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ADMINISTRACIN DE INDICADORES

DE MANTENIMIENTO
COSTOS Y PRESUPUESTO DE
MANTENIMIENTO

MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP


IPEMAN 27 & 28 diciembre 2014

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

Vctor D. Manrquez

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)


1. Gestin del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organizacin.

5. Gestin del trabajo.


Vctor D. Manrquez

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM


(1280-1349)

La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.

Vctor D. Manrquez

Pluralitas
non est
ponenda
sine
necessitate.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
4

SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS


DIETAS?

SISTEMA
SALIDA
CALORAS

INGRESO
CALORAS

PRIMERA LEY
DE LA
TERMODINMICA
Vctor D. Manrquez

CALORAS
ALMACENADAS

TENDENCIAS GLOBALES
Cambios legislativos
Requisitos de los clientes
Optimizacin de Recursos

Ordenar prioridades
Mejorar asignacin de recursos

Vctor D. Manrquez

TENDENCIAS GLOBALES

Ventaja
competitiva

Pronsticos
CAMBIOS

Competencia
global
Vctor D. Manrquez

Expectativas y
valores de la gente
7

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)

Fuente: Wikipedia
Vctor D. Manrquez

...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el
Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....

Vctor D. Manrquez

Tomado de
Alices Adventures in Wonderland,
9
Lewis Carroll

OBJETIVOS

Fines a los que se dirigen las


actividades organizacionales
e individuales.

Vctor D. Manrquez

10

Conseguir un balance
econmico aceptable entre el
costo de la disponibilidad y
seguridad de planta y el costo
de los recursos de
mantenimiento para
controlar el gasto dentro de
las metas requeridas.
Vctor D. Manrquez

11

OBJETIVOS SMART

Vctor D. Manrquez

12

LOS OBJETIVOS DEBEN SER


Especficos

Obtenibles

Tiempo
Vctor D. Manrquez

Relevantes

Medibles
13

LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE

Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempo
Vctor D. Manrquez

14

EJEMPLO DE OBJETIVO

Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.

Vctor D. Manrquez

15

EJEMPLO DE OBJETIVO

Reducir costos de mantenimiento


correctivo en un 15% respecto
del ao 2014.

Vctor D. Manrquez

16

OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO

CERO
DEFECTOS

Vctor D. Manrquez

CERO
ACCIDENTES

CERO
EMERGENCIAS

17

BoK
1.3

Vctor D. Manrquez

Medir el
desempeo

18

MEDICIN DEL DESEMPEO

Medir las cosas


correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso
exitoso de M & R.
Vctor D. Manrquez

19

MEDICIN DEL DESEMPEO

Con una visin y misin claras y


un plan estratgico establecido es
el momento de relacionar estas
ideas con algunos KPI leading
(principales) y lagging
(histricos) o mediciones que
ayuden a saber cuando se
consigan los objetivos.
Vctor D. Manrquez

20

MEDICIN DEL DESEMPEO

Cada KPI debe ser el resultado


de mltiples dimensiones que
verifiquen tanto cantidad como
calidad. Esto magnificar la
manipulacin de la data y
permitir el logro de cada
objetivo.
Vctor D. Manrquez

21

MEDICIN DEL DESEMPEO

Proveer definiciones escritas de


los roles y responsabilidades,
involucrando a todos en la
organizacin en el proceso y
proveyendo retroalimentacin
semanal sobre lo bueno y malo
asegurar la mejora continua.
Vctor D. Manrquez

22

MEDICIN DEL DESEMPEO

Seleccionar KPI
Seguimiento
Reporte
Vctor D. Manrquez

23

INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

KPI
Key Performance
Indicators
Indicadores claves de
desempeo.
Cules son?
Cmo elegirlos?
Vctor D. Manrquez

24

INDICADORES

DISPONIBILIDAD

MTBF

MTTR

ROA

% TRABAJO
EMERGENCIA

BACKLOG

CM / PM

% PLANEADO

EJECUCIN
PRESUPUESTO

Vctor D. Manrquez

OEE

ETC.

