Por Mary-Ellen Boyle y Edward Ottensmeyer

Catalizador
del cambio
Unilever implement un programa de aprendizaje
basado en las artes para resolver problemas
organizacionales y explorar cuestiones crticas. As
mejor su rendimiento y cambi la cultura corporativa.
Mary-Ellen Boyle es profesora de
management en la Clark University.
Como sociloga con experiencia en
la gestin del cambio estudia los fenmenos sociales con lmites difusos, como la conexin entre el arte
y los negocios. Escribi The New Schoolhouse: Literacy, Managers,
and Belief (Praeger, 2001), adems
de artculos sobre esttica organizacional y alianzas entre las universidades y la comunidad.
Edward Ottensmeyer es decano de
la Graduate School of Management
de la Clark University. Sus publicaciones estn centradas en los procesos de implementacin de estrategias,y en los vnculos entre las organizaciones y las artes. En 1995 organiz una de las primeras conferencias sobre los elementos estticos de las organizaciones.

nilever necesitaba un plan. El gigante de productos de consumo masivo estaba perdiendo participacin de mercado. Si quera recuperar su competitividad, la empresa deba volverse ms emprendedora, alentar la creatividad de
su gente y darle un renovado impulso al negocio.
La direccin les pidi a todos los gerentes de unidades que desarrollaran iniciativas con
el objeto de mejorar el rendimiento. James Hill, por entonces presidente de Lever Brothers, pudo haber contratado a expertos en reingeniera o a consultores especializados en
gestin del cambio. Pero hizo algo ms original: recurri al arte y cre Catalyst, hoy considerado uno de los principales programas de aprendizaje corporativo basado en las artes.
Hill, hasta hace poco presidente ejecutivo de Unilever Ice Cream y Frozen Food
una de las empresas de alimentos congelados del grupo, es reconocido por sus logros en el mbito de la innovacin, el marketing creativo y el uso del poder motivacional de las artes aplicado a los negocios. Desde 2002 forma parte de la junta directiva del
Royal National Theatre.
En esta entrevista explica de qu manera el arte puede cambiar la cultura de una
empresa.
Cmo y por qu decidi implementar Catalyst?
Lever Brothers funcionaba bien cuando asum como presidente ejecutivo. Era una

El idelogo
Desde abril de 2005, JAMES HILL es vicepresidente
de Productos para el Hogar y de Higiene Personal
del grupo Unilever en Europa Occidental.
Graduado de la Universidad de Glasgow con un
Master of Arts en Ciencias Sociales (Economa y
Contabilidad), comenz su carrera en Unilever
como empleado meritorio en Lever UK. En 1986
pas al rea de Marketing, donde ocup el cargo de
gerente de marca. Trabaj en Lever Spain; en Grecia como presidente de Lever Hellas, y en Blgica.
Asumi como presidente del directorio de Lever UK
en 1999, y en 2001 fue nombrado presidente del directorio de Birds Eye Walls (ahora Unilever Ice
Cream & Frozen Food).

FILE ARTE Y NEGOCIOS

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Qu es Catalyst?
Catalyst fue creado en 1999 para Lever
Brothers, justo antes de su fusin con Elida
Faberg, como un programa alineado con el
cambio de estrategia de Unilever y la iniciativa Enterprise Culture. Luego, contribuy a
definir y arraigar una nueva cultura en ambas
compaas, a medida que se fusionaban
para convertirse en Lever Faberg.
El principio bsico del programa fue la incorporacin de artistas y procesos artsticos como medio para resolver problemas
de negocios y explorar problemas crticos.
Catalyst cre programas que se valen de las
artes visuales y escnicas, la poesa, la fotografa, la dramaturgia, el circo, el diseo y

el jazz. En Unilever creci hasta incluir temas

de negocios como creatividad, percepcin
de los consumidores, comunicacin y cambios de comportamiento, adems de proporcionar herramientas y tcnicas para trabajar de nuevas maneras.
En 2002 duplic su tamao y comenz
a funcionar en la divisin de Helados y Alimentos Congelados. A principios de 2005
se abri un tercer programa en el negocio de
alimentos ms grande de la empresa: Unilever UK Foods. Catalyst que tiene cinco
empleados full time tambin administr
varios proyectos importantes para Unilever
Corporate Center.

