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TALLER DE
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
TRUJILLO PERU
TALLER DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
UPAO
TALLERDE
PSICOLOGAORGANIZACIONAL
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TEMA 1:
ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de
estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer.
El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relacin con la naturaleza est
establecida por el trabajo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo.
E.H. Shein (1980) considera a la psicologa industrial como la precursora que estudiaba
tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque ms limitado, los mismo
fenmenos que en la actualidad ocupan la atencin de la psicologa organizacional, quien ha
podido incorporar una visin sistemtica de los mismos.
Asimismo Zepeda (1999) lo define como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los
fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, ya travs de las formas que
los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas
Por otro lado Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicologa que estudia la interrelacin
entre los trabajadores y la empresa.
En funcin de ello, podemos definir a la psicologa laboral como una ciencia aplicada de carcter
social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos
psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia.
Por otro lado, las , definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que
conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes,
constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto para percibir sus
variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de stas podremos observar un sistema formal,
con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin
habitual de la organizacin.
1.
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a.
Psicologa aplicada. Contrasta con psicologa pura y abarca toda la psicologa que pretende
la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica.
b. Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por consultores y cientficos
de la administracin para referirse a los problemas de la administracin cotidiana. Cada vez
es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa organizacional. Es posible que
los crticos argumenten que la psicologa de los negocios muchas veces asume la perspectiva
de la gerencia y no la de los trabajadores.
c. Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba los
intereses iniciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales les
interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma
y los grupos humanos. La ergonoma es ahora una disciplina interesante y de mayor amplitud.
d. Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera exclusiva en
Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses de la psicologa industrial y los
ms recientes de los psiclogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinnimo de
psicologa organizacional.
e. Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el rea de
investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al
trmino ms comn psicologa organizacional.
f. Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un rea
multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la administracin, la
psicologa y la sociologa. En Gran Bretaa y Europa, tal vez los socilogos sean mayora en
esta rea, mientras que en Estados Unidos de Amrica son los psiclogos.
g. Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo el concepto de
la psicologa del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo.
Probablemente sea el trmino que resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin
embargo, quienes no son psiclogos se oponen al "epteto de psicologa" y, por tanto,
prefieren el trmino comportamiento.
h. Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy especfica de
investigacin, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuacin"
de las caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las
diferencias entre las personas en distintas vocaciones.
i.
Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado primordialmente por
psiclogos europeos para referirse a la psicologa en los negocios, industrial, ocupacional,
organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez ms es posible
que algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a su uso.
2.
Entre los psiclogos an no existe un acuerdo claro sobre cul es el origen y el campo de estudios
de la psicologa organizacional. Se percibe como la disciplina que surge de la industria y se
expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970. Algunos
estudios la consideran como sinnimo de psicologa industrial, otros como una parte integrante
de ella, finalmente, como una ampliacin y una evolucin de la segunda.
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organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones,
roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia.
3.
Encontramos una definicin de Cesar Mazabel Galarza (2000), refirindose al rol como los
papeles, conductas y comportamientos que desempean las personas por ocupar cierto estatus.
Asimismo se llama funcin al conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce
de manera transitoria y sistemtica; esta definicin es dada por Idalberto Chiavenato, en 1994. A
continuacin se describen los principales roles y funciones del psiclogo organizacional.
a. Rol del Psiclogo Organizacional
Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en
factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la
comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral.
Funciones del Psiclogo Organizacional
Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades
de capacitacin, etc.
Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de
desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc.
Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en
programas de higiene y seguridad industrial, etc.
Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la
posicin de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la
especialidad.
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5. CONCLUSIONES
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1.
2.
3.
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TEMA 2:
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de
proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan
desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades
militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales.
Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas
modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han
desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especficas. El hombre se asocia a
muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas
y otras de naturaleza combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos
elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia
ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan
conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de
interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar
que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un
propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos,
individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades
estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
I.
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos
de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseen
la estructura de su organizacin: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de
mando; extensin del control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la
cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas,
saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada
una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo
que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de
organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de
cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe
reflejar la situacin de la organizacin, por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
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II.
Departamentalizacin.
Despus de dividir a las personas por medio de la especializacin del trabajo, es necesario
agruparlos de modo que coordinen las tareas comunes, la base para agrupar los puestos se llama
departamentalizacin.
Una de las maneras ms populares de agrupar las actividades es por las funciones que realizan,
por ejemplo un gerente de manufactura desea organizar una planta separando a ingeniera,
contabilidad, manufactura, personal y suministro en departamentos comunes. La mayor ventaja
de este tipo de agrupamiento es que se logra eficiencias por reunir a especialistas parecidos. La
departamentalizacin por funciones busca tener economas de escala por colocar en unidades
comunes al personal con aptitudes y orientaciones en comn.
Tambin se pueden clasificar segn el tipo de producto que la organizacin genera. Por ejemplo
Procter & Gamble est organizado de acuerdo con dichas lneas. Cada producto principal como
Tide, Pampers, Charmin y Pringles se coloca bajo la autoridad de un ejecutivo que tiene la
responsabilidad global de ese producto. La principal ventaja de este tipo de agrupacin es la
mayor responsabilidad por el desempeo del producto, ya que todas las actividades relacionadas
con dicho producto especfico se encuentran bajo la direccin de un solo directivo.
Otra forma de departamentalizar es sobre la geografa o territorio. Por ejemplo, la funcin de
ventas quiz tenga regiones sur, oeste, norte y medio oeste. Cada uno de estas regiones es, en
efecto, un departamento organizado alrededor de la geografa. Si los clientes de una organizacin
se encuentran disperso en una gran rea geogrfica y tiene necesidades similares de acuerdo con
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Cadena de mando.
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel
de organizacin al escaln ms bajo y aclara quien reporta a quien. No es posible analizar la
cadena d mando sin analizar dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes y esperar
que estas se obedezcan. Para facilitar la coordinacin se asigna a cada puesto de direccin un
lugar en la cadena de mando.
El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de
autoridad. Establece que una persona tiene que tener un superior, y solo uno ante quienes es
directamente responsable, si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga
que vrselas con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.
Actualmente los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mando se hacen
menos importantes a medida que los empleados operativos reciben ms poder para poder tomar
decisiones que antes estaban reservadas a la direccin. Agregue a esto la popularidad de los
equipos autodirigidos y multifuncionalidades y la creacin de nuevos diseos estructurales que
incluyen varios jefes, y el concepto de cadena de mando adquiere menos relevancia. Por
supuesto, todava hay muchas organizaciones que se descubren ms productivas si refuerzan la
cadena de mando.
4.
Extensin de control.
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ms eficientes, sin embargo llega a un punto en que reducen su eficacia. Es decir, cuando la
extensin es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye porque los
supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios.
Al mantener la extensin de control de cinco o seis empleados, un gerente mantiene el control
cercano. Pero las extensiones angostas tienen tres desventajas grandes. La primera ya se
mencion, son caras debido a que agregan niveles de direccin. La segunda es que forman
comunicaciones verticales en las organizaciones ms complejas. Los niveles de jerarqua
agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta direccin. La tercera
desventaja es que las extensiones de control estrechas estimulan demasiado la supervisin
estrecha y desalientan la autonoma de los empleados.
5.
Centralizacin y descentralizacin.
En ciertas organizaciones, son los altos directivos quienes toman todas las decisiones, y los
gerentes de bajo nivel slo ejecutan las directivas de ellos. En el otro extremo, hay organizaciones
en las que la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes que estn ms cerca de
la accin.
Las primeras organizaciones estn muy centralizadas, las segundas estn descentralizadas. El
trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en un
solo punto de la organizacin. El concepto solo incluye la autoridad formal - es decir, los derechos
inherentes a la posicin de alguien. Es comn decir que si es la alta direccin la que toma las
decisiones claves con pocas aportaciones, o ninguna, del personal de los niveles inferiores,
entonces la organizacin est centralizada.
En contraste, entre ms participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar
decisiones, ms descentralizacin hay. Una organizacin caracterizada por la centralizacin tiene
una esencia estructural diferente de otra descentralizada. En esta ltima, las decisiones se toman
con ms rapidez para resolver problemas, ms personas hacen aportes a las decisiones y es
menos probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones
que afectan sus vidas laborales. En consistencia con los esfuerzos recientes de la direccin para
tomar decisiones ms flexibles y responsables, ha habido una tendencia del mercado hacia la
descentralizacin de la toma de decisiones.
En las compaas grandes, los gerentes de bajo nivel estn ms cerca de "la accin" y es comn
que tengan un conocimiento ms detallado de los problemas que el que poseen los altos
directivos. Por ejemplo, los grandes minoristas, como Sears y JC Penney, han dado a sus gerentes
de piso un poder considerable para elegir cul mercanca adquirir para su venta. Esto permite que
esas tiendas compitan con ms eficacia contra los comerciantes locales.
6.
Formalizacin.
La formalizacin se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una
organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una
cantidad mnima de libertad para lo que se hace, cundo se hace y cmo se hace. Se espera que
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los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma,
lo que da como resultado una produccin consistente y uniforme. Hay descripciones explcitas
del puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad que cubren
los procesos de trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalizacin.
Donde la formalizacin es poca, los comportamientos en el puesto estn relativamente no
programados y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal.
Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad
de comportamiento programado por la organizacin, entre mayor es la estandarizacin menor es
la aportacin que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La estandarizacin no
slo elimina la posibilidad de que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino que
incluso cancela la necesidad de que consideren otras formas de actuacin. El grado de
formalizacin vara mucho entre organizaciones y al interior de una dada. Por ejemplo, es bien
conocido que ciertos puestos tienen poca formalizacin.
Los agentes viajeros de libreras - los representantes de editoriales que buscan a los profesores
para informarles acerca de las nuevas publicaciones de sus empresas tienen gran libertad de
accin en sus trabajos. No tienen un "discurso" estndar de ventas, y las reglas y procedimientos
que rigen su comportamiento tal vez sean poco ms que el requerimiento de que enven un
informe semanal de ventas y algunas sugerencias sobre dnde hacer nfasis respecto de los
nuevos ttulos. En el otro extremo, en las mismas compaas hay puestos de oficina y de edicin
en los que se requiere que los empleados estn en sus escritorios a las 8:00 am o se les descuenta
media hora de su salari, y una vez en su lugar se pide que sigan un conjunto de procedimientos
precisos dictados por la administracin.
III.
Ahora pasaremos a describir tres de los diseos organizacionales ms comunes que estn en uso:
La estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.
1.
Estructura simple
Qu tienen en comn una pequea tienda al menudeo, una empresa de electrnica operada por
un empresario estricto, y una aerolnea en medio de una huelga de pilotos? Es probable que
utilicen la estructura simple. Se dice que la estructura simple se caracteriza ms por lo que no es
que por lo que s es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de departamentalizacin, extensiones
de control amplas, autoridad centralizada en una sola persona, y poca formalizacin. La
estructura simple es una organizacin "plana"; por lo general slo tiene dos o tres niveles
verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en quien se centraliza la autoridad para
la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza ms en negocios pequeos en los que el director y el propietario
son la misma persona. Pero es frecuente que en tiempos de crisis las compaas grandes
simplifiquen sus estructuras como un medio para centrar el uso de sus recursos. Por ejemplo,
cuando Anne Mulcay lleg a Xerox para dirigirla, la mezcla de productos y la estructura
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administrativa eran excesivamente complejas, por lo que simplific ambas y redujo los costos
indirectos corporativos en un 26 por ciento. En tales pocas de crisis "se trata de hacer tus
apuestas en unas cuantas reas". La fortaleza de la estructura simple est en su simplicidad. Es
rpida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad est clara.
Una de sus debilidades importantes es que es difcil de aplicar en organizaciones que no sean
chicas, pues a medida que stas crecen se hace cada vez ms inadecuada debido a su poca
formalizacin y a que la mucha centralizacin tiende a generar una sobrecarga de informacin en
la direccin. Conforme aumenta el tamao, es comn que la toma de decisiones se haga ms
lenta y con el tiempo se detenga cuando el director nico trata de seguir tomando todas las
decisiones.
Esto es lo que pasa con frecuencia en muchas compaas pequeas. Cuando una organizacin
comienza a emplear a 50 o 100 personas, es muy difcil que el propietario-director tome todas las
decisiones. Si la estructura no cambia y se hace ms elaborada, no es raro que la empresa pierda
impulso y llegue a fracasar. La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: todo
depende de una persona. Un ataque al corazn puede destruir, literalmente, la informacin de la
compaa y en centro de la toma de decisiones.