25

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP


PILAR N

TEMA

INDICADORES

GESTIN DEL NEGOCIO

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE


MANUFACTURA

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

ORGANIZACIN Y LIDERAZGO

GESTIN DEL TRABAJO

44

Vctor D. Manrquez

26

EJEMPLO INDICADORES ESTNDAR SMRP


INDICADORES

PILAR

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

1.3

DISPONIBILIDAD

2.2

OEE

2.1.1

MTBF

3.5.1

MTTR

3.5.2

MTTF

3.5.5

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

4.2.2

BACKLOG PLANEADO

5.4.8

HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

5.5.8

10

TRABAJO REACTIVO

5.4.1

Vctor D. Manrquez

4
5
27

INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)


INDICADORES POR NIVEL

GRUPO
NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

INDICADORES ECONMICOS

10

INDICADORES TCNICOS

15

INDICADORES ORGANIZACIONALES

16

Vctor D. Manrquez

28

EJEMPLO INDICADORES ESTNDAR EUROPEO


INDICADORES

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

E3

DISPONIBILIDAD

T2

OEE

MTBF

T17

MTTR

T21

MTTF

T16

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

O23

BACKLOG

HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

O21

10

TRABAJO REACTIVO

O17

Vctor D. Manrquez

29

Qu indicadores elegir para


medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?

Vctor D. Manrquez

30

Definir los objetivos que


queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.

Vctor D. Manrquez

31

Indicadores de gestin del mantenimiento


Tener un propsito claro (Fin en mente).
Pensar sistemticamente (Enfoque holstico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un
equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnologa,


procesos).
Integrados con la toma de decisiones.
Vctor D. Manrquez

32

Los objetivos pueden


estar relacionados a:
Vctor D. Manrquez

Mejorar la disponibilidad de la planta.

Mejorar la utilizacin de los equipos.


Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
33

MTBF

Planificador

MTTR

Vctor D. Manrquez

Ingeniero de
Confiabilidad

34

Disponibilidad
Disponibilidad Inherente

Disponibilidad Obtenida
Disponibilidad Operacional

Disponibilidad del Equipo


Disponibilidad Instantnea

Disponibilidad Promedio
Disponibilidad Limitante
Vctor D. Manrquez

35

DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2


Total Available Time
Idle Time

Uptime
Scheduled Downtime
Unscheduled Downtime
Vctor D. Manrquez

36

DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2


. . .
=
.

& .
=

Vctor D. Manrquez

37

DISPONIBILIDAD INHERENTE
=

=
=
+

MTBF = Mean Time Between Failures MTTR = Mean Time To Repair


MTTF = Mean Time To Failure - MTBF = MTTF + MTTR

Vctor D. Manrquez

38

DISPONIBILIDAD

Equipos
en
paralelo

Equipos
en serie
Vctor D. Manrquez

39

DISPONIBILIDAD EN SERIE
Producto de
disponibilidades

La ms baja

Aplicar formula
al proceso

Vctor D. Manrquez

40

DISPONIBILIDAD EN PARALELO

LA MS ALTA
Vctor D. Manrquez

41

OEE - Mtrica SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD


Vctor D. Manrquez

42

OEE

=

Vctor D. Manrquez

43

OEE

( )
=

Vctor D. Manrquez

44

BACKLOG

READY
BACKLOG

Vctor D. Manrquez

PLANNED
BACKLOG

45

READY & PLANNED BACKLOG

Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente
preparado para su
ejecucin, pero que no an
no ha sido ejecutado.

Vctor D. Manrquez

Planned/Planeado
Cantidad de trabajo que ha sido
completamente planeado para su
ejecucin pero que no est listo
para ser programado y trabajo
que est listo para ser ejecutado

46

Backlog Planeado

Backlog Listo

Vctor D. Manrquez

47

ROA & EVA



=

EVA = Economic Value Added


=

Vctor D. Manrquez

48

Benchmarking

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks


a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".

Vctor D. Manrquez

49

Balance Scorecard (BSC)


Herramienta gerencial que
apoya la implementacin del
plan estratgico y permite su
monitoreo y control.
Tambin denominado como
Tablero de Comando (TC) o
Cuadro de Mando Integral
(CMI).
Vctor D. Manrquez

50

BSC

Vctor D. Manrquez

Armando Gallegos, PhD Gerens

51

BSC
El BSC traduce la visin y objetivos en
indicadores de desempeo de la
organizacin.

