UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

NICOLLI CARDOSO FERNANDES

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA REA

ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA

FLORIANPOLIS
2008

NICOLLI CARDOSO FERNANDES

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA AREA ADMINISTRATIVA DA

EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA

Trabalho de Concluso de Estagio apresentado

h disciplina de Estgio Supervisionado
CAD5236, como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em
Administrao da Universidade Federal de
Santa Catarina_

Professor(a) Orientador(a): Msc

Gomes Haensel Sc/mitt.

FLORIANPOLIS 2008

Valentina

NICOLLI CARDOSO FERNANDES

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA REA

ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ARCELORNIITTAL VEGA

Este trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado e sua forma final pela
Coomlenadoria de Estagio do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade
Federal de Santa Catarina, em (27, junho de 2008)

lot
Prof. Rudimar Arittits da Rocha, Dr.
Coordenado e Estgios

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:

Valentina Games Ha
e
Orientador (a)

'

Andressa Sasaki Vasques Pacheco, Ms

Membro

Raimundo Nonato 4e Yeira Lima, Ms.

Me ho

Dedico este trabalho a minha amada familia que a base

da minha vida, e ao especial Ilenry que me deu foras
para prosseguir at o final da jomada.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por estar aqui.

A minha famlia que sempre valorizou e priorizou o estudo, dando todas as condies para ter
uma vida com conhecimento e oportunidades, alm de todo apoio emocional. Ao meu pai
pelo exemplo de perseverana, coragem e garra. Que nos proporcionou toda urna qualidade de
vida. Minha me como base da minha educao, carter e amor incondicional. Aos meus
irmos pelo apoio e amizade de sempre.
Ao meu querido Henry que me ensinou o verdadeiro significado de companheirismo. Com
seu exemplo de vida sempre me inspira e que me ajudou, em muito, a chegar at o fim com
seu apoio.
A professora Msc Valentina Gomes H. Schmitt (orientadora) que coin sua dedicao e
pacincia sempre esteve pronta para me auxiliar. Ao professor Dr. Marcos Baptistas Lopez
Dalmau que se disps de forma incondicional em idias e conselhos. Assim como foi no
decorrer de todo meu curso de Administrao na UFSC. Uma especial lembrana ao professor
Dr. Alexandre Marino Costa.
A empresa ArcelorMittal VEGA e seus funcionrios da parte Administrativa que gentilmente
colaboraram com a execuo deste trabalho.
Aos meus queridos colegas de curso que fizeram parte de uma caminhada que sera lembrada
para sempre com carinho.

"Ha aqueles que lutam um dia; e por isso so bons;

H aqueles que lutam muitos dias; e por isso so muito bons;
H aqueles que lutam anos; e so melhores ainda;
Porem ha aqueles que lutam toda a vida; esses so os imprescindveis."
BertId Brecht

RESUMO

CARDOSO FERNANDES, Nicol li. Pesquisa de Clima Organizacional na Area

administrativa da empresa ArcelorMittal VEGA. Em So Francisco do Sul. 2008.
Trabalho de Concluso de Estagio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2008.

Orientador(a): Prof(a) Msc Valentina Gomes Fl. Schirnitt

0 presente trabalho teve por objetivo analisar o clima organizacional na area administrativa
da empresa ArcelorMittal VEGA. A pesquisa que buscou descrever os fatores que contribuem
na formao do clima organizacional. Para coleta de dados foi utilizado questionrio como
instrumento, composto de 29 questes, disponibilizados aos respondentes por correio
eletrnico e recolhidos pessoalmente pela acadmica. A abordagem utilizada foi qualitativa e
quantitativa. Fizeram parte da amostra 30 funcionrios da area administrativa. Ao final da
pesquisa verificou-se, de acordo com a maioria dos respondentes, que a empresa possui um
favorvel clima organizacional, sentindo-se valorizados e motivados para executar suas
atividades. Resultado de fatores como o elevado espirito de equipe, beneficios e incentivos
oferecidos, orgulho de trabalhar na empresa, sade e segurana como prioridades dentro da
organizao, entre outros. Aps avaliao dos resultados foi possvel verificar tambm os
pontos a serem melhorados. Pelas mudanas que a empresa vein passando, resultado da fuso
entre o grupo Arcelor e Mittal Steel, h um sentimento de insegurana entre os funcionrios.
Estes sentem falta de maior esclarecimento por parte dos seus superiores. Por fim, foram
apresentadas propostas de melhorias corn base nos resultados da pesquisa.
Palavras-chave: Clima organizacional. Area administrativa. Satisfao. Motivao.

LISTA DE FIGURAS

Figura I Hierarquia de necessidades por Maslow

35

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Funes do Administrador

25

Quadro 2 Perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y

38

Quadro 3 Fatores Higinicos e Motivacionais

39

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Canais de Comunicao

53

Grfico 2 Mudanas

54

Grfico 3 Comunicao

55

Grfico 4 Motivao

56

Grfico 5 Autonomia nas decises

57

Grfico 6 Treinamentos

58

Grfico 7 Condies fisicas de trabalho

59

Grfico 8 Orgulho

60

Grfico 9 Beneficios

61

Grfico 10 Confiana e credibilidade

62

Grfico 11 Equilbrio Profissional e Pessoal

63

Grfico 12 Mudanas

64

Grfico 13 Estrutura Organizacional

65

Grfico 14 Organizao, arnimao e limpeza

66

GI-Rico 15 Justia e Igualdade

67

Grfico 16 Sade e Segurana

68

Grfico 17 Participao

69

Grfico 18 Comunicao

70

Grfico 19 Desempenho

71

Grfico 20 Valorizao

72

Grfico 21 Competncias

73

Grfico 22 Salrios

74

Grfico 23 Comunicao

75

Grfico 24 Espirito de equipe

76

Grfico 25 Remunerao

77

Grfico 26 Incentivos

78

Grfico 27 Auto-atendimento de RH

79

Grfico 28 Horrio de Trabalho

80

Grfico 29 Beneficios

81

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Canais de Comunicao

53

Tabela 2 Mudanas

54

Tabela

3 Comunicao

55

Tabela 4 Motivao

56

Tabela 5 Autonomia nas decises

57

Tabela 6 Treinamentos

58

Tabela 7 Condies fisicas de trabalho

59

Tabela 8 Orgulho

60

Tabela 9 Benefcios

61

Tabela 10 Confiana e credibilidade

62

Tabela 11 Equilbrio Profissional e Pessoal

63

Tabela 12 Mudanas

64

Tabela 13 Estmtura Organizacional

65

Tabela 14 Organizao, arrumao e limpeza

66

Tabela 15 Justia e Igualdade

67

Tabela 16 Sade e Segurana

68

Tabela 17 Participao

69

Tabela 18 Comunicao

70

Tabela 19 Desempenho

71

Tabela 20 Valorizao

72

Tabela 21 Competancias

73

Tabela 22 Salrios

74

Tabela 23 Comunicao

75

Tabela 24 Espirito de equipe

76

Tabela 25 Remunerao

77

Tabela 26 Incentivos

78

Tabela 27 Auto-atendimento de RH

79

Tabela 28 Horrio de Trabalho

80

Tabela 29 Beneficios

SI

SUMARIO

1 INTRODUO

17

1.1 PROBLEMA

19

1.2 OBJETIVOS

19

1.2.1 Objetivo Geral

19

12.2 Objetivos Especficos

20

1.3 JUSTIFICATIVA
2

FUNDAMENTAO TERICA

21
23

2.1 EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 23

2,1.1 Administrao Cientifica

23

2,1.2 Escola Clssica da Administrao

24

2.13 Escola das Relaes Humanas

26

2.1.4 Administrao de Recursos Humanos

28

2.1.5 Gesto de Pessoas

29

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

30

2.3 MOTIVAO

31

2.3.1 Motivao Intrnseca

33

2.3.2 Motivao Extrnseca

34

2.4 TEORIAS DA MOTIVAO

34

14.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

34

2.41 Teoria X e Y de McGregor

36

2.43 Teoria de Ilerzberg

38

2.5 SATISFAO

40

2.6 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

41

3 METODOLOGIA

44

3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

45

3.2 TIPO DE PESQUISA

45

3.3 DELIMITAO DA PESQUISA

46

3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

46

4 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

48

4.1 HISTRICO

48

4.2 INSTALAES

50

43 FUNCIONAMENTO

50

4.4 POLTICA GERAL

SI

4.5 VISO

51

4.6 MISSO

51

4.7 PRINCPIOS

52

5 APRESENTAO E ANALISE DE DADOS

53

5.1 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ARCELORMITTAL

53
VEGA
5.2 ANLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ARCELORMITTAL
8?
VEGA
5.2.1 Pontos Positivos

87

52.2 Sugesto de Melhorias

83

5.3 CONSIDERAES FINAIS

87

6.3.1 Recomendaes para Trabalhos Futuros

89

REFERENCIAS

90

APNDICE

92

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO COM OS FUNCIONRIOS.

93

17

INTRODUO

Gesto de pessoas retrata uma concepo de mundo organizacional ern que pessoas
pensam, refletem e geram novas ideias sobre o trabalho que realizam, e essa forma de ver as
pessoas impacta no modo como devem ser gerenciadas. Antes a preocupao era apenas com
os aspectos disciplinares e a obteno da maxima produtividade por parte dos operrios. Coln
a gesto de pessoas o desenvolvimento profissional de uma equipe, assim como da
manuteno de um bom clima de trabalho e o cumprimento das metas organizacionais,
tornou-se a nova forma de conduzir os interesses da organizao e das pessoas.
Uma anlise de fatores importantes, tais como o clima organizacional que pode ser
visto como o "termmetro" da empresa, pois mostra como a organizao se encontra, podendo
prever se a meta vai ou no ser atingida. Hoje cada vez riais, as empresas precisam
conscientizar-se de que as pessoas so o seu maior patrimnio, e com o clima organizacional
podemos promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores, aperfeioar a
comunicao, identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e
de educao empresarial.

Motivar e satisfazer os colaboradores de uma organizao, como a gesto de pessoas

gosta de chamar os funcionrios, tarefa indispensvel para excelncia na execuo das

tarefas e seus resultados. Como a sade fisica e psicolgica do trabalhador esta associada ao
melhor desempenho e produtividade, a motivao passa a exercer um papel importante.
Assim como estar satisfeito com suas condies salariais, de trabalho, entre outros, influencia
diretamente o clima organizacional. Sendo assim, motivao e satisfao esto intimamente
relacionados ao clima organizacional.
So vrios os motivos que levam as organizaes a buscar infonnaes, quer seja
atravs de pesquisas formais quer em conversas informais com os gestores, por exempla, para
conhecer o grau de satisfao de seus empregados. Variveis do ambiente organizacional
relacionadas satisfao: condies salariais, as condies de trabalho, a qualidade da
superviso, os colegas e o trabalho em si.
A ArcelorMittal VEGA uma empresa que comporta 800 funcionrios. Localizada
em Sao Francisco do Sul/SC, uma das mais modernas unidades de transformao de aos

18

planos do inundo, operando com avanados processos de decapagem, laminao

a frio e

galvanizao. A empresa processa bobinas a quente fornecidas pela ArcelorMittal Tubaro,

em Vitoria/ES, que so transportadas por meio de urn inovador sistema de barcaas ocenicas.
Tern capacidade de produo de 880 mil toneladas de ao por ano entre laminados a frio

galvanizados, destinados principalmente as indUstrias automobilsticas e de eletrodomsticos,

produo de tubos e a construo civil. A empresa fruto de urn investimento de US$ 420
milhes, o maior investimento privado da histria de Santa Catarina. A operao da linha de
Galvanizao comeou em julho de 2003. As linhas de decapagem e laminao comearam a
operar ern setembro e outubro, respectivamente, e at o final de 2003 todas as linhas da
unidade industrial estavam em funcionamento. A inaugurao oficial foi em 27 de abril de
2004 e fez parte das comemoraes dos 500 anos de descobrimento de So Francisco do Sul.

19

1.1 PROBLEMA

Avaliando o clima organizacional, as empresas podem traar estratgias as suas

realidades destinadas a gesto de pessoas. Proporcionando assim que as pessoas trabalhem em
um clima favorvel sua sade e a efetividade organizacional. Os instrumentos tm sido
utilizados no contexto organizacional para subsidiar o processo de identificao dos aspectos
que necessitam ser aprimorados no ambiente de trabalho, a fim de torn-lo mais harmonioso e
produtivo. Tendo urn diagnostico que retrate o clima da empresa alm de proporcionar acesso
aos pontos negativos, gera conhecimento tambm dos pontos positivos, os quais esto agindo
de forma a motivar e satisfazer os funcionrios. Sendo assim, faz-se importante salientar os
pontos a serem mantidos por projetar resultados favorveis.

Com o intui to de avaliar a organizao ArcelorMittal VEGA, pergunta-se:

Qual o clima organizacional existente na area Administrativa da empresa ArcelorMittal
VEGA?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar o clima organizacional da empresa ArcelorMittal VEGA e formular propostas de

melhoria que possam ter continuidade_

20

1.2.2 Objetivos Especficos

a) Identi fi car os elementos componentes do clima organizacional da ArcelorMittal

VEGA.

b) Verificar os objetivos estratgicos da empresa para propor os incentivos.

c) Avaliar o impacto dos estmulos na percepo dos funcionrios.

d) Avaliar pontos fortes e fracos do clima organizacional.

e) Propostas de melhorias.

21

1.3 JUSTIFICATIVA

De acordo com CondurU e Pereira (2006, p. 34), "na justificativa so consideradas as

razoes de realizao da pesquisa, bem corno a relevncia, experincia ou afinidade do
pesquisador corn o tema escolhido, contribuies da pesquisa, interesse institucional eon
pessoal, alem da viabilidade do projeto".
Mostrando a importncia de urn born gerenciamento daqueles que estaro efetuando as
tarefas, uma empresa s pode operar coin eficincia e sobreviver quando os objetivos da
organizao so mantidos em equilbrio corn os objetivos e as necessidades dos indivduos
que para elas trabalham, (LACONIBE, 2005).
Pesquisar o clima organizacional de urna empresa, a fim de avaliar a motivao dos
funcionrios, nos proporciona informaes "preciosas" de como a empresa esta sendo vista
pelos seus funcionrios e qual a leitura deles em relao ao seu valor dentro da organizao a
qual pertencem. Alm de encontrar quais maneiras podem melhorar sua satisfao. Elaborar
planos de ao para que a motivao dos colaboradores possa ser continua, sendo importante
que a empresa esteja se reciclando, evitando que a organizao acomode-se, ao contrrio,
explore os pontos a se melhorar.
Para a VEGA uma multinacional, pertencente a urn forte grupo mundialmente
conhecido. Coin interesse constante de estar atualizada e informada tanto externamente como
internamente, visto que, alm de possuir um faturamento elevado a cada ano, urna "jovem"
empresa em constante mudana. Sendo uma empresa coin menos de cinco anos de operao e
ao mesmo tempo urn bem sucedido desempenho, tem-se a necessidade de urn controle exato
de informaes internas sobre o seu processo como um todo. E pensando que funcionrios
motivados so funcionrios produtivos que vestem"

a camisa da empresa,

conseqentemente, a organizao s tende a crescer economicamente e socialmente.

