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Essai de conception dun systme de pilotage
Partie I :
Contexte gnral de ltude
Chapitre1 : Prsentation
I- Le secteur de leau au MAROC
1. Organisation
Leau est une ressource partage, sa gestion et son dveloppement concernent
plusieurs intervenants : instances consultatives, dpartements ministriels,
tablissements publics, collectivits locales ou associations professionnelles.
Les principaux intervenants autours desquels sarticule lorganisation du secteur de
leau au Maroc sont prsents ci-aprs :
1.1.
Les Instances Consultatives
Le Conseil Suprieur de lEau et du Climat (CSEC) : Le CSEC, organe plac sous la
Haute Prsidence de SA MAJESTE LE ROI, regroupe tous les dpartements

ministriels, les lus, les usagers, les associations et les experts du domaine,
intresss par les problmes de leau, et constitue donc un cadre de rflexion et de
concertation pour la dfinition des grandes options nationales moyen et long
terme en matire de planification, de mobilisation, de gestion et prservation des
ressources en eau.
Le Conseil National de lEnvironnement (CNE) : Cr par le dcret du 20 janvier 1995,
le CNE est charg de la prservation de lquilibre environnemental, de la protection

de lenvironnement et de lamlioration du cadre de vie. Il veille galement la prise
en compte de la dimension environnementale dans le processus de dveloppement
conomique et social.
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Les Commissions Prfectorales et Provinciales de lEau : Les commissions prfectorales
ou provinciales participent la planification et ltablissement des PDAIRES ;

encouragent laction des communes en matire dconomie deau et de protection
des ressources en eau contre la pollution et entreprennent des actions de
sensibilisation du public la protection et la prservation des ressources en eau.
1.2.
Les Instances Administratives
Il sagit de lensemble des Dpartements Ministriels et de leurs services extrieurs,

qui incombent la gestion et la protection des ressources en eau.
Secrtaire dEtat auprs du Ministre de lEnergie, des Mines, de lEau et de
lEnvironnement, charg de lEau et lEnvironnement est charg de :
Renforcer le cadre institutionnel et juridique ;

Elaborer et mettre en
uvre la politique en matire de planification, de
mobilisation, de gestion et de prservation des eaux ;

Amnagement des grands ouvrages hydrauliques, leur entretien et leur
gestion.
Le Ministre de lIntrieur : est le tuteur des collectivits locales et, en tant que tel, il a
le contrle sur les Rgies de distribution deau et dlectricit, dont certaines sont
galement charges de lassainissement.
Le Ministre de lAgriculture et de la Pche maritime : est charg de lutilisation des
ressources en eau pour lirrigation, de lamnagement hydro-agricole, de la

protection des ressources naturelles, de la surveillance et de la protection sanitaire.
Ses structures qui sont concerns par le secteur de leau sont lAdministration du
Gnie Rurale et les Offices Rgionaux de Mise en Valeur Agricole (ORMVA).
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Le Ministre de la Sant : est charg de la dlivrance des autorisations de vente et
dimportation des eaux minrales naturelles, du contrle des eaux de boisson et la

protection contre les maladies dorigine hydrique.
Le Ministre de lEconomie et des Finances : Les aspects financiers de la gestion des
eaux sont sous la responsabilit de ce ministre. En particulier, lapprobation des

redevances proposes par les organismes responsables de la gestion et de la
distribution des eaux. Il est en outre reprsent aux commissions denqutes
publiques relatives la dlimitation du domaine public hydraulique, la
reconnaissance des droits de leau.
Le Ministre dlgu aux Affaires Economiques et Gnrales : Il intervient dans la
tarification du service de leau potable et de lassainissement.
1.3.
Les Etablissements Publics
Les Agences de Bassins Hydrauliques (ABH) : La loi 10-95 sur leau a cr les ABH qui
sont des tablissements publics dots de la personnalit morale et de lautonomie

financire. Elles ont pour mission dvaluer, de planifier et de grer les ressources en
eau au niveau du bassin hydraulique.
La Direction Gnrale de lHydraulique : Il est charg de :
L'valuation et le suivi des ressources en eau ;

La planification de leur dveloppement ;
Leur gestion ;
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Le contrle et la protection de leur qualit ;

La ralisation et la maintenance des ouvrages de mobilisation et de
transfert deau.
LOffice National de lEau Potable (ONEP) : est charg de la planification du secteur
de lEau Potable lchelle nationale (C.f. Prsentation de lONEP).

Les Offices Rgionaux de Mise en Valeur Agricole (ORMVA) : sont chargs de la
ralisation, de la gestion, de la maintenance des quipements hydro-agricoles

lintrieur de leur zone daction.
1.4.
Les intervenants locaux
Les collectivits locales : La charte communale de 1976 donne pleine responsabilit
aux communes pour la gestion des services de distribution de leau potable et de

lassainissement. Les communes peuvent donc, soit grer elles mmes ces services,
soit crer pour ce faire une Rgie Autonome, soit encore confier les services en
grances lONEP ou des concessionnaires privs.
Les Associations dUsagers : Elles sont cres la demande des deux tiers des
exploitants, propritaires ou non des fonds au niveau des primtres o lEtat a

procd la cration ou lamnagement dquipement hydro-agricoles. Elles ont
pour objectif la ralisation du programme de travaux et laccomplissement des
services approuvs par lassemble gnrale et par lAdministration.
2. Lgislation relative leau

2.1. La charte communale Loi 76.00
La Charte communale du 3 octobre 2002 prcise que les communes ont plein
pouvoir en matire de gestion des services de leau potable et de lassainissement et
disposent de toute libert de grer elles mmes ces services, de crer des rgies
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autonomes cette fin, de confier cette gestion un organisme publique ou priv de

leur choix.
2.2. La loi sur leau
La Loi sur leau n 10-95 est venue pour complter et unifier toutes les lois sur leau
en une seule loi. Cette loi vise mettre en place une politique nationale de leau
base sur une vision prospective, qui tient compte dune part de lvolution des
ressources et dautre part des besoins nationaux en eau.
Elle prvoit des dispositions lgales visant la rationalisation de lutilisation de leau,
la gnralisation de laccs leau, la solidarit inter-rgionale et la rduction des
disparits entre la ville et la compagne dans le cadre de programmes dont lobjectif
est dassurer la scurit hydraulique sur lensemble du territoire du Royaume.
Cette loi sur leau repose sur un certain nombre de principes de base qui dcoulent
des objectifs ci-dessous :
La domanialit publique des eaux : daprs ce principe, toutes les eaux font
partie du domaine public lexception des droits acquis et reconnus ;
La mise au point dune planification de lamnagement et la rpartition des
ressources en eau base sur une large concertation entre les usagers et les
pouvoirs publics ;
La protection de la sant de lhomme par la rglementation de lexploitation,
de la distribution et de la vente des eaux usage alimentaire ;
La rglementation des activits susceptibles de polluer les ressources en eau ;
La rpartition rationnelle des ressources en eau en priode de scheresse pour
attnuer les effets de la pnurie ;
La contribution lamlioration de la situation environnementale des
ressources en eau ;
Une plus grande revalorisation agricole grce lamlioration des conditions
damnagement et dutilisation des eaux usage agricole ;
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La prvision des sanctions et la cration dune police des eaux pour rprimer
toute exploitation illicite de leau ou tout acte susceptible daltrer sa qualit.
En pratique, cette loi a apport ce qui suit :

Lapplication du principe de gestion intgre lchelle des bassins versants ;
La cration des agences de bassins hydrauliques (ABH) pour les missions de
rgulation ;
La cration dune redevance sur les prlvements deau collecte par les ABH.
2.3. La loi sur la gestion dlgue

Loi n 54-05 relative la gestion dlgue des services publics rgit les contrats
passs en la matire par les Etablissements Publics et les Collectivits Locales.
Le prsent projet de loi sur la gestion dlgue des services publics a pour objet de
fournir un cadre gnral unifi et incitatif au dveloppement des partenariats
Public-Priv au Maroc afin de le mettre, dans ce domaine, au niveau des meilleures
lgislations et pratiques internationales.
Il donne une visibilit et une scurit accrues aux investisseurs nationaux et
trangers intresss par la gestion dlgue des services publics ainsi quun signal
fort la communaut financire internationale quant la politique douverture
conomique du Royaume et la consolidation des principes de transparence et de
traitement galitaire des oprateurs dans lattribution des contrats de gestion
dlgue, avec une dmarche de partenariat public-priv et sur la base dune
relation quilibre entre le dlgant et le dlgataire.
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3. Intervenants dans le service dapprovisionnement en eau potable (AEP)
Au Maroc, en vertu de la charte communale de 2002, la distribution de leau potable

est une attribution communale. Toutefois, les communes peuvent assurer cette
gestion soit en rgie directe soit la confier une rgie intercommunale ou lONEP
ou enfin un oprateur priv.
Actuellement, la distribution est assure, en milieu urbain, essentiellement par le

priv (au nombre de trois : LYDEC : Casablanca (1997), REDAL : Rabat-Sal (1999)
et
AMENDIS
Tanger-Ttouan
(2002)
treize
rgies
communales
intercommunales pour les autres grandes villes et lONEP pour les petites et
moyennes ; les communes continuent dintervenir sur le reste du territoire.
La situation actuelle en milieu urbain est reflte par le tableau suivant :
INTERVENANT
PRODUCTION
DISTRIBUTION
(en volume)
(en abonns)
ONEP
80 %
28 %
Rgies & Priv
14%
70%
Communes & autres
6%
2%
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II- Prsentation de loffice
LONEP est un tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC),

oprant dans le secteur de production et de distribution de leau potable en tant que
bras arm de lEtat dans ce secteur.
1. Missions et principales activits de lONEP :
Telles quelles ressortent de la loi promulgue par dahir n 1-72-103 du 18 safar
1392 (03/04/1972) relatif sa cration et modifi par la loi n 31-00 promulgue
par Dahir n 1-00-266 du 2 joumada II 1421 (01/09/2000) ;
Les missions de lONEP peuvent tre rsumes comme suit :
Planification de l'approvisionnement en eau potable (AEP) lchelle

nationale ;
Production de l'eau potable ;
Distribution de l'eau potable pour le compte des collectivits locales (C.L) ;
Gestion de l'assainissement liquide pour le compte des C.L ;
Contrle de la qualit des eaux.
Les principales activits de lOffice qui dcoulent de ses missions sont rsumes
ainsi :
Approvisionnement en eau potable lchelle du Royaume :