Vctor D. Manrquez

Armando Gallegos, PhD Gerens

52

BSC

Vctor D. Manrquez

Armando Gallegos, PhD Gerens

53

BSC

Vctor D. Manrquez

Armando Gallegos, PhD Gerens

54

BSC

Vctor D. Manrquez

Armando Gallegos, PhD Gerens

55

BSC

Vctor D. Manrquez

56

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA

Desde el punto de vista financiero


todas las empresas con fines de lucro,
independientemente de si sus acciones
se cotizan en el mercado de valores o
no, comparten un mismo objetivo:

Maximizar el valor de
mercado de la empresa
en el largo plazo

57

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA


La diferencia entre las empresas inscritas en
Bolsa y las que no lo estn, es que para las
primeras la valoracin de la empresa en el
mercado se puede hacer fcilmente, va el
precio de mercado de la accin. Mientras que
en el caso de las empresas que no cotizan sus
acciones en el mercado de valores, la
valoracin de la empresa se hace mediante
estimaciones ms complejas.
58

Maximizar Valor Empresa


Largo Plazo

OBJETIVO FINANCIERO EMPRESA

Maximizar Utilidades Contables

Maximizar Ingresos & Minimizar


Gastos, simultneamente

Optimizar uso
Capital Invertido

Optimizar
Decisiones Inversin
Estructura financiamiento activos
Uso activos

Maximizar Utilidades o Beneficios


Econmicos (EVA)

QU SE ENTIENDE POR BENEFICIO ECONMICO?


El beneficio econmico (utilidad
econmica o EVA) es la diferencia que
existe entre el ingreso total y el costo
total de la empresa, donde el costo
total incluye todos los costos
(implcitos y explcitos) asociados al
uso de los factores o insumos de
produccin que se requieren para
producir una determinada cantidad
de un bien o servicio.

El beneficio econmico no es igual a


la utilidad contable.

La utilidad contable es igual al


ingreso total menos los gastos
(explcitos) totales de los recursos
empleados (trabajo, insumos
intermedios, recursos naturales,
gastos financieros, etc.).

La utilidad contable no incluye el


costo de oportunidad (o costo
implcito) del capital invertido por los
accionistas o dueos de la empresa.

60

EJEMPLO CLCULO BENEFICIO ECONMICO


Supongamos que la utilidad contable de una empresa en un ao determinado
fue $1 M y el capital invertido por los accionistas (o patrimonio) de dicha
empresa asciende a $100 M.

Por lo tanto, el retorno del capital invertido (utilidad/patrimonio) sera 1%


(1/100). Sin embargo, los dueos de dicha empresa podran haber obtenido un
retorno mayor por el capital invertido, por ejemplo, depositando dicho capital
en una cuenta de ahorros, o invirtindolo en alguna otra actividad.
Si, por ejemplo, el costo de oportunidad del capital fuera 10%, entonces el
costo (implcito) del capital sera $10 M (100 x 0,1) y la empresa tendra un
beneficio econmico negativo de $9 M.

Beneficio econmico = utilidad contable menos el costo de oportunidad del


capital invertido (en este caso, BE = $1 - $10 = -$9 M).
61

Porqu analizamos
los costos?

COSTOS DE MANTENIMIENTO
Desempeo costos de mantenimiento vs
inversin realizada.

Comunicar a los stakeholders y mejorar


desempeo.
Distribucin de los costos, identificar desvos
y priorizar las acciones de optimizacin.
Optimizar costos incurridos a nivel de
componentes (Mano de Obra, Materiales,
Servicios contratados).

INFORMACIN

CUALITATIVA

CUANTITATIVA

ESTADSTICA

INFORMACIN
CONTABLE

INFORMACIN
OPERATIVA

ESTADOS
FINANCIEROS

CONTABILIDAD
GERENCIAL

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL


COMPRAS

COSTOS

PERSONAL

SISTEMAS
INFORMACIN
GERENCIAL
PRODUCCIN

CONTABILIDAD

PRESUPUESTAL

VENTAS

ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE
GENERAL

ESTADO
GANACIAS &
PERDIDAS

ESTADO
CAMBIOS
PATRIMONIO

FLUJO
EFECTIVO

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

CENTROS
COSTOS

CENTROS
INGRESOS

CENTROS
UTILIDADES

CENTROS
INVERSIN

INFORMACIN COSTOS

VERAZ

OPORTUNA

RELEVANTE

PROYECTADA

DECISIONES FINANCIERAS

INVERSIN

OPERACIN

FINANCIAMIENTO

COSTO
Cantidad monetaria
que se tiene que
pagar para adquirir
un bien o un servicio.