2.
La Burocracia.
Estandarizacin, este es el concepto clave en que se basan todas las burocracias. Observe el banco
en que tiene su cuenta de cheques, la tienda de departamentos donde adquiere su ropa, o las
oficinas gubernamentales que recaudan impuestos, establecen regulaciones sanitarias, o brindan
proteccin contra incendios en la localidad. Todas se basan en procesos de trabajo estandarizados
para la coordinacin y el control.
La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la
especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos
por funcin, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando. Como lo deja entrever el epgrafe con que abre este captulo, en la
mente de muchas personas la burocracia es una palabra sucia. Sin embargo, tiene sus ventajas.
Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy
eficiente. La colocacin de especialidades semejantes en departamentos por funcin da como
resultado economas de escala, mnima duplicacin de personal y equipo, y empleados que tienen
la oportunidad de hablar "el mismo lenguaje" con sus colegas. Adems, las burocracias funcionan
bien con gerentes de niveles, medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos
costosos.
La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de direccin. Las operaciones
estandarizadas, complementadas con mucha formalizacin, permite la centralizacin de la toma
de decisiones. Por tanto, por debajo del nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad de
individuos innovadores y experimentados que tomen decisiones. Una de las mayores debilidades
de la burocracia queda ilustrada en el dilogo siguiente entre cuatro ejecutivos de una compaa.
"Ya sabes, en este lugar no pasa nada hasta que no producimos algo", dijo el ejecutivo de
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produccin, "Ests equivocado", coment el gerente de investigacin y desarrollo, "No pasa nada
hasta que no diseamos algo" "De qu hablan?", pregunt el responsable de marketing, "Nada
pasa aqu hasta que no vendemos algo... ".
Por ltimo, el exasperado gerente de contabilidad respondi, "No importa lo que ustedes
produzcan, diseen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que no se refleja en los resultados...
". Esta conversacin resalta el hecho de que la especializacin crea conflictos entre las unidades.
Las metas funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la organizacin. La otra
debilidad principal de una burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando
hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: estn
obsesionadas con seguir las reglas. Cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con
precisin, no cabe ninguna modificacin. La burocracia es eficiente slo hasta donde los
empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se han
establecido reglas de decisin programadas.
3.
La estructura matricial.
Otra opcin de diseo estructural popular es la estructura matricial, que se encuentra en las
agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigacin y desarrollo,
compaas de construccin, hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de
consultora en administracin, y compaas de entretenimiento.
En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalizacin: por funcin y por producto.
La fortaleza de la departamentalizacin por funciones estriba en que rene a los especialistas, lo
que minimiza el nmero necesario al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos
especializados para varios productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las
tareas de diversos especialistas de cada funcin de modo que sus actividades se terminen a
tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalizacin por producto tiene
exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinacin entre especialista
para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto.
Adems, asigna responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con un producto,
pero con la duplicacin de actividades y costos. La matriz intenta obtener las fortalezas de cada
enfoque mientras trata de evitar sus debilidades. La caracterstica estructural ms obvia de la
matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos
jefes: sus gerentes de departamento segn la funcin y aquellos segn el producto. Por tanto, la
matriz tiene una cadena de mando dual. Los departamentos acadmicos de contabilidad,
sistemas de decisiones e informacin, marketing, etc., son unidades funcionales. Adems, sobre
las funciones se traslapan programas especficos (es decir, productos).
De esta manera, los miembros de una estructura matricial tienen una asignacin dual: con su
departamento por funcin y con sus grupos por producto. Por ejemplo, un profesor de
contabilidad que imparta un curso de licenciatura reporta al director de programas de licenciatura
y tambin al jefe del departamento de contabilidad. La fortaleza de la matriz est en su capacidad
de facilitar la coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e
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Conclusin
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo
en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un
piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin
(organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo
(alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.).
Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa complejidad.
Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para los
tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a da transformaciones
rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento
de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan
de ellos.
Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su
organizacin e interactuar con su entorno. As como existen mltiples factores positivos, tambin
se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia
indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos
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1.
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TEMA 3:
EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
1.
IDEAS PRELIMINARES
Una de las aplicaciones ms difundidas del anlisis organizacional es la que se refiere al Desarrollo
Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la organizacin,
para el que es necesario -en primer lugar- conocer la situacin por la que atraviesa la empresa y
-luego- evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El anlisis que se hace
para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades y vas eventuales de
desarrollo, es denominado diagnstico organizacional.
Como decamos anteriormente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y,
eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organizacin, pueden tener diversos
orgenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil continuar con los
mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organizacin ms pequea,
referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas. Una empresa
de software, por ejemplo, que comienza como un grupo de amigos y que, luego, ha llegado
a tener ms de quinientos empleados. No es posible mantener el mismo tipo de relacin
interna.
2. El proceso natural de deterioro de la organizacin: es posible que la organizacin vea
envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, adems, que su producto haya
ido quedando obsoleto. Alguna fbrica de jabn, por ejemplo, que no haya incorporado a sus
productos los detergentes modernos, pronto ver que sus ventas se deterioran, que los
procesos son diferentes, que sus especialidades ya no tienen actualidad.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que
los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios
de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la produccin si no
se hacen cambios. El diagnstico, por lo tanto, debe intentar descubrir las formas de relacin
laboral que inciden en los costos, buscar vas de superacin de los problemas que pudiera
haber, reconocer eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en
beneficio.
4. La organizacin ha sido sometida o lo ser en el futuro prximo a cambios de importancia.
En este caso, se requiere del diagnstico como una forma de conocer el impacto que estos
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cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organizacin o prevenir dentro de lo posible- las transformaciones que pudieran ser provocadas por los cambios que
se implementarn. La innovacin, el remozamiento de viejas estructuras, la adecuacin a las
nuevas situaciones y desafas tecnolgicos, las demandas laborales, etc., enfrentan a la
organizacin al problema del cambio y generan resistencias que deben ser abordadas con un
conocimiento sistemtico de la situacin actual de la organizacin.
5. El aumento de complejidad del entorno de la organizacin -poltico, econmico, socialdemanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organizacin. En efecto,
la organizacin, como sistema social, se encuentra relacionada con su entorno en trminos de
diferencias de complejidad. Luhmann indica que la organizacin siempre es menos compleja
que su entorno, pero debe mantener con ste una cierta relacin, una cierta gradiente de
complejidad para actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Si la complejidad del
entorno aumenta (como por ejemplo, con un cambio poltico, tal como la democratizacin de
la sociedad; econmico, tal como el aumento de la competencia o el comercio internacional;
social, tal como la generalizacin de la demanda laboral; u otros), la organizacin se ver
obligada a aumentar correspondientemente su complejidad interna, incrementando as su
capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los procesos democratizadores son
procesos en los que la complejidad organizacional crece y se hace necesario, por lo tanto, el
diagnstico, para conocer la nueva organizacin. Al respecto, un error bastante difundido
consiste en suponer que la organizacin no ha cambiado y pensar, por consiguiente, que se la
conoce. La organizacin cambia permanentemente, en congruencia con los cambios de su
entorno, y suponer que no lo ha hecho equivale a caminar a ciegas, suponiendo que se conoce
el camino.
6. La organizacin requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar -a partir de ellaesquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan
que la organizacin mantenga su identidad vigente.
7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus miembros, hacer, en
definitiva, ms agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace necesario conocer las
aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para buscar una forma de superacin
de dificultades y de generacin de este nuevo clima laboral ms grato.
8. La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que
desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la tradicional. Tambin en este
caso se necesita contar con un diagnstico acertado de la disponibilidad de recursos con que
la organizacin cuenta y la viabilidad de los cambios intentados.
En todos los ejemplos sealados, y en muchos otros, es necesario: examinar la situacin,
detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar
o seleccionar el objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un anlisis
sistemtico e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones (Luchessa y Podest,
1973: 3).
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intervinculaciones entre esta parte y el sistema, as como tambin las relaciones ambientales de
la organizacin.
El diagnstico organizacional es un estudio de la doble contingencia constitutiva de la
organizacin. Se estudian, por lo tanto, los modos de relacin y se plantea la pregunta por las
otras posibilidades, que han sido reducidas en la coordinacin actual de ambas contingencias.
3.
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La organizacin como sistema no puede ser estudiada en el vaco, sino dentro del contexto de su
entorno y de los otros sistemas con los cuales interacta. Adems de esto, el sistema ha de ser
considerado globalmente. Como las distintas partes del sistema son interdependientes por
definicin, el ver cualquier parte aisladamente puede llevar a una visin limitada y distorsionada
de su funcionamiento, naturaleza y efectividad. En particular, la visin sistmica implica que las
interacciones entre los elementos del sistema son frecuentemente ms importantes que los
elementos como una simple suma. As, el sistema puede ser entendido vindolo como un todo,
con lo que se ha llamado una perspectiva sinttica en lugar de analtica. Finalmente las
organizaciones como sistemas complejos y vivos cambian en el tiempo y son caracterizadas como
ciclos de eventos. As las organizaciones necesitan ser consideradas en trminos dinmicos y no
estticos.
4.
Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. Esta caracterstica, que ha sido
puesta en evidencia a partir del trabajo de Luhmann y de la conceptualizacin de Maturana, tiene
consecuencias de importancia para el diagnstico e intervencin en sistemas organizacionales.
La determinacin estructural apunta a una condicin de los sistemas que hace que todo lo que
les ocurre se encuentre definido como posibilidad en la propia estructura del sistema. Esta
determinacin estructural, que pudiera parecer difcil de comprender -y de aceptar-, puede
quedar mucho ms clara y ntidamente perfilada a travs de un ejemplo.
Si un vaso de vidrio no templado es sometido a un cambio brusco de temperatura, al llenarlo con
agua que hierve, probablemente se quebrar. Esta destruccin del vaso se encuentra
determinada en la propia estructura de ste y no en el agua o en el calor de sta. Esto puede
comprobarse al llenar con agua igualmente caliente un recipiente de otro material o de vidrio
templado. Los ejemplos pueden multiplicarse: un pisotn puede destrozar la caparazn de un
caracol, pero no la de una tortuga; un puntapi a un perro chihuahua tendr efectos distintos al
asestado a un dobermann; un puente diseado para soportar cuatro toneladas se destruir si
pasa por l un camin de doce toneladas, que podra pasar sin ocasionar problemas por un puente
diseado para pesos de veinte toneladas; una palabra hiriente puede hacer llorar a una persona
sensible -o que se encuentra en una situacin emocional de gran sensibilidad-, y provocar risa o
rabia en otra persona -o en la misma persona, en otro momento emocional.
En todos los ejemplos mencionados, los cambios experimentados se encuentran determinados
en las estructuras de los sistemas afectados y no en los objetos que, al interactuar con ellos, los
activaron o -para usar la terminologa de Maturana- los gatillaron.
Al ser las organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocurrir-es que no
est posibilitado por su estructura. Podramos tambin considerar una ejemplificacin en el
mbito organizacional: una misma crisis econmica conducir a muchas empresas a la
bancarrota, en tanto otras podrn mantenerse y otras, finalmente, lograrn incluso superar la
crisis obteniendo grandes ventajas de ella. No es la situacin econmica externa, por lo tanto, la
que determina la quiebra o el xito de las empresas, sino la propia estructura de stas.
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23
La determinacin estructural no significa, sin embargo, que las estructuras de los sistemas sean
estticas. Por el contrario, la estructura de un sistema es cambiante. Todo sistema organizacional
se encuentra en un cambio estructural constante.
Tampoco hay que entenderla determinacin estructural como indiferencia del sistema frente al
entorno. Por el contrario, todo sistema se encuentra permanentemente adaptado a su entorno y
sus cambios determinados estructuralmente son activados (gatillados) por perturbaciones
provenientes del entorno. Esto quiere decir que un sistema dado experimentar ciertos cambios
de estado si se encuentra en un ambiente y otros, si se encuentra en un entorno diferente. Los
ambientes, no obstante, no determinan los cambios de estado del sistema, sino que slo activan
-o gatillan-cambios de estado determinados en la estructura del sistema en referencia.
El sistema organizacional, por consiguiente, se halla en un proceso de modificacin permanente,
en adaptacin constante con su entorno. Hemos ya visto que de esta situacin se deriva -entre
otras- la necesidad de realizar diagnsticos organizacionales que permitan conocer el estado
actual del sistema.
