Repblica Bolivariana De Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin universitaria

Universidad Politcnica Territorial de Barlovento Argelia Laya
PNF. Ingeniera en construcciones civiles.
Higuerote- Estado Bolivariano de Miranda
Trayecto III. Trimestre III. Sec. 01

La gerencia social, los procesos de

liderazgo y toma de decisiones

PROFESOR:
Franclin Rivero
BACHILLERES:
Ana Marn 24.673.680
Emileidy Guerra 24.220.891
Laury Arellano
Luis Fras
Jos De Ornelas

Higuerote, 29 de Mayo del 2015.

Introduccin

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva

situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar
de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra
ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin
de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos
alternativas.
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable
amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el
esfuerzo de tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es negativa, la
persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es afirmativa
aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as el
progreso a lo largo de las posteriores etapas.
En lneas generales, tomar una decisin implica definir el propsito, listar las
opciones posibles, valuar las opciones, escoger entre la opciones disponible y
convertir la opcin seleccionada en accin.
En el presente trabajo intento conocer qu caractersticas adoptan los procesos
decisorios colectivos en la poca actual, abordndolos desde el anlisis de las
organizaciones y centrndome en un tipo particular de organizaciones que

llamar participativas. En el mismo presento parte de las concusiones a las que

he llegado en el marco de trabajos anteriores.

2.1 Proceso de tomas de decisiones en la gerencia social.

Toma de decisiones: Los gerentes, por definicin, son tomadores de
decisiones. Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes
practican la gerencia.
Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de
recursos individuales son:
1. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza
reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la
situacin actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los
grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes ms
pequeos y fciles de manejar.
2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se
hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de
encontrar lo que lo est causando. Para esto es necesario ser lo ms
especfico posible.

3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las
metas que escoges estn influenciadas por los valores que tienes lo
que es importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las
prioridades que stos mueven te ayudar a ver ms claramente lo que
realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin
incorporar este aspecto no son puestas en accin pues aunque son las
que convienen, no son las que se desean.
4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como
sea posible. En la mayora de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca ms
alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisin
es muy importante en trminos humanos o financieros ser de
mucho ms valor invertir ms tiempo y esfuerzo en buscar una solucin
o en hacer una escogencia.
5. Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo.
Cunto tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios
poseo para llevar a cabo la decisin? Alguna de las alternativas
requiere de menos recursos? Debes comparar tambin los beneficios
esperados de tu seleccin. No siempre tiene sentido escoger el producto
ms barato o la actividad de ms bajo costo si los resultados tambin
van a ser de baja calidad.
6. Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada
alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son
importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los
recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las
opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una
alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quiz
puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinacin
de algunas de las ideas que tengas.

7. Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la

seleccin de la mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin.
Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para
ejecutar su decisin. Otras veces, sin embargo, hay que generar la
accin de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecucin estuvieron
involucrados en la toma de la decisin, estarn ms dispuestos a ayudar
a su implementacin.
8. Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente
un problema sino que te ponen en la posicin de tener que tomar

decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisin central

implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama
decisiones en cadena.
9. Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas
aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado.
Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar
la direccin tomada. La mayora de las decisiones se toman sin tener
toda la informacin que quisieras tener, o sin los recursos que realmente
necesesitas.
10. Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser
evaluado regularmente para determinar su efectividad.
11. Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones.
Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de
mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las
decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la
situacin cambia.
Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un

curso de accin ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones

en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.

Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes

especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms
importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e

incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por
lo que requiere de un manejo muy sensible

2.2 Identificacin de los actores.

Cuando hablamos de identificacin del problema no siempre nos referimos a la

identificacin de una situacin desfavorable o negativa. La identificacin del

problema hace referencia antes que todo a la identificacin de un objeto de

estudio o inters.
En trminos generales, un problema puede surgir de diferentes maneras:

Puede surgir de una solicitud, es decir, de un deseo de cambio de la

gente.

Puede surgir de la identificacin de una carencia o incoherencia en la

informacin disponible, es decir, de la identificacin de vacos en la
interpretacin de la realidad aceptada.

Puede surgir de la identificacin de una situacin potencial, es decir, de

una oportunidad.

Puede surgir de la experiencia sensible del observador o actor inmerso

en una realidad determinada, siendo esta la principal fuente de
identificacin de problemas

La identificacin de la idea del proyecto es la etapa ms crucial y compleja,

requiriendo altas dosis de conocimiento del medio, iniciativa e imaginacin. En
trminos ms concretos las fuentes de identificacin de nuevos proyectos
pueden ser las siguientes:

Estudio y revisin del plan y programas sectoriales y regionales de

desarrollo.

Anlisis de las polticas sectoriales de entidades que promueven,

financian o son ejecutoras de proyectos.

Estudios socioeconmicos, diagnsticos y/o evaluaciones que se hayan

realizado, tanto en el sector pblico como en el privado.

Revisin de proyectos aplazados o abandonados por diversas razones.

Observacin y anlisis de experiencias de otras regiones o pases.

Objetivos sociales, econmicos, polticos y culturales que se prevean

como estratgicos.

Propuestas directas emanadas de organizaciones sectoriales, gremiales

y de comunidades.

Existencia de necesidades e intereses insatisfechos o parcialmente

satisfechos.

Identificacin de recursos disponibles con el fin de buscar su mejor

aprovechamiento.

Anlisis de procesos productivos que generan altos desperdicios y por

tanto prdidas que repercuten en la estructura de los costos y precios de
los productos.

Existencia de polticas gubernamentales que favorezcan el desarrollo de

determinadas actividades econmicas.