Desde el inicio trabaj en estrecha conexin con Arts & Business-UK. Se uni a sus
planes de desarrollo profesional y gan
cinco premios New Partner. Tambin colabor en trabajos de investigacin.
El programa fue objeto de una amplia cobertura por parte de los medios, incluido un
reportaje en Nice Work, de Radio 4 de la
BBC. Tambin fue un estudio de caso en un
libro del Learning Lab Denmark, titulado Artful Creation: Learning Tales of Arts in Business, escrito por Lotte Dars. De todos los
programas estudiados por la autora y sus colegas, Catalyst les pareci el mejor integrado
y el ms amplio.

compaa fuerte y rentable. Pero yo quera mejorar su rendimiento, infundir ms creatividad a la organizacin. Senta que los gerentes necesitaban abrirse a nuevas posibilidades.
La historia del desarrollo de Catalyst, por su parte, es el resultado de la conjugacin
de tres factores. Primero, el grupo Unilever, donde yo diriga una divisin autnoma,
decidi colaborar con el Tate Modern de Londres. Eso me hizo pensar sobre las maneras de aprovecharlo con motivos comerciales.
Segundo, haba un gerente joven, Oliver Lloyd, que tena un inters personal en las
artes. De modo espontneo me propuso comprar una coleccin de arte moderno para
embellecer el edificio y estimular a la gente.
Y tercero, conoc a Alastair Creamer (ahora director del programa Catalyst). Yo
haba participado en un proyecto ambiental dirigido por Creamer, y cuando concluy decid ofrecerle un empleo transitorio en Lever Brothers. Una de las cosas que le
encargu fue la exploracin de la idea del arte.
Entonces se conjugaron varios factores: Creamer propuso Catalyst, yo decid asignar un presupuesto a Oliver Lloyd, y se inici el programa de auspicios al Tate. Despus
de eso, un grupo de personas con ideas afines desarrollaron los conceptos y sembraron las semillas del xito futuro en la organizacin.
Apuntaba a crear un espritu ms emprendedor?
S. Me propuse alentar la creatividad y la decisin de correr riesgos para llevar al
mercado productos ms originales. Vi la oportunidad de aprovechar la influencia
cultural para nuestros objetivos de negocios. Pens en el efecto de goteo que tiene
el arte sobre la sociedad; muchas veces, las ideas parten de las grandes obras artsticas y culturales para despus, de a poco, convertirse en tendencias ms abarcadoras.
Consideramos las alternativas tradicionales para cambiar una cultura, como la capacitacin, pero haba mucho de eso en marcha, y se desarrollaba de una manera bastante burocrtica. En lugar de transformarlas, nuestros programas fortalecan las formas de hacer las cosas.
Podra dar un ejemplo de los primeros logros?
La coleccin de arte que compramos, y la forma en que lo hicimos. Adquirimos trabajos muy buenos de importantes artistas britnicos por poco dinero. El personal los
eligi, ofici de curador de las obras y redact leyendas acerca de sus favoritas. Luego,
stas se exhibieron en los espacios pblicos de nuestro edificio. Las imgenes provocaron conversaciones interesantes. Se hablaba de diseo y otros temas artsticos.