Outro ponto positivo para a pesquisa o fato da acadmica, em momenta anterior, j
ter feito parte do quadro da organizao, conhecendo alguns funcionrios e gerencias. Sendo
assim, o acesso s pessoas e informaes necessrias, sera facilitado. Tomando a pesquisa
vivel e seus resultados de interesse dos dirigentes, pelas informaes fornecidas pelo
trabalho. Urna empresa do porte da ArcelorMittal VEGA, sabe a importncia de formar e

2/

manter um born clima organizacional dentro da

organizao, para garantir o born

funcionamento do processo, realizao das tarefas, produtividade e qualidade a serem

mantidos.

23

FUNDAMENTAO TERICA

2.1 EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

2.1.1 Administrao Cientifica

Segundo Lacombe (2005), a Escola da Administrao Cientifica foi a primeira teoria

administrativa, de forma cronolgica, iniciada com o engenheiro Frederick Winslow Taylor.
Onde visava obter ganhos de produtividade, diante da diviso do trabalho em tarefas
elementares e praticamente indivisveis e mo-de-obra especializada para execut-las.
Seguiam esse mesmo pensamento Henry Gantt, Franck e Lilian Gilbreth, Henri Ford e outros.
Acreditando que pelos operrios no serem instruidos, seriam melhor executando sempre a
mesma coisa, viabilizando assim seu treinamento para realizar as tarefas simples, acreditando
eles que assim produziriam melhor e mais depressa.
Com isso desenvolveu-se urna rotina desgastante para os operrios. "A rotina seria
autodestrutiva, porque os seres humanos perdem o controle sobre seus prprios esforos, e
falta de controle sobre o trabalho significa morte espiritual". Sennet (2002, p.41). Realizando
atividades repetidas vezes, de forma automtica acaba que mecanizando o funcionrio e
reduzindo sua capacidade e criatividade.
A Administrao cientifica veio de forma a determinar cientificamente os mtodos
mais eficazes na realizao das tarefas junto aos trabalhadores, conforme cita Gil (2001, p.19)
"o movimento da Administrao Cientifica difundiu-se amplamente e tornou-se lima das
principais bases da organizao industrial nas primeiras dcadas do sculo".
Porm, segundo Lacombe (2005), isso gradativamente foi sendo ocupado por outras
formas de pensar. Antes estas tarefas eram feitas, na sua maioria, por pessoas vindas da zona
niral, Coin o tempo e a qualificao dos funcionrios essa viso foi mudando. Foram
aparecendo novas necessidades por parte dos trabalhadores. Estes se estivessem mais
motivados gerariam mais dinheiro para as organizaes. Mascarenhas (1994, p.4), diz "0
trabalhador se for bem tratado no precisa de colgio. Seu crebro um supercomputador
inibido pelos maus tratos. Basta energiz-los que ele esbanjar potencia criativa"

24

0 objetivo de estudar a Administrao cientifica, para Neto, Teixeira e Campos

(2005), o de estudar as tarefas, e o que as envolvem de forma cientifica. Havendo pesquisas
e estudos pelos tericos para compreender o processo a ser realizado pelo funcionrio, onde as
tarefas e sua execuo vo agir diretamente na produtividade.
Para Taylor e os adeptos da Administrao Cientifica, acreditava-se que esta forma de
sistematizar as atividades, simplificaria e tomaria ainda mais aperfeioados os empregados. 0
processo seria ainda mais rpido e eficaz, proporcionando um maior lucro para a empresa. Ao
longo do tempo foram aparecendo situaes que haviam outras necessidades a serem tambm
abordadas. Assim com o tempo veio para acrescentar o conhecimento a escola Clssica da
Administrao.

2.1.2 Escola Clssica da Administrao

A Teoria Clssica da Administrao surgiu coin Fayol o qual segundo Stoner e

Freeman (1994, p.27), "Fayol se interessava pela organizao total". Ressaltam ainda que a
escola clssica tomou os administradores conscientes dos tipos bsicos de problemas que eles
teriam de enfrentar em qualquer organizao.
De acordo com Neto, Teixeira e Campos (2005), Fayol continua tendo como objeto
de estudo as tarefas, porem, a direo diferente. Com Taylor as tarefas estudadas eram as do
cho de fabrica. Fayol passou focar os estudos de forma mais ampla, dando ateno para toda
a organizao. Passou a analisar as funes gerais da Administrao de forma que fosse eficaz
para as organizaes. "Para Fayol a administrao constituda pela previso, organizao,
coordenao, controle e a direo. A principal funo da administrao a direo, pois ela
que ir conduzir a empresa", segundo Neto, Teixeira e Campos (2005, p. 243). As funes
realizadas devem ser feitas por pessoas qualificadas por capacidades para desempenh-las.
Confonne Chiavenato (1993, p. 276) as principais caractersticas da organizao
formal so: Diviso do trabalho; Especializao; Hierarquia; Distribuio da autoridade e da
responsabilidade.

25

Na teoria clssica da administrao a nfase foi na estrutura da organizao. Os

estudos foram exclusivos nos aspectos formais da organizao, como a "diviso do trabalho, a
especializao, a

hierarquia dos nveis dentro

da organizao, a autoridade, a

responsabilidade, entre outros", (CHIAVENATO, 1993, p. 275).

Fayol definiu as funes do administrador conforme mostra o Quadro abaixo, Andrade e
Amboni (2007, p. 64):
FunesiV,

Carasticas
. cteri
Significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a maneira corno

Planejar
sero atingidos.
a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam eles humanos,
Organizar

financeiros ou materiais, alocando-os da melhor maneira, segundo o planejamento

tragado.
Significa fazer coin.que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe
que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que o papel dos

Comandar

administradores e dos subordinados esteja explicito, assim corno o grau dc

participao c colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos pretendidos.
A implantao de qualquer planejamerao seria invivel sem a coordenao das

Coordenar

atitudes e esforos de toda a organizao (departamento e pessoas), tendo cm vista

os objetivos definidos.
estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as

Controlar
atitudes adotadas so as mais compatveis com o que a organizao almeja.

Quadro 1 Funes do Administrador

Fonte:Adaptadu de FAYOL (1978. apud ANDRADE: AMBONI. 2007. p. 6-1).

A Teoria Clssica da Administrao preocupou em aumentar a eficincia atravs dos

departamentos e sua estrutura corn nfase na anatomia e funcionamento da organizao. Tinha
o foco na estrutura organizacional, com a departamentalizao. Facilitando assim subdividir a
empresa controlada por um superior, utilizando unidades de comando e centralizando a
autoridade. Importante para a empresa, porm ainda no ressaltando o valor dos que nela
trabalhavam e dela faziam gerar o lucro. Assim com o tempo a importncia dos empregados
ficou mais aparente e se fez mais destaque no processo. As organizaes passaram ento e
cstudar formas de satisfazer, tambm, os interesses de seus trabalhadores, dando inicio a
escola das Relaes Humanas.

26

2.1.3 Escola das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu da necessidade de humanizar as organizaes.

Segundo Chiavenato (1993), Com a desumanizao nas empresas sofridas pelos empregados,
decorrente da aplicao dos princpios da teoria clssica, onde os trabalhadores tinham
mtodos rigorosos a cumprir. Onde a tecnologia e o mtodo de trabalho eram as mais
importantes preocupaes dos administradores. Surgiu assim a necessidade de humanizar a
administrao das empresas e seus trabalhadores, de modo a eliminar os conceitos rigidos e
mccanicistas da Teoria Clssica.
Sobre o estudo desenvolvido pelo psiclogo americano Elton Mayo, "o movimento de
valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao da necessidade de
considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade", Gil (2001, p. 19).
A partir desses estudos que Mayo desenvolveu na fabrica da Western Eletric em 1927,
ressaltou-se a importncia de uma viso por parte da administrao de pessoal. Uma maior
valorizao das relaes humanas, incluindo comunicao, motivao, liderana e tipos de
superviso nos interesses da organizao, segundo (Gil, 2001).
Haja visto, que as condies de trabalho, comunicao, incentivo ao treinamento,
valorizao dos funcionrios, entre outros fatores, influenciavam no seu desempenho dentro

da organizao. Foi-se trabalhando de forma a direcionar as atenes cada vez mais para o
bem estar dos empregados. "A partir dai, comeou a tomar vulto a preocupao com a
motivao dos empregados, corn a necessidade de se compreenderem as relaes entre as
pessoas e com a importncia de ouvir os empregados para melhorar a produo",
(LACOMBE, 2006, p. 171).
Comeo da "caminhada" da humanizao nas organizaes. Onde antes a preocupao
maior era apenas com produzir mais, agora vista de forma diferente, valorizando aquele que
a fora de trabalho. Para Stoner e Freeman (1994, p. 31), "foi dada mais ateno ao ensino
de habilidades tcnicas. Ao invs de se concentrarem apenas no individuo, os administradores
comearam a pensar em processos e em recompensas grupais".

27

Coin a abordagem das Relaes Humanas, obteve algumas mudanas na forma de

pensar e administrar uma empresa. Para Neto, Teixeira e Campos (2005), houve uma
transferncia de valores, onde antes a tarefa e depois a estrutura organizacional eram os alvos
de estudos, agora a ateno passou para as pessoas. Conforme Neto;Teixeira; Campos (2005,
p. 259), entre as inmeras contribuies da Abordagem Humanistica, em geral, e da Teoria
das Relaes Humanas, em especifico, para a Cincia Administrativa podemos citar:

Deslocou a nfase dos estudos realizados das tarefas para as pessoas;

Preocupou-se corn os aspectos psicolgicos e sociolgicos que interferem no

comportamento e desempenho organizacional;

A descoberta que a organizao do trabalho era um sistema social;

So acrescentadas novas variveis ao dicionrio da Cincia da Administrativa:

liderana, motivao, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo,
comportamento social, necessidades humanas;

Apresenta uma preocupao com a organizao in formal;

A preocupao com a motivao humana;

0 estudo da liderana;

A comunicao e sua importncia para a organizao;

O estudo da dinmica de grupo;

Apresentao de um "novo" conceito de homem, o homem social;

A preocupao coin o ambiente de trabalho no desempenho organizacional;

A anlise do contedo dos cargos e tarefas, de forma a tentar minimizar os efeitos da

diviso do trabalho;

A importncia de analise dos aspectos emocionais e no mais apenas nos aspectos

no-racionais do comportamento dos trabalhadores;

A introduo de novas formas de recompensa, alem da financeira.

Com as mudanas promovidas pelos novos conceitos que comearam e serem abordados
pela escola das Relaes Humanas, notoriamente as empresas passaram a enxergar seus
funcionrios com mais ateno a aspectos que antes no eram levados em considerao
pelos administradores. Assim foi sendo introduzido a administrao de Recursos
I lumanos, com finalidade de trabalhar em prol do bem estar dos funcionrios dentro das
organizaes.

28

2.1.4 Administrao de Recursos Humanos

Com o passar do tempo as organizaes foram percebendo que alm da preocupao

com o processo, as pessoas e o modo de administr-las era to importante quanto. Segundo
Lacombe (2006, p.14) "Alm de decidir a poltica de Recursos Humanos a ser adotada, a
empresa deve deixar claro o posicionamento e o tratamento dado as pessoas que nela
trabalham".
A rea de Recursos humanos se esfora para se desenvolver politieas que reflitam
no comportamento e na produlividade dos trabalhadores e que acompanhem a
cultura da empresa, assumindo responsabilidade pela consecuo dos negcios por
meio de equipes promissoras, competitivas

inovadoras. Estimular o

desenvolvimento de carreira torna a empresa vivel e permite a releno da fora

de trabalho a longo prazo. (FIDELIS e BANOV, 2006, p. 28).

Nas organizaes, a area de Recursos Humanos responsvel por analisar as

dificuldades dos funcionrios em executar suas tarefas, e coin isso estabelecer meios para
melhoria desses meios. Bern como identificar os pontos fortes, ressalt-los e mant-los de
forma a adequada dentro dos princpios da organizao. Outro ponto que fortalece a relao
entre empresa e colaboradores o plano de carreira. Este surte efeito positivo entre os
funcionrios. Fidelizando seu trabalho e seu comprometimento com a empresa, o qual se sente
envolvido, reconhecido e valorizado.
Segundo Stoner e Freeman (1994, p. 277) planejamento de recursos humanos "para
as necessidades futuras de pessoal de uma organizao, levando-se cm conta atividades
internas e fatores no ambiente externo". Destacam tambm que "Uma organizao que no
planeje seus recursos humanos freqentemente descobrira que no esta alcanando com
eficcia nem suas necessidades de pessoal nem seus objetivos gerais". H muita influncia
dentro de uma organizao, tanto externa como internamente. Precisa ter conscincia do valor
do seu recurso humano e de sua direta proporo quanto h tomada de deciso dentro da
empresa. Para que no haja problemas inesperados, por exemplo, quando se tem uma
excelente infra-estrutura e 6. esquecida a mo-de-obra, to importance para a etapa de
execuo.
Fleury (2002) analisa as mudanas sofridas pelas organizaes em decorrncia das
transformaes do ambiente externo, tais como o processo de globalizao financeira,

29

comercial e produtiva. E com estas mudanas a gesto de pessoas retrata uma concepo de
mundo organizacional em que as pessoas pensam, refletem e geram novas ideias sobre o
trabalho que realizam, e essa forma de ver as pessoas impacta no modo como devem ser
gerenciadas.
Essa nova forma de gerenciamento, gesto de pessoas, um novo conceito ainda
pouco usado pelas empresas, mas que tenta com essa mudana de expresso transformar os
funcionrios em parceiros, em colaboradores. Os argumentos que favorecem essa mudana de
nomenclatura ressaltam que o termo Administrao de Recursos Humanos muito restritivo,
pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos,
ao lado de recursos materiais e financeiros. um conceito ainda pouco usado pelas empresas,
mas que tenta com essa mudana de expresso transfonnar os funcionrios em parceiros, em
colaboradores.