La determinacin estructural constituye, por otra parte, la condicin que permite que se pueda
hacer un diagnstico de una organizacin. En efecto, Maturana seala que un observador no
puede determinar lo que le pasa al sistema. No existe el toque de Midas en l observacin, de
tal modo, que slo se puede observar sistemas determinado^ estructuralmente. En caso que no
fuera as, significara que la observacin estara determinando, cambiando en forma
determinante, al sistema observado y -por lo tanto- slo se podra conocer un solo objeto: aquel
que quedara determinado por el acto de observar. l sujeto slo podra conocerse a s mismo y
estaramos atrapados en el solipsismo no por la clausura operacional del observar, sino por la
maleabilidad de lo observado.
A lo anterior hay que agregar que, si las organizaciones son sistemas determinados
estructuralmente, ninguna intervencin externa podr determinar cambios en ellas
determinados por la propia estructura de la organizacin. Se hace conveniente -incluso necesario, por lo tanto, el conocer la situacin de una organizacin para intentar gatillar en su estructura
cambios que conduzcan a la organizaron en el sentido deseado.
Una organizacin no puede ser cambiada, es la organizacin la que cambia. El diagnstico de
una organizacin deber ser -por lo tanto- hecho propio por la organizacin. Esta deber asumirlo
y aceptarlo como parte de su autorreflexin. Slo as podr tener efectos prcticos, en el sentido
intentado, como motor y timn del cambio organizacional.
Una organizacin es un sistema social y, como tal, es un sistema autopoitico de decisiones. Esto
quiere decir, que se trata de un sistema que produce en su operar los elementos que lo forman.
Una organizacin est constituida como una red de decisiones que produce las decisiones que la
constituyen.
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24
Todo sistema social tiene como momento de su autopoiesis -de su autogeneracin- la reflexin
acerca de s mismo. Slo a partir de los elementos propios de la organizacin podr la
organizacin cambiar, evolucionar, transformarse o permanecer idntica a s misma. En otras
palabras, un sistema autopoitico determinado estructuralmente -como las organizaciones- slo
puede considerar como elemento, aquello que es producido como elemento por el propio
sistema: El cuerpo humano, por ejemplo, slo puede considerar como elementos a clulas
humanas, producidas por el propio cuerpo.
Si las organizaciones son sistemas autopoiticos de decisiones, slo considerarn como
elementos las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada, que no sea tematizado en
el decidir de la organizacin, podr participar de este constante decidir, que es la organizacin.
De lo anterior se desprende una importante conclusin, de gran inters para el tema del
diagnstico. Una determinada evaluacin diagnstica de la situacin del sistema organizacional
no tendr efecto alguno sobre el devenir de la organizacin, a menos que sea hecha parte del
decidir organizacional. La organizacin, por lo tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar
decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnstico implique los cambios
propuestos por l. Esta es una de las razones por las cuales el diagnstico organizacional debe ser
siempre un autodiagnstico.
Sin embargo, hemos sealado anteriormente que toda observacin -y el diagnstico es una
observacin- tiene un punto ciego, que se define por los esquemas de distincin usados para
constituir lo observado. El observador no puede ver sus propios esquemas de distincin, pero un
observador de la observacin puede ver los esquemas utilizados por el otro observador.
En el caso del diagnstico organizacional, los propios miembros de la organizacin tendrn
esquemas de distincin compartidos, razn por la cual construirn un diagnstico que
difcilmente podr ofrecer salidas originales, novedosas, a los problemas enfrentados por la
organizacin. La forma de salir de esta teora consiste en convertir el autodiagnstico en un codiagnstico en que un observador externo colabore con los observadores internos en la definicin
de los problemas y soluciones que se ofrecen a la organizacin.
Estructuralmente determinados a los que no se puede cambiar en el sentido intentado desde el
exterior, no quiere decir que sean sistemas estticos no afectados por su relacin con el entorno.
Por el contrario, las organizaciones estn constantemente sufriendo perturbaciones en su
relacin con el ambiente, de tal modo que cualquier modificacin en el entorno gatillar cambios
determinados en la estructura de las organizaciones.
Todo diagnstico, por consiguiente, es siempre una perturbacin y gatillar transformaciones en
la organizacin. Incluso un diagnstico fallido, hecho por agentes externos a la organizacin,
generar modificaciones, cambios de estado en la estructura organizacional, slo que estos
cambios estarn determinados por la estructura de la organizacin y no por el diagnstico. El
diagnstico, por consiguiente, deber ser un co-diagnstico no para conseguir que la organizacin
se vea afectada que de todas maneras lo ser-, sino para conseguir que los temas y conclusiones
del diagnstico se transformen en premisas del decidir organizacional y, as, que vean realizada
su utilidad como elementos de orientacin del devenir organizacional.
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5.
a.
LA ENTREVISTA
Esta tcnica consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la
organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es obtener
informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la opinin del entrevistado
acerca de estos temas.
Una primera aproximacin al diagnstico organizacional se produce habitualmente mediante
entrevistas a personas representativas de distintos sectores de la organizacin. Con la
informacin recogida en estas entrevistas podr tenerse una visin global de la situacin por la
que atraviesa el sistema organizacional.
Una entrevista bien conducida puede, por consiguiente, aportar antecedentes de gran
importancia para el diagnstico y para orientar las fases sucesivas de este. Es por esta razn que
debe prestarse mucha atencin a las caractersticas de este instrumento.
Se debe tener presente que una entrevista es una conversacin por lo cual los datos que
puedan obtenerse van a estar afectados por factores psicosociales del entrevistados, del
entrevistado y de la situacin en que tiene lugar la entrevista.
La relacin entre entrevistador y entrevistado ser de importancia decisiva.
Las expectativas que tanto el entrevistador como el entrevistado tenga sobre los posibles
resultados de la entrevista, van a influir de terminantemente.
Las imgenes que se formen uno de otro tienen tambin efectos en lo que ser la
entrevista.
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c.
EL GRUPO DE DIAGNOSTICO
La Entrevista Grupal
La entrevista grupal consiste en exponer a un grupo de personas a una pauta semi estructurada.
Es una entrevista que sigue un esquema semejante al de la entrevista individual. Sin embargo, el
entrevistado no es un individuo, sino un grupo de cinco o seis personas, seleccionadas por ser
representativo de algn segmento importante de la organizacin, como por ejemplo, miembros
de un departamento o representantes de los empleados, o mandos medios, u obreros, etc.
La caracterstica definitoria de la entrevista grupal es que en ella las preguntas constituyen temas
que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados al grupo,
esperando que sea este el que reaccione a ellos. Teniendo como consecuencia una dinmica
grupal de respuestas, que permite obtener respuestas disimiles, complementarias al problema
planteado. No solo se reacciona ante una pregunta como es el caso de una entrevista individual,
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27
sino que tambin se produce una reaccin ante las respuestas o contra preguntas de los otros
entrevistados.
El clima de la entrevista grupal debe ser permisivo, es decir, el entrevistador debe procurar que
los integrantes del grupo sientan que todos sus aporten sern de utilidad para los objetivos
perseguidos por el trabajo grupal.
La entrevista grupal debe ser conducida por el entrevistador que deber desempear un rol
semejante al del catalizador de una reaccin qumica, el entrevistador por tal, deber indicar los
temas sobre los que son necesarios obtener informacin, dirigir la participacin de los
integrantes, tratando de que todos tengan la oportunidad de participar, tomar nota de las
opiniones y respuestas, hacer los cambios de preguntas cuando sienta que una determinada
temtica ha quedado agotada.
El Grupo De Discusin
El grupo de discusin es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta poner ciertas
temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesita
respuestas.
Este habitualmente se compone de personas seleccionadas de diversos sectores de la
organizacin, a fin de facilitar la generacin de puntos de vista diferentes. Sus integrantes pueden
ser elegidos de diferentes departamentos o tratando que queden representados diferentes
niveles, tales como empleados y obreros, o jefes y subordinados, o buscando integrar las diversas
perspectivas que pudieran aportar que pudieran aportar los grupos profesionales distintos que
existan en la organizacin.
Se trata de generar el grupo a partir de temas sobre los que se supone que hay discrepancia,
intentando que l en el grupo queden representados los principales sectores de la organizacin
que pudieran estar involucrados.
Como una forma de evitar consecuencias negativas posteriores es conveniente hacer que quienes
se enfrenten sean personas representativas de las distintas posiciones, que no se encuentren
directamente relacionadas.
El grupo de discusin tiene una gran utilidad como instrumento de recoleccin de informacin
respecto a conflictos latentes o manifiestos que se sospecha existen en la organizacin. Por medio
de este se busca reconocer el supuesto conflicto, sus bases, los argumentos esgrimidos por las
partes, lo difundido que se encuentra, los departamentos o sectores de la organizacin
involucrados en el. Tambin mediante este se puede recoger informacin que no haya sido
explcitamente o conscientemente reconocida por el colectivo de personas que trabajan en la
organizacin.
El Seminario De Diagnostico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (una o dos das), con un
nmero elevado de participantes (treinta o cuarenta), escogidos por sectores de la organizacin.
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El seminario de diagnstico permite separar por un cierto tiempo a las personas de su trabajo
habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor relajacin, que les permita interactuar y
someter a evaluacin los aspectos centrales que interesan para el diagnstico e la organizacin.
El seminario de diagnstico, a diferencia de seminarios que pretenden transmitir contenidos, se
caracteriza por el rol protagnico que en el deben desempear los participantes, se trata de
generar en l una situacin facilitadora del anlisis conjunto de la organizacin con el objeto de
propender al codiagnostico de ella. La mayor ventaja del seminario de diagnstico radica
precisamente en que a travs de l se posibilita en forma explcita el auto diagnstico de la
organizacin. Estos permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente
informal para analizar los problemas que a todos afectan.
El seminario de diagnstico puede ser una excelente forma de ratificar, validar y profundizar
algunos resultados que ya se han obtenido mediante otras tcnicas.
7.
A.
El diagnstico del uso del tiempo puede ser hecho a travs de distintos medios, dependiendo de
cul sea el tiempo que se desea diagnosticar. La adecuacin de la distribucin del tiempo de los
trabajadores y en general, de todo quienes no tienen tiempo del cual deban disponer
discrecionalmente, puede diagnosticarse mediante estudios de la racionalidad de las tareas,
adecuacin de tiempos y tareas requeridas, distribucin fsica de la planta, coordinacin entre los
trabajadores en la lnea de montaje, tiempos y movimientos.
Se pueden variar los estndares, se pueden proponer diferentes alternativas de uso del tiempo,
pero en definitiva el diagnostico estar referido a la forma escogida racionalizacin de un
determinado conjunto de labores.
B.
La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los
miembros de una organizacin. Estas operan de forma inconsciente, definen la visin que los
miembros de la organizacin tienen de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido
aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la
integracin interna de la organizacin. El diagnstico de una cultura organizacional debe
considerar siempre la historia de esta organizacin y desprender de ellas las premisas que
caracterizan el modo de ser de dicha organizacin.
C.
El concepto de clima organizacional remite a una serie de aspectos propios de una organizacin.
Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos
especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las
comunicaciones.
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UPAO
30
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz FODA
Determinacin de la estrategia a emplear
Anlisis externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna
relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
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De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin
podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema.
Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y
que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para
poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Anlisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores,
entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
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Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitivas sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase. As como los peligros que estas traen.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
MATRIZ FODA:
Anlisis
Interno
Fortalezas
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores
Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del personal
Anlisis
Externos
Oportunidades
Nuevas tecnologas
Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratgico
Amenazas
Altos riesgos - Cambios en el entorno
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De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan
las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores,
exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable como sera el Desarrollo de un nuevo producto.
RESUMEN
Diagnstico y desarrollo organizacional
El anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades y
vas eventuales de desarrollo, es denominado diagnstico organizacional. Las necesidades de
diagnosticar, evaluar, analizar y, eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la
organizacin, pueden tener diversos orgenes:
El proceso natural de crecimiento de la organizacin
El proceso natural de deterioro de la organizacin
La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad.
La organizacin ha sido sometida o lo ser en el futuro prximo a cambios.
El aumento de complejidad del entorno de la organizacin.
