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Liderazgo
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Elliderazgoeselconjuntodehabilidadesgerencialesodirectivasqueunindividuotieneparainfluirenla
formadeserdelaspersonasoenungrupodepersonasdeterminado,haciendoqueesteequipotrabajecon
entusiasmo,enellogrodemetasyobjetivos.
Tambinseentiendecomolacapacidaddetomarlainiciativa,gestionar,convocar,promover,incentivar,
motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional
(dentrodelprocesoadministrativodelaorganizacin).
Elliderazgoentraaunadistribucindesigualdelpoder.Losmiembrosdelgruponocarecendepoderdan
formaalasactividadesdelgrupodedistintasmaneras.Aunque,porreglageneral,elldertendrlaltima
palabra.
Otrodelosconceptosqueestganandoterrenoenlosltimosaoseseldeneuroliderazgo,elcualhace
referenciaaunadisciplinaderivadadelaneuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la
psicologaylaneurocienciaparaformarmejoreslderesylograrunamejorgestinempresarial.

ndice
1Tiposdeliderazgo
1.1Liderazgodesarrollador
1.2Tipologadeliderazgoycaractersticas
2LaFilosofadelliderazgo
2.1Leccionesdeliderazgo
3Liderazgoparalacalidad
4Bibliografa

Tiposdeliderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen
muchostiposdeliderazgo.[citarequerida]Enopinindeotros,noes
queexistanvariostiposdeliderazgo:elliderazgoesunoy,comolos
lderes son personas (individuos con caractersticas personales
definidas),lasclasificacionescorrespondenalaformacomoejercen
o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no
necesariamenteimplicaqueseaunlder.
SegnMaxWeberhaytrestipospurosdeliderazgo:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar
entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar
entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en s
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de
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Tiposdeliderazgo(enespaol).
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manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su
equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
perteneceaungrupofamiliardelitequehatenidoelpoderdesdehacegeneraciones.Ejemplos:un
reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
personaqueadquiereelpodermedianteprocedimientosautorizadosenlasnormaslegales,mientras
que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder
ilegtimonisiquieraselepuedeconsiderarlder,puestoqueunadelascaractersticasdelliderazgoes
precisamentelacapacidaddeconvocaryconvencer,asqueun"liderazgopormediodelafuerza"no
esotracosaquecarenciadelmismo.Esunacontradiccin,porsilonicoquepuededistinguiraun
lderesquetengaseguidores:sinseguidoresnohaylder.1
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar
caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta
palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad
cientfica,graciasasulabor,asusdescubrimientos,asuscontribucionesalacomunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra
"liderazgo"puededesignaraentidadesinnovadoras,aquellasqueduranteunperodotomanladelanteraen
algnmbito,comoalgunacorporacinoproductoquetomalaprimeraposicinenalgnmercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan
importantequelasorganizacionestenganunamisinconaltocontenidotrascendente,yaqueesunamanera
muypoderosadereforzarelliderazgodesusdirectivos.
Existeunareglafundamentalenelliderazgoqueeslabaseparaqueunbuenlder,cualquieraquestesea,
lleveacabounliderazgoefectivo.Lamayoradelosautoreslanombranlaregladeoroenlasrelaciones
personales,yesfcil,sencillaymuyefectiva:"Nopongasalaspersonasentulugar:pontetenellugarde
laspersonas".Enpocaspalabras,ascomotratesalapersonas,asellastetratarn.

Liderazgodesarrollador
Deacuerdoconestaclasificacin,existenvariosestilosdeliderazgo:
Lderautcrata:unlderautcrataasumetodalaresponsabilidaddelatomadedecisiones,inicialas
acciones,dirigeycontrolaalsubalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos,peroconsultasusideasyopinionessobremuchasdecisionesquelesincumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para
tomardecisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la
formaqueunjardinerocuidaypotenciasujardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
persuasivo,crtico,conmiradapositiva.Tienelacapacidaddeconsultaralasdemspersonaspara
luegotomardecisiones.