2.1.5 Gesto de Pessoas

As pessoas so o que as empresas tm de maior valor dentro das organizaes, pois

elas que fazem a diferena e que detenninam o sucesso dos processos, uma empresa uma
entidade do meio social. 0 resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das
pessoas do que da excelncia de seus manuais ou estruturas de organizao.
A idia bsica da Gesto de Pessoas que a relao entre empresa/empregados
repercute nos resultados obtidos pela empresa, portanto a relevncia agora o fator humano.
A proposta de uma administrao menos rgida, organogramas mais flexveis, presidente
sem secretaria e com as portas abertas, escritrios sem divisrias, as pessoas escolhem com
quern desejam trabalhar, os empregados apontam defeitos dos supervisores, a nfase do
dialogo entre empregador/empregado na resoluo de conflitos, entre outras mudanas Fidelis
e Banov (2006, p. 24). Percebendo que as pessoas que fazem a diferena dentro das
organizaes, os gestores passaram a enxergar de forma diferente o processo de conduzi-las
dentin do processo de administrar.

30

Para Gil (2001, P. 17), "a expresso Gesto de Pessoas visa substituir Administrao
de Recursos Humanos, que, ainda mais, a mais comum entre todas as expresses utilizadas
nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes".
Para possibilitar a mudana organizacional e permitir o gradativo deslocamento da
adminlstrae5o tradicional para uma administrag3o eminentemente parlicipalii a
existe um aspecto delerminante e crucial: o gercnciamenlo das pessoas que
trabalham na empresa. Quando falamos em gerenciamento de pessoas queremos
nos referir maneira pela qual as pessoas sap administradas dentro da empresa,
(CHIAVENATO 1994, p.73).

Essa mudana na forma de administrar as pessoas dentro das organizaes, num

modelo de gesto participativa que introduz algo de novo, mobilizando o trabalhador a

servio da organizao, canalizando suas energias num comprometimento maior com a

empresa.
Dutra (2004) descreve as principais mudanas observadas cm empresas brasileiras
nos anos 90 e na primeira dcada dos anos 2000. Entre elas, a alterao do perfil das pessoas
exigido pelas empresas, deixa de ser o de algum obediente e disciplinado para ser um
profissional autnomo e empreendedor. Deslocamento do foco da gesto de pessoas do
controle para o desenvolvimento na organizao. E maior relevncia das pessoas no sucesso
do negocio ou da empresa, ou seja, inteligncia e criatividade corno fator competitivo para a
organizao.
As pessoas so os nicos elementos diferenciados de urna organizao. Pessoas
excepcionais podem fazer funcionar bem uma organizao precria. Pessoas desmotivadas ou
incompetentes podem anular a mais perfeita organizao. Influenciando dessa forma na
formao do clima organizacional.

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Para mostrar a diversidade de fatores envolvidos na concepo de Clima

Organizacional, S Leito; Guimares; Rosal (1998, p. 5), "o somatrio das percepes que
os empregados tm de todo um contexto organizacional que influencia diretamente a

31

convivncia de cada indivduo no ambiente de trabalho, trazendo conseqncias para os

desempenhos individuais e, portanto, para o desempenho da organizao",
Para Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2002, p. 239), "a qualidade ou propriedade do
ambiente institucional que: percebida ou experimentada pelos membros da organizao;
influencia o comportamento dos mesmos". Mostrando que clima organizacional compreende
inmeros aspectos do ambiente organizacional_
Se os empregados sentem que so importantes para a empresa, seu trabalho 6.
valorizado, so reconhecidos, h um estilo de "parceria" entre os funcionrios e estes corn a
alta administrao, isso influncia positivamente o desempenho das tarefas. Assim segundo
Fidelis e Banov (2006, p.27), "quando as pessoas percebem que seu trabalho reconhecido,
tornam-se mais produtivas e felizes. 0 ambiente da empresa deve prover condies para que
esse reconhecimento seja entendido como uma necessidade organizacional, criando urn clima
adequado para a implantao de qualquer planejamento estratgico organizacional".
A motivao e satisfao dos funcionrios definem o clima organizacional. Eles
consideram que o clima se relaciona com o grau de satisfao e motivao das pessoas no
trabalho. "0 grau de satisfao demonstrado pelos membros de uma organizao na qual a
motivao fator fundamental para a realizao dos trabalhos", (TAC1ZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001, p.241).
A import5ncia do clima organizacional em relao motivao e satisfao, sua

influncia e conseqncias, citado por Chiavenato (1994, p. 53)

0 clima organizacional

influencia a moth alo, o desempenho

satisfao no trabalho. Ele cria certos

firms de expectativas

humano

e a

sobre as quais

conseqEnclas se seguem cm decorrencia de diferentes aes. As pessoas esperam

certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima
organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir 5 motivaifo.

Uma vez que conhecido pelas empresas seu clima organizacional, estas tm o poder
de informaes que as conduzem de forma a possibilitar maior assertividade. Pois permite o
conhecimento da motivao e satisfao de seus funcionrios frente sua realidade dentro da
organizao. Sendo a motivao de grande importncia para que as empresas tenham
funcionrios engajados e comprometidos com suas atividades, o clima diretamente
envolvido com esta motivao e satisfao.

32

2.3 MOTIVAO

Scrates, Plato e AristOteles concebem o homem como um ser racional diferente de

todas as outras criaturas e, por isso, capaz de dirigir sua vida para poder conseguir aquilo que
busca e se sentir realizado Bergainini (1997). Essa caracterstica do homem que o movimenta
em busca de algo, que o faz evoluir. Caracterstica essa inerente ao ser humano que cria
energia para atingir o que se deseja. Osborn (1999, p.86) diz: "motivao se refere a foras,
dcntro de uma pessoa, responsvel pelo nvel, direo e persistncia do esforo despendido no
trabalho".
"0 bom desempenho requer muito mais do que simplesmente aptides e habilidades.
Requer tambm motivao para trabalhar", Chiavenato (1994, p. 165). No que dizer que com
a motivao dos empregados a empresa deixe de ter problemas Esses fatores so, de certa
forma, independentes. Entretanto, o gerenciamento da motivao muito importante para o
engajamento dos empregados. Ainda segundo Chiavenato, "A razo pela qual se focaliza to
insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais
caracteristicas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc.
E importante observar aspectos que podem tolher essa motivao. Situaes que
podem gerar algum descontentamento. Como por exemplo, o fator "justia". Schermerhom
.1r.; Hunt; Osborn (1999) referem-se a essa questo, "0 sentimento de injustia no trabalho
pode levar o empregado a trabalhar menos no futuro ou ate pedir demisso". Mostrando que a
motivao para o desempenho no trabalho e a permanncia na organizao pode estar
associada ao senso de justia interpretada pelo empregado.
Segundo Lacombe (2006, p. 143), "Para compreender a motivao dos outros
preciso se colocar sob seu ponto de vista, mesmo que no se concorde com ele". Uma vez que
criamos uma empatia com algo ou algum, toma mais vivel compreender as necessidades,
causas e conseqncias de determinado processo ou comportamenta Oportunidade para
tornar mais assertiva as decises a serem tomadas.

33

Competncia algo que se pode incentivar e promover ao funcionrio, e este por sua
vez capacitar, melhorar suas habilidades, pois algo de fora pra dentro, ou seja, so estmulos
exteriores. Para comprometer os funcionrios preciso envolv-los dentro da organizao e
sua atividade, de forma a incuti-lo dentro do contexto de todo o funcionamento da empresa,
ou seja, algo que se desenvolve de dentro pra fora. "A motivao, por sua vez, a chave do
comprometimento. fi muito mais fcil para as empresas conseguirem pessoas competentes do
que comprometidas", Gil (2001, p. 201).
2.3.1 Motivao Intrnseca

Bergamini (1997), afirma que a satisfao de uma necessidade no paralisa o ser

humano, pelo contrrio, o prprio fato de satisfazer uma necessidade faz com que outra
venha tona, disparando assim, uma nova conduta de busca rumo ao objetivo motivacional.
Levando em conta este desencadeamento, toda e qualquer generalizao sobre tipos de
objetivos motivacionais que sejam mais freqentemente perseguidos pela maioria dos
indivduos, parece ingnua e inadequada. Cada uma das pessoas a quem se pretende oferecer
objetivos de satisfao motivacional poder ser portadora de diferentes estados de carncias
internas.
A motivae5o intrinseca, por outro lado, deriva-se do relacionamento da pessoa
com a prpria tarefa. lima pessoa Ilea intrinsecamente motivada quando se sente
gratificada pela realizaedo de uma tarefa de forma eficaz, independente das
recompensas que recebe dos demais por t-la feito. (11OON1, 1997)-

Dc acordo corn Kondo (1994), quando fala-se de necessidade e conseqentemente de

motivao, precisamos examinar as diferenas individuais, para chegarmos a

um

conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada urn. 0 objetivo
motivacional e, ento, percebido a cada momento particular e a direo da busca sera
determinada por um fator interno e individual.
Nas organizaes, por exemplo, observado este tipo de motivao, quando o
funcionrio atua em uma funo que lhe permite auto-realizao proporcionando desta forma
a elevao de sua auto -estima. Logo quando isso acontece a sua eficincia comprovada e
produz resultados dos quais superam a expectativa da empresa.

34

2.3.2 Motivao Extrnseca

Segundo Bergamini (1997), vrios tericos se dedicaram ao estudo da motivao

extrnseca, porm foram os comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado
sobre esse tema, defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado
atravs das tcnicas de condicionamento.
Partindo do pressuposto comportamentalista de que o comportamento humano possa
ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilizao adequada dos vrios tipos de
recompensas ou punies disponveis no meio ambiente, podemos entender que a motivao
extrinseca seria este estimulo interno, positivo que busca uma resposta tambm positiva,
atravs da modificao de um comportamento inadequado.
motivaAo extrnseca corresponde an que Lewin chamou de "foras induzidas"
e o que se quer dizer com a expresso coloquial "a cenoura e a vara'. No contexto

do trabalho, refere-se s recompensas e castigos, controlados pelos demais no

local de trabalho, que podem estar associados a vrios aspectos de desempenho.
Dinheiro, promoes e reconhecimentos do gerente e dos colegas de trabalho s5o
exemplos de fontes de motivag5o extrnseca. (VROONI, 1997).

De acordo corn Bergamini (1997), em termos de comportamento organizacional,

alguns estudos da linha comportamentalista propem que o interesse dos funcionrios pelas
recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatrio, como
por exemplo, bnus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura fisica
da em presa e etc.

2 4 TEORIAS DA MOTIVAO

2.4.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

A Teoria de Maslow trata da motivao segundo as necessidades do individuo. Onde

h uma necessidade bsica e que esta ao ser satisfeita cria outra subseqente. Porem sem esta
primeira estar realizada, no sera sentida a prxima necessidade. Stoner e Freeman (1994, p.

35

324), dizem "Teoria de contedo, afirmando que as pessoas so motivadas a satisfazer cinco
tipos de necessidades, que podem ser escalonadas numa hierarquia".
Ainda segundo Stoner e Freeman (1994), compreende-se da teoria de Maslow que os
empregados precisam de um salrio e suficiente para alimentar a si e seus familiares, assim
como abrigo e proteo a si mesmos e s suas famlias de um modo digno, ambiente de
trabalho seguro, somente com estas necessidades realizadas os administradores podem
oferecer os incentivos para melhorar a estima, espao para maior participao e oportunidades
para crescer. A necessidade de segurana no trabalho engloba regras claras e entendidas e
ausncia de sentimento de "perseguio" e cobranas massarnes.
Conforme Lacombe (2006, p.130), "No inicio da dcada de 1940, Abraham Maslow
desenvolveu sua teoria sobre a hierarquia das necessidades, a partir da qual possvel inferir o
que motiva cada pessoa. Segundo Maslow, o principio bsico da motivao 6: uma
necessidade satisfeita no um motivador de comportamento".
A hierarquia de necessidades segundo a classificao de Maslow, conforme figura
abaixo:

\\\\

:Meng

s,a4s,

Quero

contnbutr com valor

Quem ser

reconhecido

Quero ser aceito pelo grupo

Quem continuar mds Endo no futuro

Quero existir

Figura 1 Hierarquia de necessidades por Maslow

Fonte: Lacombe (2006, p 131)

36

Segundo Fidelis e Banov (2006, p.38), "Maslow idealizou uma pirmide que
representa as necessidades em urna seqncia, aponta urna caminhada em direo ao topo e ao
mesmo tempo, mostra no tamanho da area de cada necessidade a importncia e a dificuldade
de se alcanar o pice da pirmide". As necessidades fisiolgicas so as bsicas, se estas no
estiverem satisfeitas as outras ainda no tero tanto valor. A necessidade de segurana, aps
satisfeita a necessidade fisiolgica, ela manifesta-se em busca de segurana quanto ao futuro
de seu emprego. J a necessidade social, diz respeito ao relacionamento coin os outros
funcionrios, de ser aceito e de bem estar. Satisfeitos as necessidades fisiolgicas, de
segurana e social, surge a necessidade de ser reconhecido pelos "colegas" de trabalho e
chefia. E assim sucessivamente em direo a auto-realizao, de tomar-se o que realmente
tern capacidade e potencial para serem e executarem.
Segundo Gil (2001, p.206), "A teoria de Maslow particularmente importante no
ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas
financeiras, mas tambm de respeito e ateno dos outros". Ao saberem disso os gerentes
podem distribuir melhor as atividades aos seus funcionrios. O reconhecimento do valor do
trabalho para os funcionrios,

com valorizao

e incentivos, dando-lhes

mais

responsabilidades, deixa-os satisfeitos e mais motivados para cumprir suas tarefas.

Na verdade o ser humano estar continuamente em busca daquilo que no possui
naquele dado momento. Se forem suas necessidades bsicas, as outras seguintes nem faro
falta. Se estas estiverem lhe satisfazendo, ele ira chamar sua ateno para outra necessidade
mais complexas.

