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LECTURA

EL SNDROME DEL CONDENADO A FRACASAR.


Jean-Francois Manzoni y
Jean-Louis Barsoux
Cuando falla un empleado, o simplemente su rendimiento es bajo, su directivo
normalmente no se culpa a s mismo. El empleado no entiende su trabajo, podra
asegurar el directivo. O, el empleado no se siente atrado por el xito, no sabe
establecer prioridades, o no sigue las instrucciones. Cualquiera que sea la razn, se
supone que el problema es culpa del empleado, y su responsabilidad. Pero, lo es? En
ocasiones, naturalmente, la respuesta es afirmativa. Algunos empleados no estn a la
altura de las reas que se les asignan y nunca lo estarn, por falta de conocimientos,
aptitudes, o simples ganas. Pero en ocasiones, y podramos decir que con mucha
frecuencia, se puede culpar al directivo en gran medida del bajo rendimiento del
empleado. Posiblemente la palabra culpan>sea demasiado dura, pero su orientacin
es correcta. De hecho, nuestra investigacin indica claramente que los jefes -aunque
accidentalmente, y la mayora de las veces con la mejor de las orientaciones- a
menudo son los cmplices de la falta de buenos resultados de los empleados. (Ver
Sobre la investigacin, en la pg. 251.) Cmo? Porque crean y refuerzan una
dinmica que, en esencia, prepara para el fracaso al empleado considerado de bajo
rendimiento. Si el efecto Pigmalin describe una dinmica en la que una persona
cumple las grandes expectativas que se albergaban sobre ella, el sndrome del
condenado a fracasar expone lo contrario. Describe una dinmica en la que el
empleado considerado mediocre o de bajo rendimiento hace realidad las bajas
expectativas que el directivo alberga de l. El resultado es que, a menudo, terminan
abandonando la empresa, por propia voluntad o en contra de ella.
Normalmente el sndrome empieza de modo inadvertido. El motivo inicial puede estar
relacionado con el rendimiento, como cuando un empleado pierde a un cliente, no
alcanza un objetivo, o no cumple un plazo de entrega. Sin embargo, a menudo, el
origen no es tan especfico. Un empleado es trasladado a otra divisin con una nota
poco entusiasta de su anterior jefe. O el directivo y el empleado no llegan a congeniar
a nivel personal. De hecho, varios estudios muestran que la compatibilidad entre jefe y
subordinado basada en la similitud de actitudes, valores o caractersticas sociales
puede tener considerable impacto sobre la impresin del jefe. En todo caso, el
sndrome se pone en marcha cuando el jefe empieza a preocuparse porque el
rendimiento del empleado es inferior al normal.
Entonces el jefe adopta la actitud aparentemente ms adecuada, a la luz de los
defectos percibidos en el empleado: aumentar el tiempo y la atencin que presta a ese
empleado. Exige que el empleado le pida la aprobacin antes de tomar una decisin, le
pide que presente ms documentacin para justificar esas decisiones; o vigila al
empleado ms de cerca en las reuniones y critica ms sus comentarios.
Esas actuaciones van dirigidas a impulsar el rendimiento y evitar que el subordinado
cometa errores. Sin embargo, por desgracia, los subordinados interpretan, a menudo,
la mayor supervisin como una falta de seguridad y confianza del jefe. Con el tiempo,
debido a esas bajas expectativas, llegan a dudar de sus propios pensamientos y
capacidad, y pierden la motivacin para decidir con autonoma o para tomar cualquier

medida. Se imaginan que el jefe cuestionar todo lo que hagan, o lo harn ellos
mismos, de todos modos.
Lo irnico es que el jefe considera este alejamiento del subordinado como una prueba
ms de que el subordinado es realmente de bajo rendimiento. El subordinado, despus
de todo, no est aportando sus ideas o su energa a la empresa. Entonces, qu hace
el jefe? Aumenta de nuevo la presin de su supervisin, vigilando, preguntando y
comprobando dos veces todo lo que hace el subordinado. Al final, el subordinado
abandona su ilusin de hacer una aportacin significativa. El jefe y el subordinado
normalmente establecen una rutina que no satisface a nadie, pero que, aparte de
algn conflicto peridico, les resulta soportable. En el peor de los casos, la intervencin
y escrutinio intensos del jefe terminan por paralizar al empleado hasta la inactividad
total; y consume tanto tiempo del jefe que el empleado es despedido o se marcha de
la empresa. (Ver el cuadro El sndrome del condenado a fracasar: Sin intencin de
hacer dao. Una relacin que va de mal en peor.)
Posiblemente el aspecto ms desalentador del sndrome del condenado a fracasar es
que se trata de un proceso de cumplimiento inducido y reforzado por uno mismo, es la
quintaesencia del crculo vicioso. El proceso es de cumplimiento inducido porque las
acciones del jefe contribuyen a fomentar esa misma conducta que se espera de los de
bajo rendimiento. Es reforzado por uno mismo porque al cumplirse en el subordinado
las bajas expectativas del jefe, provocan ms de la misma conducta en el jefe, lo que a
su vez desencadena ms de la misma conducta en el subordinado. Y as una y otra
vez, sin querer, la relacin se deteriora vertiginosamente.

El sndrome del condenado a fracasar:


Sin intencin de hacer dao. Una relacin que va de mal en peor
1. Antes de que se inicie el sndrome del condenado a fracasar, el jefe y el subordinado
normalmente mantienen una relacin positiva, o al menos, neutral.
2. El acontecimiento que desencadena el sndrome del condenado a fracasar suele ser
poco importante o pasa inadvertido. El subordinado puede no haber cumplido un plazo
de entrega, perdido un cliente, o entregado un informe peor de lo esperado. En otros
casos, la gnesis del sndrome est en el jefe que s. distancia del subordinado por
razones personales o sociales, pero sin ninguna relacin con el rendimiento.
3. Al reaccionar contra la causa desencadenante, el jefe aumenta la supervisin sobre
el subordinado, le da instrucciones ms precisas, y discute mucho ms con l sobre las
lneas de accin.
4. El subordinado reacciona empezando a sospechar en una falta de confianza y a
tener la sensacin de que ya no pertenece al grupo de los favoritos del jefe. Empieza a
alejarse emocionalmente del jefe y del trabajo. Tambin puede incluso que se esfuerce
por cambiar la imagen que el jefe tiene de l, subiendo demasiado alto o corriendo
demasiado rpido como para hacerlo con eficacia.
5. El jefe interpreta la acumulacin de problemas, los intentos y los excesos en las
metas, como seales de falta de criterio y de capacidad del subordinado. Si el

subordinado rinde bien, el jefe no lo reconoce o lo considera como una excepcin"