La organizacin requiere conocer su propia cultura
La organizacin desea mejorar su clima
La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que
desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la tradicional
Perspectivas del diagnstico organizacional
Una es la perspectiva social
estudio de los ejecutivos
subsistemas dentro de la organizacin.
relacin con los grupos informales que se construyen en la organizacin.
Herramientas:
Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teoras que permitan
entender cmo funcionan las organizaciones.
Tcnicas y procesos de medicin: Se necesita un instrumental de medicin que ayude a
la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional.
Tecnologas de cambio: es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar
pautas de comportamiento mejorando as la eficiencia.
UPAO
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UPAO
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El grupo de discusin
El grupo de discusin es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta poner ciertas
temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesita
respuestas.
El seminario de diagnostico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (una o dos das), con un
nmero elevado de participantes (treinta o cuarenta), escogidos por sectores de la organizacin.
El seminario de diagnstico permite separar por un cierto tiempo a las personas de su trabajo
habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor relajacin, que les permita interactuar y
someter a evaluacin los aspectos centrales que interesan para el diagnstico de la organizacin.
Dimensiones del diagnstico organizacional
Diagnstico del uso del tiempo
El diagnstico del uso del tiempo puede ser hecho a travs de distintos medios, dependiendo de
cul sea el tiempo que se desea diagnosticar. Se pueden variar los estndares, se pueden
proponer diferentes alternativas de uso del tiempo, pero en definitiva el diagnostico estar
referido a la forma escogida racionalizacin de un determinado conjunto de labores.
Diagnstico de la cultura organizacional
La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los
miembros de una organizacin. El diagnostico de una cultura
organizacional debe considerar
siempre la historia de esta organizacin y desprender
de ellas las premisas que caracterizan
el modo de ser de dicha organizacin.
Diagnstico del clima organizacional
El concepto de clima organizacional remite a una serie de aspectos propios de una organizacin.
Se ha llegado a sostener que el clima de una organizacin constituye la personalidad de esta.
ANALISIS FODA
Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas
y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
UPAO
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Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia
adecuada para poder sortearlas.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase. As como los peligros que estas traen.
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin.
UPAO
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TEMA 4:
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
1.
Cuando una organizacin se institucionaliza cobra vida propia, por separado de la de sus
fundadores o cualquiera de sus miembros. Como Sony [fundada en 1946, MasaruIbuka e Akio
Morita en Japn], Disney [fundada en 1923 por Walt Disney e Roy Disney en USA]. Generalmente
redefine sus objetivos y por eso no cierra. En este punto los modos aceptables de
comportamiento se hacen evidentes para sus miembros.
La Cultura organizacional es similar, como veremos a continuacin.
A.
Cultura organizacional
Una definicin especfica se refiere a un sistema de significado compartido, que no es otra cosa
que un conjunto de caractersticas que la organizacin valora de manera similar, por los
miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems.
Estudios con 230 organizaciones en Norteamrica, Asia, Europa Medio Oriente y frica confirman
que tener una buena cultura organizacional fuerte se asocia con el crecimiento en las ventas,
rentabilidad, satisfaccin de los empleados y desempeo organizacional en general, sin importa
su localizacin fsica.
a.1. Caractersticas de la Cultura Organizacional
Los especialistas concuerdan en que hay siete principales.
a. Innovacin y aceptacin del riesgo
Los empleados de las organizaciones comparten la idea de un nivel, grado, de ser innovadores
y afrontar retos sin temor al fracaso.
b. Atencin al detalle
Los empleados de las organizaciones son conscientes del nivel, grado, de precisin, anlisis y
atencin por los detalles que la organizacin requiere.
c. Orientacin a los resultados
Los administradores toman un grado, nivel, de inters en los resultados y no tanto en los
medios para haberlo logrado.
UPAO
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d. Orientacin a la gente
La Direccin de la organizacin asume un nivel, grado, de cmo tomar sus decisiones y hasta
donde afectaran a cada miembro de la organizacin.
e. Orientacin a los equipos
La organizacin asume un nivel, grado, de hasta que punto el trabajo dejar de ser individual
y se convertir en un trabajo en equipo.
f. Agresividad
El nivel, grado, de agresividad orientada para la competitividad es una idea que hace
diferencia entre cada organizacin, por lo cual es importante tenerlo claro por parte de cada
miembro.
g. Estabilidad
Las altas direcciones tienen iluminado sus lmites para el crecimiento con respecto a un nivel,
grado, de su status quo que no es otra cosa que un equilibrio en una lnea larga de tiempo.
a.2. Efectos funcionales de la Cultura Organizacional
a) La primera funcin es la de definidora de fronteras.
b) Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
c) Facilita la generacin de compromisos con algo ms grande que el mero inters individual.
d) Mejora la estabilidad del sistema social dentro de la organizacin
e) Mantiene unida la organizacin al proveer estndares apropiados de lo que deben decir y
hacer los empleados.
f) Da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los
empleados.
a.3. Efectos disfuncionales de la Cultura Organizacional
a) Barreras para el cambio cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con lo que
persigue la organizacin. Generalmente se dan en ambientes dinmicos con continuas
rotaciones.
b) Obstculos para la diversidad, pues si bien las organizaciones buscan y contratan
individuos diversos [raza, gnero, edad] debido a las fortalezas alternativas que estos
llevan al sitio de trabajo. Las culturas fuertes podran eliminar las fortalezas nicas de cada
persona al tener que adaptarlas a ella.
c) Obstculos para la adquisicin y fusiones, pues habr un choque entre culturas
organizacionales que podran llevar al fracaso a dichas organizaciones. Un ejemplo fue la
fusin entre America Online y Time Warner en el 2001, que result siendo un fracaso. Los
expertos dicen que fue como un matrimonio entre una adolescente con un banquero de
edad madura.
UPAO
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b.
c.
B.
UPAO
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Al momento de recopilar informacin sobre una cultura hay que tener cuidado de confundirla
con el clima que puede atravesar la organizacin.
B.1. Qu influye sobre el Clima Organizacional?
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2.
3.
4.
Desvinculacin: Lograr que un grupo que no est vinculado; con la tarea que realiza se
comprometa.
Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina se vuelvan tiles.
Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia emocional; entre el jefe y sus colaboradores.
nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
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5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Retroalimentacin: Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems,
de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional
2.
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43
3.
IDEAS CENTRALES.
UPAO
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4.
Clima organizacional: El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de
individuos ante una situacin .por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o como lo dice STUDS TIRKEL Salubridad.
Cultura organizacional: La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, es un
conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems,
crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura
puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta
o departamento.
BIBLIOGRAFA PARA ESTE TEMA
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL. El comportamiento del individuo en las organizaciones. Furnham
Adrian. Editorial Alfaomega. Oxford University Press. Mxico, 2004.
ORGANIZACIONES. Conducta, Estructura, Proceso. Gibson, James L. Editorial Mc Graw Hill.
Mxico, 1993.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. R. Wayne Mondy. Editorial Prentice Hall. Mxico,
2001. PSICOLOGIA DEL TRABAJO PARA RELACIONES LABORALES. Carlos Guilln Gestoso,
RocioGuil Bozal. Mc Graw Hill, Espaa, 2000.
Y CLIMA
UPAO
45
TEMA 5:
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Hace varias dcadas, fue un tema novedoso que empresas como W.L. Gore, Volvo y General
Foods, introdujeran nuevos equipos en sus procesos de produccin. Debido a que nadie lo haba
hecho. Hoy aquella organizacin que no usa equipos en sus procesos de produccin.
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia,
recurren a los grupos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La
administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los
equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no
se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos.
Por eso, otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para
administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivacin de los empleados.
UPAO
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Los grupos y los equipos no son lo mismo. En esta seccin se definir y aclarar la diferencia entre
un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Ya se defini grupo como dos o ms individuos que
interactan, son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares.
Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar
decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad. Los
grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que
requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribucin individual
de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento
conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos
de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los aportes
individuales. La siguiente figura resalta las diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos
de trabajo.
Estas definiciones ayudan a aclarar por qu son tantas las organizaciones que recientemente han
reestructurado sus procesos de trabajo alrededor de los equipos. La administracin busca la
sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeo. El uso extenso
de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere ms resultados sin aumentar
sus insumos.
GRUPO D TRABAJO
Comparten informacin
Neutral (a veces
negativa)
Individuales
Aleatorias y variados
EQUIPO DE TRABAJO
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Aptitudes
UPAO
Desempeo Colectivo
Positivo
Individuales y
mutualistas
Complementarios
47
3.
TIPOS DE EQUIPOS
Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios, cerrar
tratos, coordinar proyectos, dar asesora y tornar decisiones. En esta seccin se describirn los
cuatro tipos de equipo ms comunes que es probable encontrar en una organizacin: para
resolver problemas, de trabajo autodirigido, transfuncionales y virtuales.
3.1
Compuestos por 5 a 12 empleados que trabajaban por horas para el mismo departamento y que
se reunan cada semana un par de horas para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia
y ambiente de trabajo. A esta clase de equipos se les denomina equipos para resolver problemas.
En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias
acerca de cmo mejorar los procesos y mtodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad
para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan.
3.2. Equipos transfuncionales
Los equipos de trabajo auto dirigidos son grupos de empleados (lo comn es que tengan de 10 a
15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas
de las responsabilidades de sus supervisores.
Lo comn es que esta labor incluya la planeacin y programacin del trabajo, asignar tareas a sus
miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas,
enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo
autodirigidos por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalan entre s su desempeo.
Como resultado, los puestos de supervisin ven reducida su importancia y hasta son eliminados.
Los equipos autodirigidos depende de la fortaleza y ejecucin de las normas del equipo, el tipo
de tareas que realiza y la estructura de las recompensas con las que opera: cada una de las cuales
influye de manera significativa en lo bien que se desempea el equipo.
TALLER DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
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Son los formados por empleados del mismo nivel jerrquico aproximado, pero provenientes de
distintas reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Son un medio eficaz que permite que las personas de distintas reas de una organizacin (o
incluso de otras organizaciones) intercambien informacin, desarrollen ideas nuevas y resuelvan
problemas, adems de que coordinen proyectos complejos. Por supuesto, los equipos
transfuncionales no son fciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de
desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad
y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre
personas que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista
diferentes.
3.3. Los equipos virtuales
Los equipos virtuales usan tecnologa de computacin para reunir a miembros que estn
dispersos fsicamente con objeto de alcanzar una meta comn. Los equipos virtuales son tan
ubicuos y la tecnologa ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos "virtuales". Casi
todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo en forma remota.
Tiene menos compenetracin social e interaccin directa entre sus miembros. No tienen la
posibilidad de replicar el "toma y daca" del anlisis cara a cara. En especial, cuando los miembros
no se conocen en persona, los equipos virtuales tienden a estar ms orientados a la tarea y a
compartir menos informacin social y emocional que los equipos cara a cara. Para que los equipos
virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurares de que:
a.
se establezca confianza entre sus miembros (las investigaciones han demostrado que un
comentario negativo en un correo electrnico daa severamente la confianza del equipo)
b. el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que ste no pierda de vista sus nietas y
ninguno ce sus miembros "desaparezca")
c. Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organizacin (de manera
que el equipo no se vuelva invisible).
4.
La figura resume lo que se sabe actualmente de aquello que hace eficaces a los equipos. El
modelo debe usarse como gua, no como prescripcin inflexible
Los componentes clave que hacen que los equipos sean eficaces se agrupan en cuatro categoras
generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto. La segunda se relaciona
con la composicin del equipo. La tercera categora es el diseo del trabajo. Por ltimo, las
variables del proceso reflejan aquello que est contenido en el equipo y que influye en su eficacia.
En este modelo, qu significa eficacia del equip: Lo comn es que incluya medidas objetivas de
su productividad, las calificaciones que da el gerente a su desempeo y medidas adicionales de la
satisfaccin de sus miembros.
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UPAO
49
5.
Recursos adecuados
Los equipos forman parte de un sistema organizacional ms, grande. Una escasez de recursos
disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Despus de
analizar 13 factores que tenan relacin potencial con el desempeo del grupo, un equipo de
investigadores concluy que: "una de las caractersticas ms importantes de un grupo de trabajo
eficaz es el apoyo que recibe de la organizacin". Este apoyo incluye informacin oportuna, el
equipo apropiado, el personal adecuado, los estmulos y el apoyo administrativo. Si han de tener
xito en el logro de sus metas, los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administracin
y la organizacin que los engloba.