Dtermination des besoins en eau potable ;
Rservation des ressources en eau correspondantes dans le temps et dans
lespace ;
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Coordination de tous les programmes dinvestissements relatifs aux

adductions deau potable.
Gestion de la production en eau potable :

Etude et ralisation de projets de production deau potable en milieu
urbain et rural ;
Gestion et exploitation des installations de production (infrastructures de
captage, de traitement et de transport).
Distribution de leau potable dans les centres ONEP et les centres confis par
les collectivits locales sous forme de grances :
Etude et ralisation de projets de distribution deau potable en milieu
urbain et rural ;
Gestion du service de leau, des installations et des rseaux de
distribution.
Contrle de la qualit des eaux

Contrle de la qualit des eaux produites et de la pollution des ressources
en eau susceptibles dtre utilises pour lalimentation humaine ;
Assistance en matire de la surveillance de la qualit de leau.
Les ressources Financires de lOffice proviennent :
Des produits de vente deau aux rgies de distribution et aux abonns

consommateurs ;
Des produits et bnfices provenant de son patrimoine et ses oprations ;
Des dons et emprunts ;
Des collectes de surtaxes de solidarit nationale ;
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Des produits provenant de certaines prestations de services.
LONEP est administr par un Conseil dAdministration dont la composition est fixe
par Dahir relatif sa cration.
2. Relation Etat ONEP
La formule des contrats programmes ou contrats de dveloppement est l'un des

moyens permettant lorganisation des relations entre l'Etat et lONEP. Ils consistent
tablir des conventions entre les deux parties qui fixent, aprs un processus de
ngociation, les engagements en termes d'objectifs de performance et les moyens
pour les atteindre.
De sa part, l'Etat s'engage au niveau:
Du renforcement de l'autonomie de gestion ;

De l'apurement des arrirs pour un assainissement de la situation
financire de lOffice ;
De la subvention des services publics ;
De la rvision des tarifs et lamnagement du systme tarifaire.
Quant l'entreprise, elle s'engage au niveau:
Des objectifs physiques de production et de vente ;

De la ralisation du programme d'investissement ;
Des objectifs de politique sociale ;
Des objectifs lis la qualit des produits et services.
Des objectifs lis lamlioration de la gestion et matrise des cots.
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Stage de fin dtudes
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Aussi, le contrat fait apparatre les modalits d'excution et de suivi par le biais du
contrle de gestion, en mentionnant certains indicateurs de gestion qui lui sont
annexs, ainsi que l'audit externe.
La politique de contractualisation, engage depuis quelques annes, dnote un

changement qualitatif dans l'approche des relations Etat/ONEP. Ainsi, la mise en
uvre des contrats programme a impos loctroi dune certaine marge de libert
lOffice afin de garantir une modernisation de son fonctionnement et l'volution de
sa gestion dans le sens du management moderne.
Dans cette perspective, et conformment aux dispositions de la loi 69-00 sur le

contrle financier de lEtat sur les entreprises publiques, promulgue par le Dahir n
1-03-195 du 11 novembre 2003, LONEP a acquis partir de mars 2006, lligibilit
au contrle daccompagnement. Cette rforme vise mettre en place un systme de
contrle moderne et novateur qui traduit clairement le dplacement des
proccupations de lEtat, en matire de contrle, des aspects de conformit vers des
objectifs de rationalisation de la gestion, dutilisation optimale des ressources, et
surtout, dvaluation des rsultats et des performances.
3. Contexte environnemental de loffice
LONEP opre dans un environnement de contraintes tel que dcrit :

Le secteur de leau potable au Maroc est caractris par les spcificits
suivantes :
Des ressources hydriques de plus en plus rares sous leffet de la
scheresse et des menaces de la pollution.
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Stage de fin dtudes
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Les prcipitations pluviomtriques sont irrgulires dans le temps;

Les ressources en eau sont ingalement rparties dans lespace ;
La croissance de la population se traduit par une assez forte pression
dmographique;
Une demande en eau de plus en plus croissante suite notamment une
nette amlioration des conditions de vie et du dveloppement
conomique et social du pays ;
Menace des nouveaux entrants : Avec la promulgation de la loi sur la gestion

dlgue des services publics, le secteur de distribution deau potable a t
ouvert sur des oprateurs privs. Dsormais, et du point de vue
rglementaire, seules les capacits comptitives de lOffice peuvent lui
permettre de dcrocher des contrats de grances.
Elargissement des missions de LOffice lactivit assainissement :

o Au dpart, l'ONEP, en raison de ses attributions stipules dans le dahir
de cration de 1972, s'est limit fournir une assistance aux
communes travers la ralisation d'tudes d'assainissement;
Aujourd'hui l'ONEP tend ses attributions pour investir et mettre
niveau le secteur assainissement dans les communes ou l'Office
intervient en tant que distributeur de l'eau potable, secteur
connaissant un retard considrable et dont les effets menacent les
ressources hydriques.
Gnralisation de laccs leau potable dans le milieu rural :

o Ce secteur qui est rest trs marginalis comparativement au milieu
urbain, est caractris par une dissmination de l'habitat qui entrave
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Stage de fin dtudes
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la viabilit de la desserte par rseau. En dpit de cette situation l'Office

doit poursuivre ses efforts en matire d'investissement pour amliorer
le taux d'accs l'eau potable de la population rurale.
Loffre de service public (galit daccs, continuit) au profit dune clientle

potentielle faible pouvoir dachat, ncessitant par ailleurs le maintien de
certaines activits caractre purement social (branchements sociaux,
bornes fontaines).
Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une rentabilit

dficitaire court et moyen terme du fait notamment des difficults pour
faire voluer les tarifs de vente.
Taux de croissance de la production relativement bas avec des rpercussions

consquentes sur les ventes.
Dans ce contexte spcifique et en accord avec la stratgie adopte par les pouvoirs
publics pour la mise niveau du secteur de l'eau potable et de lassainissement,
l'office a adopt une nouvelle stratgie et a engag un ensemble d'actions de
rorganisation, de dcentralisation et de modernisation des son management.
Chapitre 2 : Contrle de gestion au sein de lONEP
LONEP intervient dans des secteurs dactivits marqus par des contraintes socioconomiques et stratgiques imposant une adaptation pour relever de nombreux
dfis notamment en matire de pilotage, d'amlioration des performances et de
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Stage de fin dtudes
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rationalisation des dpenses ainsi que de dclinaison de sa nouvelle stratgie. Le

dveloppement du rle du contrle de gestion est ainsi une ncessit
incontournable.
le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence,
conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien
dans les sens de la stratgie dfinie .
Au sein de lONEP le contrle de gestion est un outil de pilotage pour tout

responsable, quel que soit son niveau hirarchique,
Vu quil permet au gestionnaire responsabilis de piloter
son action pour les responsables de niveau hirarchique
suprieur ;
D'tre inform prcisment des ralisations des chelons
subordonns ou sous tutelle.
Pour mieux comprendre cette dimension du CDG, il faut faire rfrence au triangle
du contrle de gestion schmatis ci-dessous;
Ce schma met en relation les moyens allous au dirigeant, les objectifs qui lui sont
fixs et les ralisations en fin dexercice.
Le rapport entre les objectifs et les moyens mesure la pertinence.
Lefficience est le rapport entre les moyens et les ralisations.
Lefficacit mesure le rapport entre les objectifs initialement fixs et les ralisations.
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Stage de fin dtudes
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Objectifs
Mesure de lefficacit
Mesure de la pertinence
Ralisation
Moyen
s
Mesure de lefficience
Il y'a lieu donc de retenir essentiellement, que le contrle de gestion cherche

concevoir et mettre en place les outils destins permettre aux responsables (de
niveau hirarchique suprieur et pour tout responsable quelque soit son niveau
hirarchique) dagir en ralisant la cohrence globale entre objectifs, moyens et
ralisations.
I - Organisation de la fonction :
La fonction contrle de gestion lONEP est rige du point de vue organisationnel,
par une Direction centrale la Direction Contrle de Gestion et Systme
dInformation (DSI) relevant du ple Finance.
Au niveau rgional et partir de la date de mise en place de la nouvelle
organisation (2004), Cette fonction sest renforce par la cration des services de
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Stage de fin dtudes
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contrle de gestion rattachs hiratiquement au Directeur Rgional et

fonctionnellement DSI/G.
Le schma ci-aprs trace lorganigramme hirarchique et fonctionnel de cette

fonction lONEP :
DIRECTIONCONTRLEDEGESTION
ETSYSTEMED'INFORMATION
DivisionProjet CBIF
Div. Administrationet exploitation

duSystmedInformation
Service. SystmeDcisionnel
DivisionEtudeset Dveloppements
Informatiques
DivisionCentredeComptences
SIONEP
DivisionContrledeGestion
ServicePlanset Prvisions
Budgtaires
Service Contractualisation
Interne
ServiceTableauxdebordset
Reporting
Service Rapports dActivits

et de Gestion
Services Contrlede Gestion

Rgionaux
La Division Contrle de Gestion (DSI/G) est charge de :
Suivi et pilotage du systme de contractualisation interne ;

Pilotage de llaboration du budget et ses mises jour ;
Mise en place et pilotage dun systme de pilotage et de reporting la
Direction Gnrale;
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Stage de fin dtudes
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Prparation et bon droulement des sessions du Conseil dAdministration

CA de loffice ;
Mise en place dun systme de contrle des performances ;
Participation llaboration des contrats programmes.
Le Service Plans et Prvisions Budgtaires (DSI/GP) est charge de llaboration des
prvisions et de la consolidation des budgets dquipement et de fonctionnement de

l Office, notamment :
Pilotage des travaux de la commission budgtaire consistant en la
traduction des hypothses de dveloppement retenues par la Direction
Gnrale en plans, programmes daction et budgets ;
Pilotage des travaux dlaboration du budget de lOffice sur la base des
ralisations et des besoins exprims par toutes les entits centrales et
rgionales.
Le Service Contractualisation Interne (DSI/GI) est charg de llaboration, la mise en
uvre et le suivi du systme de contractualisation interne, notamment :

Prparation, Ngociation, Suivi et Diffusion des contrats internes de gestion
CIG ;
Prparation et Suivi des indicateurs relatifs la ralisation et lvaluation
des CIG ;
Analyse priodique des situations relles par rapport aux prvisions et
recherche des explications aux carts constats ou relevs ;
Diffusion des mesures correctives visant la ralisation des objectifs des CIG.
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Stage de fin dtudes
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Le service Tableaux de Bord et Reporting (DSI/GT) : est charg du dveloppement et
de la mise en place dun systme de pilotage pour lOffice par tableaux de bord et de
reporting, notamment :
Conception des principaux indicateurs du systme de pilotage ;
Construction des tableaux de bord et dfinition de leur priodicit ;
Mise en place dun systme de pilotage bas sur les tableaux de bord et des
procdures les concernant ;
Prparation et prsentation dun reporting la Direction Gnrale.
Le Service Rapports dActivits et de Gestion (DSI/GR) est charg de ltablissement
des rapports dactivit et de gestion de lOffice et de la gestion du dossier du CA.
La Division Projet CBIF (DSI/B) est charge en plus du secrtariat de la commission
du budget dinvestissement et de fonctionnement (CBIF), du suivi de la

normalisation
de
l'engagement
et
de
la
programmation
des
dpenses
dinvestissement et de fonctionnement assure par ladite commission.