fortuita. El jefe limita la libertad de accin del subordinado, le retira el contacto social,
y muestra, cada vez de modo ms abierto, .su falta de confianza en el subordinado y
su frustracin.
6. El subordinado se siente atrapado e infravalorado. Cada vez se aleja ms del jefe y
del trabajo. Incluso puede llegar a ignorar las instrucciones, a discutir abiertamente
con el jefe, y a explotar ocasionalmente debido a su sentimiento de rechazo. En
general, lleva a cabo su trabajo de un modo mecnico y dedica ms energa a
protegerse. Ms an, remite todas las decisiones no rutinarias hacia el jefe o evita su
contacto.
7. El jefe se siente cada vez ms frustrado y ahora est ya totalmente convencido de
que el subordinado no puede realizar su trabajo sin una supervisin constante. Y lo
hace saber con palabras y con hechos, socavando an ms la confianza del
subordinado e inducindole a la inactividad.
8. Cuando el sndrome del condenado a fracasar alcanza su punto lgido, el jefe
presiona y controla todas las actividades del subordinado. O si no, evita su contacto y
le asigna slo tareas rutinarias. Por su parte, el subordinado se encierra en s mismo o
se marcha de la empresa, consternado, frustrado o furioso.
Un ejemplo que viene al caso es la historia de Steve, un supervisor de fabricacin en
una empresa de Fortune 100. Cuando conocimos a Steve nos pareci un jefe enrgico,
emprendedor y muy motivado. Estaba al mando de su seccin, supervisando los
problemas y resolvindolos con rapidez. Su jefe le mostraba una gran confianza y le
conceda una excelente puntuacin de rendimiento. Debido a su alto rendimiento,
Steve fue elegido para dirigir una lnea de produccin nueva considerada fundamental
para el futuro de la planta.
En su nuevo puesto, Steve responda ante Jeff, que acababa de ser ascendido a un
puesto de alta direccin en la planta. En las primeras semanas de su relacin, Jeff pidi
peridicamente a Steve que redactase un anlisis breve sobre los rechazos ms
importantes en el control de calidad. Aunque Jeff en aquella poca no lo explic a
Steve, la peticin tena dos objetivos principales: disponer de informacin que les
pudiese servir a ambos para conocer el nuevo proceso de produccin, y ayudar a Steve
a adquirir la costumbre de efectuar de forma sistemtica un anlisis sobre la causa
principal de los problemas relacionados con la calidad. Como era nuevo en el puesto,
Jeff deseaba tambin demostrar a su propio jefe que controlaba el proceso.
Al ignorar estos motivos, Steve se resista. Por qu, se preguntaba, debo realizar
informes sobre una informacin que yo mismo superviso y entiendo? En parte debido a
la falta de tiempo y en parte como reaccin ante lo que consideraba una injerencia de
su jefe, Steve dedic poca atencin a los informes. Su retraso y su poca calidad
molestaban a Jeff, que empez a sospechar que Steve no era un directivo
particularmente dispuesto. La siguiente vez que reclam el informe, lo hizo con ms
dureza. Para Steve, esta actitud simplemente confirmaba que Jeff no confiaba en l.
Se alej cada vez ms y no intercambiaba opiniones con Jeff, cumpliendo sus
exigencias con una resistencia pasiva cada vez mayor. Al poco tiempo, Jeff se
convenci de que Steve no era lo bastante eficaz como para realizar su trabajo sin
ayuda. Empez a supervisar cada movimiento de Steve, con la consternacin que es
de imaginar en este ltimo. Al de un ao de haberse hecho cargo entusiasmado de la

nueva lnea de produccin, Steve estaba tan desalentado que estaba pensando en
abandonar la empresa. Cmo puede un directivo romper el sndrome del condenado a
fracasar? Antes de responder a esta pregunta examinemos ms de cerca la dinmica
que pone en marcha el sndrome y lo mantiene en movimiento.
LOS ELEMENTOS DEL SNDROME
Hemos dicho antes que el sndrome del condenado a fracasar normalmente se inicia de
modo inadvertido, es decir, se trata de una dinmica que se apodera sigilosamente del
jefe y el subordinado, hasta que de repente ambos se dan cuenta de que la relacin se
ha agriado. Pero, bajo el sndrome subyacen algunas suposiciones sobre los empleados
de bajo rendimiento productivos que, aparentemente, todos los jefes aceptan. De
hecho, nuestra investigacin revela que los ejecutivos comparan a los empleados de
bajo rendimiento con los de alto rendimiento, utilizando las descripciones siguientes:
a)

menos motivado, menos enrgico y con menos probabilidades de que haga ms


que lo estrictamente exigido;

b)

ms pasivo cuando tiene que hacerse cargo de problemas o proyectos;

c)

menos dinmico en la previsin de problemas;

d)

menos innovador y menos probable que sugiera ideas;

e)

de miras ms estrechas en su visin y perspectiva estratgica;

f)

ms proclive a guardarse informacin y a afirmar su autoridad, convirtindose


en malos jefes para sus propios subordinados.

No es sorprendente que basndose en estas suposiciones, los jefes tiendan a trazar de


un modo muy diferente a los empleados de bajo y alto rendimiento. De hecho,
numerosos estudios han mostrado que hasta un 100/0 de los directivos tratan a
algunos subordinados como si fuesen miembros de un grupo in de favoritos,
mientras que relegan a otros a un grupo out de intiles. Los miembros del grupo in
son considerados colaboradores de confianza y, por lo tanto, reciben ms autonoma,
consejos y expresiones de confianza por parte de sus jefes. En este grupo se establece
una relacin jefe-subordinado de confianza mutua e influencia recproca. Por su parte,
los miembros del grupo out son considerados como personal
contratado y son dirigidos de un modo ms formal, menos personal, poniendo todos
ms nfasis en las normas, las polticas y la autoridad. (Si quiere saber ms sobre la
forma diferente en que los directivos tratan a los empleados de bajo y alto
rendimiento, vea el cuadro Adelante con la multitud in, fuera con los out. Por qu
los directivos clasifican a sus subordinados en grupos in y grupos out? Por la misma
razn que todos tendemos a clasificar por tipos a nuestros familiares, amigos y
conocidos: para hacer la vida ms fcil. Etiquetar es una labor que todos practicamos,
porque nos permite funcionar con ms eficacia. Ahorra tiempo, ya que nos ofrece una
gua provisional para interpretar los hechos y relacionamos con los dems. Por
ejemplo, los directivos usan esas clasificaciones para determinar con rapidez a qu
empleado debe encomendar cada tarea. Estas son las buenas noticias.
Adelante con la multitud in, fuera con los out

Conducta del jefe hacia los empleados considerados de alto rendimiento.


- Discute los objetivos del proyecto sin centrarse mucho en la implantacin del
proyecto. Concede al subordinado la libertad de elegir su propio enfoque para resolver
problemas o alcanzar los objetivos.
- Trata los desacuerdos, los errores o los juicios incorrectos como oportunidades de
aprendizaje.
- Se pone a su disposicin, como en ..Si necesitas
conversaciones, tanto intrascendentes como personales.

algo,

dmelo...