Tipologadeliderazgoycaractersticas
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Clasificacionesmsfrecuentes:
Segnlaformalidadensueleccin
Liderazgoformal:preestablecidoporlaorganizacin.
Liderazgoinformal:emergenteenelgrupo.
Segnlarelacinentreellderysusseguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar.Destruyelacreatividaddelosdems.
Liderazgoautocrtico:elldereselnicoenelgrupoquetomalasdecisionesacercadeltrabajoyla
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizadosporelldernosonconocidosporelrestodelgrupo.Lacomunicacinesunidireccional:del
lderalsubordinado.
Liderazgodemocrtico:elldertomadecisionestraspotenciarladiscusindelgrupo,agradeciendo
las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras.
Cuandohayqueresolverunproblema,ellderofrecevariassoluciones,entrelascualeselgrupotiene
queelegir.
Liderazgoonomatopyico:ellder,alavezquereflexionasobrelavisinquehademoveralgrupo
liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que
favorecennotablementeelentusiasmodelgrupo.
Liderazgopaternalista:notieneconfianzaensusseguidores,comnmentetomalamayorpartedelas
decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajenmsymejor,incentivndolos,motivndoloseilusionndolosaposiblespremiossilogranel
objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del
grupo.Enningnmomentojuzganievalalasaportacionesdelosdemsmiembrosdelgrupo.Los
miembrosdelgrupogozandetotallibertad,ycuentanconelapoyodellderslosiselosolicitan.
Segneltipodeinfluenciadelldersobresussubordinados
Liderazgotransaccional:losmiembrosdelequiporeconocenalldercomoautoridadycomolder.El
lderproporcionalosrecursosconsideradosvlidosparaelequipodetrabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionaleseinnovadoresparaconseguirelcambioysercapazdeasumirriesgospersonales.
Liderazgoautntico:esaquellderqueseconcentraenliderarseenprimerlugarasmismo.Esun
lderconmuchoautoconocimiento,ecunime,espiritual,compasivoygeneroso.Solounavezquese
lideralapropiamentesepuedelideraralosdems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigramaotambinsepuededefinircomoelprocesodeinfluirenlaspersonasdelmismonivel
organizacionalparalograrobjetivosencomnconlaorganizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas
separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se
fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en
polticayenalgunosgruposmilicianos.
Liderazgoeneltrabajo:enlosnegociosseevalandoscaractersticasimportantesenlosejecutivos,
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conlaintencindeverificarsucapacidaddedireccin:porunlado,laaptitudy,porotro,laactitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing.
Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una
buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si
nosotrosestamosconfiguradoscomolderesy,encasocontrario,cmodesarrollarestashabilidades
ennuestrapersona?Esuntemadeampliodebateyestudio,peroesnecesariodescubrirsitenemos
algodelderesyqucosasnosfaltanparalograrserloacabalidad.
Otrasclasificaciones2
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de
trabajo de forma oficial o designada otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la
institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo
retributivoydeformacarismtica.Enlosestudiossociolgicosdedesarrollocomunitarioporobservacin
participativa,estaspersonassonclavesparaeltrabajodecampo.Enladcadade1970,variossocilogos
espaolesestudiaroneltemadelpapeldelos'lderesinformales',comountemarelevantedelasociologa
delaorganizacin.
Elliderazgotambinpuedeclasificarseas:
liderazgoindividual(ejemploaseguir)
liderazgoejecutivo(planeamiento,organizacin,direccinycontroldeunproyecto)
liderazgoinstitucional
liderazgoconsensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes
formales.As,estelderdebetenerciertascapacidades:habilidadcomunicacional,capacidadorganizativay
eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable,
comunicativayorganizadaunbuenlderesaquelquetienelahabilidaddelaAtencinyEscuchaentodo
momento.
Elconceptodeliderazgosetransforma,vinculadoconideologasdediferentessignosyorientacionesyel
conceptodepoderocapacidaddeinfluirsobreotros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores
revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga
disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados
hroes,otroscomovillanos,marcanlashistoriasnacionalesylocales,ygeneranmuchasprevenciones,pues
lagenteseresignaalpaternalismoportemoralriesgo.
Lderservidor,eselquepriorizasatisfacerlasnecesidadessociales.SegnRobertGreenleaflosprofetas
poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores los buscadores de guas, los seguidores,
destinatarios,beneficiariosopoblacinobjetivo,hacenalosprofetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda
organizacinexistenliderazgosfueradelasposicionesformalesdeconduccin.Losgerentesdeberanser
lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan
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gerenciaryseanpromovidosaposicionesorganizativasvisibles.
Ldertransformador,eselqueimpulsa,produceyconsolidacambiossocialesuorganizacionales,enfrenta
problemasyconflictosyfacilitasolucionesdesdeelcolectivo,esimaginativo,seadaptaalosprocesos,es
servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la
interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es
integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos,
garantizahorizontalidadyconsenso,asumederechosydeberes.
Lderestructural,eselquebrindapropuestasparalaorganizacindesusinstitucionesoproyectos,definen
la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de
soporteparaunmomentohistrico.
Ldercentradoenlagente,eselqueseapoyaenlasrelaciones,yensusemociones,conflictosyesperanzas,
atraenparticipacin,comparteninformacineincorporanalosdemsenlatomadedecisiones,sirvenala
genteylasorientanhaciaelproyectodedesarrollocompartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y
coaliciones.Siesnecesarioutilizalapresinolacoercin.Sielpoderesparaellderseacercaalliderazgo
carismtico,autocrticoodirectivo.
Ldersimblico,eselqueutilizasmbolosparaarticularelmensajeylaprctica,debidoalacarenciade
explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean
smbolos,mitos,ritos,ceremoniasyartefactosqueintentandarsentido.