OBJETO
DEL COSTO
tem para
el cual se
desea una
medicin
separada
de costo.

Departamento
Categora de
marca
Producto
Proyecto
Cliente
rea
Actividad
Unidad
Programa
Servicio

COSTOS

ACUMULAN

ASIGNAN

SEGUIMIENTO

DISTRIBUCIN

COSTOS
DIRECTOS

COSTOS
INDIRECTOS

SISTEMAS DE COSTOS

COSTOS

Todo sistema de costos,


se basa en la acumulacin
de costos, que es el tipo
de recopilacin de
informacin y el perodo
ad-hoc para esa
actividad.
Un punto medular para el
tratamiento de los costos,
es definir el tipo de
enfoque que esta
actividad tiene en la
gerencia.

a) Inters slo en ver si hay


utilidades y en valorar
inventarios.

b) Inters especial en apoyar


el proceso de toma de
decisiones, priorizando la
mejora continua.

Los gerentes deben


seleccionar el objeto
de costos apropiado
sobre la base de las
decisiones que
enfrentan.

Existen diferentes costos


para distintos propsitos, es
por ello que los sistemas de
contabilidad de costos se
disean por lo general para
cubrir mltiples
necesidades de los usuarios.

TIPOS DE COSTOS
COSTO DEL
PRODUCTO

COSTO DEL
SERVICIO

COSTO
OPERATIVO

COSTO DE
EXPLOTACIN

CLASIFICACIN COSTOS
DIRECTOS

INDIRECTOS

DIFERENCIALES

DE OPORTUNIDAD
DESEMBOLSABLES

CONTROLABLES

NO
CONTROLABLES

RELEVANTES

IRRELEVANTES

VARIABLES

FIJOS

COSTOS MANTENIMIENTO
VIDA ECONMICA

COSTO TOTAL

MANTENIMIENTO

PARADAS
OPERACIONES
STOCKS

DEPRECIACIN

TIEMPO
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989

Vctor D. Manrquez

77

COSTOS MANTENIMIENTO PUNTO DE EQUILIBRIO

H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989.

Vctor D. Manrquez

78

PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO

CAPEX
OPEX
Vctor D. Manrquez

79

ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS

PLAN UTILIZACIN

PLAN
DISPONIBILIDAD

PLAN DE
PRODUCCIN

PLAN DE VENTAS
PLAN DE
NEGOCIOS
Vctor D. Manrquez

80

PRESUPUESTO

Presupuesto
Operativo

Presupuesto
de
inversiones

Anlisis
econmico
financiero

Desviaciones

MTODOS DE PRESUPUESTACIN

Basado
Costos
Histricos

Vctor D. Manrquez

Base Cero

82

MTODOS DE PRESUPUESTACIN

Centro
de
Costo
Vctor D. Manrquez

Clase
de
Costo

83

Pasos
Implementacin

PRESUPUESTO BASE CERO


Identificacin equipos con mayor costo
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo

Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea


de mantenimiento.
Asignar la estadstica a utilizar por tarea (Periodo
Estadstica)
Establecer frecuencia de ejecucin
Proyectar costos de acuerdo al periodo

PRESUPUESTO BASE CERO

PRESUPUESTO BASE CERO

PRESUPUESTO BASE CERO

PRESUPUESTO BASE CERO

PRESUPUESTO BASE CERO

Resultado Presupuesto Base Cero

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodologa para cuantificar


los gastos en un activo fsico
durante su vida desde su
diseo, manufactura,
instalacin, operacin, y
mantenimiento hasta su
disposicin final.

COSTO DE CICLO DE VIDA


Seleccin activos

Reemplazo activos

USO

Estructura de costos del activo


Impacto confiabilidad

COSTO DE CICLO DE VIDA

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

Tasa de
Falla
Constante

Tasa de
Falla
Variable
Distribucin
Weibull

Williams Scott

David Woodward

METODOLOGA LCC

DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto est
basado en un fenmeno
conocido como el principio
de Pareto.