Inicia

- Se muestra abierto a las sugerencias de los subordinados y las discute con inters.
- Asigna al subordinado grandes tareas, interesantes y estimulantes. A menudo, deja
que el subordinado elija las tareas que se le deben asignar.
- Solicita la opinin del subordinado sobre la estrategia de la empresa, su forma de
llevarla a la prctica, normas y procedimientos.
- En los desacuerdos, a menudo acepta la opinin del subordinado.
- Elogia al subordinado por el trabajo bien hecho.
Conducta del jefe hacia los empleados
considerados de bajo rendimiento.
- Al discutir sobre tareas y objetivos se impone. Centra su atencin en lo que es
necesario hacer y tambin en cmo debe hacerse.
- Presta mucha atencin a los desacuerdos, a los errores o a los juicios incorrectos.
- Se pone a disposicin del subordinado slo cuando necesita verle. Basa la
conversacin sobre todo en asuntos relacionados con el trabajo.
- Presta poco inters a los comentarios y sugerencias del subordinado acerca de cmo
y por qu se hace el trabajo.
- Se muestra reacio a asignar al subordinado otra cosa que no sea tareas rutinarias. Al
repartir los cometidos no le permite elegir. Le supervisa estrechamente.
- Rara vez pide al subordinado su opinin o ideas sobre cuestiones relacionadas con la
empresa o el trabajo.
- En los desacuerdos, normalmente impone su criterio.
- Destaca todo lo que el subordinado hace mal.

La mala es que las clasificaciones dentro de la empresa conducen a conclusiones


prematuras. Una vez convencido de la poca motivacin y la capacidad limitada de
un subordinado, es muy probable que el directivo perciba todas las pruebas que
respaldan esa idea y rechace de forma selectiva las pruebas en contra. (Por
ejemplo, un directivo puede interpretar una idea fantstica de un producto nuevo
expuesto por un subordinado del grupo out, como un hecho aislado). Por desgracia
para algunos subordinados, varios estudios demuestran que los jefes suelen tomar
decisiones sobre los grupos in y los grupos out, tan slo al cabo de cinco das de
iniciada la relacin con el empleado.
Son conscientes los directivos de este proceso de clasificacin y de su diferente
forma de tratar a los empleados in y los out? Desde luego. De hecho, los jefes que
hemos estudiado, con independencia de su nacionalidad, empresa o pasado
personal, por lo general eran bastante conscientes de controlar ms a los
empleados considerados de bajo rendimiento. Algunos preferan denominar esta
actitud como de apoyo y ayuda. Muchos de ellos tambin reconocieron que, a
pesar de intentar evitado, solan impacientarse ms fcilmente con los de bajo
rendimiento, que con los de alto. Sin embargo, por lo general, los directivos son
muy conscientes del carcter controlador de su comportamiento respecto de los
empleados considerados de bajo rendimiento. Para ellos, esa conducta no es un
error de actuacin, es totalmente intencionada.
Los jefes no se dan cuenta de que su estrecho control termina perjudicando el
rendimiento de sus subordinados, al socavar su motivacin de dos maneras:
primero, privando a los subordinados de autonoma en el trabajo; y segundo,
hacindoles sentirse infravalorados. El control estrecho es una indicacin de que el
jefe supone que el subordinado no puede realizar su trabajo correctamente, sin
unas instrucciones muy precisas. Cuando el subordinado percibe las bajas
expectativas por parte del jefe, puede perder la confianza en s mismo. Esto resulta
especialmente problemtico porque numerosos estudios confirman que los
empleados rinden poco o mucho en funcin de lo que el jefe espera de ellos; o, en
realidad, de lo que ellos esperan de s mismos. 1
Naturalmente, los ejecutivos a menudo nos dicen: Oh!, pero si tengo mucho
cuidado con eso de las expectativas. Controlo ms a los menos productivos, pero
me aseguro de que no parezca una falta de seguridad o de confianza en su
capacidad. Creemos lo que esos jefes nos cuentan. Es decir, creemos que, de
verdad, se esfuerzan mucho por disimular sus intenciones. Sin embargo, cuando
hablamos con sus subordinados descubrimos que sus esfuerzos han sido intiles en
su mayor parte. De hecho, nuestra investigacin revela que la mayora de los
empleados pueden leer la mente de sus jefes,y lo hacen. En particular, saben
muy bien, si estn incluidos en el grupo in o en el grupo out. Lo nico que tienen
que hacer es comparar cmo son tratados, y cmo lo son sus colegas mejor
considerados.
Sencillamente, del mismo modo que las suposiciones del jefe acerca de los
empleados de bajo rendimiento y la forma correcta de dirigirles explica su
complicidad en el sndrome del condenado a fracasar, las suposiciones del
subordinado acerca de lo que piensa el jefe explican su propia complicidad. La
razn? Cuando la gente percibe desaprobacin, crtica o simplemente falta de
1

La influencia de las expectativas sobre el rendimiento hasido observada en numerosos experimentos


efectuados por Dov Eden y sus colegas. Ver: Dov Eden, Leadership and Expectations: Pygmalion
Effects and Other Self filling Prophecies in Organizations, en Leadership Quarterly, Invierno de 1992,
vol. 3, n.O4, pgs. 271-305.

