorros generados son de $39 163.00 USD.
5.4. Aportaciones
La implementacin de la metodologa Seis Sigma para solucionar problemas en la
planta y darle un enfoque financiero es la principal aportacin que se hace con esta
Tesis, as como la concientizacin en los efectos financieros de las mejoras
operacionales contienen un enfoque de mejora continua de acuerdo a filosofas como
Kaizen y TPS.
Se busca solucionar los problemas que lo ameriten con base en la metodologa de
Seis Sigma y reflejar su impacto en indicadores financieros relevantes.
Esta Tesis es la punta de lanza para el desarrollo de reas de oportunidad operacional
a travs del seguimiento de una estructura metodolgica como lo es Seis Sigma.
Concretamente el desarrollo de esta metodologa en otros nmeros de HOBs y otras
herramientas de corte acarrear grandes beneficios no solo operacionales sino
financieros, mejorando el desempeo de Indicadores Clave de Desempeo (KPIs) de la
empresa.
Finalmente se aportaron ahorros en los costos variables de la planta, estos recursos
pueden ser utilizados en otros rubros que darn mejores rendimientos a la empresa.
125
5.5. Recomendaciones
En la industria existen tendencias y buenas prcticas que se adoptan y se desarrollan
satisfactoriamente por periodos cortos de tiempo, se toman solamente como modas y al
paso del tiempo se pierde el inters en ellas hasta que llega una nueva. Tratando de
evitar que esto ocurra se recomienda generar un proceso sistemtico dentro de los
manuales de la empresa en donde se dictamine la manera de cmo solucionar problemas
(que lo ameriten) y los pasos a seguir de tal manera que todo proyecto tenga un enfoque
financiero que tenga repercusiones en los estados de resultados.
Se recomienda implementar auditoras por capas (LPAs) con la finalidad de auditar
el proceso de mejora de manera continua por parte de diferentes niveles de puestos que
hay en la organizacin.
Seguir con el monitoreo mensual de los costos y ahorros generados y plasmarlos en
los estados de resultados para seguir validando el impacto financiero que estos
produzcan.
Un rea de oportunidad que se detect fue la falta de cuantificacin de la inversin
del intelecto empleado, esto desde el sentido de que el talento intelectual utilizado no es
cuantificable, es evidente que ms de alguno de los integrantes del equipo emple ms
tiempo para el desarrollo del proyecto y de alguna manera esto es una inversin de
tiempo y por supuesto de dinero.
Una recomendacin ms es enfocada a la utilizacin de recursos adecuados, es decir
que dependiendo del tipo y caractersticas del proyecto a mejorar se debe tener un grupo
con la experiencia y conocimientos que vayan de acuerdo al tema, esto con la finalidad
de obtener resultados en el menor tiempo.
126
El despliegue de los resultados de los proyectos de mejora en la organizacin a todos

niveles para evaluar y evidenciar el impacto que cada proyecto genera en los indicadores
tanto operacionales como financieros.
127
CONCLUSIONES
De acuerdo a los objetivos planteados
Determinar el impacto la mejora propuesta en mtricos financieros.
Conclusin y resultado: El objetivo fue alcanzado, se determin el impacto financiero
del proyecto de mejora, afortunadamente el Impacto Financiero es Positivo puesto que
los mtricos financieros como el Costo de Conversin disminuy en promedio en un
1.98%, el Margen Bruto se increment en 42.54%, el EBITDA present un aumento en
un 28.29% todo esto como consecuencia de la reduccin de costos por concepto de
afilados y recubrimientos de los HOBs 4440803024, en donde los ahorros generados
equivalen a $39 163.00 USD que comprenden del mes de abril al mes de noviembre del
2010.
Incrementar el rendimiento de los HOBs a 900 piezas por afilado.
Conclusin y resultado: El resultado se logr satisfactoriamente pues de tener un
rendimiento de 500 piezas en promedio, se increment el desempeo a 950 piezas por
afilado. Este objetivo fue logrado gracias a las mejoras que bsicamente se enfocaron en
cambios de parmetros de mquina y cambio de recubrimiento. La vida til de los HOBs
se increment de 5445 a 11700 piezas.
Generacin de menos servicios de afilado y recubrimientos.
Conclusin y resultados: En promedio se generaban entre 80 y 100 servicios mensuales
generando costos por $8400.00 usd; a partir del mes de abril los servicios se redujeron y
hasta noviembre en promedio a 39 servicios mensuales, lo que generan costos por
$3300.00 USD / pieza.
128
Los costos por afilado y recubrimiento son de $23.50 y $60.60 (Recubrimiento