El principio expone que


existen usualmente unos
cuantos contribuidores (los
pocos vitales) que son
responsables de la mayor
porcin de problemas que
estn siendo investigados.

Los otros contribuidores


(los muchos triviales) son
tpicamente responsables
por una parte
relativamente pequea de
los problemas.

Esto es frecuentemente
fijado por la regla del regla
80/20, que dice que 80% de
los problemas bajo
investigacin son causados
por slo el 20% de los
contribuidores.

Vctor D. Manrquez

97

DIAGRAMA DE PARETO
Determine cuales con
los contribuidores del
problema que est
siendo investigado.

Determine el nivel de
contribucin de cada
contribuidor del
problema.

Dibuje un diagrama de
barras de estos
resultados.

Agregue una lnea


mostrando el
porcentaje acumulativo
logrado por la
sumatoria de cada
contribuidor adicional.

Vctor D. Manrquez

98

DIAGRAMA DE PARETO

Vctor D. Manrquez

99

Pocos
Vitales

Malos
Actores

Top Ten

Vctor D. Manrquez

100

STATUS Y SEGUIMIENTO DE RCA

Vctor D. Manrquez

101

EVALUACIN ECONMICA

TIR
VAN
ROI
Vctor D. Manrquez

PAYBACK
102

EVALUACIN ECONMICA
Evitar paradas y prdidas de produccin

Prevenir dao ambiental, penalidades, mitigaciones

Reducir fallas secuenciales

Reducir MTTR

Detectar deterioro oportunamente


Vctor D. Manrquez

103

EVALUACIN ECONMICA
Evitar penalidades.

Mitigar la escasez de trabajadores experimentados.

Mayor seguridad en trabajos planeados

Eliminar distracciones de personal de operaciones

Costo de oportunidad
Vctor D. Manrquez

104

EVALUACIN ECONMICA
TIR

VAN

EVALUACIN

Vctor D. Manrquez

105

EVALUACIN ECONMICA
VNA(tasa;valor1;[valor2];...)

TIR(valores; [estimar])

Vctor D. Manrquez

106

BALANCE
GENERAL

BALANCE GENERAL

ACTIVO

BIENES TANGIBLES
E INTANGIBLES DE
LA EMPRESA

PASIVO

DEUDA A
TERCEROS

PATRIMONIO

PARTICIPACIN
DUEOS

BALANCE GENERAL

PASIVO

PATRIMONIO

ACTIVO

BALANCE GENERAL
Total Pasivos + Capital Accionistas

Total Activos

Activo Corriente:
- Efectivo
- Cuentas por Cobrar
-Inventarios
- Otros activos

(+)
Activos Fijos:
- Maquinaria y Equipo
- Edificaciones
- Activos intangibles

Pasivo Corriente
Capital de
Trabajo
Neto

(+)

Total
Pasivos
(Deuda)

Deuda Largo Plazo

(+)
Capital Contable
(Patrimonio Neto)

Valor Contable
Accin x
Nmero Acciones

ESTRUCTURA ESTADO GANANCIAS & PRDIDAS


Ventas

(-)

Utilidad
Bruta

Gastos Generales y
Administrativos
Gastos de Ventas

Costo Ventas

Reinversin de
utilidades o
Pago de
dividendos

Utilidad Operativa

Utilidad
Neta

=
Impuestos

Utilidad
antes de
Impuestos

Otros Ingresos (Egresos)


no Operativos Netos
(incluye gastos 110
financieros)

GESTIN DEL RIESGO


COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos
ISO 27000: Seguridad de la Informacin
ISO 14001: Riesgos ambientales
OHSAS 18001: Riesgos laborales
PMBOK: Riesgos en proyectos
Vctor D. Manrquez

111

GESTIN DEL RIESGO

ISO 73:2009
Gestin del Riesgo
Vocabulario

Vctor D. Manrquez

ISO 31000:2009
Gestin del Riesgo
Principios y guas

ISO 31010:2009
Gestin del Riesgo
Tcnicas de
evaluacin del
riesgo

112

RIESGO

ISO 73:2009 Risk


Management Vocabulary

Vctor D. Manrquez

Riesgo:
Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.