confianza y aprecio, se suele encerrar en s misma, un fenmeno de


comportamiento que se manifiesta de varias maneras. Ante todo, encerrarse en s
mismo quiere decir desconectarse Intelecto al y emocionalmente. Los subordinados
simplemente dejan de dar lo mejor de s mismos. Se cansan de ser rechazados y se
quedan sin ganas de luchar para defender sus ideas. Tal como lo expres un
subordinado: El jefe me explica cmo hacer algo hasta el ltimo detalle. En lugar
de discutir con l, ahora he terminado deseando decide: "Vamos, simplemente
dgame lo que quiere que haga, y lo har". Te conviertes en un robot. Otro de los
empleados considerado de bajo rendimiento nos explicaba: Cuando el jefe me
dice que haga algo, lo hago mecnicamente. Encerrarse en s mismo implica
tambin desinteresarse personalmente, bsicamente, reducir el contacto con el
jefe. En parte, este alejamiento es causado por la naturaleza de los intercambios,
que suelen ser de tono negativo. Tal como admiti un subordinado: Sola tratar
mucho ms con mi jefe, hasta el momento en que lo nico que reciba era una
respuesta negativa; entonces, empec a rehuir. Adems del riesgo de una
reaccin negativa, a los empleados considerados de bajo rendimiento les preocupa
no daar ms an su imagen. Siguiendo el conocido aforismo de: Mejor
permanecer callado y parecer un tonto, que abrir la boca y demostrado, evitan
pedir ayuda, por temor a exponer ms sus limitaciones. Tambin suelen mostrarse
menos dispuestos a ofrecer informacin; un simple comentario de un empleado
considerado de bajo rendimiento puede provocar una reaccin excesiva por parte
del jefe, que se lanzar a la accin cuando no era necesario. Tal y como recuerda
uno de los considerados de bajo rendimiento: Yo slo quera dar a conocer una
pequea cuestin al jefe que se sala ligeramente de la rutina; pero en cuanto lo
mencion, se lanz sobre mi caso. Debera haber mantenido la boca cerrada. Como
hago ahora.
Por ltimo, encerrarse en s mismo puede significar ponerse a la defensiva. Muchos
de los empleados considerados de bajo rendimiento, empiezan dedicando ms
energa a justificarse a s mismos. Previendo que van a ser culpados por los fallos,
buscan excusas de antemano. Terminan pasando mucho ms tiempo mirando por
el espejo retrovisor, que al camino que tienen delante. En algunos casos como en el
de Steve, el supervisor de fabricacin que hemos mencionado antes, esta actitud
defensiva puede conducirle a incumplir las instrucciones del jefe, o incluso, a
oponerse sistemticamente a ellas. Aunque pueda parecer irracional la idea de que
un subordinado dbil pueda enfrentarse a su jefe, es el reflejo de lo mismo que en
cierta ocasin observ Albert Camus: Cuando se priva al hombre de toda eleccin,
la nica libertad que le queda es la de decir no.
EL SNDROME RESULTA CARO
Hay dos costes evidentes del sndrome del condenado a fracasar: el coste
emocional pagado por el subordinado, y el coste empresarial asociado al fracaso de
la empresa de obtener lo mejor del empleado. Sin embargo, hay tambin otros
costes a considerar, algunos de ellos indirectos y a largo plazo. El jefe paga el
sndrome de varias maneras. En primer lugar, las relaciones difciles con los
empleados de bajo rendimiento, a menudo, agotan la energa fsica y emocional del
jefe. Mantener una fachada de cortesa y fingir que todo va bien cuando ambas
partes saben que no es as, puede suponer gran tensin. Adems, la energa
dedicada a intentar arreglar estas relaciones o a mejorar el rendimiento del
subordinado mediante una mayor supervisin, impide al jefe atender debidamente
a otras actividades, lo cual, a menudo causa frustracin y enojo en el jefe.
Por otra parte, el sndrome puede pasar factura a la reputacin del jefe, cuando
otros empleados observan su conducta hacia los empleados de bajo rendimiento. Si
el trato que da el jefe a un subordinado es considerado injusto o sin apoyo, los que

lo observan pronto sacarn sus conclusiones. Un empleado de excelente


productividad refirindose a la conducta hipercrtica de su jefe hacia otro empleado,
coment: Nos hace sentimos como si fusemos prescindibles. A medida que las
empresas aceptan cada vez ms las virtudes del aprendizaje y la delegacin de
autoridad en los empleados, los directivos deben cultivar su reputacin como
formadores, adems de obtener resultados.
El sndrome del condenado a fracasar tambin tiene graves consecuencias en
cualquier equipo. Una falta de fe en los empleados considerados de bajo
rendimiento, puede tentar a los directivos a sobrecargar a los considerados de alto
rendimiento; cualquier jefe prefiere confiar las tareas importantes a los empleados
que piensa que trabajarn bien y rpidamente, y a los que irn ms all de lo
estrictamente obligatorio debido a su gran sentido de destino compartido. Tal y
como asegur, medio en broma, un jefe: Regla nmero uno: si quieres que un
trabajo se haga, dselo a alguien que est ocupado, hay alguna razn por la que
esa persona est ocupada.
Esa mayor carga de trabajo puede ayudar a los considerados de alto rendimiento a
aprender a administrar mejor su tiempo, especialmente, a medida que aprenden a
delegar con ms eficacia en sus propios subordinados. Sin embargo, en muchos
casos estos trabajadores se limitan a absorber esa carga mayor y esa mayor
presin; yeso, con el tiempo pasa factura al subordinado y reduce la atencin que
pueden dedicar a las otras dimensiones de su trabajo, en particular a aquellas que
proporcionan mayores ventajas a largo plazo. En el peor de los casos, el exceso de
carga puede llegar a quemar a los que ms rinden.
El espritu de equipo puede quedar daado tambin por el progresivo alejamiento
de uno o ms de los miembros considerados de bajo rendimiento. Los buenos
equipos comparten un sentido de entusiasmo y compromiso con una misin comn.
Incluso, aunque los miembros del grupo out del jefe intenten mantener su dolor
oculto, los otros miembros del equipo perciben la tensin. Un directivo recuerda la
desagradable sensacin que experimentaba cada semana todo el equipo, mientras
tenan que presenciar cmo el jefe interrogaba sin piedad a uno de sus
compaeros. Tal y como lo explicaba: Un equipo es como un organismo vivo. Si
un miembro sufre, todo el equipo siente el dolor.
Adems, muchas veces los subordinados relegados no se guardan el sufrimiento.
En los pasillos o en la comida buscan odos compasivos en los que descargar sus
quejas y recriminaciones; con lo que no slo desperdicia su propio tiempo, sino que
distrae a sus colegas de sus tareas productivas. En lugar de centrarse en la misin
del equipo, se desva un tiempo y energa muy valiosos hacia la discusin de las
polticas y dinmicas internas.
Por ltimo, el sndrome del condenado a fracasar tiene consecuencias para los
subordinados del propio empleado considerado de bajo rendimiento. Pensemos en
el nio ms dbil de la escuela que est siendo golpeado en el patio por el matn
de la clase. A menudo, el nio maltratado va a casa y golpea a sus hermanos
pequeos ms dbiles. Lo mismo ocurre con los empleados incluidos en el grupo
out del jefe. Cuando. Tienen que tratar a sus propios subordinados, normalmente
imitan la conducta de sus jefes para con ellos. No son capaces de reconocer los
buenos resultados o, ms frecuentemente, supervisarn a sus empleados de un
modo excesivo.