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Somos una empresa de venta de productos envasados, de modo que el impacto del arte
en el diseo no nos resulta ajeno, al igual que el efecto del teatro, el cine y la msica en
la publicidad. Y pudimos hacer conexiones; el arte permiti generar nuevas ideas.
Uno de nuestros gerentes de desarrollo de productos trajo a una poetisa que, durante
seis meses, se uni al equipo y ofreci una percepcin emocional de la dinmica de grupo.
Result ser que esa unidad en particular, la de Innovacin en Suavizantes para Telas, estaba transformndose en el ms creativo de todos los equipos de innovacin que hay en
la compaa, y se convirti en el punto focal de nuestro aprendizaje organizacional.
Cmo respondi el directorio a Catalyst?
No tuve que forzar nada. Estaba conformado por personas con una mentalidad lo
bastante abierta como para hacer el intento. Pronto, el directorio se hizo beneficiario
de su propio xito. Despus, otros sectores de la organizacin tambin lo adoptaron.
Puede hablarnos de Live + Direct,el mayor programa de Catalyst emprendido hasta ahora?
Live + Direct fue concebido para dar y recibir feedback. La gente de Recursos Humanos deca que necesitbamos generar un contacto sincero, honesto y directo con la
gente, en lugar del acostumbrado y anodino feedback. Live + Direct desembarc en
la compaa con un elenco de actores, que pasaron tiempo con empleados de todos
los niveles y despus aplicaron tcnicas teatrales para representar los problemas que
haban percibido.
Lo ms destacado fue una actuacin llamada El informe en vivo, en la cual los actores montaban una representacin de 45 minutos frente a todo el personal que ilustraba el comportamiento en la empresa a travs de una serie de sketches. Por ejemplo,
cmo se celebraba el xito, cmo llegaban a aislarse algunas personas y cmo la conducta agresiva de ciertos gerentes apagaba el entusiasmo de sus subordinados, entre
otras cosas. Ese fue el momento culminante: la representacin supo reflejar las frustraciones, lo cual brind ms credibilidad a nuestras iniciativas.
Pero Live + Direct no se limit a las representaciones teatrales; tambin se dieron
sugerencias prcticas y se organizaron talleres para empleados, que trataron temas
como la manera de relacionarse con un jefe muy exigente. Casi siempre se aplic el
arte para proporcionar la metfora del problema en los negocios. Lo fundamental
y una de las claves del xito es que el programa fue de participacin voluntaria. En
un ao, ms del 60 por ciento de la gente pas por Live + Direct.
Catalyst sirvi de instrumento durante la fusin de Lever Brothers con Elida Faberg. Puede
contarnos algo ms acerca de ese proceso?
Por supuesto, es muy importante para entender el objetivo de negocios de nuestro
programa. Respecto de la fusin, todo indicaba que la unin de dos organizaciones tan
grandes y rentables traera problemas culturales. Cada una tena ms de US$ 1.000 millones en ingresos y miles de empleados.
Catalyst poda colaborar con la fusin a travs de la creacin de una nueva cultura;
no estbamos en condiciones de esperar que la organizacin fusionada sacara a la luz
lo mejor de cada unidad. Creo que ambas compaas atravesaron la transicin con
mucho xito, y que el grupo sigui prosperando.
Cmo se gener esta nueva cultura?
Los dos equipos directivos entraron juntos en territorio desconocido. Los talleres
teatrales en el lugar de trabajo, por ejemplo, eran algo nuevo para todos. Catalyst logr
que los distintos equipos se fusionaran y formaran una red. Recuerdo un debate organizado en una galera, donde se discuta si la publicidad era ms potente que el arte.
All vi que miembros del personal de ambas unidades comprendan que tenan convicciones similares. Cuando Catalyst se focaliz en el rea de aptitudes, como la escritura, la gente se acerc, porque quera aprender a escribir mejor. Esto era una seal de
nuestra cultura en desarrollo. El aprendizaje sera algo central.
Despus dirigi la divisin de Helados y Alimentos Congelados de Unilever. Llev el programa a este nuevo sector de la industria?
Cuando empec, me pregunt si Catalyst sera apropiado para esa organizacin. Era