2.4.2 Teoria X e Y de McGregor

Desenvolvendo o estudo sabre as Teorias X e Y, onde a primeira foi baseada na

Administrao Cientifica, Clssica e Burocrtica, e

a segunda baseada na Teoria

Comportamental. Segundo Chiavenato (1993, p. 549) "McGregor preocupou-se em comparar

dois estilos opostos e antagnicos de administrara de uni lado, urn estilo baseado na teoria
tradicional, e de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do
comportamento humano"_

37

Enquanto na Teoria X o funcionrio visto como "obrigado" a trabalhar e portanto, o

problema sua atuao dentro da organizao. A Teoria Y encara como se o responsvel pelo
direcionamento do empregado, seja seu superior e a habilidade que possui para conduzir o
funcionrio de forma assertiva. Para Lopes

e Filho (2003, p.80), "A ineficincia

organizacional pode ser facilmente justificada, na tica da Teoria "X", pela natureza humana
em evitar o trabalho, j na Teoria "Y" o problema est na direo".
Segundo Lacombe (2006, p.173), "Os estudos de McGregor foram importantes pelo
pioneirismo e pela criao das teorias X e Y. McGregor defendia a idia de que a teoria Y era
a correta dentro da realidade norte-americana das dcadas de 1950 e 1960",
Os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados de sua equipe, ao passo que
os adeptos da Teoria V costumam a partilhar com sous subordinados as decises a
serem tomadas e a darem um retorno antes de serem implementadas as mudancas.
Na verdade, a maioria dos gerentes no pode ser classificada apenas canto X ou V.
(GIL, 2001, p.206),

Abaixo quadro sobre o perfil dos gerentes da Teoria X e Teoria Y, Gil ( 2001, p. 207):
Teoria X
0 gerente admite que:

Se no controla diretamente, a equipe no produz;

As vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os demais;
Para manter o comando preciso distanciar-se um pouco da equipe;
A maioria dos empregados no tern ambio e precisa de uni empurro;
As decises mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participao dos empregados;

Teoria

O gerente admite que:

Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;

38

De modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana;

Em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir as reunies;
Sob condio favorvel, as pessoas gostam de trabalhar.
Quadro 2 Perfil dos gerentes da Teoria Xe Teoria

Mesmo adotando a Teoria Y, tem ocasies que o gerente tem que agir corn mais
controle, mantendo o comando em relao a algum funcionrio. Isso para seu melhor
desempenho, por um determinado tempo ou circunstancia. Embora parea razovel admitir
que as suposies da Teoria Y so melhores que da Teoria X, poder no ser adequado apliclas a todos os casos.

2.4.3 Teoria de Herzberg

Herzberg estudou dos tipos de fatores motivacionais, urn sobre os aspectos pessoais de
realizao, onde especifica o prazer pelo trabalho, a responsabilidade e comprometimento, o
estimulo pelo conhecimento, a realizao perante o trabalho, o resultado e o reconhecimento
dele. 0 outro fator seria de em relao ao ambiente de trabalho, por exemplo, conforto,

salrio, status, entre outros. Fatores externos que ele denominou de fatores higinicos.
Sobre os fatores motivacionais Lacombe (2006, p. 138) "Segundo Herzberg, o que
mais contribui para que as pessoas produzam so os fatores motivacionais". E sobre os fatores
higinicos, Lacombe (2006, p. 138) "Os higinicos devem ser administrados de forma a no

fi carem abaixo do que seria razovel nas condies normais do ambiente no qual a empresa
opera". Abaixo quadro dos fatores de motivao segundo Herzberg:

1111M1

Fatores motivadores
Realizao profissional
Reconhecimento pelos resultados
Trabalho interessante
Responsabilidade

=MN

Perspectivas de promoo
Aumento de conhecimento

Quadro 3 Fatores Higinicos e Motivacionais

Fonte: LACOMBF. (2006, p. 137)

Gil (2001, P. 208) diz segundo a teoria de Herzberg - indica que os fatores
motivacionais devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada". E
sobre o fator higinico diz, "a aceitao da teoria de Herzberg no autoriza, porem, a
desconsiderar os fatores higinicos". Como para manter os funcionrios motivados depende
da satisfao que eles tm em seu trabalho, os gerentes precisam dar ateno as tarefas que os
empregados esto executando. Para isso, importante o estimulo para novos desafios, mais
responsabilidades, aumento no nmero de tarefas, enfim, o que os tomem mais envolvidos
com a organizao, sentindo-se mais valorizados. Tudo isso sem "esquecer" o valor dos
fatores higinicos, pois se estes provocarem uma desmotivao, tambm iro interferir na
satisfao dos outros fatores.
Muitos so os fatores que influenciam na motivao e satisfao de um funciondrio. E
algo dificil de prever e de - medir". A motivao so fatores que nos mantm engajados em
determinada situao. J a satisfao alm de manter esse empenho em determinado aspecto,
ela provoca um sentimento de contentamento em relao ao fenmeno.

40

2.5 SATISFAO

Em relao ao seu trabalho, como um todo, o trabalhador pode sentir-se satisfeito ou

insatisfeito. . urna conseqncia ao nvel de prazer que executa suas tarefas, assim corn o ao
ambiente de trabalho que freqenta, as condies fisicas

e psicolgicas que exercern

influencia direta na sua satisfao ern realizar sua funo dentro da organizao ao qual
pertence. Confonne Schennerhom Jr.; Hunt; Osborn (1999, p.93), "o grau segundo o qual os
individuos se sentem de modo positivo ou negativo corn relao ao seu trabalho. urna
atitude, ou resposta emocional as tarefas de trabalho assim como as condies fisicas e sociais
do local de trabalho". Segundo Muchinsky (2004, p.301) destaca que "a satisfao no trabalho
refere-se ao grau de prazer que urn funcionrio sente corn seu cargo".
Para Scherrnerhorn Jr.; Hunt; Osborn (1999, p.93) "os trabalhadores mais satisfeitos
COITI sells empregos, tendem a ter melhor registro de presena e esto menos propensos a
faltar por motivos no-explicados do que os insatisfeitos". Segundo SPECTOR (2002), "a
ausncia e a rotatividade esto correlacionadas e que se apresentam corno reaes alternativas
da insatisfao no trabalho". 0 funcionrio que esta insatisfeito corn seu trabalho, sua rotina,
seus relacionamento interpessoal, clima de trabalho, entre outros fatores, no se sente
motivado para ir deslocar-se ao seu trabalho de forma regular. 0 desanimo de comparecer
para executar suas tarefas, acaba por influenciar suas atitudes. Sendo assim, a ausncia e a alta
rotatividade, so indcios de que o empregado pode estar desmotivado para freqentar
regularmente seu emprego e executar suas funes.
0 ser humano age e reage de fonna diferente para as variadas situaes. Nem sempre

o que born para um, no que dizer que lid ser born para o que esta ao lado. Assim funciona
dentro de urna organizao, o que pode ser satisfatrio e motivador para um. no
necessariamente surtir o mesmo efeito no companheiro ao lado. As pessoas necessitam e se
satisfazem com aquilo que lhes faltam, muitas vezes podendo ser algo simples para uma outra
pessoa, mas algo importante para o "colega" da mesma funo. "Para sua satisfao, ele no
precisa do mximo absoluto, mas, sim, do suficiente para se contentar dentro das
possibilidades da situao. Esta orientado para satisfazer as necessidades que esto ao seu
alcance devido aos limites da racionalidade", (ANDRADE e AMBON1, 2007, p. 133).

41

"A satisfao no cargo funo do contedo ou das atividades desafiantes

estimulantes do cargo que a pessoa desempenha", segundo Herzberg (apud CHIAVENATO,

1993, p. 545). Assim como a "insatisfao no cargo 6 funo do contexto, isto 6, do ambiente
de trabalho, do salrio, dos beneficios recebidos, da superviso, dos colegas e do contexto
geral que envolve o cargo ocupado". Sendo assim, a satisfao esta ligada as funes e
realizaes dentro da funo, das tarefas realizadas pelos funcionrios, sua qualificao e seu
reconhecimento. Ao passo que um ambiente hostil, o relacionamento interpessoal, uma ma
gerencia, entre outros, pode gerar uma insatisfao no trabalhador, desmotivando

interferindo diretamente no seu desempenho dentro da organizao.

Por esta razo, importante compreender o nvel de motivao e de satisfao dentro
das organizaes. Assim como os fatores que provocam, canalizam

e sustentam o

comportamento dos colaboradores, sendo utilizada, para tanto, a pesquisa de clima

organ izacional.

2.6 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A pesquisa de clima organizacional procura apreender as percepes dos individuos

sobre a organizao que integram, possibilitando inferir e analisar o universo cultural Fleury
(1989). Atravs da pesquisa de clima organizacional, possvel identificar pontos coerentes,
que esto produzindo um efeito positivo entre os empregados e sua produo. Estes muito
importantes para manter processos que esto surtindo efeito motivador. E tambm os pontos a
se melhorar, que por alguma razo esto desmotivando a produo.
Dando infonnaes sobre a motivao e satisfao dos funcionrios, que influLicia
diretamente na produtividade, percebe-se a importncia de uma pesquisa de clima. Segundo
Chiavenato (2004, p.504), "as pesquisas de clima organizacional procuram coligir
informaes sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e sua
sensao pessoal neste contexto".
Tamoyo (1999, p. 243) diz "existem sempre elementos comuns na percepo e na
interpretao do ambiente organizacional". Mesmo as pessoas pensando diferente, tendo

interpretaes diferentes do mesmo ambiente de trabalho, ha um pensamento comum,

42

coletivo. Dividindo o mesmo espao de trabalho e compartilhando da mesma dinmica os

funcionrios vo criando percepes que acabam sendo consenso entre eles.

0 clima organizacional pode gerar um desconforto para quem trabalha na empresa,
inclusive dificultando o entrosamento do empregado com a organizao. 0 clima de uma
organizao pode exercer um efeito dramtico sobre os indivduos que fazem parte dela.
preciso um cuidado para que a empresa no venha a dificultar este clima, o entrosamento do
funcionrio com a empresa.
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfao de
seus partlelpantes e que canalize seus comporlamentos molhados para a realizao
dos objetivos da organizao, simultaneamente, tem-se um clima propicio no
aumento da eficcia da mesma. (KANAANE, 1999, p.40).

Em busca dessa eficcia as empresas buscam a pesquisa de clima organizacional como

meio de sinalizar a opinio dos empregados e evitar a insatisfao dos mcsmos, assim
assegurando a produtividade.

comum as pessoas confundirem clima organizacional com cultura organizacional.

Porem h diferena sobre elas, e cada qual exerce sua influncia no ambiente de trabalho e
conseqentemente refletindo na empresa como um todo_

2.7 Cultura Organizacional

A cultura da empresa um recurso da administrao e pode ser usada para alcanar os

objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os
recursos financeiros e os recursos humanos. (LACOMBE, 2006)
Cultura organizacional significa o modo de vida, o sistema de crencas e .alores
socials, a forma arena de interao e de relacionamento que caracterizam cada
organizao. A cultura organizacional condiciona

e delerrnina as normas de

comportamento das pessoas deniro de cada empresa. E a maneira de ser de cada

empresa e de seus participantes, (CHIAVENATO, 1994, p. 52).

Segundo Tamoyo; Lima; Silva (2004, p.88), "0 clima a manifestao da cultura, ele

um dos produtos ou artefatos da cultura. A cultura refere-se basicamente a pressupostos

43

compartilhados, e o clima a percepdes compartilhadas". A cultura organizacional representa

uma identidade dos membros da empresa e, segundo esta identidade, so definidas as "leis e
polticas" internas. A cultura algo criado muitas vezes pelo inconsciente coletivo, _la o clima
o resultado dessa cultura, a forma como as pessoas interpretam e julgam. Segundo Gil
(2001, p. 42) "Uma cultura organizacional que se caracteriza pelos valores que esposam, pela

regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas polticas e pelo
clima expresso tanto por seu layout fisico quanto pela inteno de seus membros entre si e

com o pblico externo".

Gerenciar esta cultura um grande desafio para a organizao, principalmente quando

a cultura vigente no aquela que ela deseja. A empresa tem cuidar para desenvolver uma
cultura que tenha compatibilidade com seus anseios. Segundo Gil (2001) abordar temas

relacionados cultura organizacional constitui um dos mais delicados empreendimentos no

campo da administrao, j que envolve aspectos que as empresas mais valorizam e que
muitas vezes constituem a prpria razo de sua existncia.
A cultura determina como a organize E estruturada, quem se reporla a quem,
qual o grau de centralize ou descentrallzao, quais Ao os mecanismos usados
para a integrao, como se processam as informaes E COMO so as redes de
comunicaes formais e Informais. (FIDELIS e HAMA', 2006, p. 35).

Para uma organizao formar uma cultura, preciso que haja o envolvimento dos
funcionrios, sua participao vital para o surgimento da cultura dentro da organizao. Para
isso uma rotatividade baixa de pessoal propicia a formao de uma identidade entre os
colaboradores.

44

METODOLOGIA

Para definir os procedimentos para o alcance dos objetivos propostos importante

descrever o procedimento metodolgico empregado.
Atravs deste capitulo apresenta-se o mtodo utilizado no levantamento e anlise de
dados para a execuo da pesquisa realizada na empresa ArcelorMittal Vega_ Segundo (Castro
1976, p. 21) "a viabilidade do projeto e o seu custo dependem vitalmente do tipo de dados
utilizados, bem como dos mtodos usados na sua coleta". Para (Condur e Pereira 2006, p.
34), "procedimentos metodolgicos e materiais e mtodos, usada para apresentar o campo
de observao, etapas, procedimentos, equipamentos e demais instrumentos para realizao
do trabalho". 0 capitulo foi dividido inicialmente em: caracterizao e o tipo de pesquisa,
seguindo-se do universo da pesquisa, tcnicas de coleta e anlise de dados, por fim, limitao
da pesquisa.

45

II CARACTERIZAO DA PESQUISA

Foi urna pesquisa quali-quantitativa, qualitativa porque as pessoas pesquisadas

intencionalmente responderam aos perfis tpicos desejados, e quantitativa porque foi feita
atravs de questionrios estruturados e padronizados a uma amostra representativa do
universo investigado. Segundo Kirk & Miller (1986 apud MATTAR,I996, p37),
"tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a presena ou ausncia de algo, enquanto a
quantitativa procura medir o gran ern que algo esta presente" . Havendo tanto perguntas
qualitativas como quantitativas.

3.2 TIPO DE PESQUISA

0 tipo de pesquisa dividido em meios e fins de investigao. Quanto aos meios, foi
classificada em bibliogrfica, pesquisa de campo e estudo de caso.
Bibliogrfica porque foi usada a Coleta de dados secundrios, para um maior
conhecimento sobre o assunto e facilitar o desenvolvimento da pesquisa. Foram utilizados
livros, artigos e outros trabalhos do mesmo tema.
Pesquisa de campo, pois foi realizada em urn detenninado ambiente, com pessoas
reais, para atingir os objetivos almejados no trabalho atravs de questionrios. Segundo
Vergara (2007) urna investigao empirica realizada no local onde ocorre a situao a ser
estudada, podendo incluir entrevistas, aplicao de questionrios.
Estudo de caso, para Vergara (2007) obtm-se conhecimento do fenmeno estudado a
partir da explorao intensa de um nico caso, ou seja, dedica-se ao estudo aprofundado de
uma (mica organizao, oferecendo uma base para a compreenso de suas particularidades.
Essa pesquisa consiste em urn estudo de caso na empresa ArcelorMittal Vega,
localizada na cidade de So Francisco do Sul. Tendo como objetivo principal investigar o
clima organizacional da empresa.