LIBERARSE RESULTA DIFCIL


El sndrome del condenado a fracasar no es irreversible. Los subordinados pueden
liberarse de l, pero hemos comprobado que es muy raro que lo consigan. El
subordinado debe presentar constantemente unos resultados tan excelentes, ue el
jefe se vea obligado a cambiar al empleado del grupo out, en que estaba
clasificado, al grupo in; un cambio muy difcil dado el contexto en el que actan
estos subordinados. Es muy difcil para los subordinados lograr impresionar a sus
jefes, ya que deben realizar tareas poco estimulantes, sin autonoma y con recursos
limitados; tambin les resulta difcil mantener un alto nivel de rendimiento cuando
reciben tan poco estmulo de sus jefes.
Adems, incluso aunque el subordinado logre mejores resultados, ser necesario
algn tiempo para que el jefe los perciba, dada la supervisin selectiva y sus
recuerdos negativos. De hecho, la investigacin revela que el jefe suele atribuir a
factores externos las cosas buenas que realizan los empleados de bajo rendimiento,
en vez de atribuirlas a su esfuerzo y capacidad (y lo opuesto es cierto tambin para
los considerados de alto rendimiento: los xitos suelen ser considerados como
suyos, y los fracasos se atribuyen a factores externos incontrolables). Por lo tanto,
el subordinado necesita conseguir una cadena de xitos, a fin de que el jefe
empiece a pensar en revisar su clasificacin inicial. Se requiere una clase especial
de valor, confianza en uno mismo, competencia profesional y perseverancia por
parte del empleado para lograr salir del sndrome.
En lugar de eso, suele ocurrir a menudo que los miembros del grupo out se fijan
unos objetivos excesivamente ambiciosos, para causar un gran impacto en poco
tiempo; por ejemplo, prometer cumplir un plazo con tres semanas de anticipacin,
o emprender seis proyectos a la vez, o simplemente, intentar resolver un problema
complejo sin ayuda de nadie. Es una pena que todos esos esfuerzos sobrehumanos
se queden, normalmente, slo en eso. Y al establecer unos objetivos tan elevados
que estn condenados a fracasar, los subordinados quedan marcados por haber
tenido tan poco juicio como para intentado.
El sndrome del condenado a fracasar no est circunscrito slo a los jefes
incompetentes. Hemos visto que se ha dado tambin en personas consideradas
dentro de su empresa como excelentes jefes. Su mala forma de gestionar a parte
de los empleados, no siempre les impide lograr el xito; sobre todo, cuando ellos y
sus empleados considerados de alto rendimiento alcanzan unos altos niveles de
resultados individuales. Sin embargo, estos jefes podran obtener incluso mayores
xitos para el equipo, la empresa y para s mismos, si pudiesen liberarse de ese
sndrome.
CMO HACERLO CORRECTAMENTE
Como norma general, el primer paso para resolver cualquier problema consiste en
reconocer su existencia. Esta observacin es especialmente relevante para el
sndrome del condenado a fracasar, debido a que es de cumplimiento inducido y
reforzado por uno mismo. Para interrumpir el sndrome se necesita que el directivo
comprenda su dinmica; y en particular, que acepte la posibilidad de que su propia
conducta pueda contribuir al bajo rendimiento del subordinado. Sin embargo, el
siguiente paso para romper el sndrome es ms difcil: requiere una intervencin
cuidadosamente planificada y organizada en. Forma de una (o varias)
conversaciones sinceras dirigidas a sacar a la superficie y deshacer los
malentendido s que marcan la relacin entre jefe y subordinado. El objetivo de esta
intervencin es lograr un aumento sostenido en el rendimiento del subordinado y,
al mismo tiempo, una reduccin paulatina de la injerencia del jefe. Sera difcil, y en
realidad, perjudicial, ofrecer un guin detallado de lo que debe ser una

conversacin de ese. tipo. Un jefe que planifica rgidamente esta conversacin con
el subordinado, no ser capaz de entablar un verdadero dilogo con l, porque un
dilogo real exige flexibilidad. Sin embargo, como marco orientador ofrecemos
cinco componentes que caracterizan a toda intervencin eficaz. Aunque no son
cinco etapas estrictamente sucesivas, los cinco componentes deben ser parte de
estas intervenciones. Primero, el jefe debe crear el ambiente apropiado para la
discusin. Por ejemplo, debe elegir un lugar y un momento para realizar la reunin
que represente la mnima amenaza posible para el subordinado. Un lugar neutral
puede ser ms favorable al dilogo abierto que un despacho donde quiz se hayan
producido varias conversaciones desagradables. El jefe debe tambin emplear un
lenguaje firme en el momento de pedir al subordinado que se rena con l. Esa
sesin no debe ser catalogada como de consejos, porque ese trmino puede sugerir
algn bagaje del pasado. El trmino tambin puede ser interpretado como que la
conversacin va a ser unidireccional, un monlogo pronunciado por el jefe ante el
subordinado. En vez de eso, la intervencin debe ser descrita como una reunin
para tratar sobre el rendimiento del subordinado, el papel del jefe, y la relacin
entre el jefe y el subordinado. El jefe, incluso, puede reconocer que siente la
tensin de la relacin y que desea utilizar la conversacin para relajar esa tensin.
Por ltimo al crear el ambiente, el jefe debe
bajo rendimiento que realmente le gustara
franco. En particular, debera reconocer que
parte de la situacin y que su conducta hacia
tema de discusin.

explicar al empleado considerado de


que la interaccin fuese un dilogo
l mismo puede ser responsable en
el subordinado puede ser tambin un

Segundo, el jefe y el subordinado deben aprovechar el proceso de la


intervencin para llegar a un acuerdo sobre los sntomas del problema.
Pocos empleados son ineficaces en todos los aspectos de su rendimiento. Y pocos
empleados -si hay alguno- desean rendir poco en su trabajo. Por lo tanto, es
fundamental que la intervencin permita una comprensin mutua de las
responsabilidades especficas del trabajo en las que el subordinado es poco eficaz.
En el caso de Steve y Jeff, por ejemplo, un examen exhaustivo de las pruebas les
hubiese llevado a estar de acuerdo en que el bajo rendimiento de Steve no era
general, sino que en su mayor parte se limitaba a la calidad de os informes
remitidos (o que no haba remitido). En otra situacin distinta, se podra estar de
acuerdo en que un directivo de compras tuvo poco xito cuando se trat de
encontrar proveedores extranjeros, y al exponer sus ideas en las reuniones. O un
nuevo profesional de inversiones y su jefe pueden ponerse de acuerdo en que su
rendimiento fue inferior al previsto en lo referente a la eleccin del momento para
la compra y venta de valores; pero tambin pueden estarlo en que el anlisis
financiero de los valores fue muy acertado. En todo esto subyace la idea de que
antes de esforzarse por mejorar el rendimiento o reducir la tensin en una relacin,
se debe determinar de mutuo acuerdo las reas del rendimiento que han
contribuido a la aparicin del problema.
Al tratar sobre el caso de Steve y Jeff ms arriba, hemos empleado la palabra
prueba. Eso es debido a que el jefe necesita respaldar su evaluacin del
rendimiento con hechos y datos, si se quiere que esa intervencin sea til. No se
puede basar en, sentimientos, como cuando Jeff le reprocha a Steve: Tengo la
sensacin de que usted no pone la energa suficiente en estos informes. En lugar
de eso, Jeff deber describir cmo es un buen informe y los puntos en que los
informes de Steve se quedan cortos. Del mismo modo, se debe permitir al
subordinado -en realidad, se le debe animar- defender su rendimiento, compararlo
con el de otros colegas del trabajo, y destacar las reas en que su calidad es
superior. Despus de todo, por mucho que valga la opinin del jefe, no se convierte
en un hecho.