LaFilosofadelliderazgo
Labsquedadelosrasgosdeldereshansidounaconstanteentodaslasculturas
durantesiglos.EscriturasfilosficascomolaRepblicadePlatnolasVidas de
Plutarco han explorado una pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un
lder?.3
Enelpensamientooccidentallostradicionalistasdetipoautocrticodanalpapel
delliderazgounasimilitudconlafiguraromanadelPaterfamilias.Porotraparte
otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los
modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y
consensualdellder.
JulioCesar,lderdel
ImperioRomano

LateoradelosrasgosseexplorafondoenunaseriedeobrasdelsigloXIX.con
los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a
dcadas de investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y
caractersticasfsicasdeloshombresquellegaronalpoderyGalton,examinlascualidadesdeliderazgo
enlasfamiliasdeloshombrespoderosos,concluyoqueloslderesnacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos estudios llev a los
investigadoresatenerunavisinradicalmentediferentedelasfuerzasimpulsorasdetrsdeliderazgo.Enla
revisindelaliteraturaexistente,encontraronquemientrasquealgunosrasgossoncomunesatravsdeuna

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seriedeestudios,laevidenciageneralsugierequelaspersonasquesonlderesenunasituacinpuedeno
necesariamenteserlderesenotrassituaciones.(liderazgosituacional)
MientrasenOccidenteelliderazgoseestudiadesdeperspectivasdemocrticasyautocrticas,enOrientese
desarrollsegnelconfucionismolaideadelldercomounsereruditoybenvolo,apoyadoporunagran
tradicindepiedadfilial.ComodiceSunTzuenElartedelaguerra:4
Elliderazgoesunacuestindeinteligencia,honradez,humanidad,corajeydisciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin,
entoncesunopuedeserunlder.

Leccionesdeliderazgo
SegnColinPowell,muypocasvecesencontramosmaterialqueaportealgunascosasanuestrosprincipios
y criterios ya establecidos, sin embargo debemos reflexionar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro
desempeo profesional que cada persona esta obligada a realizar, debemos tener presente que para tener
xito tenemos que conocer algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha utilidad en nuestra
mbitolaboral.
1. Serlderimplicadiferirconlasideologasdelamayorayaqueimplicatenerresponsabilidadpara
argumentarydebatirparainspirarseguridad.Tenerunbuenliderazgoimplicaresponsabilidadparael
bienestardelgrupo,portalmotivoalgunaspersonasseenojaranporsusaccionesydecisiones,querer
ganarselasimpatadetodosesunsignodemediocridad.
2. Cuandosussubordinadosdejendepresentarlesusproblemas,esedahadejadodesersulder.lehan
perdidolaconfianzaparaquelospuedaayudaropiensanqueaustedyanolesimporta.Loslderes
verdaderossemuestranaccesiblesyseponenasudisposicin.
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los profesionales, bsquelos
comosussocios,obsrvelosdetenidamente.
4. Elliderazgoessolitario.Seaustedelpresidenteogerentegeneraldeunagranempresa,directordeun
proyecto, la nica responsabilidad es nicamente suya, aun cuando motive la participacin de sus
subalternos, la decisin que se tome nicamente ser suya, aun cuando sean decisiones difciles e
inequvocasqueinfluirneneldestinodelacolectividad.