Les principales attributions de la division sont comme suit :
Animer les travaux de la commission en prsentant les analyses ncessaires
la prise de dcision ;
Assurer le suivi, avec les Directions concernes, des ajustements ou
modifications apporter aux projets prsents compte tenu des
observations et remarques ventuelles mises par la CBIF et des dcisions
prises ;
Procder lvaluation des rsultats atteints par la CBIF et la proposition
de recommandations pour lamlioration du systme mis en place.
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Stage de fin dtudes
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Le Service Contrle de Gestion Rgional (DR/XG) : charge du dveloppement et de
la mise en place du contrle de gestion au sein de la rgion.

Comme outil de pilotage pertinent au sein de lONEP, il permet la prparation en
amont des actions projetes, le suivi des ralisations conformment ce qui a t
planifier et de mesurer la fin le degr de pertinence, defficacit et defficience des
rsultats obtenus.
1. Intervention en amont :
Lintervention en amont du service contrle de gestion au sein de lONEP consiste
en :
La participation aux tudes stratgiques de loffice :
La mise en
uvre dune dmarche de contrle de gestion implique de dfinir le
cadre stratgique (Moyens et objectifs) dans lequel sinscrit laction des

gestionnaires.
La participation la dfinition des objectifs de la direction rgionale conformment

aux axes stratgiques arrts, en les dclinant tous les niveaux concerns :
Le systme de contrle de gestion sassure de la mise en
uvre de la stratgie au
niveau oprationnel, afin que les objectifs dun chelon soient une dclinaison des
objectifs de lchelon n+1, et ainsi de suite.
La participation dans llaboration des plans dactions ncessaire pour latteinte des
objectifs viss :
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Stage de fin dtudes
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Cela consiste dterminer les moyens matriels, physiques et humains ncessaires

latteinte des objectifs fixs.
Piloter le processus dlaboration du budget de la rgion travers:
Le pilotage et lanimation des travaux dlaboration du budget de la rgion

sur la base des ralisations et des besoins exprims par toutes les entits
rgionales;
La participation aux ngociations budgtaires en interne de lOffice;
La diffusion des budgets approuvs de la rgion.
2 .Intervention en cours daction :
Le contrle de gestion permet notamment au gestionnaire de vrifier quil tient le

bon cap par rapport ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si
ncessaire. La possibilit de corriger la trajectoire en cours daction est un apport
essentiel du contrle de gestion : plutt que constater posteriori que les objectifs
nont pas t atteints, il est en effet prfrable de constater en cours daction les
carts ventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgr tout vers les
objectifs initialement fixs. Les actions de suivi assures par le service de contrle
de gestion se prsentent comme suit :
Assurer la prparation, et le suivi priodique des indicateurs relatifs la

ralisation et au suivi/valuation des contrats de gestion;
Suivre lexcution budgtaire via:
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Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Le respect des imputations budgtaires dans la limite des budgets

allous;
Les prises en charge budgtaires (des dossiers de rglement avant
paiement)
Ltablissement priodique et la diffusion en interne (entits du rgional et
du central concernes) des tats de reporting relatifs au contrle budgtaire
de la rgion ;
Assurer la prparation, le suivi et la diffusion du reporting et des tableaux de
bord de gestion;
Analyser les carts par rapport aux objectifs fixs, et veiller lapplication
des mesures correctives qui en dcoulent.
3. Intervention en fin daction :
Il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et
quel cot.
II-Outils du contrle de gestion oprationnelle lONEP :
La nouvelle organisation de lONEP base sur la sparation des mtiers, la

dcentralisation et la dconcentration, impose de disposer dinstruments efficients
de pilotage des activits de lOffice supports par un systme dinformation fiable et
pertinent et permettant la fonction contrle de gestion datteindre ses objectifs,
plusieurs outils de contrle de gestion ont t mis en
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Stage de fin dtudes
uvre ; soit :
ELOUAJANI Nada
Une comptabilit gnrale rpondant aux normes : Tenue essentiellement

pour des exigences juridiques et fiscales, elle constitue un outil de pilotage
de base qui est source dinformations trs utiles pour llaboration des
indicateurs de gestion.
Une comptabilit de gestion qui vient dtre restructure et ramnage ;
Une comptabilit budgtaire respectant la structure de la C.A ;
Un systme de contractualisation interne matrialisant une gestion
participative par objectifs ;
Un systme de T.B, de reporting et dvaluation priodique.
1. La contractualisation interne (Management par objectif)

1.1.
Objectifs du systme de contractualisation
LONEP a fait recours la contractualisation interne comme outil fondamental et

efficace pour asseoir un systme de management par objectifs (MPO).
Le MPO est le processus par lequel un responsable hirarchique et son collaborateur

tablissent des objectifs et ngocient les moyens et les dlais requis pour les raliser.
En cours ou en fin de priode, les deux parties procdent aux ajustements
ncessaires et dfinissent les cas chant de nouveaux objectifs.
La recherche de la performance travers latteinte des objectifs loptimisation des

ressources, est devenue une ncessit pour lOffice pour plusieurs raisons
notamment :
La dcentralisation des activits de lONEP au niveau rgional ;
22
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Lextension des activits de lOffice et llargissement de son champ

dintervention de nouveaux secteurs ;
La rduction des moyens.
Ainsi, la mise en
uvre de la dcentralisation a t accompagne par la cration
dun cadre contractuel, matrialis par les contrats internes de gestion (CIG), liant
le central au rgional et visant un double objectif :
Donner la rgion plus de flexibilit pour une gestion efficace du service ;

Permettre au central de mieux coordonner un service qui a un caractre
social dune extrme importance.
Le systme de contractualisation consiste dcliner en interne les engagements de

lONEP pris dans le cadre du contrat programme pass avec lEtat et qui traduisent
les nouvelles orientations stratgiques, sous formes de CIG passer entre la
Direction Gnrale et les diffrentes Directions Rgionales.
Comme tout contrat, le CIG fixera les engagements de chaque partie :
Dune part les objectifs et les performances atteindre par la rgion ;

Dautre part les ressources et moyens mettre en place par le central pour
latteinte de ces objectifs.
En effet, le CIG est un systme qui permet de reflter :
23
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Le niveau de contribution de chaque Direction

Les plans dactions et les moyens additionnels ncessaires la ralisation des
objectifs de lentit ;
La procdure de suivi des ralisations :
Mesure de ralisations ;
Analyse des carts significatifs ;
Proposition des actions correctives pour les carts dfavorables.
Rtribution des performances.
L'organigramme ci aprs illustre l'clatement des objectifs globaux en sous objectifs

raliser chaque niveau organisationnel.
En effet, les objectifs qui dcoulent de la stratgie de loffice ne peuvent tre raliss
qu travers le concours de toutes les entits rgionales.
CO N T R A T PR O GR AM M E
AXES STRATEGIQU ES
OBJECTIFS
S O U S O B JE C T I F S
S O U S O B JE C T I F S
SO US O BJ ECT IFS
CIG
CIG
CIG
A C T IO N S
24
M O Y EN S
Stage de fin dtudes
A CT I O N S
M O YE N S
A CT I O N S
M OYENS
ELOUAJANI Nada
1.2.
Architecture gnrale du CIG
Larchitecture des CIG sarticule autour des axes suivants :

Hypothses de calcul ;
Donnes ralises durant les trois dernires annes ;
Objectifs : Dcoulent de la stratgie globale de loffice ;
Plans dactions : Seront dresss par la Direction rgionale en vue de justifier
la demande de moyens supplmentaires ncessaires pour atteindre les
objectifs fixs au pralable.
Toute discordance entre le plan dactions et lobjectif vis impliquerait la non
satisfaction des moyens demands.
Moyens : Dpendent de la capacit financire de loffice et les ngociations
menes en vue datteindre les objectifs viss.
Larchitecture du CIG peut tre schmatise comme suit :
H ypoth ses
A x es stratgiques
Ra lisations
P r visio ns
O b jectif s :
q C o m m e rc ia u x
q T e c h n iq u es
q Q ua lit
q A ssainissem ent
q M a t rise d e s c o ts
M oyen s :
q H um a ins
q m at riels
q F in an cie rs
B -Inves tissem en t
B -F o nc tio nne m e n t
C o n s o lid a t io n
d e s d on n es
F ic h e s te c h niq u e s
25
Stage de fin dtudes
P lan d ac tio n s
ELOUAJANI Nada
1.3.
Processus de la contractualisation interne
Le processus de llaboration des CIG comprend trois tapes fondamentales :

a- Prparation
Lentit concerne (DR) prpare un projet de contrat travers la dfinition
dobjectifs cohrents, la proposition dun plan dactions conforme et lexpression des
besoins en moyens ncessaires.
Les objectifs de la Direction Rgionale (DR) : Les objectifs de la DR doivent
dcouler des engagements de lONEP de telle manire ce que la