Tercero, el jefe y el subordinado deben llegar a un acuerdo sobre lo que


podra estar causando el bajo rendimiento en determinadas reas. Una vez
identificadas las reas de bajo rendimiento, es hora de desenterrar las razones de
ese fallo. El subordinado tiene poca capacidad para organizar su trabajo,
administrar su tiempo, o trabajar con otros? Carece de conocimientos o aptitudes?
El jefe y el subordinado estn de acuerdo sobre las prioridades? Es posible que el
subordinado haya prestado menos atencin a un rea concreta de su trabajo,
debido a que no se ha dado cuenta de la importancia que tiene para un jefe. El
subordinado trabaja menos eficazmente bajo presin? Tiene unos objetivos de
rendimiento, de menor nivel que los del jefe?
Tambin es fundamental que en la intervencin, el jefe plantee la cuestin de su
propia conducta para con el subordinado y de cmo afecta al rendimiento del
empleado. El jefe incluso debera intentar describir la dinmica del sndrome del
condenado a' fracasar: Mi conducta hacia usted slo sirve para empeorar las
cosas?, le podra preguntar, o Lo que hago le hace sentir que estoy ejerciendo
demasiada presin sobre usted ?.
Este componente de la discusin debe tambin dejar claras las suposiciones que el
jefe y el subordinado haban hecho hasta la fecha, acerca de las intenciones del
otro. I Muchos malentendidos tienen su inicio en una suposicin no comprobada.
Por ejemplo, Jeff puede explicar: Cuando usted no me proporcion los informes
que le haba pedido, llegu a la conclusin de que usted no era muy dispuesto. De
ese modo, Steve podra sacar a la luz sus suposiciones ocultas. No. Reaccion de
forma negativa porque usted me pidi un informe por escrito, lo cual me pareci
seal de un excesivo control, podra haber respondido Steve.
Cuarto, el jefe y el subordinado deben llegar a un acuerdo sobre los
objetivos de rendimiento y sobre su deseo de lograr que la relacin
mejore. En medicina, tras el diagnstico de la enfermedad, viene el tratamiento
prescrito. Las cosas son ms complejas cuando se trata de reparar una disfuncin
de la empresa, ya que modificar la conducta y aprender tcnicas complejas puede
ser ms difcil que tomar unas pocas pastillas. Pero el principio que vale para la
medicina vale tambin para la empresa: el jefe y el subordinado deben aprovechar
la intervencin para decidir un sistema de tratamiento para resolver los problemas
esenciales que han identificado conjuntamente. El contrato entre jefe subordinado
debe establecer la forma en que pueden mejorar sus capacidades, conocimientos,
experiencia y relacin personal. Debera tambin indicar explcitamente cmo va a
ser la supervisin del jefe en el futuro, de qu tipo y en qu grado. Naturalmente,
ningn jefe renunciar de repente a intervenir; es legtimo que el jefe supervise el
trabajo de sus subordinados, sobre todo cuando un subordinado ha demostrado
poseer aptitudes limitadas para el desempeo de una o ms facetas de su trabajo.
Sin embargo, desde el punto de vista del subordinado, esa implicacin del jefe
puede ser aceptada ms fcilmente, e incluso bien recibida, si su objetivo es ayudar
al subordinado a desarrollarse y a mejorar con el tiempo. La mayora de los
subordinados pueden aceptar temporalmente una mayor intervencin, que se
pretende que vaya disminuyendo a medida que mejora el rendimiento. El problema
reside en el control exhaustivo que parece que nunca va a desaparecer.
Quinto, el jefe y el subordinado deben acordar comunicarse ms
francamente en el futuro. El jefe podra decir: La prxima vez que haga yo algo
que comunique una baja expectativa, puede hacrmelo saber inmediatamente? Y
el subordinado podra pedir o ser animado a decir: La prxima vez que haga algo
que le irrite o que no entienda, puede hacrmelo saber al momento?. Estas
simples peticiones pueden abrir la puerta a una relacin ms sincera casi
instantneamente.

NO HAY RESPUESTA FCIL


Nuestra investigacin indica que las intervenciones de este tipo no se producen
muy a menudo. Las discusiones cara a cara acerca del rendimiento del subordinado
suelen estar las primeras en la lista de situaciones del centro de trabajo que la
gente prefiere evitar, ya que esas conversaciones tienen la capacidad de hacer
sentirse amenazadas o violentas a ambas partes. Los subordinados son reacios a
desencadenar la discusin, porque les preocupa que se les considere susceptibles o
quejosos. Los jefes tienden a evitar estas conversaciones, porque les preocupa la
forma en que puede reaccionar el subordinado; la discusin podra forzar al jefe a
hacer ms explcita su falta de confianza en el subordinado; y esto a su vez,
pondra al subordinado a la defensiva empeorando la situacin todava ms. 2
En consecuencia, los jefes que observan la dinmica del sndrome del condenado a
fracasar en funcionamiento, pueden sentir la tentacin de evitar una discusin
franca. En lugar de eso, actuarn tcitamente intentando animar a los empleados
de bajo rendimiento. Esta actitud tiene la poco duradera ventaja de evitar la
incomodidad de una discusin abierta, pero acarrea tres importantes
inconvenientes.
Primero, un enfoque unilateral por parte del jefe es menos probable que conduzca a
una mejora duradera, porque se centra slo en un sntoma del problema, la
conducta del jefe. No se plantea el papel del propio subordinado en el bajo
rendimiento.
Segundo, incluso aunque el estmulo del jefe funcione bien y logre mejorar el
rendimiento del empleado, un enfoque unilateral limitar lo que tanto l como su
subordinado podran haber aprendido con un modo ms directo de abordar el
problema. El subordinado, en particular, no tendr la ventaja de observar y
aprender de la forma en que su jefe resuelve las dificultades de su relacin,'
problemas que el subordinado se puede encontrar algn da en su relacin con las
personas bajo su responsabilidad.
Por ltimo, los jefes que intentan modificar su conducta de modo unilateral, a
menudo terminan pasndose de la raya; de repente, conceden al subordinado ms
autonoma y responsabilidad de la que puede manejar productivamente. Como es
de prever, el subordinado no rinde a satisfaccin del jefe, con lo que ste queda
an ms frustrado y ms convencido de que el subordinado no puede funcionar sin
una supervisin a fondo.
No estamos afirmando que la intervencin sea siempre el mejor proceder. En
ocasiones, esa intervencin no es posible ni deseable. Por ejemplo, pueden existir
pruebas abrumadoras de que el subordinado no es capaz de realizar su trabajo. Su
contratacin o su ascenso han sido un error, cuya mejor solucin consiste en
quitarle de ese puesto. En otros casos, la mala relacin entre el jefe y el
subordinado ha ido demasiado lejos, se ha causado demasiado dao, como para
poder repararlo. Y por ltimo, en ocasiones los jefes estn demasiado ocupados y
sometidos a demasiada presin como para poder dedicar la clase de atencin que la
intervencin implica.