Liderazgoparalacalidad
SegnLlorensyFuentes(2005),ElComitdeMotivacindelaCalidaddelaAsociacinEspaolaparala
Calidad(1987),describeunprogramadecalidadtotal,comounasecuenciadeactividadescuyafinalidades
elevarelniveldecalidadglobaldetodaslasoperacionesdeunaempresa
En la etapa primera, se realizan actividades de organizacin y planificacin, las cuales, se realizarn una
nica vez. Las actividades de anlisis, prevencin, mejora y seguimiento de la calidad total, debern
incorporarsedemanerapermanentealsistemadegestindelaempresa,atravsdeprogramasanuales,y
as,crearconcienciayespritudemejoradelacalidaddelaempresaenlosnivelesmsaltos.
Lasactividadesdeladireccincomoplanificacin,organizacinytomadedecisionesslosernefectivas
cuandoellder,motiveydirijaalosempleadosalaconsecucindelosobjetivos.Ellder,eslapersona
capazdeinfluirenlasactitudes,opinionesyaccionesdelosdemsmiembrosdeuncolectivo,sinnecesidad
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deestardotadodeautoridadformal.Allder,selejuzgayseleadmiraporsueficacia,atractivoyporsu
bondad.
Todoslosexpertos,destacanlaimportanciadelldercomoapoyonecesarioparalamejoradelacalidad,
puestoqueatravsdesupoder,ydesdelosnivelessuperiores,consigueunclimadecambio.SegnJames
(1997),MintzbergyPfefferdefinenelpodercomolacapacidaddeafectaralcomportamientodelosdems.
Podemos distinguir dos tipos de poder: el poder legtimo, quien puede formar la base para el poder de
recompensa,coercitivoeinformativo(reflejalaposicinqueostentaunindividuoenunaorganizacin)yel
poderbasadoenlaexperiencia,quienpuedeformarlabaseparaelpoderinformativoydereferencia.En
una organizacin orientada a la calidad, el poder legtimo, se har evidente cuando existan problemas en
grupos disfuncionales. Segn Llorens y Fuentes (2005), los autnticos lderes, son quienes: Tienen una
visin de su negocio y razn de ser Comunican su visin de negocio a travs de la comunicacin
(reunionesdepersonal,hojasinformativas,contactoconclientesyempleados),mostrandosucompromiso
conlacalidadypremiandoalosempleadoshroes,quellevancumplenlasnormasyobjetivosdelservicio.
Sonemprendedores,siemprebuscanelcambio.Estnobsesionadosconlaexcelencia.
Lacalidadsuperiorrequiereunliderazgoinspiradoatodoslosnivelesdelaorganizacin,conlocual,se
debehacerllegarelmandatodecalidadalosdirectivosmedios,ademsdecrearunclimaorganizativoque
lesalienteaserlderestambin.Losdirectivosmediosofrecernsuapoyoycompromisosiestnincluidos
en la planificacin del programa, anlisis de progresos, compartir ideas e informacin. Para Showalter y
Mulholland (1992), el lder deber: Reforzar la comunicacin y cooperacin entre grupos frente a
solucin de problemas Divulgar las lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas para la
organizacin.
Laprovisindeunliderazgodeapoyo,requiere:Identificaralpersonalclaveeimplicarloenlatomade
decisiones. Recomendar la utilizacin de un lenguaje simblico Crear cultura de mejora continua, a
travs de recompensas y nimos. Demostrar constancia del fin u objetivo que se pretende. Gestionar
diferentes niveles de cambio para asegurar la unidad de trabajo u uniformidad. Con ello, el lder
organizadordirigiralaorganizacinhacialarentabilidadymayorproductividad.
GonzlezyGuilln(2000),destacan,quelaimplantacinplenadelosprincipiosqueintegranlaGCTnoes
posible sin el liderazgo de la direccin, es decir, requiere una cierta dosis de liderazgo directivo para su
implantacin.
LaGCT,sedivideentresgrupos:1.Diseoyconformidaddeprocesosyproductos,gestinporprocesosy
administracinporhechos.Puedeserimplantadopordirectivosoestnapoyadosensucapacidadtcnica.
2. Satisfaccin del cliente: a travs de la cooperacin de clientes y proveedores, formacin, donde se
requiere accin e influencia del lder. 3. Mejora contnua, participacin, compromiso de los miembros y
cambiocultural.Suimplantacinrequieredelconcursonecesariodelafiguradellder.
Amedidaquenosdesplazamosdelprimeraltercergrupo,existemayorimportanciaaladimensintica
delliderazgo.

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