consolidation de lensemble des performances des diffrentes entits
rgionales sinscrive dans les orientations stratgiques de loffice.
Les plans dactions : La DR est tenue darrter un plan dactions conforme aux
objectifs viss. Ce plan doit tre clair en termes dintervenant, timing,

prestations et budget correspondant chaque action.
Moyens ncessaires : Afin de raliser ses objectifs et son plan dactions, la DR
sollicite un ensemble de moyens rsums comme suit :
Humains : Il sagit des moyens humains supplmentaires mettre la

disposition de la DR pour faire face laccroissement de lactivit et les
nouvelles prises en charge.
Financiers : Il sagit dune part du budget dinvestissement relatif la
gnralisation de laccs leau potable, lalimentation en eau potable en
milieu urbain ainsi que lassainissement et le budget de fonctionnement.
26
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Matriels : Il sagit des diffrents types de matriel dont lachat est

encore centralis et non dlgu la DR.
Le CIG prvoit aussi, un tableau de marges de contribution de la DR : la marge sur

cot spcifique quelle dgage.
b- Ngociation
La ngociation est effectue dans le cadre dune ou de plusieurs runions pilotes
par DSI/G en prsence dune commission regroupant lensemble des entits
centrales.
A lissue de ces runions de ngociation, un arbitrage sera arrt en fonction des

arguments formuls par les deux parties et une version finale du CIG est fige.
c- valuation et suivi
Tous les trimestres, une valuation des ralisations par rapport aux engagements
en termes dobjectifs et moyens est tablie par la DR sous forme de rapports
dvaluation.
Les carts significatifs sont expliqus avec la proposition des actions correctives
engager.
27
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
2. Le tableau de bord : outil de pilotage et de suivi des ralisations
2.2.
Rle du tableau de bord
Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils

comptables et budgtaires laissent apparatre des insuffisances, dues la fois aux
conditions concrtes de leurs mises en
uvre, mais aussi aux limites inhrentes ces
outils : informations uniquement financires, trop agrges, souvent tardives et ne

donnant pas une bonne vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit.
Face cette situation le manager devrait dvelopper une capacit d'anticipation,

d'adaptation et de raction rapide lui permettant de matriser tout instant les
consquences des dcisions prises au quotidien.
Le tableau de bord lONEP est un outil du systme de contrle de gestion, visant la

mise en
uvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus
rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la

marche de l'entreprise court terme.
Il sagit dun outil :
Destin chaque responsable oprationnel ;
Ractif et adaptable ;
Focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie;
Exprim dans un langage oprationnel ;
Permettant didentifier les actions correctives ncessaires.
28
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Dautre part, lONEP dispose dun systme dvaluation des contrats internes de
gestion permettant de suivre et dapprcier les niveaux de ralisation de lensemble
des objectifs et moyens de chaque direction centrale et rgionale, de comparer les
ralisations aux prvisions, den dduire les carts et de proposer les actions
correctives.
La production de faon priodique du tableau de bord permettra :
Au directeur rgional de comparer au bout de chaque trimestre les
ralisations par rapport aux engagements de la rgion ;
A DSI/G de consolider les ralisations et de les comparer par rapport aux
engagements au niveau de chaque DR ainsi quau niveau global ;
Aux directions centrales dapprcier le niveau davancement des activits
dont elles sont concernes.
A DSI/G dtablir un T.B global et synthtique de lOffice transmis la
Direction Gnral;
2.2. Tableau de bord de suivi des CIG des DRi
Les principaux indicateurs cits dans le cadre du CIG seront produits de faon
trimestrielle et ce selon les catgories suivantes :
29
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
a-Tableau de bord relatif aux objectifs commerciaux
Indicateurs.
Clients abonns
Ventes d eau (volume) :
- Rgies et concessionnaires
- Centres de distributions
- Complexes industriels et Autres
Ventes d eau (C.A) :
- Rgies et concessionnaires
- Centres de distribution
- Complexes industriels et Autres
Dlai de recouvrement
* Rgies et concessionnaires
* Administration
* Collectivits locales
* Particuliers
Units
Exercice
Prvu
N-1
Ralisations Exercice N
1er Trim
2e Trim
3e Trim
4e Trim
Cumul
Ecart/
Ecart/
prvu
N-1
Nbre
6
10 m
6
10 m
10 m
10 m
6
10 Dh
6
10 Dh
6
10 Dh
6
10 Dh
Mois
Mois
Mois
b-Tableau de bord relatif aux objectifs Financiers et matrise de cots
Indicateurs.
Units
N-1
Prvu N
Ecart/ Ecart/N-
1er Trim
2e Trim
3e Trim
4e Trim
Cumul
prvu
Total produits
10 DH
Total charges
10 DH
Marge (EBE)
10 DH
Taux de Marge
10 DH
VA=EBE+FP+IT
10 DH
30
Exercice
6
6
Stage de fin dtudes
6
6
ELOUAJANI Nada
c- Tableau de bord relatif aux objectifs dexploitation
Indicateurs.
Units
Production propre et achat
10 m3
Distribution
10 m3
Exercice
N-1
Prvu N
Ecart/ Ecart/N-
1er Trim
2e Trim
3e Trim
4e Trim
Cumul
prvu
Rendement production :
- Adduction
- Centres de distributions
Rendement distribution
Rendement global centres distributions
Kwh/m3 produit
Kwh/m3 vendu
Cot nergie DH/m3 vendu
%
%
%
%
%
Kwh/m3
Kwh/m3
DH/m3
6
Pnalits
10 DH
d-Tableau de bord relatif aux objectifs de qualit deau potable
Indicateurs.
Nbre de Centres surveills
Analyses bactriologiques (Type I)
Analyses de surveillance (Type II)
Analyses physicochimiques (Type III)
Units
Exercice
N-1
Prvu N
Ecart/ Ecart/N-
1er Trim
2e Trim
3e Trim
4e Trim
Cumul
prvu
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
e- Tableau de bord relatif aux objectifs rural et accs leau potable
Indicateurs.
Nouvelles grances
Taux additionnel d accs l eau potable
national
Taux additionnel d accs l eau potable
rgional
Taux rgional d accs l eau potable
BF Cumul
Units
N-1
Prvu N
Ecart/ Ecart/N-
1er Trim
2e Trim
3e Trim
4e Trim
Cumul
prvu
Nbre
%
%
%
Nbre
Douars desservis Cumul
Nbre
Population desservie cumule
103hab
Population rurale totale
103hab
Branchements individuels
Investissement rural
31
Exercice
Stage de fin dtudes
Nbre
6
10 Dh
ELOUAJANI Nada
f- Tableau de bord relatif aux objectifs dassainissement

Indicateurs.
- Nouvelles prises en charge
Units
N-1
Prvu N
Ecart/ Ecart/N-
1er Trim
2e Trim
3e Trim
4e Trim
Cumul
prvu
Nbre
-Taux moyen de raccordement au rseau
- Population desservie (branche)
- Branchements
Exercice
10 hab
Nbre
6
- Frais de branchements
10 DH
- PPE
10 DH
- Dbit pur
l/s
- Longueur rseau (existant +projet)

- Investissement
Km
6
10 DH
g-Tableaux de bord relatifs aux moyens
Ces tableaux de bord pousent le mme canevas et concernent les moyens suivants :
Les budgets dinvestissement dtaills par programmes ;
La structure des charges et produits ;
La loi cadre et mise en place des micro-entreprises ;
Les moyens de mobilit ;
Le tableau de bord sera produit par la direction rgionale, entit source de

linformation. Toutefois, et afin de certifier les niveaux de ralisation prsents par
la DR dans le cadre de son tableau de bord, chaque entit Centrale procdera la
mesure et la validation des indicateurs qui la concernent.
La consolidation de lensemble des tableaux de bord se fera au niveau de DF/G, qui

sera tenu de prsenter un bilan trimestriel global ainsi que les recommandations et
mesures prendre suite lanalyse des dits tableaux de bord.
32
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Partie II : Mthodologie de construction dun tableau de bord
Chapitre1 : Lapproche franaise
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maitriser, au sens large, la

gestion d'une entreprise. Cette maitrise passe, comme nous l'avons vu, par la
fixation d'objectifs prcis et par la dfinition de plans d'actions adapts ces
objectifs. Afin de contrler le bon droulement des plans d'actions et de s'assurer de
leur pertinence, il est ncessaire de disposer d'un systme d'indicateurs de pilotage.
Ce systme permet d'tre averti en cas de drives et d'chafauder le cas chant des
solutions palliatives. L'objectif d'un tableau de bord est de donner les moyens de
gestion pour contrler l'atteinte des objectifs que le manager s'est fix.
I- L'historique du tableau de bord
Le tableau de bord Franais prend ses origines au dbut du vingtime sicle,

essentiellement l'avnement de l're industrielle. Les tableaux de bord,
essentiellement orients production sont ns de la ncessit oprationnelle de
contrler les activits d'usine. Dans les annes 50, la diffusion des mthodes de
gestion amricaines, introduisant entre autres la notion de centre de responsabilit,
a engendr la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit alors
un tableau de bord auquel sont intgres des donnes budgtaires. Jusqu'aux annes
80 le tableau de bord est prsent comme un outil de reporting mais les annes 90
font voluer le tableau de bord vers une approche plus oriente plan d'actions qui a
abouti la mthode OVAR.
Dans la mthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche topdown c'est--dire que le management initie la construction du tableau de bord en
fonction des objectifs stratgiques : Objectifs et Variables d'Action. Les
33
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Responsabilits sont ensuite dclines et descendues aux niveaux infrieurs de la