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una conexin un poco ms difcil de hacer que en Lever Faberg. La oficina se encuentra ms lejos de Londres, y nuestra gente no est tan empapada del mundo artstico londinense. En esta divisin, la edad promedio es casi 10 aos mayor, y la naturaleza del negocio bastante distinta. El 75 por ciento de la empresa se dedica a los alimentos congelados, una industria ms tradicional que la de los detergentes y los productos de higiene personal. Est vinculada al trabajo de granja y a las influencias tradicionales de la sociedad, mientras que los perfumes se acercan al mundo de las artes
debido a su conexin con la moda. Por ltimo, los mrgenes son ms estrechos.
Decid ser ms cauto. Al principio, la gente no tomaba las cosas muy en serio. El proyecto inicial se llam Observemos este espacio. En ese momento, nuestra oficina era
un lugar bastante rido; todos los departamentos se parecan entre s. En Observemos
este espacio nos dedicamos durante una semana a transformar algunos sectores, dirigidos por un grupo de artistas y diseadores jvenes. En el rea de Marketing, por ejemplo, se armaron varias carpas donde todos los das se proyectaban videos. Las salas
de reuniones se dividieron y modificaron. Se renov la zona de recepcin. La idea era
desafiar la percepcin de la gente acerca de su ambiente laboral: cmo trabajan, cmo
se renen, qu estmulos necesitan a su alrededor.
Algunas cosas no funcionaron. Lo ms polmico fue cuando sacamos todas las sillas y
las mesas del bar, y las reemplazamos por csped y rocas. Creamos un ambiente campestre dentro de la oficina. Como imaginar, fue una gran oportunidad para que los escpticos se burlaran de todo el proceso. Hizo falta una profunda conviccin y mucho valor
para seguir experimentando. La verdadera utilidad del programa slo se not unos seis
meses despus del evento. En forma gradual, las personas aprovecharon el permiso que
les haba sido otorgado y empezaron a transformar su propio lugar. Ahora, nuestra oficina cuenta con un ambiente mucho ms rico en diversidad.
Cul fue el efecto de Catalyst en los gerentes y en su capacidad para ver el mundo de manera ms creativa?
Los ejecutivos se beneficiaron con la participacin en un programa de tutoras a travs de la organizacin Arts & Business UK. En una de ellas, los integrantes de una compaa son asignados a instituciones de arte para aportar su experiencia comercial y resolver problemas particulares. Esa experiencia aporta otra perspectiva a sus capacidades, en especial porque tienen que operar fuera de los confines de una gran empresa,
sin las estructuras de apoyo.
Hasta qu punto y en qu etapas est Catalyst involucrado en las decisiones estratgicas?
No se me ocurre ningn giro fundamental en el negocio que haya sido generado
por Catalyst. Ms bien, el programa nos ayud a implementar y ejecutar mejor, a
pulir la interaccin entre las personas. Por supuesto que hubo aportes importantes
relacionados con los productos y la publicidad que tuvieron un impacto material.
Pero eso no es estratgico en s. Lo que hizo Catalyst fue optimizar nuestros procesos de innovacin y de desarrollo de marca.
Cmo fue su experiencia con el arte en el pasado?
Bastante simple. Soy un hombre de negocios de 43 aos. Trabaj en una multinacional desde que sal de la universidad, hace unos 20 aos. All estudi materias cientficas y econmicas, y casi no tuve contacto con el mundo del arte hasta Catalyst.
Qu lo volvi tan receptivo a este enfoque?
Fue un momento de mi vida en el que estaba tratando de explorar nuevas reas.
Haba seguido un camino muy convencional, y en cierto sentido lamentaba haber quedado fuera de aspectos ms creativos. Desde muy joven, mi educacin se haba desarrollado por un sendero racional, lgico. Creo que las personas se encasillan demasiado pronto en la vida. Uno logra determinada reputacin y se convierte en una caricatura de su propio pasado, en un prisionero de l, y casi en una stira de su ttulo laboral.
Yo quera averiguar si era capaz de explorar reas creativas y artsticas. En definitiva,
este desarrollo personal fue uno de los aspectos ms gratificantes. Ampli mis horizontes. Me encontr con una lista de nuevos intereses.

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Qu les sugerira a otros lderes corporativos interesados en iniciativas de management basadas en las artes?
Antes que nada, les dira que no lo hice por altruismo, sino para que mi divisin se convirtiera en un negocio mejor. Catalyst nos ayud a crecer mediante la energa y el poder
creativo del arte. Mejor la dinmica de los grupos, la motivacin de los empleados, la capacidad de comprender a los dems, el feedback. En este sentido, no se me ocurre ninguna organizacin en la cual un programa como Catalyst no pueda aportar valor.
Tambin quiero mencionar el efecto que tuvo sobre nuestros empleados ms jvenes.
S que es peligroso generalizar, pero los jvenes no se sienten motivados slo porque
cuentan con un trabajo seguro. Quieren un empleo que marque una diferencia. Por supuesto que aspiran a ganar dinero y a lograr ascensos, pero tambin a un ambiente tico
y estimulante. Y Catalyst los ayuda a cumplir este segundo objetivo. Por lo tanto, tambin
podemos decir que impulsa la diversidad en el trabajo, y contribuye a reclutar y retener
a la mejor gente.
Siempre vuelvo sobre la pregunta que me hice una vez: Qu pensaran los accionistas si supieran lo que ests haciendo?. Creo que estaran encantados. No lo hacemos
para divertirnos. Lo hacemos para que, a la larga, haya mejores personas trabajando en
la compaa. Empleados que creen productos y anuncios publicitarios excelentes, y que
perfeccionen su trabajo en equipo. Y eso significa ms dinero para los accionistas.
Algn consejo final?
Una advertencia. El apoyo a las iniciativas basadas en las artes debe provenir del interior de la organizacin. Cuando slo se trata del juguete del presidente ejecutivo, no
tendr un valor perdurable. Si me marcho de esta compaa y Catalyst se termina,
habr fracasado. El hecho de que haya continuado en mis dos unidades de negocios
anteriores sin mi intervencin es un gran estmulo.
Tuvimos muchas oportunidades para dar de baja el programa, y siempre que hay
una crisis presupuestaria se plantea como posibilidad. Lo propuse abiertamente, por
puro profesionalismo, pero mis colegas del directorio se negaron. En verdad est aportando valor. Es mejor que lo digan ellos y no yo.