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Liderazgo y estructura
Los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse de
que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre las
especificidades del trabajo y cmo se ajustan a las aptitudes individuales ntegras requiere
liderazgo y estructura del equipo. Esto lo provee directamente la administracin o los propios
miembros del equipo. Nada puede estar ms lejos de la verdad que pensar que en los equipos
autodirigidos no hay lugar para los lderes.
Clima de confianza
La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la
necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la
creencia de que los dems integrantes del equipo no sacarn ventaja de ellos. Por ejemplo, es
ms probable que los miembros del equipo corran riesgos y expongan sus vulnerabilidades
cuando creen que se puede confiar en sus compaeros.
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desarrolla estos tres tipos de aptitudes. Es crucial hacer la mezcla correcta, pues demasiado
de una a expensas de las otras dos dar como resultado un rendimiento bajo.
Asignacin de Roles:
Los equipos tienen necesidades y debe seleccionarse a sus integrantes de modo que
garantice que se cubrir la totalidad de los distintos roles.
Integrador:
Asesor:
Estimula la
busqueda de
mas informacion
Creador:
Cordina e
integra
Salvaguarda:
Promotor:
Libra las
batallas
externas
Celebra las
ideas una vez
iniciadas
EQUIPO
Asesor:
Controlador:
Examina los
detalles y
refuerza las ideas
Ofrece amplios
analisis de las
opciones
Organizador:
Productor:
Da direccion
y
seguimiento
Proporciona
y estructura
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Tamao de los equipos: Mucho de los expertos, como el presidente de AOL technologies,
dicen que el secreto de un gran equipo es pensar en pequeo. Lo ideal es que el equipo
tenga de siete a nueve miembros. A su consejo lo apoyan las evidencias. Hablando en
general, los equipos ms eficaces tienen menos de 10 miembros, y los expertos sugieren
utilizar el nmero ms pequeo de personas que puedan hacer la tarea.
Desafortunadamente, hay una tendencia persistente por la que los gerentes cometen el
error de formar equipos demasiado grandes. Adems los equipos grandes tienen problemas
para coordinarse con otros, en especial cuando hay presiones de tiempo. Por tanto, para
disear equipos eficaces los gerentes deben tratar de mantenerlos por debajo de 10
integrantes; si una unidad natural de trabajo es mayor y usted desea hacer un esfuerzo en
equipo, considere disgregar el grupo en subequipos.
5.3.
Los equipos eficaces necesitan trabajar juntos y aceptar la responsabilidad colectiva para llevar a
cabo tareas importantes.
La categora de diseo del trabajo incluye variables como libertad y autonoma, la oportunidad
de usar diferentes aptitudes y talentos (variedad de aptitudes), capacidad de terminar una tarea
o producto completo e identificable (identidad con la tarea), y trabajar en una labor o proyecto
que tiene efecto sustancial sobre otros (significancia de la tarea). Estas caractersticas de diseo
de trabajo son motivadoras porque incrementan la sensacin de responsabilidad y propiedad que
tienen los miembros respecto del trabajo y porque hacen que este se ms interesante de llevar a
cabo.
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53
5.4.
Propsito y plan comunes: Los equipos eficaces tienen un plan y propsitos comunes que
proporcionan direccin, momento y compromiso para los miembros.
Los miembros de los equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar,
conformar y ponerse de acuerdo en un propsito que les pertenezca tanto en forma colectiva
como individual. Este propsito comn, cuando el equipo lo acepta, se convierte en una gua muy
importante para lo que el equipo busca como objetivo. Los equipos que no tienen buenas
aptitudes de planeacin se desvan y pueden llevar un rumbo equivocado en todo el tema de
investigacin. Los equipos eficaces tienen reflexibilidad, lo que significa que reflexionan y adems
estn dispuestos a adaptarse y ser capaces de hacerlo cuando las condiciones lo requieran.
Metas especficas: Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas de desempeo
especficas y realistas. El establecimiento de metas lleva a los individuos a un desempeo ms
alto, estas tambin energizan a los equipos. Las metas especficas facilitan la comunicacin clara
y tambin ayudan a los equipos a mantenerse centrados en la obtencin de resultados.
Eficacia del equipo: Los equipos eficaces tienen confianza en si mismos y piensan que pueden
triunfar. Esto se denomina eficacia del equipo. Una opcin posible para incrementar la eficacia en
los equipos es brindarles capacitaciones abiertas y ayudar al equipo a obtener xitos pequeos,
ya que estos hacen ganar confianza a un equipo que recin comienza a desarrollarse.
Pereza Social: Los individuos se pueden ocultar en el interior de un grupo. Es posible que
caigan en la pereza social y descansen en el esfuerzo del grupo. Los equipos eficaces reducen esta
tendencia al evaluar tanto el nivel individual como el colectivo.
Ciertas personas ya poseen las aptitudes interpersonales para ser jugadores de equipo eficaces.
Cuando contratan miembros de equipos, adems de la capacidad tcnica para el trabajo, debe
ponerse atencin en asegurar que los candidatos cumplan con sus roles en el equipo y con los
requerimientos tcnicos.
Muchos candidatos a un puesto no tienen aptitudes para trabajar en equipo, los gerentes al
enfrentarse con tales candidatos tienen en frente tres opciones:
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Primero: Los candidatos pueden tomar capacitacin para hacerlos jugadores de equipos
Segundo: Se puede transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin en la que no haya
equipos (si existe tal posibilidad)
Tercero: No contratarlo.
El sistema de recompensas necesita ser diseado para que estimule los esfuerzos de cooperacin
en lugar de los competitivos. Por citar un caso, Ken Grenda uno de los ms grandes empresarios
de Australia, dueo de una gran empresa de transportes, con autobuses de rutas por todo el pas,
decidi vender algunas de sus operaciones de trnsito y repartir 15 millones de dlares entre sus
1800 empleados por contribuir al xito de su empresa
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TEMA 6:
MOTIVACIN EN EL MBITO LABORAL
La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los
empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades
y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
La motivacin laboral est influenciada directamente por varios factores como la personalidad de
la persona, su sistema de creencias, etc.
La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores:
1) como la persona se automotive y
2) como lo estimula el medio.
6.1. EL PROCESO MOTIVACIONAL
El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la necesidad de cubrir una
deficiencia. Estado deseado- real.
Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere conseguir, de manera que se libere
la tensin acumulada.
El proceso motivacional es:
Trabajador: el impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades y conseguir unos
objetivos.
Empresario: habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo asignado
y adems lo realicen bien.
La motivacin es la sensacin o energa que impulsa a las personas a actuar en una direccin
determinada
El motor del proceso es la pregunta:
Generalmente nos preguntamos Qu gano yo si hago eso?: El comportamiento seria la respuesta
particular de cada individuo a esa pregunta, Hemos de tener en cuenta lo siguiente:
Nadie est dispuesto a ir en contra de sus intereses
Los individuos acuden a la organizacin para satisfacer sus necesidades de la forma ms
completa posible.
Los objetivos de la empresa y del trabajador sern los mismos en la medida en que satisfagan
sus intereses.
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EL PROCESO MOTIVACIONAL
NECESIDAD
TENSIN
CONDUCTA
SATISFECHA:
RELAX
NO SATISFECHA:
FRUSTRACIN
6.2.
DE CONTENIDO
Jerarqua de las necesidades de Maslow (1963)
Teoria ERG. Alderfer (1969)
Necesidades aprendidas McClelland (1989)
Teora bifactorial Herzberg (1976)
DE PROCESO
Expectativa. Vroom (1964)
Finalidad. Locke (1968)
Equidad. Adams (1962)
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B.
TEORAS DE PROCESO
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6.3.
TCNICAS DE MOTIVACIN
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1.
2.
3.
4.
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TEMA 7:
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
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GOLDHABER, Gerald M, Comunicacin Organizacional, Editorial Diana, Segunda edicin, Mxico, 1986, p. 31
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Trampa de actividad: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez
tuvieron objetivos claros pero que, al cabo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber
claramente hacia dnde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados,
o bien, no se han comunicado de manera clara. Cabe sealar que no porque en alguna ocasin se
tuvieron los objetivos claros y bien considerados y se les comunicaron a la gente, podemos ya
sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realizacin de las actividades por parte del
personal. La evolucin de los mercados, sistemas de produccin, necesidades y expectativas estn
en constante movimiento y, por lo mismo, la actividad no puede permanecer esttica pues se
caera en la trampa.
Hay que recordar que lo importante no es ser o aparentar ser muy activos, sino dar resultados
que estn directamente relacionados con los propsitos de la empresa.
La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo
y energa humana. Incluso mala orientacin de la actividad puede tener efectos en la gente: los
limita personal y profesionalmente2
Si no se realizan consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican
claramente desde el nivel gerencial hasta el de empleados, stos se pueden perder de vista.
Comunicacin a los empleados: La gerencia tiene la responsabilidad de contar con la informacin
necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. Si cada vez que un
empleado pregunta algo, el gerente debe correr en busca de respuestas, no pasar mucho tiempo
antes de que los empleados busquen otra fuente de informacin, con las consecuencias negativas
de esto, por ejemplo: falta de confianza y crtica hacia el gerente.
La comunicacin es un elemento esencial para la satisfaccin y el clima de trabajo, la motivacin
y el desempeo del personal
El gerente eficaz tratar de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con sus
necesidades y tambin de hacerles conscientes de que eso es precisamente lo que est buscando
hacer.
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desempeo, adems que derivar en una mayor objetividad de quienes llevan a cabo la
evaluacin.
En general la retroalimentacin constante sobre el desempeo genera tanto mejor rendimiento
como actitudes ms favorables. No obstante, los individuos en el trabajo cotidiano siguen
recibiendo muy poca o nula retroalimentacin sobre su desempeo, la gente en general, tiene
deseos muy intensos de saber si est actuando de manera positiva o negativa y el porqu.
La comunicacin en sentido descendente es igualmente importante. El trabajo del supervisor
consiste en comunicar continuamente a sus hombres y mujeres las directivas de la administracin
as como lo que espera que ellos hagan. El problema de la comunicacin descendente por lo
general es ms sencillo que el de la comunicacin ascendente debido a que los hombres escuchan
cuando el jefe habla. La comisin de boletines y las reuniones de los empleados son otras formas
de comunicar la poltica y el pensamiento de la administracin. Los contactos constantes de los
gerentes que continuamente hablan acerca de los planes y polticas de cada departamento son
tiles en la comunicacin.
Comunicacin ascendente
La comunicacin en las organizaciones tambin debe de ir hacia arriba, incluso cuando ninguna
informacin vaya en otra direccin. La importancia de ello es que, sin mensajes que provengan
de la base, sin conocer lo que opina y piensa el personal, nuestra manera de administrarlo y de
obtener ms resultados de ste ser, a lo sumo parcial y limitada. La comunicacin ascendente
es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o ms mensajes a los
niveles superiores en la estructura organizacional, a travs de canales formales e informales. De
la misma manera que una de las caractersticas de la comunicacin descendente es que ser
detallada y especfica 3
La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la
persona dice:
De s misma, su desempeo y problemas,
Acerca de otras personas y sus problemas,
Acerca de los usos, prcticas y polticas organizacionales,
Y acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede
Es importante que la comunicacin ascendente es una manera de estar en contacto con las
necesidades del empleado y una forma eficaz para la toma de decisiones adecuadas. A
continuacin se mencionar algunas de las caractersticas que le dan importancia a esta
comunicacin, de las cuales se podr ver su aplicacin directa en el rubro de normas de la
comunicacin ascendente.
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Esta situacin exige ser afrontada por profesionistas actualizados que apoyen a las empresas en
este perodo de transicin tan vital y delicada; que les hagan vislumbrar con claridad la posicin
actual, su rumbo a seguir y la meta a la que se dirigen. Y son los Comunicadores en las
organizaciones quienes mejores armas deben tener para ofrecer este apoyo.
Para que esta necesidad sea satisfecha cabalmente, el profesionista de la Comunicacin debe
mantenerse al da en las tendencias que marcan el desarrollo de las organizaciones de la poca y
debe actualizarse constantemente.
Bibliografa
COLUNGA, Dvila Carlos, La Administracin del tercer milenio, Editorial Panorama, Primera
edicin, Mxico, 1996.
GOLDHABER, Gerald M, Comunicacin Organizacional, Editorial Diana, Segunda edicin, Mxico,
1986.