hirarchie en cascade. Ainsi, chaque manager oprationnel devient responsable du
choix et de la d_e_nition de ses variables d'action : ce qui reprsente un grand degr
de dlgation et de dcentralisation. Pour chaque objectif et variable d'action, au
moins un indicateur de performance existe.
Dans ce paragraphe nous allons prsenter la mthode de construction d'un tableau
de bord, puis nous voquerons l'articulation qui existe entre les diffrents tableaux
de bord.
II- L'laboration d'un tableau de bord
La mise en place d'un tableau de bord se rsume en quatre tapes. Tout d'abord, il
faut dfinir les missions et les objectifs de l'organisation. Dans un second temps, on
identifie les variables dont la maitrise conditionne l'atteinte des objectifs puis on
choisit des indicateurs refltant l'volution des valeurs cls. Enfin, on tablit pour
chaque indicateur une base de rfrence afin de savoir dans quel tat est
l'indicateur : bon, surveiller ou mauvais.
1-La dfinition des objectifs
Pour y parvenir, il faut laborer un organigramme de gestion prcisant les
responsabilits et les domaines d'intervention de chaque manager. Pour dfinir la
mission d'un service, il nous faut rpondre aux questions suivantes :
Que fait le service?
Pour qui travaille-t-il?
Pourquoi travaille-t-il?
A l'aide de ces lments, nous pourrons dduire les objectifs quantitatifs et
qualitatifs de l'organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement
mesurables, par exemple la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise
34
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
en place d'une tude de satisfaction qui sera distribue au sein d'un chantillon
reprsentatif des clients. Pour revenir
la dtermination des objectifs de
l'organisation il est ncessaire que la clarification des missions et des objectifs se

fait au travers d'une dmarche interactive ou
la personne en charge de
l'laboration du tableau de bord doit rencontrer les oprationnelles. Ces rencontres

permettront de dterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les
diffrentes dlgations d'autorit. La mise en place d'un tableau de bord n'est pas
synonyme de remise en cause de l'organisation. Nanmoins le systme de tableaux
de bord pourra mettre en exergue des dfauts dans l'organisation et pourra, dans
un second temps, mener des changements.
2. L'identification des facteurs cls de gestion
Cette rflexion consiste identifier et dfinir les relations de causes effets entre
les paramtres qui vont conditionner la performance de l'organisation. Pour obtenir
cette liste on isole deux grandes dmarches :
Une dmarche qualit
d'historique qui consiste analyser les rsultats
passs et identifier les causes des dysfonctionnements.

Une autre dmarche consiste analyser les processus de l'entreprise et
identifier les maillons faibles des diffrentes taches qui seraient susceptibles
de causer des carts par rapport aux rsultats escompts.
3. Le choix d'indicateurs
Le rle d'un indicateur est de rendre compte de l'volution d'un facteur cl de
gestion. Pour un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement
envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque d'obtenir
trop d'informations non hirarchises et de ne plus tre en mesure de cerner les
phnomnes majeurs. Les caractristiques d'un bon indicateur sont :
La fidlit : il doit reflter le sens et l'importance du phnomne observ.
35
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
La clart : il doit tre bien compris par les utilisateurs, c'est d'ailleurs une des
raisons de l'implication des responsables oprationnels dans le processus
d'laboration de tableaux de bord.
L'absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable.
La prdictivit : l'indicateur doit alerter le dcideur sur l'mergence d'un
problme et ne pas tre seulement un indicateur constat qui n'autorise qu'un
traitement curatif du problme.
Il existe une typologie des indicateurs, la littrature en distingue trois types :
Les indicateurs de rsultats : ces indicateurs mesurent les rsultats produits

par l'organisation (niveau d'activit, dlais, cot ...)
Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les rsultats au
regard des moyens dploys.
Les indicateurs d'environnement : Ces types d'indicateurs permettent au
dcideur de se situer par rapport son environnement et lui permette ainsi
d'orienter correctement son action.
En pratique, nous constatons qu'une partie des indicateurs retenus sont faciles
mettre en place dans le systme d'information. Cependant, pour les autres il faudra
mettre en place d'autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs
directement accessibles dans le syst_eme d'information.
4. La mise en place des rfrences
Etant donn que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les dcideurs
dventuels drivs de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de nonatteinte des objectifs : linformation du tableau de bord doit tre dynamique et
parlante. Pour raliser ceci il faut ncessairement que les rsultats de l'organisation
soient compars des rfrences qui peuvent provenir de trois sources :
36
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Les valeurs cibles, c'est dire les objectifs chiffrs viss qui figurent dans les
lettres d'orientations ;
Les donnes passes : les valeurs du mois ou des annes passes ;
Les normes externes : on compare les units de gestion (usine, services,
agences,...) entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale d'un tableau de bord implique des choix sur les formes
sous lesquelles les indicateurs seront prsents. La finalisation d'un tableau de bord
est essentielle afin de mettre en place des clignotants et une prsentation qui
permettent d'acclrer l'analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est ncessaire
que le dlai de parution du tableau de bord soit en adquation avec le dlai de
ractivit du processus.
Chapitre 2 : Lapproche amricaine(le balanced scorecard)
I -Dfinition
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans

l'entreprise. Leurs travaux montrent que la performance doit tre lie la notion de
pilotage stratgique.
Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction de l'entreprise
d'un nombre d'indicateurs varis (financiers et non financiers, court terme et
long terme), regroups sous la forme d'un tableau de bord, de faon aider les
dirigeants dans leurs prises de dcisions stratgiques.
37
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Les entreprises qui ont adopt le tableau de bord prospectif avec succs suivent
toutes, dans un ordre diffrent, cinq principes dans leur stratgie :
Traduire la stratgie en termes oprationnels. Pour cela, une description trs
claire de la stratgie de l'entreprise doit tre dj dfinie. Les relations de
causalit sont ncessaires pour justifier la valeur de l'actif immatriel et sa
contribution la valeur de l'actif matriel et de l'organisation ;
Mettre l'organisation en adquation avec la stratgie ;
Faire que la stratgie soit l'affaire quotidienne de tous ;
Transformer la stratgie en un processus continu ;
Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout d'abord prsenter les fondements du balanced
scorecard puis nous dtaillerons les liens de causalit qui existent entre les quatre
perspectives. Le tableau de bord prospectif n'essaie pas d'estimer la valeur des biens
immatriels, il fournit un nouveau cadre pour dcrire la stratgie d'une
organisation en reliant les actifs immatriels et matriels dans les activits
cratrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) stratgique qui est une
structure logique qui dfinit la stratgie en prcisant les relations entre les
actionnaires, les clients, les processus et les comptences des salaris.
Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d'organisations.
38
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
II -
Les fondements du balanced scorecard : l'laboration d'un cadre
stratgique selon les quatre perspectives

L'laboration de la carte stratgique se fait de haut en bas, c'est--dire, dans
l'approche amricaine, de l'axe financier l'axe d'apprentissage. La cration de la
valeur pour l'actionnaire est un rsultat que toute entreprise cherche accomplir.
D'autre part, nous allons passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent
les auteurs ou toute entreprise peut reconnaitre sa stratgie. Une entreprise ne
choisira quun seul objectif suprieur ou primordial pour mesurer son succs long
terme. L'laboration de la carte stratgique est la premire tape de la dfinition
d'un balanced scorecard
1. L'axe financier
Les entreprises utilisent diffrents indicateurs comme le ROI (ou RSI) ou l'EVA
comme objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratgies de base
pour parvenir la performance financire :
La croissance
La productivit
La stratgie de croissance comporte gnralement deux volets :
Crer la franchise. Il faut crer de nouvelles sources de revenus provenant de
nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C'est cet
aspect de la stratgie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus
de temps excuter.
Accroitre la valeur pour le client. Il s'agit de travailler avec les clients acquis
pour resserrer leurs relations avec l'entreprise. Cet aspect se situe
gnralement moyen terme et se concentre sur des processus tels que les
39
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
ventes croises et le dveloppement de solutions pour approfondir ses

relations avec le client.
La stratgie de productivit recouvre deux volets :

Amliorer la structure de cout. Il s'agit d'abaisser les couts directs des
produits et services, rduire les couts indirects et partager les ressources
communes avec d'autres units.
Amliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste rduire le capital fixe et le
fonds de roulement ncessaires pour entretenir un certain niveau d'activit
grce une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une
cession des capitaux circulants et des immobilisations.
Les entreprises choisissent l'une ou l'autre des stratgies ou parfois les deux, la
figure ci-dessous rsume les diffrentes stratgies selon l'axe financier.
2. L'axe client
Au c ur de toute stratgie d'entreprise ou il s'agit de lier les processus internes avec
de meilleurs rsultats pour le client se trouve la proposition de valeur faite aux
clients. A partir d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent
trois stratgies pour se diffrencier du march :
La supriorit produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine de

l'inexpriment, de l'inconnu.
L'intimit client : l'entreprise connait les clients qui elle vend et les produits
et les services dont elle a besoin.
40
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
L'excellence oprationnelle : l'entreprise cherche
atteindre une
combinaison de qualit, prix et facilit d'achat que nul ne peut galer.
La thorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui
russissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans
les deux autres. L'axe client permet l'entreprise de dfinir les clients cibler.
Comme la plupart des marchs sont composs de clients htrognes donc sensibles
diffrents critres, l'entreprise se doit de choisir une perspective prioritaire dans
lequel elle va exceller. C'est sur les clients cible que vont se concentrer les
indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi en choisissant de ne pas satisfaire
certains clients, l'organisation dcide de ne pas dvelopper certains services. L'axe
client choisi est reli par sa partie suprieure l'axe financier et par sa partie
infrieure l'axe des processus internes de la carte stratgique.
3. L'axe processus interne