Los escritos de Chris Argyris sobre cmo y por qu los empleados tienden a actuar improductivamente
en situaciones que consideran amenazadoras o frustrantes son muy numerosos. Ver, por ejemplo
Knowledgefar Action: A Cuide to Overcoming Barriers to Organizational Change (San Francisco;
Jossey-Bass, 1993)

Sin embargo, a menudo, el mayor obstculo para una intervencin eficaz, est en
la mentalidad del jefe. Cuando un jefe cree que un empleado es de bajo
rendimiento y, por encima de todo lo dems, es una persona que le irrita, no va a
ser capaz de ocultar sus sentimientos con palabras; en la reunin saldrn a flote
sus convicciones ms ocultas. Por esa razn, es tan importante la preparacin de la
intervencin. Antes incluso de decidir mantener esa reunin, el jefe debe separar
las emociones y la realidad. Ha sido siempre la situacin tan mala como ahora? El
subordinado es tan malo como yo creo que es? Qu pruebas tengo para creer eso?
Puede haber otros factores, aparte del rendimiento, que me hayan llevado a
etiquetar a este subordinado como de bajo rendimiento? No hay alguna cosa que
ese subordinado hace bien? Cuando le contratamos debi presentar unas aptitudes
superiores a la media. Han desaparecido de repente?
El jefe incluso podra representar mentalmente la conversacin previamente. Si le
digo esto, qu me contestar? S, seguro que dira que no es culpa suya y que el
cliente fue muy poco razonable. Estas excusas, tienen algn fundamento?
Pudiera ser que en otras circunstancias yo podra haberlas considerado de manera
ms favorable? Y si sigo creyendo que tengo razn, cmo puedo ayudar al
subordinado a ver las cosas con ms claridad?
El jefe puede tambin prepararse mentalmente para mostrarse abierto a los puntos
de vista del subordinado, incluso aunque el subordinado se enfrente ante cualquier
prueba relativa a su bajo rendimiento. Para el jefe ser ms fcil mostrarse abierto
si, mientras se prepara para la reunin, ha puesto en duda ya sus propias ideas
preconcebidas.
Incluso aunque estn bien preparado los jefes normalmente sienten cierta
incomodidad durante las reuniones de intervencin. Esto no es malo del todo. El
subordinado probablemente estar tambin bastante incmodo, y el ver que su jefe
tambin eN un ser humano, puede resultar tranquilizador.
CALCULAR LOS COSTOS Y BENEFICIOS
Tal como hemos dicho, una intervencin no siempre es aconsejable. Pero cuando lo
es, genera una serie de resultados que son siempre mejores que su alternativa, es
decir, la tensin y el bajo rendimiento constantes. Despus de todo, los jefes que
sistemticamente eligen ignorar el bajo rendimiento de sus empleados u optar por
la solucin ms conveniente de despedir al empleado de bajo rendimiento, estn
condenados a repetir los mismos errores una y otra vez. Encontrar y formar a los
sustitutos de los considerados de bajo rendimiento, ser un gasto costoso y
repetitivo. Como tambin lo ser supervisar y controlar el rendimiento cada vez
peor de un subordinado desilusionado. Obtener resultados, a pesar del personal, no
es una solucin sostenible. En otras palabras: es ms razonable pensar en la
intervencin como en una inversin, y no como un gasto, y con una rentabilidad
probablemente muy alta.
Es evidente que cunta rentabilidad y la forma que adopte, depende del resultado
de la intervencin; que a su vez depender no slo de la calidad de la intervencin,
sino tambin de otros factores clave implicados. Cunto tiempo lleva la relacin
deteriorndose? Posee el subordinado los recursos emocionales e intelectuales
requeridos para hacer el esfuerzo que ser necesario? Dispone el jefe de tiempo y
energa suficientes como para cumplir con la parte que le corresponde?
Los resultados que hemos observado podemos agruparlos en tres clases. En el
mejor de los casos la intervencin conduce a una mezcla de adiestramiento,
formacin, y replanteamiento del trabajo, ya un ambiente ms despejado; en

consecuencia, mejora la relacin y el rendimiento del empleado, y los costes


asociados con el sndrome desaparecen o disminuyen de forma perceptible.
En el segundo caso mejor, el rendimiento del subordinado mejora slo de modo
marginal; pero, debido a que el subordinado ha sido escuchado sincera y
abiertamente por el jefe, la relacin entre ambos llega a ser ms productiva. Jefe y
subordinado adquieren una mejor comprensin de las dimensiones del trabajo que
el subordinado puede realizar perfectamente, y de las que le cuestan ms. Esta
mejor comprensin conduce al jefe y al subordinado examinar juntos la forma en
que se podra lograr un ajuste ejor entre las exigencias del trabajo y los puntos
fuertes y los dbiles del subordinado. Ese ajuste mejor se puede lograr mediante un
cambio significativo del puesto de trabajo desempeado por el subordinado o un
traslado a otro puesto dentro de la empresa. Incluso, puede que el subordinado
decida abandonar la empresa.
Aunque el resultado no sea tan bueno como en el primer caso, sigue siendo
productivo; una relacin ms sincera relaja la tensin en el jefe y el subordinado y,
a su vez, en los subordinados del subordinado. Si el subordinado pasa a otro nuevo
puesto ms adecuado dentro de la empresa, posiblemente llegar a obtener un
excelente rendimiento. Su traslado puede dejar vacante su puesto anterior, para un
candidato mejor. El punto clave est en que, el haber recibido un trato justo, es
mucho ms probable que el subordinado acepte el resultado del proceso. De hecho,
estudios recientes muestran que si el proceso es percibido como justo, es mucho
mayor el impacto sobre la reaccin de los empleados ante los resultados. (Ver Fair
Process: Managing in the Knowledge Economy, de W. Chan Kim y Rene
Mauborgne, HBR, Julio - Agosto 1997.)
Esa equidad es una ventaja, incluso en los casos en los que a pesar de los
esfuerzos del jefe, ni el rendimiento del subordinado ni su relacin con el jefe
mejoran de forma significativa. En ocasiones ocurre que el subordinado carece
realmente de la capacidad para cumplir con las exigencias del trabajo, no tiene
inters en realizar el esfuerzo para mejorar, y las diferencias profesionales y
personales entre el jefe y el subordinado son irreconciliables. Sin embargo, en estos
casos la intervencin proporciona de todos modos unas ventajas indirectas; porque,
incluso aunque la consecuencia sea el despido, es menos probable que los otros
empleados de la empresa sientan que son prescindibles o traicionados, al ver que el
subordinado ha recibido un trato justo.
LA MEJOR MEDICINA ES LA PREVENCIN
El sndrome del condenado a fracasar ha es un hecho consumado de la empresa. Es
posible deshacerlo. El primer paso del jefe debe consistir en ser consciente de su
existencia y admitir la posibilidad de que l mismo puede ser parte del problema.
El segundo paso exige al jefe iniciar una intervencin clara y definida. Una
intervencin as requiere un intercambio abierto entre jefe y subordinado, basado
en las pruebas del bajo rendimiento, sus causas subyacentes y las
responsabilidades conjuntas; y debe terminar en una decisin conjunta sobre cmo
trabajar para eliminar el sndrome. Para anularlo es necesario que el directivo se
enfrente a sus propias ideas preconcebidas. Tambin se requiere que el jefe tenga
valor de mirar en su interior en busca de las causas y las soluciones, antes de
cargar la responsabilidad donde no corresponde del todo. Sin embargo, prevenir el
sndrome es la mejor opcin.
En nuestra actual investigacin, estamos examinando la prevencin directamente.
Nuestros resultados son todava preliminares, pero parece que los jefes que logran
evitar el sndrome del condenado a fracasar poseen varios rasgos comunes. Resulta