ODIORNE, G, S, Management by objetives, en Michael, EU, 1981
MARTNEZ DE VELASCO, Alberto, Comunicacin organizacional prctica, Editorial Trillas, Primera
edicin, Mxico 1988.
David, K, el comportamiento humano en el trabajo, Editorial McGraw Hill. Mxico, 1983.
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TEMA 8:
HABILIDADES SOCIOEMOCIONALES EN LAS
ORGANIZACIONES
8.1.
A todos sin excepcin hombres, mujeres, nios, jvenes, adultos, ancianos, nos conviene
sabernos y sentirnos afirmados, es decir, reconocidos, apreciados, aceptados, queridos,
cuidados... Cuanto ms afirmados nos sintamos, mayor ser nuestra autoestima y ms
facilitaremos nuestro propio bienestar emocional y eficacia, as como el bienestar y la eficacia de
los que nos rodean.
Es importante, pues, aprender a desarrollar la autoestima. Proponemos un sencillo esquema en
tres tiempos, que luego completaremos con ejercidos concretos: Afirmacin recibida, Afirmacin
propia y Afirmacin compartida.
Afirmacin recibida. De nios nos vemos reflejados en nuestros padres y otras figuras
significativas como en un espejo, y aprendemos a valorarnos al sentimos valorados por ellos. Esta
afirmacin recibida es una necesidad perentoria e insustituible para el nio. Pero tambin es
sumamente importante para el joven, el adulto y el anciano habituarse a recibir y deleitarse en el
aprecio, la aceptacin, el afecto, la atencin..., la afirmacin, en una palabra, que otros le
dispensan.
John Powell, conocido divulgador de psicologa, confiesa en uno de sus libros que, cuando alguien
le alaba sinceramente, l, en lugar de atenuar sus propios mritos, como suele hacerse, responde:
Extindase, por favor, extindase. Respuesta que, por inslita, suele hacer rer a la audiencia
cuando se cuenta en pblico. Y tambin hace pensar. Algunos hasta se atreven a repetir la
experiencia con gratificantes resultados. Invitamos al lector a que se atreva a pedir con toda
sencillez, a una persona de su confianza que le conozca y le quiera bien, que: le diga lo bueno que
vea en l. Creo que no se arrepentir.
Afirmacin propia A medida que vamos creciendo, podemos y debemos depender menos de la
afirmacin que nos viene de fuera, de otros, y nos conviene aprender a afirmarnos a nosotros
mismos, es decir:
A pensar positiva y realsticamente acerca de nosotros mismos.
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A tomar conciencia tanto (o ms) de nuestros puntos fuertes como de nuestros puntos flacos,
de nuestros logros como de nuestros fracasos;
A estar ms dispuestos a comprendemos y perdonarnos que a culpabilizarnos, condenarnos
y castigarnos a nosotros mismos;
A expresar clara y abiertamente nuestras opiniones y sentimientos de manera apropiada.
A defender los derechos propios sin lesionar los ajenos;
A extender nuestras posibilidades, potenciar nuestros talentos y descubrir nuestros recursos
an latentes;
A cuidar solcitamente de nuestro bienestar fsico, psquico y espiritual.
Afirmacin compartida. Lo que no se da se pierde. Y, aunque parezca paradjico, cuanto ms se
da, ms se recibe, si se da no compulsivamente, sino libremente, de la abundancia del corazn. Y
as ocurre que la persona que se autoestima de verdad tiende a propiciar la autoestima de
aquellos con quienes se relaciona. Afirmando genuinamente a los dems, ofrecindoles
generosamente nuestro aprecio, aceptacin, afecto y atencin, ayudndoles a descubrir sus
recursos y talentos, reconociendo sus mritos, brindndoles crticas realmente constructivas y
alabanzas autnticas, haciendo por ellos lo que hemos aprendido a hacer por nosotros mismos...,
no slo robustecemos su autoestima, sino tambin la nuestra.
1. PAUTAS PARA FORTALECER EL APRECIO DE SI MISMO. Ofrecemos a continuacin una serie
de ejercicios que el lector puede practicar, solo o en grupo, para robustecer el aprecio de s mismo
y de los rasgos positivos de su persona y su conducta. Son ejercicios de afirmacin recibida y
afirmacin propia, cuya eficacia ha sido probada en talleres de autoestima y proceden de
diversas fuentes, incluida la imaginacin del autor.
1.1. Examen positivo de conciencia. Poco antes de dormirte, repasa el da que acaba de transcurrir y recuerda un par de episodios en los que te hayas sentido afirmado, bien sea por lo que te
hayan hecho a ti o por lo que t hayas hecho a otros. Podra ser una cosa tan simple como el
inesperado y grato encuentro con un amigo, una carta cargada de genuino afecto, un favor que
hayas hecho de corazn a una persona que lo necesitaba, el xito de alguno de tus proyectos,
unas horas pasadas contemplando el mar solo o en compaa de una persona amada, etc.
Posiblemente descubrirs ms episodios de los que esperabas. En todo caso, que no sea un mero
recuerdo fugaz; reconstruye el episodio detalladamente con tu imaginacin, hasta saborearlo.
Felictate, expresa tu gratitud y durmete arrullado por estos buenos pensamientos.
Probablemente dormirs mejor que si te dejas comer el coco por frustraciones, aparentes o
reales, que hayas podido experimentar durante el da.
1.2. Recordemos vivamente las experiencias agradables de nuestra vida. Ocurren en la vida de
todos nosotros episodios dolorosos que a veces rumiamos una y otra vez y que nos causan
sufrimientos innecesarios, como espinas clavadas en el corazn; y tambin existen episodios
fabulosos que, en su da, nos hicieron felices, pero que tal vez hayamos olvidado demasiado
fcilmente. Hay personas que, como esponjas, absorben glotonamente los incidentes penosos de
su existencia y, como el mrmol dejan que las experiencias gozosas les resbalen sin apenas dejar
huella.
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A todos nos conviene de vez en cuando, como recomienda Anthony de Mello en Sadhana,
recuperar del olvido lo que l llama nuestros misterios gozosos. Recordemos vivamente, pues,
algn momento de nuestra vida en que nos hayamos sentido felices, realizados, afirmados...
Visualicemos detalladamente, en tres dimensiones y a todo color, el lugar, las personas, las
palabras... todo cuanto tenga que ver con ese momento privilegiado, hasta que volvamos a
sentirnos felices y afirmados, al menos en alguna medida. Mientras los visualizamos, podemos
repetirnos a nosotros mismos: Eres una persona buena y capaz, digna de amor y de respeto u
otra frase parecida. No se trata de anclarnos nostlgicamente en el pasado sino de sacar energas
de nuestras experiencias pasadas y, de ese modo, sumergirnos ms confiadamente en el
presente.
1.3. EL rbol de mi autoestima. Conviene que tomemos conciencia de nuestras cualidades
y de aquellos logros de los que podamos sentimos fundadamente orgullosos. Y es curioso
constatar que incluso a personas inteligentes y cultas les resulta difcil a veces formular una lista
de diez cualidades, destrezas y logros personales. Ya sea por pudor mal entendido o por miedo a
parecer arrogantes, el hecho es que parecen desconocer lo que otros reconocen en ellos sin
dificultad. Este ejercido facilita el reconocimiento apreciativo de nuestros propios logros y de las
cualidades que los han hecho posibles. Lo describiremos paso a paso:
A).
Reflexiona y toma nota de las realizaciones y los logros, pasados y actuales, de los que te
puedas sentir satisfecho y orgulloso. No tienen por qu ser espectaculares, sino que tan
slo han de ser importantes para ti, y pueden pertenecer al mbito de lo personal o lo
interpersonal, de lo laboral o profesional, de lo corporal o lo mental. Por ejemplo, el uso de
un ordenador, una reconciliacin familiar, la adquisicin de un ttulo acadmico, la
superacin de un defecto, etc.
B)
1.4. Cmo me ven los que me quieren bien. Ocurre a menudo que personas benvolas y sensatas
de nuestro entorno ven en nosotros rasgos positivos de los que nosotros mismos apenas nos
damos cuenta o que consideramos irrisorios y de poca monta. Este ejercicio, del que existen
muchas variantes, puede ayudamos a reconocer ms a fondo esos rasgos positivos.
Un grupo de personas, unidas por lazos de sincera benevolencia, se sientan en crculo y se
contemplan en silencio durante unos momentos. Se distribuye una hoja de papel en blanco a cada
participante, el cual escribe su nombre, en maysculas, en la cabecera de la hoja. En un momento
dado, cada uno pasa el papel a la persona que se encuentra a su izquierda, la cual escribe un par
de rasgos positivos de la persona cuyo nombre encabeza el papel que le ha tocado. Y as
sucesivamente, hasta que cada uno vuelve a tener en sus manos su propio papel, y entonces
aade un par de rasgos positivos que reconoce en s mismo. Por fin, cada participante lee, primero
en silencio y despus por turno y en voz alta, su lista. Ms de uno se llevar una agradable
sorpresa al constatar la visin positiva que tienen de l sus amigos y/o familiares. Se pueden pedir
y ofrecer aclaraciones y dar las gracias, por supuesto. Es un paso no despreciable hacia el
robustecimiento del aprecio de s mismo.
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1.5. Spot publicitario de s mismo. Se invita a los miembros de un grupo bien avenido a que
cada cual escriba un spot publicitario sobre s mismo, con optimismo realista, en estilo directo
y vigoroso. Se invita despus a que quien lo desee se lo lea al grupo en voz alta y expresiva. Es
interesante comprobar que, aunque a ciertas personas les asuste al principio la experiencia,
bastantes suelen animarse y disfrutan del aplauso de sus compaeros.
Se les recomienda que coloquen su spot en algn lugar visible de su habitacin, que lo lean de
vez en cuando a solas y en voz alta frente a un espejo, y tambin a una persona o grupo de
confianza, que se lo repitan sub vocalmente en forma abreviada cuando quieran darse nimos...
Por ejemplo: Crees que, en este mundo en que vivimos, las personas han perdido sus valores?
Qu se relacionan con los dems solamente por el inters? TE EQUIVOCAS! Todava queda
gente como yo que ama la amistad, que valora los sentimientos, que sabe escuchar y guardar tus
secretos bajo llave. Puedes confiar en m nunca te traicionar. Procurar que t y yo seamos uno,
pero que a la vez seamos libres e independientes. Si esto que has odo te ha gustado... LLMAME!
Lo que an no sabes de m te gustar todava ms.
Otro ejemplo, de una joven paraltica y ciega: Tienes dolores fsicos o de los otros? Aqu estoy,
y te ofrezco mis manos y mi corazn, los cuales -dicen, y a m me consta- son tiles para esos
menesteres. A veces necesitar que empujes mi silla de medas, pero podemos caminar juntos por
los senderos del compartir. En ocasiones te pedir que me prestes tus ojos fsicos para suplir las
tinieblas que hay en los mos; pero te ofrezco la oportunidad de intercambiar miradas con los ojos
del corazn, que llegan incluso a lo que no se ve, de modo que t te veas en m, y yo en ti, y juntos
formemos una unidad nica y diversa. Si deseas que acometamos juntos la apasionante aventura
de vivir el da a da, apoyndonos mutuamente, AQUI ESTOY.
1.6. Cudate bien: te lo mereces! La persona que realmente se aprecia aprende a cuidarse, es
decir, a utilizar los recursos que estn a su alcance para nutrir su energa vital y su serenidad
mental. En este ejercicio invitamos al lector a explorar y tomar conciencia de sus recursos.
Para comenzar, dedica unos momentos a relajarse, a concentrarse, respirando pausada y
sosegadamente, con los ojos cerrados y en una postura apropiada. Y luego hazte las siguientes
preguntas: Quines son las personas cuya presencia, compaa y conversacin me infunden paz
y vigor? Cules son los lugares donde suelo recuperar la serenidad y el gozo de vivir? Cules
son las actividades de las que suelo obtener renovadas energas para enfrentarme con ms
confianza al estrs de mi vida cotidiana?
Toma entonces una hoja en blanco y divdalo en tres columnas verticales del mismo ancho y
escribe en cada columna con los ttulos: Personas nutricias, Lugares nutricios, Actividades
nutricias. Y debajo de cada uno de estos ttulos enumera generosamente las correspondientes
personas, lugares y actividades. Luego lee pausadamente lo que has escrito, visualizando esas
personas, lugares y actividades con la mayor claridad posible. Responde a las siguientes
preguntas: Cuntas veces he utilizado estos recursos en los dos ltimos meses? Cules de ellos
me conviene utilizar en un futuro prximo, y cmo y cundo debo hacerlo? Tambin te
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recomendamos que compartas con una persona o grupo de tu confianza lo que hayas descubierto
o sentido durante el ejercicio.