Les activits de l'organisation sont inscrites dans les processus internes qui
composent sa chaine de valeur. L'objectif de cet axe est de prendre en compte
l'ensemble des processus internes et en particulier l'innovation, la production et le
service aprs-vente.
Les auteurs au travers de l'analyse de cet axe poussent le management adopter
une vision transversale de l'organisation. Paralllement ils mettent en exergue deux
processus qui taient oublis avec les outils financiers : les processus d'innovation et
d'avant-vente. L'analyse du processus d'innovation s'effectue en deux tapes. La
premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou
41
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
latents des clients. La seconde tape consiste quantifier la performance et la

rentabilit de la Recherche et Dveloppement .
Le processus aprs-vente peut avoir un impact fort sur la valeur ajoute pour le
client et peut tre suivi par des indicateurs de respect des dlais, des couts et de la
qualit. Enfin les processus de production ont un pilotage plus classique et plus pris
en charge par les anciens outils.
4. L'axe apprentissage et dveloppement
Nous avons vu comment la carte stratgique organisait les objectifs concernant les
axes financiers, client et processus interne, nous allons dsormais aborder le dernier
axe. Pour les auteurs, les stratgies d'apprentissage et de dveloppement sont le
point de dpart de tout changement durable long terme. En pratique nous
distinguons trois types d'objectifs:
Les comptences stratgiques : les capacits et la connaissance ncessaires
pour que le personnel soutienne la stratgie.
Les technologies stratgiques : les systmes d'information, les bases de
donnes, les outils et les rseaux ncessaires pour promouvoir la stratgie.
L'ambiance favorable l'action : les modifications culturelles ncessaires
pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase
avec la stratgie.
42
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
En traitant l'axe d'apprentissage aprs que les trois autres axes aient t dfinis, les
dirigeants peuvent mettre en adquation leurs objectifs en matire de ressources
humaines, de technologies de l'information et d'ambiance de travail avec les besoins
de leur processus cls et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une
organisation qui dsire augmenter la satisfaction client se doit d'exiger comme
objectif la fidlisation de son personnel expriment pour ainsi maintenir la relation
avec le client et procurer l'exprience d'achat plaisir . Pour Robert S. Kaplan et
David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines adquates
ainsi qu'une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur
le fait que ces politiques doivent tre compltes par des programmes d'valuation
en continu.
Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de
satisfaction du personnel afin de reconnaitre que le salari est un vritable
partenaire de la stratgie.
Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l'axe d'apprentissage tout en bas de
la carte stratgique du tableau de bord prospectif afin de signifier que c'est le
fondement de toute organisation.
43
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Tableau rcapitulatif :
Secteur concurrentiel
Perspectives
Organisation
non
profit
Que
faut-il
faire
pour FINANCE
satisfaire nos actionnaires ?
Que
faut-il
faire
pour
satisfaire nos partenaires ?

Quelles sont nos obligations
lgales ?
Quest ce que nos clients CLIENTS

attendent de nous ?
Comment
Qui sont nos clients ?

Quest ce que nos clients
satisfaire
les
attendent de nous ?
clients qui vont nous aider

atteindre
nos
objectifs
financiers ?
Quels
processus
devons-nous
internes PROCESSUS INTERNE
Quels
processus
internes
parfaitement
devon- nous parfaitement
maitriser pour satisfaire nos
maitriser pour satisfaire nos
actionnaires et nos clients ?
obligations, nos clients et les

exigences de notre mission ?
Comment le personnel doit il APPRENTISSAGE
Comment le personnel doit-il
apprendre et accroitre ses ORGANISATIONNEL

comptences pour rpondre
apprendre et accroitre ses
aux exigences ?
ces exigences ?
Comment
satisfaire
nos
employer ?
44
Stage de fin dtudes
comptences pour rpondre
Comment
satisfaire
nos
employs ?
ELOUAJANI Nada
5- La chaine de causalit liant les quatre perspectives :

Nous venons de prsenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant
le balanced scorecard n'est pas une collection d'indicateurs rpartis selon ces
quatre axes en fait il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. La
figure ci-dessous illustre cette chaine de causalit.
Axe financier
Amliorer la valeur pour lactionnaire
Stratgie de Croissance du CA
Crer la franchise
Stratgie de productivit
Accroitre la valeur
pour le client
Amliorer la
structure des couts
Amliorer
lutilisation de
lactif
Axe Client
Attributs de produits -Service
Prix
Qualit
Dlai
Relations
Assortiment
Service
Relation
Image
Marque
Axe Processus interne

Processus
dinnovation
Processus gestion
du client
Processus
oprationnel
Processus
rglementaire et
cologique
Axe apprentissage
Comptences
stratgiques
45
Stage de fin dtudes
Technologies
stratgiques
Ambiance favorable
laction
ELOUAJANI Nada
L'ide qui merge de cette chaine de causalit est que la performance financire est
conditionne par la valeur perue par les clients, elle-mme assure dans le cadre de
processus dont les fonctions supports, salaris et systmes d'information, sont les
garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chaine de causalit est bien la
primaut du financier sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout,
ce sont les indicateurs financiers et toute l'entreprise doit adapter en consquence
ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel.
De la mme manire, Robert S. Kaplan et David P. Norton tendent la notion de
chaine de causalit au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions
d'indicateurs de rsultat et de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si
un indicateur appartenant un axe quelconque n'atteint pas son objectif, il nous
faut pouvoir analyser cette dfaillance. Il existe une exception : l'axe financier.
L'axe financier joue un rle particulier, tant donn que le financier a la primaut, il
n'existera que des indicateurs de rsultats selon cette perspective.
En revanche pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer
les deux types d'indicateurs. Ainsi l'objectif est de former une chaine de causalit
globale afin de trouver des explications aux carts des rsultats rels par rapport
aux objectifs.
46
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Partie III : Mise en place d'un tableau de bord prospectif

Chapitre1 : Construction dun systme dindicateur de performance pralable la
mise en place des tableaux de bord
La dmarche de construction d'un systme d'indicateurs de pilotage ne constitue

pas une opration aise, puisquelle ncessite une trs bonne connaissance des
activits de l'entreprise, de son organisation et de sa stratgie. Ainsi l'objectif de ce
paragraphe est d'apprhender de faon plus prcise les objectifs stratgiques de
l'entreprise et les principes de l'activit de lONEP Applicative avant de prsenter, en
toute modestie, une proposition de tableau de bord pour cette activit.
I- Les motivations et les raisons de la mise en place d'un systme de

tableaux de bord
Aprs avoir dploy ses plans d'actions et s'tre dot d'un nouveau systme
d'information, il faut disposer d'un outil de pilotage de la performance. La mthode
du tableau de bord prospectif a t choisie afin de quantifier la performance des
activits de lONEP de faon globale, c'est--dire selon les diffrentes perspectives.
D'autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de causalit, carte
la possibilit qu'un critre cache l'impact d'autres critres tous aussi importants.
Toutefois, il existait dj des indicateurs de mesure de la performance qui avaient
t labors par la direction centrale mais ses indicateurs restent peu significatifs.
47
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
II- Les priorits stratgiques de lONEP
1- Axes stratgiques
Prenniser, Scuriser et renforcer l'AEP en milieu urbain
Cet axe vise conserver les acquis de loffice en matire dapprovisionnement
en eau potable par le biais de la mise au point et la ralisation des
programmes de dveloppement, de rhabilitation et de maintenance des
infrastructures dapprovisionnement.
Gnraliser laccs leau potable en milieu rural
Cet axe est fond sur le principe du droit de leau pour tous les citoyens. Il
conduit lONEP dvelopper et mettre en
uvre un programme ambitieux
permettant la gnralisation de laccs leau potable dans le milieu rurale.

Ce programme vise :
Latteinte dun taux daccs leau potable en milieu rural de
+92% lhorizon 2009 ;
La rduction des ingalits rgionales en matire daccs leau
potable.
Rattraper le retard en matire d'Assainissement liquide
Au dpart, et en raison de ses missions stipules dans le dahir de cration de
1972, lONEP sest limit fournir une assistance aux communes travers la
ralisation dtudes dassainissement.
Aujourdhui, les missions de loffice stendent au dveloppement de lactivit
assainissement dans les communes ou loffice intervient en tant que
distributeur de leau potable, cet axe sarticule autour de deux objectifs :
48
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Rattraper le retard en matire dassainissement liquide au

niveau du royaume ;
Assurer la protection des ressources en eau et amliorer les
ressources sanitaires des populations dans le cadre dune
gestion intgre du cycle de leau.
49
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
2- Conception de la carte stratgique

Latteinte des axes stratgiques de lONEP
Rduire les couts de

fonctionnement
Axe financier
Crer la franchise
Amliorer la
structure
des couts
Respect des engagements

Accorder des facilits
dachat du service
Axe client
Dvelopper loffre pour

couvrir tous les besoins client
Amliorer la
qualit perue par
les clients
Simplifier les processus de

production et de distribution
Axe processus
interne
Sensibiliser le
consommateur pour la
bonne utilisation de
leau
Rduire le temps de
passage entre processus
Conception de document
de rfrence
Dvelopper les comportements
dcoute, de rapidit, de confiance
et de partage
Dvelopper la capacit
innover
Axe
apprentissage
50
Stage de fin dtudes
Dvelopper les comptences
Responsabilisation du personnel
ELOUAJANI Nada
3- Exemples dindicateurs stratgiques :

Axe financier :
CA global
Cot global des investissements
EBE global
Rsultat total
Montant annuel des dpenses
.
Axe client :
Taux de couverture des besoins clients
Dlais de mise disposition des contrats dabonnement
Budget publicitaire pour sensibilisation des consommateurs
le nombre de fois ou le client tait inform par les coupures
d'eau/nombre total de coupure d'eau

Axe processus interne :
Nombre de rclamations reues
Nombre de rparations effectues
Degr de comprhension des processus
Applicabilit des processus

Axe apprentissage organisationnel :
51
Taux d'absentisme
Turnover
Budget formation
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
III-
Taux de mobilit interne
Niveau des salaires en %CA
Analyse du systme dinformation ONEP
1- Gnralits sur le SI :
1-1-Dfinition.
Le systme dinformation de gestion est une forme organise du travail
compose dhommes, de matriels, et de mthodes effectuant un ensemble de
fonctions (Production, traitement, mmorisation, communication de linformation)
permettant dtablir les liaisons entre le systme de pilotage, le systme des
oprations, et lenvironnement en vue de contribuer la ralisation de la finalit
dune organisation .
Tout systme dinformation est bas sur la communication. Cette dernire est un
processus double sens, elle englobe la fois la transmission dordres,
dinformations et de conseils un centre de dcision, cest dire un individu
investi de responsabilits particulires, et la transmission des dcisions prises
partir de ce centre aux autres parties de lorganisation. Ce processus sexerce dans
toutes les directions : de haut en bas et de gauche droite, et inversement, se basant
sur des instruments ou des organes pour distinguer sil y a lieu dun systme de
communication formelle ou informelle.
52
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
1-2-Types et sources dinformations.