46

Quanto aos fins, foi definida como exploratria e descritiva. Baseado na pesquisa
exploratria onde diz (Manar 1996, p_ 80), "a pesquisa exploratria visa prover o pesquisador
de um maior conhecimento sobre o terna ou problema de pesquisa em perspectiva".
Auxiliando assim a familiaridade corn o assunto, tornando-o mais claro e facilitando o
levantamento de hipteses e sugestes. E na pesquisa descritiva, segundo Vergara (2007,
p.47) "expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno".
Definido de forma clara e sem a minima inteno de modific-los.

13 DELIMITAO DA PESQUISA

O universo desta pesquisa consiste na empresa ArcelorMittal VEGA que possui 335
(trezentos e trinta e cinco) funcionrios estes so divididos em parte administrativa e
engenharia. A populao escolhida para o estudo foi a area administrativa da empresa, que
composta pela rea Comercial, Controladoria, Logstica, Comunicao, Recursos Humanos.
A escolha foi baseada na facilidade de acesso

e interesse em avaliar o clima organizacional

observado pelos fimcionrios administrativos. Foram abordadas 30 (trinta) pessoas do

administrativo, excluindo os gerentes.
Em relao a amostra foi escolhida por acessibilidade, onde Vergara (2007, p.51) diz
"longe de qualquer procedimento estatistico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a
eles". Sendo assim esta pesquisa limitou-se a parte administrativa da empresa com trinta
respondentes.

3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Para levantamento das informaes foi usado questionrios enviado por correio
eletrnico aos funcionrios da ArcelorMittal

VEGA. Estes aps respondidos foram

cuidadosamente analisados, gerando as informaes necessrias para o conhecimento do

resultado da pesquisa e formulao das sugestes de melhoria. Sabre a forma de questionrios

47

(Mattar 1996, p. 78), "tm como caracterstica mais importante ser o prprio respondente
quem 18 a pergunta e responde diretamente no instrumento de pesquisa, sem o auxilio de
cntrevistadores". No caso dos funcionrios da ArcelorMittal VEGA, foi aplicado questionrio
e viabilizado por correio eletrnico, contendo 29 (vinte e nove) questes. Os questionrios
permitiram anlises claras, que facilitam e identificao dos tpicos relevantes. So rpidos e
fceis de responder, permitindo sua aplicao a todo o universo da empresa.

48

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

Nesta parte do trabalho apresentado urn breve histrico sobre a empresa ArcelorMittal
VEGA. Com o intuito de apresentar a empresa, desta forma, foi dividido em histrico,
instalao, funcionamento, poltica geral, viso, misso e princpios.

4.1 HISTRICO

A ArcelorMittal o resultado da fuso da Arcelor e Mittal Steel, formando a maior

empresa siderrgica mundial, com capacidade de produo de 130 milhes de toneladas/ano
aos planos, longos e inoxidveis, ou seja, mais de 10% da produo mundial de ago.

Est presente em mais de 60 pases, possuindo cerca de 320 mil empregados, coin
unidades industriais em 27 pases da Europa, Asia, Amrica e Africa. Possui posio de
liderana nos principais mercados, entre eles o de automveis, construo, eletrodomsticos e
embalagens.
Seu objetivo promover a liderana que transformar a indstria do ao de amanita
com clara viso do futuro, fixada corn base num consistente conjunto dc valores.
Adota elevados padres de Responsabilidade Social Corporativa, um compromisso
comprovado com a divulgao peridica de indicadores de desenvolvimento sustentavel.
No Brasil, a antiga Arcelor Brasil formada pela Belgo Mineira, CST e Vega, aps a

fuso, tomou-se ArcelorMittal Brasil agora formada pela ArcelorMittal BELGO (aos
longos), ArcelorMittal TUBARO (aos planos brutos) e ArcelorMittal VEGA (aos pianos
acabados).
A ArcelorMittal VEGA uma unidade industrial especializada na transformao de

aos carbonos planos. Conta com os mais modernos equipamentos e tecnologia de ponta para
os processos de decapagem, laminao a frio e galvanizao de bobinas de ao.

49

Com uma capacidade de produo de 980 mil toneladas anuais de aos laminados a
frio e galvanizados, a empresa foi fruto do maior investimento privado da histria de Santa
Catarina, e gera, no Condominio Vega, cerca de 850 empregos.
A operao da linha de Galvanizao comeou em julho de 2003. As linhas de
Decapagem e Laminao comearam a operar em setembro e outubro, respectivamente, e ate
o final de 2003 todas as linhas da unidade industrial estavam em funcionamento. A
inaugurao oficial foi em 27 de abril de 2004 e fez parte das comemoraes dos 500 anos de
descobrimento de So Francisco do Sul.
A unidade industrial forma um Condomnio, a ArcelorMittal VEGA est concentrada
exclusivamente no processo de transformao do ago e contratou empresas especializadas
para outros servios, formando o Condomnio VEGA. A formao do condomnio teve como
objetivo principal direcionar as atividades complementares ao processo produtivo cia
ArcelorMittal VEGA a parceiros especializados, garantindo assim a maxima eficcia e
eficincia ao negcio da empresa. 0 Condomnio Vega tem com objetivos e finalidades: Criar
uma viso compartilhada da unidade de trabalho entre a ArcelorMittal VEGA

e os parceiros

localizados no condomnio, sem ocultar a responsabilidade e a cultura de cada empresa.

50

4.2 INSTALAES

Sao Francisco do Sul foi escolhida como base da unidade industrial devido
localizao estratgica em relao s montadoras do Sul e Sudeste do pais e do Mercosul, e
proximidade ao porto de So Francisco do Sul, ferrovia e rodovia.
A unidade em Sao Francisco do Sul foi implantada de acordo com norms
internacionais de qualidade, tecnologia e preservao de meio ambiente e, por isso, est
totalmente integrada ao meio ambiente. Ocupa uma rea de 100 mil metros quadrados, o que
representa menos de 5% do terreno de 2,2 milhes de metros quadrados.

4 1 FUNCIONAMENTO

0 foco da ArcelorMittal VEGA transformar ao para o mercado automobilstico,

corn atuao tambm nos segmentos de eletrodomsticos (linha branca), distribuio,
construo civil, tubos & perfis e outros.
A empresa apresenta duas linhas de produtos: aos galvanizados e aos laminados a
frio.

AOS GALVANIZADOS
So chapas de ao corn revestimento de zinco puro ou de liga-zinco-ferro, com
espessura entre 4 e 25pm por face, Os maiores beneficios so alta resistncia corroso, boa
soldabilidade e excelente aderncia pintura. Destinados a indstria automobilstica, de

eletrodomsticos, construo Chill e outros.

51

AOS LAMINADOS A FRIO

Outra linha de produtos da ArcelorMittal Vega so os aos laminados a frio. Na
bobina fina a frio, as espessuras situam-se entre 0,4 e 2,0 mm e larguras entre 750 e 1.875
mm. Esses aos so utilizados em automveis, eletrodomsticos, tubos, entre outros.

4A POLTICA GERAL

A poltica da ArcelorMittal VEGA apoia-se nos princpios fundamentais de qualidade

total e na estratgia global do grupo ArcelorMittal. Visa mobilizar esforos de todos para
satisfazer as necessidades e exigncias dos clientes, com preocupao na rentabilidade
econmica, na criao de valor, na garantia da segurana do ser humano, das instalaes e na
preservao do meio ambiente.

4.5 VISO

A viso da empresa est pautada em ser a referncia de ao plano reconhecida pela

excelncia dos produtos e servios, compatibilizando o desempenho de suas atividades com a
responsabilidade social e o lucro do negcio.

4.6 MISSO

A ArcelorMittal VEGA tem como misso:

- Prover as solues competitivas em ao, antecipando as necessidades dos clientes;
- Manter a fidelidade dos clientes atravs da melhoria continua da qualidade de
produtos e servios;

52

- Atender aos interesses da comunidade, priorizando a proteo ao meio ambiente ern

nossos processos e atividades;
- Promover o desenvolvimento pessoal atravs do reconhecimento do indivduo

mobilizao das equipes, considerando o ser humano como valor primordial;

- Satisfazer duravelmente as aspiraes dos acionistas pelos desempenhos industriais e
pela rentabilidade dos capitais contratados;
- Trabalhar com nossos fornecedores-parceiros que buscam permanentemente a
melhoria de seus desempenhos.

43 PRINCPIOS
- Zero acidente: prioridade incondicional;
- Desenvolver todo empregado;
- Proporcionar aos clientes solues inovadoras em ao;
- Crescimento da lucratividacie;
- Dialogo aberto e parceria corn todas as partes interessadas;
- idoneidade e eficincia em todas as partes do negocio;
- Proteo ao meio ambiente e aos recursos escassos;
- Atender a legislao e outros requisitos ambientais, de sailde e de segurana;
- Inovao para criar valor e apoiara desenvolvimento sustentvel;
- Respeito diversidade e rejeio a qualquer tipo de discriminao;
- Melhoria continua do Sistema de Gesto Integrada;
- tica nos negcios.

53

5 APRESENTAO E ANALISE DE DADOS

Realizado a anlise do instrumento utilizado para avaliao do clima organizacional na

area administrativa da empresa ArcelorMittal VEGA, segue-se com a anlise e interpretao
dos dados da pesquisa. Foram utilizadas vinte e nove questes, onde podem ser visualizados
os resultados atravs das tabelas e grficos.

5.1 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ARCELORMITTAL

VEGA
Questo 1 A ArcelorMittal 'VEGA tem canais de comunicaciio para que seus
empregados possam manifestar e apresentar suges tes de melhorias.
Tabela 1 Canais de Comunicao
Categoria

Porcentagem Quantidade

Discordo Plenamente

0,0%

Discordo

20,0%

Neutro
Concordo
Concordo Plenamente
Total

26,7%

43,3%

13

10,0%

100%

30

G rafic o 1

10%

Discordo Plenamente
Discordo

Neutto
Concordo
43%

Grifico 1 Canais de Comunicao

1 onto: Dados Primarios (2008).

Concordo Plenamente

54

O grfico a cima revela que 43% concordam que a ArcelorMittal VEGA possui um
canal de comunicao adequado e 10% concordam plenamente. Ha 27% dos empregados que
no possuem opinio formada e 20% que discordam que a empresa tenha um canal de
comunicao onde possam apresentar sugestes e manifestar suas idias.

Questo 2 - A criao da ArcelorMittal N 'EGA resultou em urna empresa melhor para

trabalhar

Tabela 2 Mudanas

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
3,3%
1
30,0%
9
36,7%
11
20,0%
6
10,0%
3
100%
30

Grfico 2

30%

Discordo P tenamente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo Plenamente

Grfico 2 Mudanas
Fonte: Dados Primaries (2008).

0 interessante desta questo que 37% responderam com uma opinio neutra em
relao mudana na passagem de Vega do Sul para ArcelorMittal VEGA. Demonstrando
assim que estes empregados esto cautelosos e ainda no formaram uma opinio sobre essa
mudana ainda recente. 30% discordaram e 3% discordaram plenamente, onde se verifica um

descontentamento diante das mudanas ocorridas com a criao da ArcelorMittal VEGA. J

55

20% concordam e 10% concordam plenamente que se tomou uma empresa melhor para
trabalhar com as mudanas que refletem com a transio que esta ocorrendo dentro da
empresa.
Questo 3 Meu superior imediato me informa sobre mudanas que possam afetar meu
trabalho.
Tabela 3 Comunicao
Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algurnas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
20,0%
6
26,7%
8
36,7%
11
10,0%
3
6,7%
2
100%
30

Grfico 3
7%

Discordo Plenamente
Discordo
A lgumas vez es
Concordo
Concordo Plenamente

Critic 3 Comunicao
Fonte: Dados Prim inns (2008).

Com as mudanas ocorridas e que esto ocorrendo na ArcelorMittal VEGA. acaba

gerando dvidas e inseguranas, que podem ser mais melhor trabalhadas quando ha
informao e comunicao entre aqueles que possuem maior acesso a informao. Com as
respostas, verificou-se que 36% responderam que algumas vezes so informados sobre
mudanas que podem afetar seu trabalho. Discordaram da afirmao 27% e discordaram
plenamente 20%. refletindo um percentual alto de empregamos descontentes com a falta de
informao sobre o impacto das mudanas em suas atividades. Por outro lado, 10%

56

concordaram e 7% concordaram plenamente, estando satisfeitos com a postura de seus

superiores diretos em estar passando de forma clara informaes sobre as mudanas que
podem vir a afetar seu trabalho.
Questo 4 0 meu nvel de motivao alto.
Tabela 4 Motivao

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo

Porcentagem Quantidade
0,0%
10,0%

30,0%

36,7%

11

Concordo Plenamente

23,3%

Total

100%

30

Grfico 4
10%

Discordo Plenamente
Discordo
30%

Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente

Grfico 4 Motivao
Fonte: Dados Primrios (20 08).

Concordaram com a afirmao de que o seu nvel de motivao alto 37% dos
funcionrios, concordaram plenamente 23%. Ficaram neutros diante da afirmao 30% dos
respondentes, sem ter uma opinio formada e clara sobre sua motivao. Apenas 10%
discordaram de possuir um nvel alto de motivao. A concluso desta anlise que a maioria
dos funcionrios da ArcelorMittal VEGA trabalham motivados.

56

concordaram e 7% concordaram plenamente, estando satisfeitos com a postura de seus

superiores diretos em estar passando de forma clara informaes sobre as mudanas que
podem vir a afetar seu trabalho.
Questo 4 0 meu nvel de motivao alto.
Tabela 4 Motivao
Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
'fotal

Porcentagem
0,0%
10,0%
30,0%
36,7%
23,3%
100%

Quantidade

3
9
11
7
30

Grfico 4

Discordo P

lenamente

Discordo
30%

A lgumas vez es

Concordo
Concordo Plenamente

Grfico 4 Motivao
Fonte: Dodos Primrios (2008).