Para concluir, tres sugerencias concretas relacionadas con el cuidado de s mismo.
En primer lugar: Un da azul al mes, es decir, tener la audacia de dedicar un da del mes a
nuestra recuperacin corporal y mental: andar leer, nadar, escuchar msica, charlar
apaciblemente con amigos, etc.
En segundo lugar: Prmiate a diario, es decir, haz algo cada da que realmente te satisfaga,
exclusivamente por ti y para ti, sobre todo en aquellos das en que las cosas no te hayan salido
bien, pues, por muchos errores que hayas cometido, nunca dejas de ser ni ms ni menos que un
ser humano falible, siempre digno del respeto de los dems y de ti mismo.
Y, en tercer lugar, Abrazos. Los psiclogos afirmamos por nuestra experiencia que el abrazar y el
ser abrazado es una prctica enormemente teraputica. Recomendamos el abrazo del oso,
abrazando frontalmente y con fuerza a la otra persona y empleando los dos brazos, dndole un
abrazo total. Practicarlo con frecuencia, tiene efectos muy positivos, tanto fsicos como
psicolgicos. A veces saco mi libreta -dice un doctor- y receto cuatro abrazos al da: uno con el
desayuno, otro con el almuerzo, otro con la comida y otro antes de acostarse.
Es hora de practicar
8.2.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
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Es claro que aprender a educar y conducir nuestros estados de nimo es algo que no se logra en
un par de das. La compleja relacin que existe entre el mundo oculto y misterioso de los
sentimientos y las diferentes esferas de nuestra existencia se convierte en una disciplina que
debemos practicar durante toda la vida. Las emociones son energa pura, natural e inevitable;
surgen y desaparecen. Son ciclos y movimientos breves o prolongados: amor y odio, alegra y
furia, miedo y paz interior, celos, confianza, rencores, perdn, envidias y afecto son fuerzas
capaces de generar armona y de producir impulsos que se anclan en luchas eternas.
La actitud que tenemos ante la vida, el mundo y las cosas que nos rodean determina, o cuando
menos afecta la manera en que vivimos. Dos son las opciones que se abren ante nosotros:
atorarnos en el miedo y subsistir en la frustracin, la inseguridad y la angustia, o aprender a vivir
desde la motivacin, la alegra y la ilusin, disfrutando la belleza del momento presente. Todo
sentimiento puede transformarse en algo positivo: el reto no es sentirse bien, sino asumir el
mundo y los sentimientos tal cual son, y convertir el dolor en una oportunidad para crecer.
2.1. Historia del desarrollo del trmino de inteligencia emocional:
En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a cuestionar el trmino de
coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene una
serie de ttulos acadmicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolstica
(matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos, o
si es un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquiatricos estn atiborrados de
pacientes que tienen todas las credenciales debidamente presentadas.... Puedes empezar a
considerarte realmente inteligente en base a como escojas sentirte al enfrentarte con las
circunstancias difciles.
En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales aplicados a la
empresa.
En 1990, el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera vez por los psiclogos Peter
Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New Hampshire, dando
inicio a muchos estudios al respecto en esta dcada.
En 1995, el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman fue el mas vendido, e impuls
este concepto en la conciencia pblica norteamrica. El Presidente Clinton (EE.UU.), en su
campaa de ese ao, estando en Denver-Colorado, lo califica como un libro muy interesante.
En 1997, Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al
liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadsticamente aprobado
para el Cociente emocional.
En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado Inteligencia
Emocional en la Empresa, en donde explica sus experiencias y estudios en diversas empresas, as
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....Era una tarde de agosto insoportablemente hmeda en la ciudad de Nueva York, el tipo de
tarde que hace que la gente est de mal humor. Yo regresaba al hotel y al subir al autobs que
me llevaba a Madison Avenue me sorprendi or que el conductor - un negro de mediana edad me saludaba con un cordial Hola! Cmo le va?, saludo que ofreca a todo el mundo que suba
mientras el autobs se deslizaba entre el denso trnsito del centro de la ciudad. Todos los
pasajeros estaban sorprendidos como yo, atrapados en el clima taciturno favorecido por el da,
pocos respondieron al saludo.
....Pero mientras el autobs avanzaba lentamente calle arriba se produjo una transformacin
lenta, casi mgica. El conductor ofreci a los pasajeros un gil monologo, un animado comentario
sobre los escenarios que se sucedan ante nosotros: haba una liquidacin increble en esa tienda,
una exposicin maravillosa en ese museo, alguien haba odo hablar de la nueva pelcula que
acababan de poner en el cine de la otra manzana?. El deleite que senta ante las variadas
posibilidades que brindaba la ciudad resultaba contagioso. Cuando los pasajeros bajaban del
autobs, lo hacan despojados de la caparazn de mal humor con la que haban subido; y cuando
el conductor gritaba un Hasta pronto, que tenga un buen da!, cada uno responda con una
sonrisa....
Daniel Goleman
2.3. Inteligencia emocional y el contrato de personal: En las empresas, segn una encuesta
nacional en USA, adems de tener aptitudes tcnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar
por primera vez, se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional, se
puede decir que deben reunir tambin las siguientes caractersticas:
Saber escuchar y comunicarse oralmente.
Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses.
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APTITUDES
PERSONALES
APTITUDES
SOCIALES
APTITUDES
(1)Conciencia emocional
(2)Autoevaluacin precisa
(3)Confianza
AUTORREGULACIN
(4)Autocontrol
(5)Confiabilidad
(6)Escrupulosidad
(7)Adaptabilidad
(8)Innovacin
MOTIVACIN
(9)Afn de triunfo
(10)Compromiso
(11)Iniciativa
(12)Optimismo
EMPATA
(13)Comprender a los dems
(14)Ayudar a los dems a desarrollarse
(15)Orientacin hacia el servicio
(16)Aprovechar la diversidad
(17)Conciencia poltica
HABILIDADES
(18)Influencia
SOCIALES
(19)Comunicacin
(20)Manejo de conflictos
(21)Liderazgo
(22)Catalizador de cambios
(23)Creador de vnculos
(24)Colaboracin y cooperacin
(25)Habilidades de equipo
Fuente: elaboracin propia
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Cuando nos referimos a la autoevaluacin precisa, esta quiere decir que debemos conocer
nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No esta dems hacerse
estas preguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu deseo?, sabremos qu hacer si descubrimos
que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso ms precioso es la atencin.
La primera tarea de un lder es conocerse a s mismo.
Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones
difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y hasta la
desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que
convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir en una sola palabra
las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la decisin, por
tanto un gerente debe tener confianza en s mismo.
Autorregulacin: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de
estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales. Las aptitudes
emocionales de esta dimensin son: el autocontrol, la confiabilidad, la escrupulosidad, la
adaptabilidad y la innovacin.
Las personas que poseen autocontrol:
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.... Su primer deber como lder es encargarse de su propia energa y luego ayudar a orquestar la
de los dems....
Peter F. Druker.
Motivacin: Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los
objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y
frustraciones.
La motivacin tiene cuatro aptitudes emocionales: el afn de triunfo, el compromiso, la iniciativa
y el optimismo.
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Empata: Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y
cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas empata, es decir percibir lo que sienten
otros sin decirlo, una habilidad y dimensin de la inteligencia emocional que tambin puede ser
aprendida.
En la empata podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los dems,
ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y tener
conciencia poltica.
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Lo anterior se refleja tambin en los mdicos, resulta que los mdicos que no escuchan son objeto
de ms demandas, al menos en los EE.UU; lo contrario sucede con aquellos que saben escuchar.
En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es ms competente; de lo contrario se va
de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus empleados a desempearse mejor, aumenta la
lealtad y la satisfaccin con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye el
porcentaje de renovacin personal.
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Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposicin de sus clientes, sobre todo
en momentos cruciales. Las estrellas tambin ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo,
haciendo algo que origine un xito visible para el cliente o compaero de trabajo. Para brillar
siempre es bueno vigilar la satisfaccin de los clientes.
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Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeo laboral. Para triunfar en
un trabajo, la gente necesita sentirse all a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar que
tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para progresar. Cuando
los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeo.
Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de oportunidades a travs
de personas diversas.
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Habilidades sociales. Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente
las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para
persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo.
En esta dimensin tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicacin, manejo de
conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, y
habilidades en equipo..
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Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicacin, abre la posibilidad de obtener lo mejor
de su gente: su energa y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el principal motivo
de queja es la mala comunicacin con la gerencia, ellos mismos dicen que les impide dar lo mejor
de s. Muy importante entonces, dentro de una compaa es la comunicacin.
Las personas con comunicacin:
o Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para
afinar su mensaje.
o Enfrentan directamente los asuntos difciles.
o Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
informacin de buen grado.
o Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como las buenas
Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque sirve para negociar y
resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los
involucrados.
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El lder es aquel que inspira y gua a los individuos o grupos. Los mejores lderes, dice Robert
Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, tienen una habilidad casi mgica para armar frases
y articular su agenda para la organizacin grfica, persuasiva, memorablemente.
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El catalizador de cambios es el lder de transformacin, ese lder puede incentivar por el mero
poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran.
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Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros estn inteligente como todos
nosotros. Al describir las siguientes y ltimas aptitudes emocionales, diremos que se les ubica
como de colaboracin, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las
personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales.
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La colaboracin y cooperacin se refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos.
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Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en pos
de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente ms satisfecha
y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un equipo auto
dirigido.
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BIBLIOGRAFA:
Cooper, R y Colab. "Inteligencia emocional aplicado al Liderazgo y las Organizaciones"
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional
Goleman, Daniel. La inteligencia Emocional aplicada a la empresa
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.
2.
Cul es el estado emocional ms frecuente que sueles manifestar?
.
3.
Cmo puedes manejar o controlar apropiadamente tus emociones?
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TEMA 9:
HABILIDADES SOCIALES Y ASERTIVIDAD
Uno de los aspectos ms importantes de nuestra vida son las relaciones sociales. En cada una de
las cosas que hacemos hay un componente de relaciones con los dems que determina en gran
medida (facilitando o entorpeciendo) nuestra bsqueda de la felicidad, de hecho, una baja
competencia en las relaciones con los dems puede llevar al fracaso en un trabajo, los estudios
o en la familia, teniendo un dficit en habilidades sociales, en este caso nuestra conducta sera de
tipo pasiva o agresiva. Por el contrario, una interaccin placentera en cualquiera de estos
mbitos nos hace sentirnos felices, desarrollando nuestras tareas con mayor eficacia, en este
caso nuestra conducta sera asertiva.
1. DEFINICIONES:
Algunos autores consideran que la asertividad y habilidades sociales son trminos sinnimos y
otros quienes piensan que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, incluyendo
slo las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin ser
agredido.
Segn Caballo (1986): La conducta socialmente habilidosa es un conjunto de conductas emitidas
por un individuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos,
opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas
conductas en los dems y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situacin
mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas.
De aqu podemos sacar varias ideas de gran inters para la vida diaria:
1.
Contexto interpersonal: Hay que examinar el contexto, con quin, cuando cmo se emiten
las respuestas habilidosas.
2.
Respetando las conductas de los dems: Tan habilidoso es expresar un cumplido cmo
aceptarlo de la forma adecuada. La forma como reaccionamos a las conductas de los
dems tiene siempre sus consecuencias.
3.
Resuelve y minimiza problemas: Las habilidades sociales estn orientadas a un objetivo.
Estos objetivos pueden ser de varios tipos:
Objetivos materiales: Efectividad en los objetivos (Ej. conseguir que nos suban el sueldo)
Objetivos de mantener o mejorar la relacin: Efectividad de la relacin (Ej. no tener un
conflicto con el jefe)
Objetivo de mantener la autoestima - Efectividad en el respecto a uno mismo (Ej. no
sentirnos inferiores si no nos lo conceden ni criticarnos por ello).
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Segn Covey: La asertividad es un conjunto de principios y derechos que hacen a una modelo
de vida personal enfocado a lograr el xito en la comunicacin humana, su esencia radica en la
habilidad para transmitir y recibir mensajes hacindolos de forma honesta, respetuosa, directa y
oportuna. La asertividad es una forma de vida que se hace un hbito profundo, es ser proactivo,
el ser responsable de nuestro propio destino y de nuestras respuestas ante cualquier estmulo de
xito o fracaso que nos plantee el medio.