Conocimiento de avances tecnolgicos y desarrollo de nuevas

tecnologas para aprovechar sobrantes y emplear mejor los insumos y
recursos disponible

Hasta el momento, las fuentes de identificacin mencionadas provienen ante

todo de una lectura institucionalizada de la realidad. No obstante, queremos
recalcar que la mejor forma de identificar problemas es mediante la
observacin crtica y analtica de la vida cotidiana de las comunidades
comprometidas.

2.3 componentes del proceso de toma de decisiones.

Toda decisin viene motivada en origen por la existencia de un problema que
se ha detectado y que se pretende solucionar La tcnica de tomar decisiones
en un problema est basada en cinco componentes primordiales:
Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como
en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces
estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin del prximo problema similar.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros
mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos,

la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

2.4 La toma de decisiones en organizaciones participativa.

Las organizaciones participativas abordadas difieren en sus caractersticas
generales y en la forma de llevar adelante la intencin participativa, en su
estructura y mecanismos de decisin. Lo que s se observa es que existen
procesos comunes en cuanto a participacin y decisin se refiere, a nivel de las
personas, a nivel organizacional y a nivel societal:
- A nivel societal: Determinaciones socioculturales: individualismo postmoderno;
neoliberalismo y pensamiento subordinado al beneficio econmico;
reproduccin de las estructuras sociales y polticas jerrquicas y centralistas.
Influencia del contexto de crisis econmica.
- A nivel organizacional: contexto institucional en el que se inserta la
organizacin, complejidad de la misma, limitaciones de tiempo, falta de fluidez
y eficiencia en la toma de decisiones, bajo nivel de participacin en trminos
cuantitativos y cualitativos, dificultades en llegar a consensos, complejidad de
la organizacin. Por lo general no se plantean problemas con la estructura
formal de la organizacin.
- A nivel de las personas: incidencia de los factores emocionales,
contradicciones entre lo que se dice y hace, falta de formacin a nivel de
participacin, diferencias de intereses, falta de credibilidad en los dirigentes.

2.5 El rol del funcionario pblico en la gestin de poltica pblica.

El rol del funcionario pblico en la lucha contra la corrupcin
Funcionario Pblico es toda persona que tiene la responsabilidad de realizar
las tareas del gobierno y que cumple con obligaciones pblicas, aplicando las
leyes o ejerciendo un cargo pblico. Toma decisiones que:

Afectan la vida de las personas.

Se realizan en nombre del pueblo.

Involucran recursos pblicos.

As mismo, desarrollan acciones en las cuales pueden darse hechos de

corrupcin, r azn por la cual son sujetos obligados y privilegiados para la
instalacin de sistemas anticorrupcin en las instituciones pblicas. Informacin
de difcil acceso.

Bajos salarios.

Falta de material o instrumentos de trabajo.

Procedimientos complejos.

Ausencia de criterios de promocin.

Ausencia de objetivos institucionales.

Ausencia de mecanismos de rendicin de cuentas.

Ausencia de mecanismos de denuncia de corrupcin.

Aumento de la transparencia en la gestin pblica y privada.

Eliminacin de la impunidad.

Participacin activa de la ciudadana educada.

Formacin del funcionariado en tica pblica.

2.6 Desarrollo de las capacidades de liderazgo y participacin en distintos

roles en el proceso de tomas de decisiones.
Role gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos
cientficos.
Roles interpersonales

Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros
miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas
externas a la organizacin.
5.1.1. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la
representa formal y simblicamente tanto interna como externamente
5.1.2. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que
integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar,
adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las
necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin
5.1.3. Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente
establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma
de decisiones.
5.2. Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de
informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite
tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin
a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
5.2.1. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red
de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de
manera verbal e informal.
5.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su
organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos
externos.
5.2.3. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad.
En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o
desde su unidad a otras instancias de la organizacin.
5.3. Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de
decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la
escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
5.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad
que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los

proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas

etapas de desarrollo.
5.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que
generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos
internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por
ejemplo.
5.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior
de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio
tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de
otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
5.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto,
tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como
con entes externos a su unidad organizativa.
Cuando se adopta el papel de lder de una organizacin, mucho de su estilo
depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, as como humanas y
conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica pudiera referirse a la capacidad
para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento, es su habilidad humana a travs de la cual influye en las
personas, a partir de la motivacin y de una utilizacin efectiva de la conducta
del grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella ca-pacidad
que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su
conjunto, y entender dnde engrana su influencia personal dentro de la
organizacin. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de
forma ms ptima.
Con respecto a lo anterior, cada individuo en la prctica de sus actividades
gerenciales va perfeccionando, o deteriorando esas habilidades citadas de
acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del
tiempo, lo cual, puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir
hasta controlarlo todo.

CONCLUSIONES

En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en

nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos,
y este proceso se va a presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya
que para realizar un sistema, o modificar errores (entropas) que encuentre en
estos, va a tener que optar por la forma ms eficaz de resolverlo, teniendo en
cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo
constituyen.
Para tomar una decisin no importa su naturaleza es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado
que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.
Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decisin que al final va a ser la
acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se
forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la
informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se est realizando,
no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.

Bibliografa
Internet:
http://malaadministracion.webspace4free.biz/seleccion_personal/p7_toma_deci
siones_hechos.php
http://www.ilustrados.com/secciones/Recursos_Humanos-11.html

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos54/toma-de-decisiones/tomade-decisiones2.shtml#ixzz3asUWqV9s

Yamile Delgado de Smith y Alicia Silva Silva (2007). Liderazgo, equipos y toma
de decisiones. Un Anlisis Terico sobre las Organizaciones. Editorial Mina.
Valencia
Ramn Medina (2006). Toma de decisiones. Documento de la web revisada el
jueves 13/09/2012 Cap. 1 y 2.
MOODY PAUL E.
Toma de decisiones gerenciales.
Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.