Concordaram com a afirmao de que o seu nvel de motivao alto 37% dos
funcionrios, concordaram plenamente 23%. Ficaram neutros diante da afirmao 30% dos
respondentes, sem ter uma opinio formada e clara sobre sua motivao. Apenas 10%
discordaram de possuir um nvel alto de motivao. A concluso desta anlise que a maioria
dos funcionrios da ArcelorMittal VEGA trabalham motivados.

57

Questo 5 Meu superior imediato me d autonomia para tomar as decises necessrias

para o cumprimento das minhas responsabilidades e objetivos.
Tabela 5 Autonomia nas decises

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo

Concordo Plenamente
Total

Porcentagem
0,0%
6,7%
16,7%
53,3%
23,3%

Quantidade

100%

30

0
2
5
16
7

Grfico S

7%

Discordo Plenamente
Discordo
wi Algumas vez es

Concordo
Concordo Plenamente

53%

Grfico 5

Autonomia nas decises

Fontc: Dados Primarios (2008),

Verifica-se um elevado percentual nas respostas onde 53% concordam e 23%

concordam plenamente com a afirmao de que possui autonomia para tomada das decises
diante das responsabilidades

e objetivos a serem alcanados. Houveram 17% que

responderam que algumas vezes possuem autonomia diante de seu superior nas tomadas de
decises. E uma minoria de 7% discordam da afirmao, no sentindo essa confiana de seu
superior.

58

Questao 6 Os treinamentos proporcionados pela ArcelorMittal VEGA possibilitam o

aprimoramento do meu desempenho.
Tabela 6 Treinamentos

Categoria

Porcentagem

Muito Pouco
Pouco
Razovel
Muito
Excelente
Total

0,0%
0,0%
0,0%
36,7%
63,3%
100%

Quantidade

11

19
30

Grfico 6

Muito

Pouco

Pouco
kr

R azovel

Muito
E

xcelente

Grfico 6 Treinamentos
Font::: Dados

Priertirios (2008).

Em relao ao treinamento oferecido pela empresa, 63% dos entrevistados acham que
seu desempenho aprimorado com excelncia. E 37% avaliaram como muito a preocupao
com o aprimoramento de seu desempenho. Demonstrando que os empregados da
ArcelorMittal 'VEGA sentem-se valorizados em relao aos treinamentos oferecidos pela
empresa.

59
Questo 7
As condies gerais do meu local de trabalho (instalaes fisicas,
equipamentos, vestirio, refeitrio etc.) so adequadas.

Tabela 7 Condies fsicas de trabalho

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Razovel
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
0,0%
0
0,0%
0
20,0%
6
46,7%
11
33,3%
10
100%
30

Grfico 7

Discordo Plenamente
Discordo
Razovel
Concordo

Concordo Plenamente

47%

Grfico 7 Condies fisicas de trabalho

Fonte: Dados Primrios (2008).

A maioria com 47% concorda que as condies gerais de trabalho oferecidas pela
empresa so adequadas. Concordam plenamente com a afi rmao 33%. Classificaram como
sendo razovel as condies de trabalho usufmidas 20% dos respondentes.

60

Questo 8 Eu sinto orgulho de trabalhar na ArcelorMittal VEGA.

Tabela 8 Orgulho

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem

Quantidade

0,0%

0,0%

10,0%

46,7%

14

43,3%

13

100%

30

Grfico 8

Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vez es
Concordo
Concordo Plenamente

Grfico 8 Orgulho
Fonte: Dados Pritittirios (2008).

Sentem orgulho de trabalhar na ArcelorMittal VEGA 47% e 43% concordam

plenamente que trabalham com orgulho na empresa. Apenas 10% sentem orgulho algumas
vezes de pertencer a organizao.

61

Questo 9 Eu estou satisfeito com os benefcios (transporte, nibus que faz o

transporte dos funcionrios da residncia-trabalho, trabalho-residncia; alimentao
com restaurante dentro da empresa com nutricionista e cardpio balanceado; bnus;
PAR; plano de aposentadoria; plano de sade e odontolgico; desconto em farmcias
oferecidos pela ArcelorMittal 'VEGA.
Tabela 9 Benefcios

Categoria
Discordo Plenamente

Porcentagem Quantidade
0,0%

Discordo

0,0%

Algumas vezes

0,0%

Concordo

43,3%

13

Concordo Plenamente
Total

56,7%

17

100%

30

Grfico 9

Discordo Plenamente

43%

Discordo
Algumas vez es

Concordo
Concordo Plenamente

Grfico 9 Benefcios
Fontc: Dados Primrios (2008).

Respostas positivas em relao aos beneficios oferecidos, onde 57% concordam

plenamente. percebendo assim que h uma considervel satisfao dos respondentes em
relao aos beneficios oferecidos pela ernpresa. 0 restante totalizou em 43% dos funcionrios
respondentes que concordaram que esto satisfeitos com todos os beneficios oferecidos pela
empresa. tais como: transporte (nibus que faz o transporte dos funcionrios da residnciatrabalho , trabalho-residncia), alimentao (restaurante dentro da empresa com nutricionista e
cardpio balanceado), bnus, PAR, plano de aposentadoria plano de sade e odontolgico.
desconto em farmcias.

(>2

Questo 10 A ArcelorMiftal VEGA mantm tuna relaAo de confiabilidade e

credibilidade junto a seus empregados.
Tabela 10 Confiana e credibilidade

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Neutro
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
0,0%
0
6,7%
2
16,7%
5
66,7%
20
10,0%
3
100%
30

Grfico 10

64%

Discordo Plenamente
D iscordo
Neutro
Concordo
3%

Grfico lb
Font.

Concordo Plenamente

Confiana e credibilidade

Primarios (2008).

Concordaram 64% dos respondentes com a afirmao de que a empresa mantm uma
relao de confiana e credibilidade com os funcionrios. Alm destes, 10% concordaram
plenamente. Ficaram neutros 3% dos respondentes e 20% discordaram, 3% discordaram
plenamente da afirmaa.o.

63

Questo 11 1-1A um equilbrio entre a minha vida pro fi ssional e pessoal.

Tabela 11 Equilbrio Profissional e Pessoal

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem

Quantidade

0,0%

()

10,0%
20,0%
43,3%

13

26,7%

100%

30

Grfico 11

27%

20%

Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vez es
Concordo
Concordo Plenamente

43%

Gritfico 11 Equilibrio Profissional e Pessoal

Fonte: Dados Primirios (2008).

Apenas 10% n.o concordaram que haja um equilbrio entre o profissional e sua vida
pessoal, 20% acham que algumas vezes conseguem esse equilbrio. A maioria com 43%
concorda que a empresa proporciona um equilbrio entre a vida profissional e pessoal.
Concordaram plenamente, estando certos e satisfeitos com a harmonia de sua vida pessoal e
profissional 27% dos respondentes.

64

Questo 12 As mudanas que vm ocorrendo na ArcelorMittal VEGA gm impactado

o meu trabalho de forma:
Tabela 12 Mudanas
Categoria
Muito Negativa
Negativa
Neutra
Positiva
Muito Positiva
Total

Porcentagem Quantidade
0,0%
20,0%
6
33,3%
10
46,7%
14
0,0%
100%
30
Grfico 12

Muito Negativa

47%

Negativa
Neutra
Positiva

Muito Positiva

Gratin 12 Mudanas
Fonte: Dados Primrios ( 2008 ).

Responderam de forma positiva 47%, que acreditam que as mudanas ocorridas

resultaram positivamente em seu trabalho. Por outro lado, 33% acham que as

mudanas

agiram de forma neutra em suas atividades dentro da empresa, nem positiva nem negativa. J
20% dos funcionrios entrevistados acreditam que essas mudanas dentro da ArcelorMittal
VEGA surti ram um efeito negativo para seu trabalho.

6.5

Questo 13
A estrutura organizacional facilita a realizao dos objetivos da
ArcelorMittal VEGA.
-

Tabela 13 Estrutura Organizacional

Categoria
Muito Pouco
Pouco
Algumas vezes
Muito
Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
0,0%
0,0%
6,7%
2
63,3%
19
30,0%
9
100%
30

Grfico 13

Muito Pouco
Pouco

1111111 11110

Algumas
vez es

Muito
-*

Grfico 13 Estrutura Organizacional

Ponta: Dados Primirias (2008).

Concordaram com a afirmao 63% dos respondentes, j 30% concordaram

plenamente. Apenas 7% consideram que algumas vezes a estrutura organizacional favorece a
realizao dos objetivos da empresa.

66

Questo 14 - 0 nvel de organizao, arrumao e limpeza da minha Area de trabalho

adequado.
Tabela I -1 Organizao, arrumao e limpeza

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Razovel
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
0
33,3%
10
66,7%
20
100%
7% 0

Grafico 14

Discordo Plenamente
Discordo
Raz ovel
Concordo
Concordo Plenamente

Grfico

14 Organizao, arrumao

limpeza

Fonte: Dados Primrios (2008).

Organizao, arrumao e limpeza, so fatores importantes para execuo dos

trabalhos e bem estar dos funcionrios. Concordaram plenamente que a empresa oferece esses
fatores de forma adequada 67% dos respondentes. E os outros 33% concordaram com a
afirmao, avaliando tambm positivamente o nvel de organizao, arrumao e limpeza.

Questo 15 - Meu superior imediato trata os subordinados com justia e igualdade.

Tabela 15 Justiva e Igualdade
Categoria
Nunca
Raramente
Algumas vezes

Porcentagem Quantidade
o

0,0%
3,3%

20,0%

Freqentemente

50,0%

15

Sempre
Total

26,7%

100%

30

Grfico 15
3%
27%

iimmiimussre.a

Nunca

Raramente
-

Algumas vez es

F reciiientemente

as empre

50%

Grfico 15 Justiva e Igualdade

Fonte: Dados Primrios (2008),

A avaliao do grfico positiva, considerando que 50% acham que frequentemente o

seu superior imediato trata os subordinados com igualdade e justia. E mais 27% responderam
que sempre ha justia e igualdade no tratamento do seu superior em relao aos subordinados.
Apenas 3% acham que raramente h justia e igualdade no tratamento dos subordinados em
relao ao seu superior. J 20% dos respondentes classificaram que algumas vezes so
tratados com justia e igualdade os subordinados pelo seu superior imediato.

Questo 16 A Sade e Segurana do Trabalho so tratadas como primidade na

A rcelorMittal VEGA.
Tabela 16 Sande e Segurana

Categoria
Discordo Plenamente
Discord()
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
0,0%

0,0%

0,0%

6,7%

93,3%

28

100%

30

Grfico 16

7%

Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vez es
Concordo
Concordo Plenamente

93%

Grfico 16

Sade e Segurana

Fonto: Dados Primrios (2008).

Positivamente respondida a questo, onde 93% concordaram plenamente com a

afirmao de que a sade e segurana no trabalho so prioridades na ArcelorMittal VEGA. E
7% concordaram plenamente com a afirmao.

69

Questo 17 Eu participo da definic5o das minhas metas com meu superior imediato.
Tabela 11 Participao
Categoria
Nunca
Raramente
Algumas vezes
Freqentemente
Sempre
Total

Porcentagem Quantidade
3,3%
1
13,3%
4
23,3%
7
53,3%
16
6,7%
2
100%
30

Grfico 17
7%

3%

Nunca
Raramente
Algumas vezes
Frequentemente
S empre

Grfico 17 Participao
Fonte: Dados Primrios (2008).

Demonstrando uma insatisfao, 3% consideram nunca e 13% acham que raramente

participam da definio de suas metas junto ao seu superior imediato. Por outro lado, 23% dos
respondentes acham que algumas vezes tem participao nesse direcionamento. Porm 54%
responderam freqentemente e 7% sempre. Desta forma percebe-se que a maioria sente sua
opinio valorizada em relao a participao das tomadas de decises referentes as atividades
que ir realizar na empresa.

70

Questo 18 Meu superior imediato conversa comigo sobre meus pontos fortes e
necessidades de desenvolvimento visando melhorar men desempenho.
Tabela 18 Comunicao
Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem Quantidade
0,0%
0
6,7%
2
10,0%
3
66,7%
20
16,7%
5
100%
30

Grfico 18

65%

- Discordo Plenamente
Discordo
C Algumas vez es

Concordo
Concordo Plenamente

6%

Gr fico 18 Comunicao
Fmk:: Dados PrUmirios (2008).

Ningum discordou plenamente da afirmao e apenas 6% discordam de que seu

superior mantm uma relao de feedback orientando os pontos a serem trabalhados e os
pontos que so fortes em seu desempenho. Responderam 10% que algumas vezes recebem
esse retomo do seu superior. Porm 65% Concordam e 19% concordam plenamente que ha
um retomo dos pontos fortes na realizao de suas atividades e a orientao para os pontos a
serem melhorados. Gerando assim um direcionamento daquilo que o empregado deve
continuar a desempenhar e do que necessita uma maior ateno na busca de melhoria

71

Questo 19 - Meu superior imediato me explica os critrios que ir utilizar para avaliar
meu desempenho.
Tabela 19 Desempenho

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem
0,0%
10,0%
3,3%
63,3%
23,3%
100%

Quantidade
0
3
1
19
7
30
Grfico 19

61%

Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vez es
Concordo
Concordo Plena mente
26%

Grfico 19 Desempenho
Fonte: Dados Primrios (2008).

Para avaliao de desempenho ha alguns critrios usado pelos superiores na busca de

direcionamento da avaliao. A importncia do conhecimento do empregado nos critrios que

sero utilizados para sua avaliao, a noo dos pontos que so importantes e que sero
usados para avaliar suas atividades e sua execuo. A maioria com 61% concordaram com a
afi rmao de que so orientados nos critrios a serem utilizados, 26% concordaram
plenamente com essa afirmao. Apenas 3% acham que algumas vezes so orientados. E 10%
discordam, demonstrando que no possuem orientao sobre como sero avaliados e os
critrios que sero usados.

72

Questo 20

Eu me sinto valorizado pela ArcelorMittal VEGA.

Tabela 20 Valorizao

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem
0,0%
6,7%
23,3%
60,0%
10,0%
100%

Quantidade
0
2
7
18
3
30
Grfico 20

23%

Dis cordo Plenamente

Discordo

Algumas vez es
Concordo

Concordo Plenamente

Grfico 20 Valorizao
Fonte: Dodos Primrios (2008).

Pela anlise do grfico 60% dos respondentes concordam que sentem-se valorizados
pela empresa. Alm destes, mais 10% concordaram plenamente com a afirmao. J 23%
consideram-se algumas vezes valorizados pela ArcelorMittal VEGA e 7% responderam que
discordam da afirmao e no se sentem valorizados pela empresa.