La asertividad es una forma de comunicacin caracterizada por la satisfaccin de una persona
cuando expresa su pensar y sentir de manera clara, directa, honesta y oportuna defendiendo sus
derechos y respetando las de los otros de tal manera que no atente contra los derechos de los
dems.
Conducta de la persona asertiva:
Estas habilidades existen, pero hay factores que inhiben o interfieren con las conductas:
Baja autoestima, experiencias traumatizantes, etc.
Un ejemplo de esto podra ser pensamientos negativos (Ej. No me van a conceder el
aumento de sueldo) que interfieren con la ejecucin puesto que generan ansiedad o
nerviosismo.
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Otro ejemplo es que a un chico le toc exponer en clase y en plena exposicin se le olvid
su tema. Ahora se pone muy nervioso cuando tiene que hablar en pblico y
frecuentemente evita esta situacin.
3.
En la conducta personal. El individuo poco asertivo, en su interrelacin con otras personas acta
generalmente:
-Muy tmido o exaltado.
-No defiende sus derechos adecuadamente.
-Teme el discutir ideas diferentes.
-Se inhibe ante la crtica.
-Se deja "manipular" y acta segn los deseos de otros.
En el aspecto emocional, la falta de asertividad puede generar:
Niveles an ms bajos de autoestima, reflejo de que se deteriora cada vez ms el
concepto que tiene de s mismo.
Inicio de procesos depresivos, debido al rechazo, aislamiento social y sentimientos de
soledad.
Ansiedad al ver deteriorada su imagen social por crticas, burlas y rechazo, lo cual
manifiesta mediante alteraciones fsicas como mielgas (dolor muscular), cefalea (dolor
de cabeza), taquicardia (palpitaciones), sudoracin en rostro y manos, adems de
nerviosismo excesivo.
Sentimientos de "culpa" persistentes por supuestos o reales errores personales y de
otras personas.
Estas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social, generndonos
malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se puede ir aprendiendo con
la prctica.
4.
1.
Modelamiento. Es un aprendizaje por medio de la imitacin. El modelamiento ser ms
efectivo cuando el modelo (es decir, la persona a imitar) tenga experiencia, un status importante,
tenga una edad similar, amable. La persona que observa el modelo debe: saber que tiene que
imitarlo, asumir una actitud similar, tener simpata o que le guste el modelo y ser recompensado
por las conductas observadas.
2.
Representacin de papeles (role playing). Es una situacin en la que a un individuo se le
pide que desempee un papel, es decir, se comporte de determinada manera. El xito ser ms
probable si la persona que representa el papel cuenta con la suficiente informacin sobre el
contenido del papel a desempear y si ha prestado la atencin necesaria a los que podramos
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llamar potenciadotes. Estos ltimos incluyen: acuerdo por parte del sujeto a participar,
compromiso con la conducta u opinin que va a simular, improvisacin, recompensa.
3.
4.
Interrogacin negativa. Se aplica cuando la crtica es negativa y sin fundamento o no
vlida. Consiste en preguntar sobre el contenido de la crtica, e incitar a la crtica para obtener
informacin que podra utilizar en su argumentacin.
Esta tcnica permite: Cambiar el estado afectivo de la otra persona que est centrado en un
aspecto negativo en uno adecuado.
Centrar la crtica en la conducta de la persona evitando etiquetar al sujeto.
Ejemplo:
- Si se tiene una primera tardanza en el trabajo y el jefe dice: Toda la vida llegas tarde, eres un
irresponsable; al usar la tcnica de interrogacin negativa podemos preguntar Porque dice
que toda la vida llego tarde?, En que se basa para decirme que soy un irresponsable?
5.
Asercin negativa. Se utiliza cuando la crtica tiene fundamentos y es vlida, es una
menara de actuar frente a una crtica justa. Consiste en que la persona acepta su error planteando
cambios futuros, se responde a la crtica admitiendo que se ha cometido un error.
Esta tcnica permite: que la persona criticada asuma su responsabilidad y mejore. Bloquea la
actitud negativa de quien lo critica.
Ejemplo: Te han encargado un trabajo y no lo hiciste y te hacen una crtica por tu incumplimiento,
puedes responder: Tienes razn no cumpl con mi labor, pero tratar de que no vuelva a pasar,
entiendo que ests molesto, por lo general suelo ser responsable, no volver a pasar.
6.
BANCO DE NIEBLA: Esta tcnica se utiliza cuando la crtica se presenta en forma
persistente y no hay manera de evitarla. La persona debe dejar pasar la crtica sin sentirse
afectado ni reaccionando agresiva o pasivamente ante ella.
Ejemplo:
- Te vistes de una forma particular y te dicen que huachafo eres para vestirte, pareces un
payaso, puedes responder es posible que no te guste mi modo de vestir, pero a mi si me
agrada. Puede que tengas razn, pero estoy cmoda conmigo misma.
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7.
Disco rayado: Es una tcnica que consiste en la repeticin serena de las palabras que
expresan nuestro deseo o eleccin, una y otra vez. Ensea la virtud de insistir sin tener que ofrecer
mayor argumento, ni mostrar sentimientos de ira. Se usa ante crticas persistentes o tambin
peticiones persistentes que no queremos aceptar porque atenta contra nuestros derechos.
Ejemplo:
- Estamos en una reunin con unos amigos y se acercan para invitarte licor, t puedes responder
con un no, gracias y repetirlo las veces necesarias.
8.
Quebrantamiento del proceso. Aqu se responde a la crtica que intentan provocar con
una sola palabra o con frases lacnicas.
Ejemplo:
- Has cometido un error al hablar y se burlan de ti dicindote tonto, no sabes hablar; puedes
responder con un s, no, quizs.
9.
Irona asertiva. Se responde positivamente a la crtica hostil.
Ejemplo:
- Comunicas algo inadecuado de un compaero y te molesta dicindote eres un sopln, puedes
responderle con un gracias.
10.
Informacin mutua. Prestamos atencin a lo que nos dicen (escuchamos mirando a los
ojos, haciendo seales de estar captando, etc.) y despus damos por nuestra parte una
informacin distinta (turno).
11.
Solicitar un cambio de comportamiento molesto. Indicamos claramente lo que deseamos
con tono firme, pero no demasiado agresivo.
Ejemplo:
- El humo de tu cigarro me est molestando, puedes apagarlo? o en todo caso puedes ir a fumar
a otro sitio.
12.
Resistir la interrupcin de los otros. Para ello hacer gestos -lo evidentes que sea
necesario- tales como levantar la mano para indicar -"espera un momento" y frases directas
como - "me gustara terminar la frase", -"espera a que acabe de hablar para decir lo que desees".
Si nos oponen una tenaz resistencia, utilizar un tono de voz ms alto de lo usual, sin dejar
excesivas pausas, mirando directamente a los ojos del interlocutor e indicar en la conversacin
informacin de la duracin de lo que se quiere comunicar como por Ejemplo:
- en primer lugar,.. En segundo ..
- slo quiero aadir un par de detalles finales y te rogar despus que me des tu opinin.
13.
Admitir ignorancia. Se trata de hacer evidente -en lugar de disimular- que no conocemos
o recordamos algo. Es ideal hacerlo con sinceridad, naturalidad, sin mostrar sumisin ni agresin.
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Pensamientos errneos:
-es imperdonable que yo lo ignore
-pensarn que soy estpido.
14.
Acabar una interrelacin. Para terminar una conversacin que no deseamos continuar
hemos de afirmar con nuestro "derecho a elegir", expresndonos de una forma clara pero firme,
por ejemplo:
- perdone, siento tener que interrumpirle, pero ahora tengo que irme
- disculpe, pero no quiero comprar nada.
Pensamientos errneos:
- sera de mala educacin interrumpir a una persona que desea hablarme
- se podra ofender o podra herir a esta persona si le niego la conversacin.
15.
Aceptar cumplidos. Podemos recibir halagos sinceros o manipuladores. En el caso de
recibir sinceros cumplidos lo ideal es aceptarlos -en vez de rechazarlos para no aparecer
soberbios-, aceptando la intencin, y sin necesidad de "devolver" los cumplidos de una forma
automtica, ni minimizar artificialmente nuestros m ritos para que nos vean humildes, ni negar
lo que los dems admiran como si fuera una falsa percepcin.
Ejemplo:
-Te ha salido muy bien el trabajo hoy.
-Gracias, he hecho lo posible para ello.
(en comparacin de: "en realidad no tiene importancia", "eres bien volo, porque no te has fijado
en que hay una imperfeccin..", "t s que lo haces bien de veras.." )
-Este vestido te sienta bien.
-Te agradezco tu opinin, as me encuentro ms segura con ella.
(En comparacin de: "eso es que estas hoy de buen humor", "t si que tienes buen gusto..", "no
hay para tanto..")
16.
Aceptar o rechazar compaa. En ocasiones parece que queramos amargarnos la vida,
porque aceptamos la compaa de quien no deseamos y rechazamos o espantamos la de quien
nos cae bien.
El comportamiento asertivo busca nuestro autntico deseo y nos pide que seamos coherentes,
rechazando a quien queremos eludir -con la firmeza y atrevimiento necesarios- y aceptando
realmente a quien nos cae bien de una forma directa.
Comportamiento de acercarse: Sonrer, mantener la mirada, dar informacin verbal positiva,
orientar el cuerpo hacia el interlocutor, no disimular nuestra simpata, responder con frases
abiertas utilizando la respuesta-pregunta: Viene mucho por aqu?. S, y usted?, es la primera vez
que le veo.
En ocasiones se corre el error de responder de forma opuesta a la que desearamos por temor a
que se malinterprete nuestro inters.
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Comportamiento de rechazo: No mostrar un falso inters por educacin, haciendo preguntas que
alargan la conversacin innecesariamente. Ser claros, diciendo escuetamente lo justo para que
la persona capte nuestro desinters, y si la persona no se da por aludida pasar a una estrategia
directa de irse, dirigirse a otra persona o decirle que se est tomando excesivas libertades.
Combatir la sensacin de escrpulo pensando "tengo derecho a decir no a los deseos de los
dems".
17.
Mostrar afecto. Dar afecto a quien nos lo inspira es un acto fundamental para mantener
unas relaciones sanas. A veces hay que hacer algo ms que expresar verbalmente nuestro
acuerdo, agrado o cario. Tenemos que ser capaces de tocar, besar, abrazar o sonrer
amorosamente sin ansiedad ni tensin, mostrando la realidad de nuestros sentimientos
recprocos.
Temores que frenan la expresin de los afectos son:
El miedo a que se confunda con homosexualidad (si se trata de una persona del mismo sexo) o
que se entienda como deseo de contacto sexual (entre personas de distintos sexos)
Sentimientos de vergenza producidos por creencias inadecuadas sobre la autoridad o falta de
fortaleza personal.
El temor que nuestros sentimientos sern heridos y defraudados si los dejamos crecer ms all
de una segura formalidad.
ES HORA DE PRACTICAR
Tus amigos han conseguido unas pastillas de los ms interesantes, sus efectos se anuncian
como geniales. Todos te presionan para que las pruebes
Tu amigo acaba de llegar a realizar un trabajo, justo una hora tarde. No te ha llamado para
avisarte que se retrasara. T ests irritado por la tardanza. Le dices:
Ests en un restaurante y te han servido un guiso de carne muy salado, y eso te disgusta.
El mozo se niega a cambiarlo, porque puede tener problemas con el dueo del
restaurante.
Tu enamorada/o, quiere ir al cine y t no puedes porque tienes que hacer un trabajo
urgente. Sabes que si lo comentas l/ella te va a dejar en ridculo
Tus amigos/as quieren hacer una reunin en tu casa, aprovechando que es espaciosa y
acogedora.
Alguien te hace una broma de mal gusto, y eso te molesta terriblemente, como le
contestas asertivamente.
Tus amigos han planeado asistir a un concierto que a ti tambin te gustara asistir, aparte
de ello, va a ir el chico(a) que te gusta mucho, en el concierto te ofrece que fumes
marihuana, el chico(a) que te gusta, eso te pone muy incmodo. Contesta asertivamente.
Has prestado un libro muy importante a un amigo(a), pero no te lo devuelve en la fecha
fijada, y te enteras que otro lo tiene, asertivamente enfrntalo a tu amigo
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