Alcrona PRO) respectivamente.
Ahorro comprometido de $30 000.00 USD / ao
Conclusin y resultados: Hasta el 21 de noviembre el ahorro generado es de $39 163.00
USD lo cual rebasa el objetivo planteado de $30 000.00 USD, esto se considera como un
objetivo logrado.
Cmo es considerado el proyecto?
Conclusin y resultados: En trminos generales el proyecto es considerado como un
xito, ya que el impacto sobre los mtricos financieros es Positivo, se generaron
ahorros, hubo trabajo y aportaciones por parte del equipo multidisciplinario que
principalmente servir como referencia para el desarrollo de nuevos proyectos de mejora
continua.
129
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Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma

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Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma

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2. ANTECEDENTES TERICOS DEL PROYECTO DE MEJORA

MEDIANTE SEIS SIGMA

2.1.1. Manufactura Justo a Tiempo

2.1.2. Orgenes del sistema de produccin Toyota

2.1.3. Objetivos del sistema de produccin Toyota

2.2. Manufactura Esbelta

2.2.1. Principios del pensamiento esbelto

2.2.2. Objetivos de la Manufactura Esbelta

2.2.3. Herramientas de la Manufactura Esbelta

2.3.4. Evolucin de la Manufactura Esbelta

2.4. Kaizen, la mejora continua y las finanzas

Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma

2.4.2. Ciclo Deming

2.4.3. Cmo influye el Kaizen en la mejora?

2.5. Seis sigma

2.5.1. Los seis principios de Seis Sigma

2.5.2. Clculo de la sigma

2.5.3. Mtodo de Resolucin de Problemas

2.5.4. Estrategia de implantacin de Seis Sigma

2.6. Definicin de Maquilas

2.7.1. Proceso de generado de estras

2.7.3. Tipos de recubrimientos

2.7.4. Caractersticas del recubrimiento Balinit Futura Nano

2.7.5. Caractersticas del recubrimiento Balinit Alcrona Pro

2.8. Definiciones financieras

2.8.1. Costo de conversin

2.8.2. Costos fijos

2.8.3. Costos variables

2.8.4. Costos por gente

2.8.6. Margen bruto

Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma

2.8.7. Estado de Resultados

2.8.8. Anlisis de los Estados de Resultados

3.3. Variables del proyecto

3.4. Herramientas para obtener y evaluar los ahorros

3.5. Alcance tipo de investigacin

4. ANLISIS FINANCIERO DEL CASO

HOBs mediante Seis Sigma

4.1.2. Fase Medir

4.1.3. Fase Analizar

4.1.4. Fase Mejorar

4.1.5. Fase Controlar

4.1.6. Conclusiones del proyecto Seis Sigma

4.2. Caractersticas de la empresa

4.3. Aplicacin del modelo

4.4. Modelo financiero para evaluar el Costo de Conversin

4.5. Modelo financiero para evaluar el Estado de Resultados

4.6. Implicaciones financieras de la implementacin de la mejora

Impacto financiero de la reduccin de costos mediante Seis Sigma

5. RESULTADOS, APORTACIONES Y RECOMENDACIONES

5.2. Impacto en mtricos financieros

5.2.1. Impacto financiero de la mejora en el Costo de Conversin

5.2.2. Impacto financiero de la mejora en Margen Bruto

5.2.4. Impacto financiero de la mejora en el EBITDA