Il existe dans lentreprise deux types dinformations :
Linformation formelle : qui est officialise par un crit.
Linformation informelle : cest dire non crite, qui passe de bouche oreille.
Ces informations sont collectes soit de lintrieur, soit lextrieur.
Par ailleurs, on peut distinguer les informations stratgiques et oprationnelles, et
les informations montantes et descendantes.
Enfin, il faut signaler que chaque poste de travail doit disposer de linformation dont
il a besoin pour agir et se contrler, et doit son tour, fournir linformation qui
permettra de le contrler et celle qui servira au fonctionnement des autres postes.
1-3-Rles du systme dinformation.
Le systme dinformation joue plusieurs rles dans lentreprise, dans notre cas nous
allons retenir les trois plus importants :
Les systmes dinformation comme aide la dcision : un systme dinformation est
dfini dans le contexte dans lequel le gestionnaire est amen prendre des
dcisions. Le processus de prise de dcision dans lentreprise a besoin de tous les
sous-systmes dinformation de lentreprise qui son des outils de prise de dcision.
Le systme dinformation, moyen dajuster les actions des fonctions de lentreprise :
lentreprise est divise en plusieurs fonctions qui assurent des tches diverses. Ainsi
a-t-on besoin de coordonner le tout afin de renseigner les uns sur ce que font les
autres et sur ce quils doivent faire ou ce qui est interdit. Par exemple, il faut
53
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Coordonner laction du service maintenance des autobus et de la comptabilit avec

celle du service magasin. Actuellement, lutilisation des Nouvelles Technologies de
lInformation et de Communication facilite fortement cette coordination et permet
la disposition de linformation au moment de son apparition.
Le systme dinformation, facteur de comptitivit de lentreprise : le systme
dinformation de lentreprise lui permet davoir une capacit dadaptation aux
changements de lenvironnement. Il lui permet de parer aux menaces de tous ordres
provenant de lenvironnement (clients, environnements,). Il est considr par les
dirigeants comme un lment dorganisation et comme un lment stratgique de
comptitivit .
2- Le SI au sein de lONEP
L'ONEP a souhait changer son systme d'information couvrant l'ensemble des
activits de l'entreprise.
L'objectif est non seulement d'amliorer la gestion des cycles des projets
d'infrastructure dans le secteur de l'eau, mais galement d'oprer un saut qualitatif
dans la gestion de l'ensemble des ressources financires, humaines et matrielles de
l'entreprise, et ce dans un environnement technologique informatique moderne,
intgr, volutif, permettant un gain de productivit et une rduction des cots.
Le projet du systme d'information s'inscrit dans un primtre fonctionnel qui
pouse les objectifs car il permettra de disposer d'applicatifs recouvrant de manire
intgre :
La gestion des ressources en eau
La gestion des projets
La planification et programmation
54
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
La gestion des marchs

La comptabilit gnrale
La comptabilit analytique et budgtaire
La gestion des immobilisations
La gestion de la trsorerie
Cette intgration intresse aussi bien les applications dveloppes dans le cadre du
projet que celles des autres domaines de l'entreprise ayant une interaction avec le
projet (paie, gestion des abonns...)
LONEP utilise le SAP qui est un (PGI) progiciel de gestion intgr (ERP en anglais)
qui permet de grer l'ensemble des activits d'une entreprise.
Un progiciel intgr : ce sont des modules qui permettent d'utiliser la mme source
d'information, il n'y a pas de double saisie.
Une information est rpartie ou lue dans les diffrents modules.
Cette application est compose de plusieurs modules, en relation avec les diffrents
mtiers d'une entreprise.
Les modules retenus par l'ONEP sont les suivants
Module FI (Finances) et AM (immobilisations)
Tronc commun Finance
Comptabilit Gnrale
Comptabilit Fournisseurs
Comptabilit Clients
Comptabilit des immobilisations
Fiscalit
Trsorier
Trsorier Payeur
Analyste comptable
55
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Rgie d'avance
Modules CO (Gestion)
Tronc commun Gestion
Contrle de Gestion
Contrle Budgtaire
Comptabilit Analytique
Chapitre2 : La mise en
uvre dun tableau de bord prospectif
I- Les tableaux de bord

1 .Tableau de bord financier
Aucune entreprise dont les indicateurs financiers sont ngligs par le
management ne peut survivre.
Units
Indicateurs
CA GLOBAL
10^6 DH
CA vente
10^6 DH
CA assainissement
10^6 DH
EBE GLOBAL
10^6 DH
EBE vente
10^6 DH
EBE assainissement
Rsultat net/Capitaux
propres
Fond propre/Total
passif
10^6 DH
Cash flow/DLT
10^6 DH
AC/dettes CT
10^6 DH
AC-Stock/dettes CT
10^6 DH
Exercice N-1
Prvu N
1er
2e
3e
4e
trimestre trimestre
trimestre trimestre
Ecart/NCumul Ecart/N 1
10^6 DH
10^6 DH
Il sagit de choisir les indicateurs financiers les plus pertinents pour

lentreprise.
56
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Nous avons envisag principalement ici la rentabilit, la solvabilit et la

liquidit. Il est capital de bien tenir l' il l'volution de ces paramtres
Importants pour la sant financire de l'entreprise.
Pour le volet rentabilit, on a choisit comme indicateur :
Le CA : cet indicateur a pour but de dcrire la croissance de loffice
LEBE : Il a pour objectif de dceler la marge que dgage loffice, ainsi
que la contribution de chaque activit dans cette marge.
Le rendement des capitaux investis exprim par le ratio : Rsultat
net/Capitaux propres, Il est utilis pour valuer les aptitudes de
cration de valeur, cela constitue une preuve dune gestion solide de
loffice.
Pour le volet solvabilit, on a choisit deux ratios savoir :

Fond propre/Total passif
Ce rapport nous donne une ide du degr d'indpendance de l'entreprise. Plus
l'entreprise dispose de fonds propres, mieux elle est protge contre les variations de
lenvironnement.
Cash flow/DLT
Ce rapport indique le nombre d'annes ncessaires au remboursement des
emprunts par le cash-flow gnr.
57
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Pour le volet liquidit on a choisit comme indicateur :

Coefficient de liquidit
Le coefficient de liquidit qui est le rapport entre lactif circulant et les dettes
court terme. Ce rapport nous donne un aperu de la trsorerie de loffice, cest dire
si loffice dispose suffisamment dargent en caisse pour payer ses factures et ses
dettes courantes.
Coefficient de liquidit immdiate
Le coefficient de liquidit immdiate est le rapport entre l'actif circulant diminu de
la valeur des stocks. Ce ratio est utile du fait que les stocks sont moins rapidement
convertibles en liquidits et ne peuvent donc pas tre aussi facilement assimiles
du cash.
2 .Tableau de bord commercial

Le tableau de bord commercial a pour mission de rpondre la question suivante :
Comment lentreprise se positionne-telle sur le march vis--vis de ses clients?
Tous les chefs d'entreprise doivent surveiller le nombre de produits et services
concurrents proposs sur le march ainsi que l'apparition de nouveaux concurrents
ou produits et services de substitution. Il leur faut aussi tenir l' il la croissance
ventuelle du march. Par ailleurs, toute entreprise devrait identifier les facteurs
critiques vis--vis des clients et des concurrents. A cet effet, lentreprise dtermine
ses objectifs et veille tablir une procdure de suivi pratique.
58
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Indicateurs
Unit Exercice N-1
Clients abonns
Image de lONEP
Nbre
Nb de contrats
conclus
Nb de contrats
conclus pour les
branchements
normaux
Nb de contrats
conclus pour les
branchements
sociaux
Nb de
rclamations
reus
nb de
rclamations se
rapportant la
qualit du service
nb de
rclamations se
rapportant la
continuit du
service
nb de
rclamations des
riverains des
chantiers de
travaux
nb de
rclamations au
sujet de la qualit
de leau
(turbidit, chlore,
odeur)
nb de
rclamations sur
le traitement des
demandes
nb de
rclamations
concernant les
facilits de
paiement
nb de
rclamations au
sujet des incidents
sur les rseaux
Dlai de rponse
(Demande
59
Prvu N
1er
2e
3e
4e
trimestre trimestre trimestre trimestre Cumul Ecart/N Ecart/N-1
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Nbre
Jours
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada

d'abonnement)
Dlai de mise a
disposition du
contrat
d'abonnement
le nb de fois ou le
client tait
inform par les
coupures
d'eau/nb total de
coupure d'eau
Jours
Pour le tableau de bord commercial, Les indicateurs quon a jugs pertinents sont :
Le nombre de clients abonns : Ce chiffre nous renseigne sur lvolution de la
clientle
Limage de lONEP
Nombre de contrats conclus : cet indicateur a pour objectif de mesurer la
dynamique commerciale
On en distingue les contrats conclus pour branchement normaux et les
contrats conclus pour branchements sociaux.
Nombre de rclamations reus : ce chiffre pourra nous renseigner sur le
degr de satisfaction du client et les lieux de dysfonctionnement,
On en distingue :
Nombre de rclamations se rapportant la qualit du service
Nombre de rclamations se rapportant la continuit du service
Nombre de rclamations des riverains des chantiers de travaux
Nombre de rclamations se rapportant aux quittances errones
Nombre de rclamations au sujet de la qualit de leau (turbidit,
chlore, odeur)
Nombre de rclamations sur le traitement des demandes
Nombre de rclamations concernant les facilits de paiement
Nombre de rclamations au sujet des incidents sur les rseaux
Dlai de rponse aux demandes dabonnement : Cet indicateur nous permet
de savoir si loffice rpond aux besoins des clients dans les meilleurs dlais.
60
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Le dlai moyen est de quinze jours

Le nombre de fois ou le client tait inform par les coupures d'eau/nombre
total de coupure d'eau : ce ratio nous renseigne sur taux de diffusion de
linformation.
3 .Tableau de bord processus interne