Anlisis y conclusiones
Desde la perspectiva de James Hill, las conexiones causales estn claras. Para aumentar la rentabilidad era necesario un cambio, y ste deba partir de las personas. Los empleados que se sienten inspirados y estimulados tienen una mentalidad ms abierta, ms
confianza para expresar sus ideas y experimentar con nuevas maneras de pensar. A su vez,
esto genera productos innovadores, un marketing creativo y, en definitiva, un mejor desempeo del negocio.
Qu ms pueden aprender los gerentes interesados en la experiencia de James Hill
con Catalyst? Nosotros creemos que las lecciones se dividen en dos grandes grupos. El primero tiene que ver con un verdadero cambio organizacional, y el segundo se relaciona especficamente con las intervenciones basadas en el arte.
Lecciones sobre el cambio organizacional:
Las grandes iniciativas de cambio no deben considerarse como el juguete de un ejecutivo superior: su propiedad debe ser compartida. El compromiso de los directivos
resulta esencial, como tambin la capacidad para convencer a los empleados.
Los programas tienen que adaptarse a las necesidades de cada unidad. Es necesario
tomar en cuenta el producto, las reas funcionales clave, las regiones geogrficas, la
experiencia y la capacidad de los empleados.
Hay que estar preparado para los fracasos, pero tambin es fundamental esforzarse
para conseguir algunos xitos tempranos.
Es esencial evaluar el programa con regularidad. Puede resultar difcil medir los costos y beneficios con precisin, pero es posible idear mediciones cualitativas y establecer
beneficios intrnsecos que aumenten su credibilidad.
No hay que esperar una aceptacin inmediata. Una innovacin como Catalyst requiere tiempo para ser apreciada.

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Lecciones sobre las intervenciones organizacionales basadas en el arte:

Para lograr xitos tempranos hay que focalizarse en las reas funcionales vinculadas con
el arte (como marketing o publicidad) y en las unidades que ya estn funcionando bien.
Algunas personas pueden oponerse. La aceptacin se consigue a travs de la calidad
del trabajo, pero tambin es importante reconocer que la controversia podra generar
un dilogo constructivo.
Considerar la idea de emplear al personal del programa de artes. La posibilidad de
disponer de recursos internos habla del compromiso de la empresa con el programa.
Estos mtodos no son nuevos, pero el alcance de la iniciativa en Unilever es excepcional. Y todava queda mucho que aprender de Catalyst. Entre otras cosas, es importante examinar las reacciones de los artistas que se involucraron en iniciativas corporativas: qu efectos tienen sobre ellos, sus organizaciones y su arte? Y en un sentido
ms amplio, ser importante considerar los efectos sociales de crear puentes para unir
los mundos del arte y del comercio.
Segn Hill y otros integrantes de Unilever, los desafos no slo radicarn en emplear
las artes con sabidura a fin de resolver los problemas de negocios del futuro, sino tambin en cmo mantener a Catalyst actualizado y atractivo. Para otros ejecutivos, el desafo ser aprender de Hill y de Catalyst, y continuar ampliando horizontes, alentando la
creatividad.
Gestin/Journal of Business Strategy
Reproducido con autorizacin de Journal of Business
Strategy, Vol. 26, N 5, 2005. Emerald Group Publishing
Limited. Para leer otros artculos como ste,
visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.

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