73

Questo 21 As competncias dos empregados esto adequadamente relacionadas com

as exigncias dos seus cargos.
Tabela 21 Competncias

Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem
0,0%
10,0%
13,3%
53,3%
23,3%
100%

Quantidade
0
3
4
16
7
30

Grfico 22
10%

- Discord Plenamente
Discordo

a Algumas vez es
Concordo
Concordo Plenamente

54%

Grfico 21 Competncias
Fonte: Dados Primrios (2008).

Interessante que nem todos concordam que as competncias dos empregados so

adequadas para o cargo que ocupam, pois 10% discordaram da afirmao. Outros 13%
responderam que algumas vezes as competncias so proporcionais as exigncias dos cargos.
Mas 54% concordaram e 23%concordaram plenamente com a afirmao. Com a analise do
cargo percebe-se que a maioria tem uma viso positiva em relao aos cargos preenchidos e
as qualifica5es dos empregados para desempenh-las.

74

Questo 22 A ArcelorMittal VEGA tem critrios definidos de remunerao/salrios

(fixa + varivel).
Tabela 22 Salrios

Categoria

Porcentagem

Quantidade

0,0%

Discordo Plenamente
Discordo

0,0%

Razovel

6,7%

Concordo
Concordo Plenamente
Total

56,7%

17

36,7%

11

100%

30

Grfico 22

10%

Discordo Plenamente
Discordo
Razovel
Concordo
Concordo Plenamente

Gr fico 22

Salrios

Fonte: Dudos Pr manos (2008).

Concordaram que a empresa possui os critrios de remunerao/salrios definidos

55% dos respondentes, j 35% concordam plenamente. Consideraram razovel 10% dos
respondentes, que julgam de forma razovel os critrios definidos pela ArcelorMittal VEGA
de remunerao/salrios.

75

Questo 23 O processo de mudana pelo qual a ArcelorMittal VEGA est passando

(alterao da marca, transformaes na estrutura organizacional, formao de novas
equipes etc.) est sendo bem conduzido e disseminado.
Tabela 23 Comunicao
Categoria
Discordo Plenamente
Discordo
Razovel
Concordo
Concordo Plenamente
. 1: otal

Porcentagem Quantidade
0,0%
0
6,7%
1
10,0%
3
60,0%
18
23,3%
7
100%
30

Grfico 23

7%

Ai Discordo Plenamente

Discordo
Razovel
Concordo
Concordo Plenamente

Grafico 23 Comunicao

Fonte: Dados Primrios (2008).

A empresa ArcelorMittal VEGA esta passando por uma mudana onde a empresa
Vega do Sul, pertencente ao grupo Arcelor, aps ser comprada pela empresa indiana Mittal,
houve uma fuso e a criao da ArcelorMittal VEGA. Com isto comeou uma serie de
transformaes dentro da empresa, tais como , alterao da marca, transformaes na estrutura
organizacional, formao de novas equipes entre outros. Diante desta situao os funcionrios
da parte administrativa. respondentes do questionrio, 60% concordaram com a a firmao.
Alm destes. 23% concordaram plenamente, mostrando-se satisfeitos com processo em
questo. Outros 10% dos respondentes esto achando razovel como esta sendo conduzido o
processo de mudana dentro da empresa. Porm. 7% responderam que discordam da
afirmao e no classificam como adequada a forma como esta sendo tratada as mudana
dentro da ArcelorMittal VEGA , mas 0% discordou plenamente da afirmao.

7()

Questo 24 - Na ArcelorMittal VEGA, o espirito de equipe 6:

Tabela 24 Espirito de equipe

Categoria
Muito Baixo
Baixo

Porcentagem Quantidade
0,0%
3,3%

Razovel

6,7%

Alto
Excelente
Total

73,3%

22

16,7%

100%

30

Grfico 24

Muito Baixo
Baixo
Razovel
Alto
Excelente

73%

Gr fico 24 Espirito de equipe

Fonte: Dados Primrios (2008).

A anlise do grfico permite obsenar que diante da viso dos empregados da area
administrativa, h um considervel nvel de espirito de equipe dentro da empresa, pois 73% o
consideraram alto, e 17% consideram excelente. Houveram 7% que consideraram razovel e
3% que julgaram baixo o nvel de espirito de equipe dentro da ArcelorMittal VEGA, e 0%
responderam muito baixo.

77

Questo 25 Considerando o cargo que eu ocupo, eu classifico minha remonerac

como adequada em relao ao mercado (outras empresas).
Tabela 25 Remunerao
Categoria

Porcentagem

Quantid a ci e

Discordo Plenamente

0,0%

()

Discordo

3,3%

Razovel

3,3%

56,7%

Concordo
Concordo Plenamente

36,7%

17
1 I

Total

100%

30

Grfico 25

3%

- Discordo Plenamente
Discordo
Razovel
Concordo
Concordo Plenamente

Grfico 25 Remunerao
Fonte: Milos PriimirioN (2008).

Concordaram plenamente com a afirmao 37% dos respondentes e mais 57%

concordaram. Apenas 3% consideraram razovel e 3% discordaram de que em relao ao
cargo que ocupam sua remunerao seja adequada em relao ao mercado. No houve
respondentes que discordaram plenamente da afirmago. Considerando assim, que a maioria
sente-se bem remunerado em sua funo, em relao a outras empresas no mesmo cargo.

78

Questo 26 A ArcelorMittal VEGA realiza atividades, eventos e programas voltados

para melhoria da qualidade de vida dos seus empregados e familiares.
Tabela 26 Incentivos
Categoria

Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem
0,0%
0,0%
0,0%
13,3%
86,7%
100%

Quantidade
0
0
0
4
26
30

Grfico 26

Discordo Plenamente
Discordo
Algumas vez es
Concordo
Concordo Plenamente

Grfico 26 Incentivos
Fonte: Dados Primrios (2008).

Percebe-se, com a anlise do grfico, que a empresa valoriza os empregados e seus

familiares, realizando atividades, eventos e programas voltados para melhoria da qualidade de
vida dos mesmos. Concordaram plenamente com a afirmao 87% dos respondentes e 13%
concordaram. Conclui-se que os funcionrios da Area administrativa que responderam ao
questionrio, esto satisfeitos com a ArcelorMittal VEGA em relao ao seu posicionamento
diante do valor dado ao bem-estar de seus empregados e familiares. Citando alguns, como
exemplo, campanha Antitabagismo para os funcionrios , onde foi formado um grupo de apoio
e um programa dentro da organizao para quem tiver o interesse de largar o vicio, com
acompanhamento mdico. Assim como o programa de Reduo de Peso, que funciona da
mesma forma do Antitabagismo. Outros, so os eventos de integrao com a famlia durante
os finais de semana, alguns junto a natureza, com palestras educativas tanto para os pais.
como para as crianas.

79

Questo 27 Os sistemas de auto-atendimento para os servios de RH, disponibilizados

para empregados e gestores, atendem as minhas necessidades tanto em contedo como
em acessibilidade.
Tabela 27 Auto-atendimento de RH

Categoria
Discordo Plenamente

Porcentagem Quantidade
10,0%

Discordo

33,3%

10

Razovel

50,0%

15

Concordo

6,7%

Concordo Plenamente

0,0%

Total

100%

30

Grifico 27

7%

10%

Discordo Plenamente
Discordo

Razovel
Concordo
50%

Concordo Plenamente

Grfico 27 Auto-atendimento de RH
Fonte: Dados Primrios (2008).

Verificando o grfico, pode-se analisar que os sistemas de auto-atendimento para os

servios de RH, disponibilizados para empregados e gestores precisaria aperfeioar-se, pois
50% o classificaram como razovel. Sendo que 33% discordaram da afirmao do
questionrio e 10% discordaram plenamente, demonstrando um descontentamento em relao
a esse servio de auto-atendimento disponibilizado pelo RH. Apenas 7% concordaram com a
afirmao, mostrando-se satisfeitos com o servio.

80

Questo 28 Eu estou satisfeito corn o meu horrio de trabalho na ArcelorMittal

VEGA.
Tabela 28 - Horrio de Trabalho
Categoria

Discordo Plenamente
Discordo
Algumas Vezes
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem
10,0%
23,3%
16,7%
43,3%
6,7%
100%

Quantidade
3
7
5
13
2
30
G rfico 28

7%

Discordo Plenamente

23%

Discordo

Algumas Vez es
Concordo

43%

Concordo plenamente

17%

Grafico 28- Horrio de Trabalho

Fonte: Dados Primrios (2008).

Em relao a este ponto relevante destacar que a ArcelorMittal VEGA localiza-se em

So Francisco do Sul e a maioria dos seus funcionrios moram em Joinville, que fica prximo
a So Francisco. Porem gasto em mdia 1(uma) hora para ir e voltar do trabalho para casa
Dessa forma os funcionrios saem cedo de casa e retomam inicio da noite, uma vez que o
horrio administrativo das 8h00 da manha at As 17hI5min. Sendo assim 43% responderam
que concordam em estar satisfeitos com o horrio de trabalho, assim como os 7% que
responderam concordar plenamente com a afirmao. Avaliaram como algumas vezes estar
satisfeito com seu horrio 17% dos respondentes. Porm 23% discordaram e 10%
discordaram plenamente, demonstrando uma desaprovao em relao ao horrio estabelecido
pela empresa e as limitaes geradas.

K!

Questo 29 Eu estou satisfeito com os critrios da Participao nos Resultados

(PAR/PLR/Riinus).
Tabela 29 Beneficios

Categoria
Discordo Plenamente

Discordo
Razovel
Concordo
Concordo Plenamente
Total

Porcentagem
0,0%
6,7%
3,3%
53,3%
36,7%
100%

Quantidade
0
2
1
16
11
30

Grfico 29

7%
3%

37%

Discordo Plenamente
Discordo
Razovel

Concordo

Concordo Plenamente

53%

Grfico 29 Benefcios
Fonte l Dados Primirios (20013).

Concordaram com a afirmao 53% e concordaram plenamente 37% dos respondentes

do questionrio em relao aos critrios da Participao dos Resultados oferecidos pela
empresa. Julgaram razovel 3% dos respondentes e 7% discordaram da afirmao.
apresentando uma desaprovao diante dos critrios do PAR/PLR/Bnus dentro da
ArcelorMittal VEGA, no julgando correto ou justo diante de sua viso.

82

12 ANALISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ARCELORMITTAL

VEGA

Neste capitulo esto as principais concluses referentes as anlises dos dados

coletados atravs dos 30 (trinta) funcionrios da area administrativa da empresa ArcelorMittal
VEGA, respondentes do questionrio aplicado.
A partir dos resultados da pesquisa e sua avaliao, obteve-se informaes possveis
para a proposio de melhorias dentro da organizao. Ern busca de maior satisfao e
motivao por parte dos empregados, gerando assim qualidade no clima organizacional.
Primeiro ser explanado os pontos positivos que foram ressaltados na avaliao dos
resultados da analise. Em seguida sero apresentadas as sugestes de melhoria para os pontos
que necessitam de ateno_

5.2.1 Pontos Positivos

Aps aplicao do questionrio aos colaboradores da area administrativa da empresa,

analise e interpretao, foi possvel verificao de algumas concluses. Entre elas podemos
destacar o sentimento dos funcionrios de valorizao diante da empresa, que gera satisfao
cm trabalhar na organizao e motivao para executar suas tarefas.
Ern relao a sade e segurana no trabalho notou-se que os empregados percebem
que a empresa valoriza estes itcns. Demonstrando que suas vidas e seu bem-estar so
trabalhados dc forma sria, atravs de treinamentos, capacitaes, palestras, cursos e regras
que a empresa prioriza. Assim corno a empresa realiza atividades, eventos

e programas

voltados para melhoria da qualidade dos seus empregados e familiares Gerando satisfao
entre eles e seus familiares.
Elevado nvel de orgulho por pertencer a organizao. Assim como elevado tambm
o espirito de equipe desenvolvido dentro da ArcelorMittal VEGA_ 0 treinamento
proporcionado pela empresa considerado pela maioria dos respondentes, como excelente.

83

Permitindo que o funcionrio sinta-se valorizado e incentivado a melhoria continua de seu

desempenho.
As questes de organizao, arrumao e limpeza da rea de trabalho, demonstra que
seu ambiente de trabalho possui urna situao prpria de trabalhar corn satisfao em estar
presente naquele ambiente. Assim como as condies gerais do local de trabalho(instalaes
fisicas, equipamentos, refeitrio) so consideradas adequadas. Proporcionando qualidade nos
meios utilizados na execuo das tarefas.
Diante dos beneficios oferecidos pela empresa, os funcionrios sinalizaram elevada
satisfao. Entre os beneficios destacados esto: transporte, bnibus que faz o transporte dos
funcionrios da residncia-trabalho, trabalho-residncia; alimentao com restaurante dentro

da empresa com nutricionista e cardpio balanceado; bnus; participao de lucros; plano de

aposentadoria; plano de sade e odontolgico; desconto em farmcias. Questo positiva
quando analisado os efeitos de motivao que so gerados corn a satisfao dos benficos
oferecidos.
Os funcionrios possuem, na sua maioria, sentimento de justia e igualdade em relao
a seus superiores, assim como autonomia para tomada de decises necessrias para

cumprimento das suas responsabilidades. Resultando em uma relao de confiana e parceria

entre empregado e seu superior imediato.