L'entreprise doit absolument connatre les processus dcisifs pour la ralisation de
ses objectifs financiers et commerciaux. Les critres choisis doivent non seulement
permettre lentreprise d'valuer les processus existants mais galement amener
les amliorer ou en dvelopper de nouveaux.
Toute entreprise soucieuse de sa russite actuelle et future devrait tre attentive
aux trois processus suivants:
le processus d'innovation : Il est important de consacrer le temps et les
moyens ncessaires la satisfaction des nouveaux besoins de la clientle.
les processus internes de fabrication/prestation des produits et services
Ces processus internes dterminent si l'entreprise fournit ses produits et services
avec l'efficacit voulue.
le service aprs-vente
L'entreprise dispose-t-elle d'un bon service aprs-vente, efficace et capable de
rpondre aux souhaits des clients?
61
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
units Exercice N-1 Prvu N
Indicateurs
Nombre de
centre surveill
Analyse
bactriologiques
Analyse de
surveillance
1er
2e
3e
4e
Nbre
Nbre
Nbre
Analyse
physicochimiques Nbre
Nbre dappel
doffre/an
DH
Somme investie
en Recherche
DH
Fiabilit
processus
%de rparations
dans le CA
Temps moyen de
rparation
%
heure
Pour le tableau Processus interne, les indicateurs quon a jugs pertinents font parti
Nombre de centre surveill
Nombre danalyse bactriologiques
Nombre danalyse de surveillance
Nombre danalyse physicochimiques
Nombre dappel doffre/an
Somme investie en Recherche
Fiabilit processus
Pourcentage de rparations dans le CA
Temps moyen de rparation
4 .Tableau de bord apprentissage organisationnel

Les capacits d'amlioration et d'innovation d'une entreprise rejaillissent
directement sur sa valeur et ses perspectives d'avenir.
62
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
La comptence du personnel s'avre cet gard essentielle. Elle s'apprcie en

fonction de la satisfaction et de la productivit des employs ainsi que de la rotation
du personnel. Ceci dit, la comptence seule ne suffit pas. Pour obtenir de bonnes
prestations du personnel, il est galement indispensable que celui-ci soit motiv.
Vous pouvez mesurer la satisfaction du personnel ainsi que la productivit et la
rotation de ce personnel.
Indicateurs
units Exercice N-1
Taux d'absentisme
Turnover
Budget formation
%
DH
Budget consacr la
scurit
DH
Prvu N
1er
2e
3e
4e
Disponibilit de linfo
Litiges sur
discrimination
Nbre
Taux de mobilit
interne
Nbre de suggestions
par employ
Nbre
Niveau des salaires en

%CA
Primes et avantages
verses
Performance du syst
dinfo (blocage SAP)
DH
Nbre
Pour le tableau de bord apprentissage on a choisit les indicateurs suivants ;

Taux d'absentisme : se calcule par le rapport du nombre de jours de travail
perdus sur le nombre de jours de travail disponibles.
63
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Cet indicateur met en vidence un manque de motivation des salaris. Il peut

tre utilis comme indice pour connatre la satisfaction des salaris mais
devra tre analys de manire individuelle pour connatre les causes
profondes.
Turnover : est le rapport entre la moyenne du nombre de salaris partis et
arrivs au cours d'une priode donne divis par le nombre initial de salaris
en dbut de priode.
Budget de formation : Ce chiffre peut nous montrer limportance quaccorde
loffice linstruction de ses employs
Budget consacr la scurit : Cet indicateur nous renseigne sur limportance
quaccorde loffice la scurit de ses employs.
Disponibilit de linformation : la disponibilit de linformation permet une
meilleure collaboration entre les employs et donc elle contribue
indirectement dans le dveloppement de loffice.
Litiges sur discrimination : le fait de distinguer un groupe de personnes des
autres, et lui appliquer un traitement spcifique sans aucune objectivit,
peut crer des conflits entre les employs, chose qui peut perturber le travail.
Taux de mobilit interne : la mobilit interne quelle soit horizontale ou
verticale peut constituer un lment trs motivant pour lemploy.
Nombre de suggestions par employ : ce chiffre pourra nous donner une ide
sur le degr de motivation et la crativit du personnel.
Niveau des salaires en %CA : cet indicateur peut tre trs significatif vu que la
rmunration peut tre un facteur trs motivant pour le personnel.
Primes et avantages verss : ils peuvent tre source de motivation du
personnel.
64
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Performance du systme dinformation (blocage SAP) : Le systme

d'information coordonne les activits de l'organisation et lui permet ainsi
d'atteindre ses objectifs, do limportance de cet indicateur.
II- Exploitation des Tableaux de Bord

Les tableaux de bord nont dintrt que sils sont rellement bien exploits par : la
Direction Gnrale et les responsables de gestion. Leur exploitation ne va pas en soi.
Elle est longue mettre en place et nest jamais acquise dfinitivement.
1. Russir limplantation des Tableaux de Bord de Gestion
Parmi les risques menaant limplantation des TBG est leur rejet par les
responsables de service. En effet, ce risque est issu la mal dfinition des indicateurs
et la non implication de ces mmes responsables dans la dfinition des indicateurs.
Ainsi les TBG sont perus comme des moyens de surveillance imposs par lautorit
hirarchique, et non comme des instruments de pilotage.
Par ailleurs, une implantation non planifie des TBG introduira des effets pervers
qui auront des consquences lourdes sur lorganisation. Parmi ces effets :
Les responsables des entits se concentrent sur lobtention de bonnes
performances pour les seuls indicateurs mesurs, tout en sacrifiant certains
objectifs moyen et long terme.
Les responsables manipulent les problmes de gestion de manire ne jamais
prsenter dcart ngatif entre la valeur relle et la valeur cible.
Les responsables manipulent les instruments de mesure : ils amliorent leurs
performances sur les indicateurs en jouant avec les rgles denregistrement
de linformation.
65
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
2. Qualit de lexploitation des TBG

Deux qualits essentielles sont privilgies afin de russir lexploitation des TB par
les responsables :
Leur capacit comprendre, analyser et situer dans le contexte les
informations produites par le TB.
Leur capacit prendre des responsabilits et engager des plans dactions
correctives la suite de cette analyse.
La matrice suivante reprend ces deux dimensions. Elle prsente quatre situations
types qualifiant bien la qualit dexploitation des TB dans lentreprise :
Capacit des
acteurs engager
des plans dactions

correctives
A
Capacit des acteurs analyser

les informations produites par
le TB
Source : P.P-Bescos / P. Dobler / C. Mendoza / G. Naulleau, Contrle de gestion et

management , Editions Montchrestien, P. 339.
66
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
Situation A : le niveau des deux axes est faible, les informations ne sont pas
rellement analyses. Le TB est simplement lu et directement archiv. La recherche
des plans dactions nest pas ralise, il sagit dune runion de type pause caf.
A ce niveau le rle du contrleur de gestion est important. Il doit dabord participer
aux runions et jouer un rle pdagogique en expliquant la signification des
indicateurs. Ensuite il doit jouer le rle de catalyseur afin de motiver les
responsables mettre au point des plans daction pour amliorer leurs
performances.
Situation B : lanalyse et la discussion sur les TB sont satisfaisantes. Mais pour
mnager les susceptibilits des uns et des autres, le groupe lude la discussion sur
les responsabilits. Pour amliorer cette situation, il faut introduire un systme des
comptes rendus crits des runions sur lexploitation des TB, dans lesquels
apparaissent des plans dactions et leurs responsables.
Situation C : laccent est trop mis sur la recherche des responsabilits et la mise
au point des plans dactions. Lanalyse des causes nest pas approfondie. Limportant
de ce genre de runion est la prise de dcisions. Les indications issues des TB servent
pour rgler des comptes entre les responsables. Cette situation se trouve dans des
contextes de crise ou de conflits entre les responsables. Pour remdier cette
situation, il faut faire participer le contrleur de gestion ou une personne extrieure
aux enjeux immdiats discuts lors de ces runions. Son rle sera de recentrer les
dbats sur lanalyse et dviter la trop grande mise en cause des personnes.
Situation D : cest la situation idale. Les informations sont analyses et conduisent
la recherche de plan dactions correctives.
67
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada
68
Stage de fin dtudes
ELOUAJANI Nada

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Essai de conception dun systme de pilotage

Contexte gnral de ltude

Les Instances Consultatives

Le Conseil Suprieur de lEau et du Climat (CSEC) : Le CSEC, organe plac sous la

Haute Prsidence de SA MAJESTE LE ROI, regroupe tous les dpartements

le CNE est charg de la prservation de lquilibre environnemental, de la protection

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

Les Commissions Prfectorales et Provinciales de lEau : Les commissions prfectorales

ou provinciales participent la planification et ltablissement des PDAIRES ;

Les Instances Administratives

Il sagit de lensemble des Dpartements Ministriels et de leurs services extrieurs,

Renforcer le cadre institutionnel et juridique ;

uvre la politique en matire de planification, de

mobilisation, de gestion et de prservation des eaux ;

ressources en eau pour lirrigation, de lamnagement hydro-agricole, de la

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

Le Ministre de la Sant : est charg de la dlivrance des autorisations de vente et

dimportation des eaux minrales naturelles, du contrle des eaux de boisson et la

Le Ministre de lEconomie et des Finances : Les aspects financiers de la gestion des

eaux sont sous la responsabilit de ce ministre. En particulier, lapprobation des

Le Ministre dlgu aux Affaires Economiques et Gnrales : Il intervient dans la

tarification du service de leau potable et de lassainissement.

Les Etablissements Publics

sont des tablissements publics dots de la personnalit morale et de lautonomie

L'valuation et le suivi des ressources en eau ;

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

Le contrle et la protection de leur qualit ;

de lEau Potable lchelle nationale (C.f. Prsentation de lONEP).

ralisation, de la gestion, de la maintenance des quipements hydro-agricoles

Les intervenants locaux

Les collectivits locales : La charte communale de 1976 donne pleine responsabilit

aux communes pour la gestion des services de distribution de leau potable et de

exploitants, propritaires ou non des fonds au niveau des primtres o lEtat a

2. Lgislation relative leau

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

autonomes cette fin, de confier cette gestion un organisme publique ou priv de

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

En pratique, cette loi a apport ce qui suit :

2.3. La loi sur la gestion dlgue

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

3. Intervenants dans le service dapprovisionnement en eau potable (AEP)

Au Maroc, en vertu de la charte communale de 2002, la distribution de leau potable

Actuellement, la distribution est assure, en milieu urbain, essentiellement par le

Rgies & Priv

Communes & autres

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

II- Prsentation de loffice

LONEP est un tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC),

Planification de l'approvisionnement en eau potable (AEP) lchelle

Approvisionnement en eau potable lchelle du Royaume :

Stage de fin dtudes

Essai de conception dun systme de pilotage

Coordination de tous les programmes dinvestissements relatifs aux

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