interesante que no se comporten igual con todos los subordinados. Se implican


ms con unos que con otros; incluso, supervisan a unos ms que a otros. Sin
embargo, lo hacen sin desmoralizar ni desautorizar a los subordinados.
Cmo? Una respuesta es que estos directivos empiezan implicndose activamente
con todos los empleados por igual, y paulatinamente van reduciendo su
intervencin en funcin de la mejora del rendimiento. Al principio, la orientacin no
aparece como amenazadora para los subordinados, porque no est desencadenada
por fallos en el rendimiento; es de carcter sistemtico y va dirigida a ayudar a
establecer las condiciones para el xito futuro. "El contacto frecuente al inicio de la
relacin ofrece al jefe una gran cantidad de oportunidades para comunicarse con
los subordinados acerca de prioridades, medidas del rendimiento, distribucin del
tiempo, e incluso expectativas sobre la frecuencia y el tipo de comunicacin mutua.
Ese tipo de claridad puede ayudar mucho ,a prevenir la dinmica del sndrome del
condenado a fracasar que, a menudo, suele estar alimentada por unas expectativas
poco definidas y falta de claridad acerca de las prioridades.
Por ejemplo, en el caso de Steve y Jeff, Jeff podra haber indicado claramente
desde el principio que deseaba que Steve estableciese un sistema para analizar de
manera sistemtica las causas fundamentales de los rechazos en el control de
calidad. Poda haber explicado las ventajas que ofrece el establecer un sistema de
ese tipo durante las primeras fases de la puesta en marcha de una lnea de
produccin nueva; y poda haber expresado su intencin de participar activamente
en el diseo de este sistema y en su funcionamiento esencial. De ese modo su
intervencin futura podra disminuir en tal grado que, ya en la fase inicial, se podra
haber llegado a un acuerdo conjunto.
Otra de las maneras en que los directivos parecen evitar el sndrome del condenado
a fracasar, consiste en examinar de un modo continuo sus suposiciones y actitudes
hacia los empleados. Se esfuerzan por resistir a la tentacin de catalogar a los
empleados de forma simplista. Tambin analizan su forma de razonar. Por ejemplo,
cuando se sienten frustrados por el rendimiento de un subordinado, se preguntan:
Cules son los hechos? Reflexionan sobre si esperan del, subordinado algo que
no ha sido enunciado expresamente; e intentan ser objetivos al determinar la
frecuencia y el grado en que el subordinado ha fallado realmente. En otras
palabras: estos jefes profundizan en sus propias suposiciones y conductas, antes de
iniciar una intervencin en toda regla.
Por ltimo, esos directivos evitan el sndrome del condenado a fracasar mediante la
creacin de un ambiente en el que los empleados se sienten cmodos discutiendo
sobre su rendimiento y sobre su relacin con el jefe. ste es funcin de varios
factores: la franqueza del directivo, su comodidad al ver que se cuestionan sus
opiniones, incluso, su sentido del humor. El resultado final es que el jefe y el
subordinado se sienten libres para comunicarse con frecuencia y plantearse
preguntas acerca de sus respectivas conductas, antes de que los problemas crezcan
de repente y se enquisten.
Los mtodos empleados para evitar el sndrome del condenado a fracasar implican
un gran esfuerzo emocional por parte de los jefes, al igual que las intervenciones.
Sin embargo, en nuestra opinin esa intensa implicacin emocional es la clave para
lograr que los subordinados rindan al mximo. Como en la mayora de las cosas de
la vida: slo se puede esperar obtener mucho, si antes se ha invertido mucho. Tal
como nos explic un alto ejecutivo en cierta ocasin: El respeto que das, es el
respeto que recibes. Estamos de acuerdo. Si desea -en realidad, necesita- que la
gente de su empresa se dedique al trabajo en cuerpo y alma, el directivo debe
hacerlo tambin.

RESUMEN
Por qu algunos empleados rinden tan poco? La mayora de los directivos
responderan a esta pregunta enumerando una lista de defectos, entre otros: pocas
aptitudes, experiencia insuficiente, incapacidad para establecer prioridades en las
tareas y falta de motivacin. En otras palabras, defenderan que el bajo
rendimiento es culpa del empleado. Pero, lo es?
No siempre, afirman los autores. Su investigacin sobre cientos de ejecutivos indica
claramente que, con frecuencia, los propios jefes son los responsables -aunque
involuntarios- del rendimiento inferior a lo normal de un empleado.
Segn afirman los autores, los jefes y sus trabajadores considerados de bajo
rendimiento, a menudo, estn atrapados en una dinmica llamada el sndrome del
condenado a fracasar, que suele funcionar de la siguiente manera: Un jefe se
empieza a preocupar cuando el rendimiento de un subordinado no es satisfactorio.
Entonces toma la que parece la medida ms apropiada, aumentar el tiempo y la
atencin que presta a ese empleado. Pero en lugar de mejorar el rendimiento del
subordinado, la mayor supervisin produce el efecto contrario. El subordinado, al
percibir la falta de confianza del jefe, se aleja de su trabajo y de su jefe. Y la
relacin se deteriora vertiginosamente.
Qu debe hacer el jefe? Primero, debe aceptar la posibilidad de que sea su propia
conducta la que empeora el problema. Segundo, debe planificar una cuidadosa
intervencin con el subordinado en forma de una conversacin sincera para
deshacer los malentendidos creados
en su relacin. La intervencin nunca es fcil, pero el tiempo y la energa invertidos
en ella normalmente rendirn un alto beneficio.