113

RIESGO
Incluye eventos (que

pueden o no ocurrir).

Causadas por ambigedad


o falta de informacin.
Impactos positivos o
negativos.
Vctor D. Manrquez

114

RIESGO

OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo
Riesgo
Positivo
Negativo

Vctor D. Manrquez

115

RIESGO

Vctor D. Manrquez

116

TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO


Anlisis Bayesiano

Anlisis costo
beneficio

Anlisis de rbol
de eventos

Anlisis de rbol
de fallos

Anlisis de
cadenas de Markov

Anlisis de Capas
de Proteccin
(LOPA)

Anlisis de Causa
Raz (RCA)

Anlisis de causas
y consecuencias

Anlisis de
circuitos de fugas

Anlisis de
decisin
multicriterio
(MCDA)

Anlisis de
escenarios

Anlisis de
Impacto de
negocio (BIA)

Anlisis de la
confiabilidad
humana

Anlisis de modo y
efecto de la falla
(FMEA )

Anlisis de
peligros y puntos
crticos de control
(HACCP)

Anlisis de riesgos
preliminar (PHA)

Anlisis Qu pasa
si

rbol de fallos y
sucesos
iniciadores (bow
tie)

Curvas FN

Delphi

Entrevistas
estructuradas o
semiestructuradas

Estudio de Peligros
y Operabilidad
(HAZOP)

Evaluacin del
riesgo ambiental

Listas de ejemplo

Mantenimiento
Centrado en la
Confiabilidad
(RCM)

Matrices de
probabilidad y
consecuencia

Simulacin de
Monte Carlo

Tormenta de ideas

rboles de
decisin

ndices de riesgo
Vctor D. Manrquez

117

GESTIN DE ACTIVOS
POLTICA &
ESTRATEGIA

C CICLO DE VIDA
O
N
F
FUNCIN
I
A
B
I
TCNICAS
L
I
D
A
D
INTERVENCIN

GESTIN DE ACTIVOS
INGENIERA DE ACTIVOS
INGENIERA DE CONFIABILIDAD
INGENIERA DE
MANTENIMIENTO

c
EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO
c

ALCANCE
&
TIEMPO
Vctor D. Manrquez

MANTENIMIENTO

O&M

O&M&E

O&M&E
ESTRATEGIA

118

Fuente: AMS Group

GESTIN DE ACTIVOS
CONCEPTO

DISEO

PROCURA

OPERACIN

COMISIONADO

INSTALACIN

MANTENIMIENTO

DECOMISIONADO

DISPOSICN
FINAL

Vctor D. Manrquez

119

SERIE DE NORMAS ISO 55000

Publicada en Enero del 2014, la


serie de normas ISO 55000 es un
estndar internacional que est
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido
por su contribucin al logro de
los objetivos organizacionales.
Vctor D. Manrquez

120

SERIE DE NORMAS ISO 55000

La ISO 55000 est diseada para


optimizar el valor de los activos y
disminuir los riesgos
organizacionales a travs de una
estrategia comprensiva de gestin
de activos que es construida
alrededor de las metas y
objetivos.
Vctor D. Manrquez

121

SERIE DE NORMAS ISO 55000

Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
para la
organizacin

Cuatro Componentes

Poltica de
Gestin de
Activos
Vctor D. Manrquez

Objetivos de
la Gestin de
Activos

Plan
Estratgico
de Gestin
de Activos

Planes de
Gestin de
Activos
122

SERIE DE NORMAS ISO 55000


ISO 55000:2014 Asset management -- Overview,
principles and terminology (Gestin de Activos Visin general, principios y terminologa).

ISO 55001:2014 Asset management -- Management


systems -- Requirements (Gestin de Activos
Sistemas de Gestin Requerimientos).
ISO 55002:2014 Asset management -- Management
systems Guidelines for the application of ISO
55001. (Gestin de Activos Sistemas de gestin
Guas para la aplicacin de la norma ISO 55001).
Vctor D. Manrquez

123

SERIE DE NORMAS ISO 55000


LIDERAZGO

MEJORA

PLANEAMIENTO

ORGANIZACIN

EVALUACIN
DESEMPEO

SOPORTE

OPERACIN
Vctor D. Manrquez

124

Vctor D. Manrquez

125