5.12 Sugesto de Melhorias

Foi percebido diante da anlise das respostas, que alguns pontos necessitariam de
maior ateno, sinalizando certa insatisfao por parte dos empregados. Destacadas: 0
sistema de auto-atendimento de RH; a insegurana dos funcionrios diante das mudanas que
esto ocorrendo dentro da empresa aps a fuso da empresa Arcelor com a empresa Mittal e a
comunicao cline os funcionrios e seu superior imediato em relao as mudanas que
possam afetar o seu trabalho.
Fin relao ao sistema de auto-atendimento de RH a maioria considera como razovel,
e tem os que no consideram um born servio. Este sistema na verdade ha pouco foi

84

implantado e esta passando por experincias e reformulaes. Alguns diagnsticos preparados

por grupos de trabalho internos, compostos por especialistas, tcnicos e gerentes, indicaram a
necessidade de mudanas no processo para aperfeioar o uso do recurso.
Conforme Rodriguez e Ferrante (1995) uma organizao com adequada informao
considerado um pressuposto bsico para que esta empresa possa operar na sociedade da
informao. Sendo que na realidade de hoje o suporte dado pela informao papel
fundamental para atingir a qualidade na execuo de qualquer atividade.
A melhora deste sistema de auto-atendimento viabilizara uma publicao em tempo
real, coin informao muito mais atual, favorecendo o desempenho dos funcionrios da
empresa. Auxiliar no processo de descentralizao das informaes, da distribuio de dados

e do desenvolvimento de aplicaes, alm de permitir maior participao do usurio final na

criao de aplicaes. Sera possvel realizar acessos, a este recurso oferecido pelo Rh, que
possibilitem satisfazer o funcionrio que esta ern busca de sua infonnao.
Quanto ao horrio de trabalho a maioria esta satisfeita, porm ha unia porcentagem
considervel que se sente descontente provocado, em parte, pelo fato (la empresa
ArcelorMittal VEGA estar localizada em So Francisco do Sul e a maioria dos seus
funcionrios residirem em Joinville. A empresa disponibiliza 9 (nove) nibus para fazer esse
trabalho, onde estes so divididos em rotas para que abranja toda a cidade. Assim cada
funcionrio tem a opo de ir ao trabalho corn o Cmibus disponibilizado pela empresa, onde
estes, inclusive, visam o conforto e segurana dos passageiros, e possuem todo suporte de
segurana, passando o mais proximo possvel da rea de sua residncia. Este percurso
Joinville-Empresa e Empresa-Joinville despende de 50 (cinqenta) minutos cada um, ou seja,
cinqenta para ida e cinqenta volta. Acaba assim gerando uma interpretao por parte dos

empregados de que "passam o dia em funo da empresa", quando na verdade o horrio de

trabalho convencional, das 81100min ate 17h00 min, corn uma hora para o intervalo de
almoo O que muitos sentem essa sensao de prolongamento ocasionada pelo longo
trajeto no deslocamento de casa para o trabalho e vice-versa.
Poderiam ser considerados alguns pontos na busca de melhoria, por exemplo, os
horrios flexveis. Usados em algumas empresas, tem sido uma opo para os funcionrios
que tem possibilidade de trabalhar um perodo em casa e outro dentro da empresa_ Segundo
Lacombe e Heilbom (2003) "a vantagem dessa prtica facilitar ao mximo a conciliao dos

85

interesses pessoais com os da empresa". necessrio analisar a realidade da organizao e

suas necessidades dirias na execuo das atividades, e ter cuidado quanto a delegao deste
tipo de beneficio, para que no seja influenciado o sentimento de justia e igualdade entre os
colaboradores.
Quanto a insegurana provocada pela mudana que a organizao esta passando e a
comunicao entre os funcionrios e seu superior imediato ern relao as mudanas que
possam afetar o seu trabalho, so pontos que necessitam ateno principalmente por parte dos
lideres. normal o sentimento de insegurana por parte dos funcionrios, quando a empresa
esta passando por mudanas generalizadas, como o caso da ArcelorMittal VEGA. Ela
deixou de ser uma empresa que pertencia ao grupo Arcelor e CST, com o nome de Vega do
Sul, e passou a pertencer tambm ao forte grupo indiano Mittal Steel Agora a empresa uma
fuso entre Arcelor e Mittal e passou a se chamar ArcelorMittal VEGA.
Esta mudana acarreta uma srie de conseqncias, como por exemplo, transferncias
de pessoas para outras empresas do grupo, ern outras cidades. Departamentos que foram
incorporados, por exemplo, o Departamento Financeiro que localizado no interior da
ArcelorMittal VEGA, pois foi toda parte transferida para empresa situada cm Belo Horizonte.
Estes so fatores que acabam gerando insegurana aos empregados.
Segundo Senge (1999) o medo e a ansiedade so naturais, e respostas saudveis as
mudanas em nvel de abertura. Quando fala em abertura no quer dizer somente em
exteriorizar sua opinio e pensamentos. tambm saber escutar de forma aberta, ter a
oportunidade de reconhecer diferentes vises e se houver necessidade, mudar sua opinio
diante daquilo antes achava ser um problema.
0 papel do lder fundamental num momento de mudana, confonne Duck (2001) em
qualquer iniciativa de mudana, os lideres devem fazer parte do trabalho de preparao.
Possuindo as infonnaes e trabalhando de forma a justi ficar o que esta sendo sustentado
pelas transformaes. Os lideres precisam aprofundar nos detalhes, na inteno de inspirarem
a organizao e convencer os funcionrios sobre a sabedoria dos seus planos,
Importante ressaltar que no processo de mudana, para que esta seja visto de forma
positiva, os aspectos emocionais e comportamentais devem ser abordados de forma to
cuidadosa quanto as questes operacionais.

86

Para um sentimento maior de segurana entre os empregados, convm uma maior

comunicao e veiculao de informaes possveis por parte da diretoria. Segundo Lacombe

e Heilborn (2003) uma caracterstica importante de um bom lder saber comunicar-se. Ele
deve conseguir passar a mensagem para todos, para que eles entendam qual

o propsito

comum que tem de ser alcanado e que se motivem para isso. Enfim a comunicao algo
fundamental dentro de uma empresa, desmistificando problemas e resolvendo questes.

87

5.3 CONSIDERAES FINAIS

Ao fim da pesquisa observa-se que os objetivos do estudo foram alcanados, foi

realizada a pesquisa de clima organizacional e avaliado o grau de motivao e satisfao dos
funcionrios da ArcelorMittal VEGA. Aps anlise dos dados foi possvel propor medidas
corretivas que aplicadas 6. empresa podem aumentar o estimulo dos empregados do
administrativo e melhorar de forma continua o clima organizacional. A empresa apresentou,
de maneira geral, um considervel nvel de satisfao dos funcionrios, trabalhando
motivados e onde foi diagnosticado um "positivo" clima organizacional dentro da empresa.
O estudo de caso foi direcionado para area administrativa da empresa, onde trinta
colaboradores responderam a vinte e nove perguntas de um questiondrio. Este foi baseado nas
infonnaes fornecidas pela fundamentao terica que permitiu um melhor conhecimento do
assunto e direcionamento para anlise das informaes e sua interpretao. Aps a coleta dos
dados, estes foram compilados para que fosse possvel a concluso dos fatos.
Foi possvel identificar os elementos componentes do clima organizacional da
ArcelorMittal VEGA. Conforme Tachizawa, Rerreira e Fortuna (2002) o clima esta

relacionado ao grau de satisfao e motivao das pessoas no trabalho_ Sendo assim, foi
analisado, a motivao e satisfao dos empregados da area administrativa da empresa. Uma
vez detectado os itens que compem essa motivao e satisfao possvel fazer um
diagnostico do clima organizacional que age sobre a organizao.
Avaliando os objetivos estratgicos da empresa para propor os incentivos, foi possvel
concluir de que a empresa adota um programa de incentivos com muita seriedade

credibilidade. Coln o objetivo de motivar as pessoas em seu ambiente de trabalho na busca

pelo melhor desempenho, os gestores procuram urna forma eficiente, dentre as diversas
alternativas, de se influenciar o estado de motivao interno das pessoas O objetivo
oferecer incentivos por meio de recompensas e reconhecimento. HA as recompensas
financeiras (salrio, bonus, premiaes, participao nos lucros, entre outros), porem esse no
o nico mtodo motivador. Os incentivos vo alem de recompensas financeiras, sendo
complementadas por recompensas menos visveis, reconhecimento, melhorias no ambiente de
trabalho, liberdade de expressar uma opinio, segurana no trabalho, treinamentos que trazem
perspectivas de crescimento profissional, desenvolvimento de espirito de equipe, entre outros.

88

Sendo assim, o objetivo estratgico da empresa manter seus funcionrios motivados e

satisfeitos, e para tanto estuda e avalia formas que produzam esse efeito entre os empregados.
Os resultados esperados no so possveis se uma organizao investir em incentivos e
beneficios, e os funcionrios no interpretarem de forma positiva o que esta sendo promovido
para ele. 0 impacto dos estmulos na percepo dos funcionrios algo relevante para o
conhecimento da empresa, para que esta tenha um melhor direcionamento. Corn a concluso
da pesquisa realizada dentro da ArcelorMittal foi possvel verificar que esse impacto dos
estmulos na percepo dos funcionrios da area administrativa, positivo. Os colaboradores
da empresa realizam urna boa leitura do que oferecido pela empresa. Expressam que
sentem-se, de uma maneira geral, valorizados e reconhecidos em seu ambiente de trabalho.
Fazendo uma avaliao dos pontos fortes e fracos do clima organizacional, podem-se
destacar como pontos positivos, a presena forte de espirito de equipe entre os funcionrios,
gerando um clima de companheirismo e relacionamento interpessoal positivo. A sade e
segurana no trabalho so prioridades dentro da organizao, criando um sentimento de
segurana e valorizao do bem estar do empregado. Os beneficios oferecidos pela empresa
so estmulos consideravelmente importantes dentro da ArcelorMittal VEGA e resultam de
maneira favorvel na criao de motivao para o desempenho das atividades, bem como de
'satisfao ern relao a empresa e o meio em que trabalham. Em relao aos pontos fracos,
identificou-se urna insatisfao com o sistema de auto-atendimento de RH. Outro fator
relevante a insegurana gerada atualmente ern relao as mudanas que vem ocorrendo na
organizao em decorrncia da fuso das empresas Arcelor e Mittal. A empresa Vega do Sul,
que pertencia ao grupo Arcelor e CST, agora aps a fuso passou a pertencer tambm ao forte
grupo indiano Mittal. Arcelor e Mittal so dois grupos mundialmente conhecidos que
trabalham com siderurgia e que com a fuso tomaram-se o maior grupo siderrgico do
Inundo. Dentre outras empresas pertencentes ao grupo ArcelorMittal, esta a Vega do Sul,
agora intitulada de ArcelorMittal VEGA. E toda essa mudana vem provocando certa
insegurana entre os funcionrios.
A partir da avaliao do clima, as organizaes podem traar estratgias especificas s
suas realidades destinadas gesto de pessoas. Fornecendo uma viso do que esta
funcionando bem e do que precisaria de maior ateno por parte dos dirigentes. Diante dos
pontos a serem melhorados, foi apresentadas propostas de melhorias com base nos resultados
da pesquisa.

89

Ao trmino do trabalho possvel constatar que a presente pesquisa conseguiu atingir

os objetivos especficos propostos no inicio do trabalho, resultando no fechamento do
objetivo geral referente a verificao da pesquisa de clima organizacional da area
administrativa da ArcleorMittal VEGA. Importante salientar que os pontos positivos
superaram os pantos negativos, proporcionando assim, um favorvel clima organizacional
dentro da empresa, sob a tica de seus funcionrios da area administrativa.

6.3.1 Recomendaes para Trabalhos Futuros

As recomendaes sugeridas a seguir visa propor novas pesquisas que engrandeceriam

o conhecimento dos gestores e que sobre outros aspectos aprimorariam as relaes de trabalho
na ArcelorMittal VEGA_
Sugesto para um futuro trabalho, seria fazer urna pesquisa de clima organizacional de
toda empresa, incluindo tambm a area operacional e compar-la com a area administrativa.
Outro ponto interessante seria avaliar o grau de satisfao dos supervisores da produo aps
a mudana da empresa com a fuso entre Arcelor e Mittal.

90

REFERENCIAS

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91

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VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

92

APNDICE

93

APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO COM OS FUNCIONRIOS.

QUESTIONRIO
0 presente questionrio pretende avaliar o clima organizacional na area
administrativa da empresa ArcelorMittal VEGA. Apresenta dados para fins acadmicos de
trabalho de concluso de curso. A pesquisa annima e suas respostas sero totalmente
confidenciais, sendo que a sinceridade essencial para a validade dos dados.

1 A ArcelorMittal VEGA tem canais de comunicao para que seus empregados

possam manifestar e apresentar sugestes de melhorias.

a)

Discordo
Plenamente

b) Discordo c) Neutro

d) Concordo

e)

Concordo

Plenamente

2 A criao da ArcelorMittal VEGA resultou em unia empresa melhor para

trabalhar.

a)

Discordo
Plenamente

b) Discordo

c) Neutro

d) Concordo

e)

Concordo
Plenamente

3 Meu superior imediato me informa sobre mudanas que possam afetar meu
trabalho.

a)

Discordo
Plenamente

13) Discordo

c)

Algumas
vezes

d) Concordo

e)

Concordo
Plenamente

d) Concordo

e)

Concordo
Plenamente

4 0 meu nvel de motivao alto.

a)

Discordo
Plenamente

b) Discordo c)

Algumas
vezes

5 Meu superior imediato me di autonomia para tomar as decises necessrias

para o cumprimento das minhas responsabilidades e objetivos.

a)

Discordo
Plenamente

, Algumas
d) Concordo
vezes

b) Discordo c)

e)

Concordo
Plenamente

6 Os treinamentos proporcionados pela ArcelorMittal VEGA possibilitam o

aprimoramento do meu desempenho.

Muito
Pouco

b)

POLICO

c) Razoivel d) Muito

c) Excelente

7 As condies gerais do meu local de trabalho (instalaes fsicas, equipamentos,

vestirio, refeitrio etc.) so adequadas.

a)

Discordo

Pl enamente

b) Discordo

Razovel d) Concordo

e)

Concordo
Plenamente

94

8 Eu sinto orgulho de trabalhar na ArcelorMittal VEGA.

Algumas
Discordo
d) Concordo
a) Plenamente b) Discordo c) vezes

e)

Concordo
Plenamente

9 Eu estou satisfeito com os benefcios oferecidos pela ArcelorMittal VEGA.

Concordo
Algumas
Discordo
d) Concordo
e) Plenamente
b) Discordo c) VCZCS
a)
Plenamente
10 A ArcelorMittal VEGA mantm uma relao de conliabilidade e credibilidade
junto a seus empregados.
Concordo
Discordo
e)
d) Concordo
b) Discordo c) Neutro
a)
Plenamente
Plenamente

11 Ha um equilbrio entre a minha vida profissional e pessoal.

Algumas
Discordo
d) Concordo
b) Discordo c) vezes
a)
Plenamente

Concordo
e) Plenamente

12 As mudanas que vem ocorrendo na ArcelorMittal VEGA tem impactado o

meu trabalho de forma:
Mui to
Mui to
e)
d) Positiva
b) Negativa c) Neutra
a)
Positiva
Negativa
13 A estrutura organizacional facilita a realizao dos objetivos da ArcelorMittal
VEGA.
Algumas d) Muito
Muito
e) Plenamente
c) vezes
b) Pouco
a) Pouco
14 0 nvel de organizao, arrumao e limpeza da minha area de trabalho
adequado.
Concordo
Discordo
e) Plenamente
a) Pl enamente b) Discordo c) Razovel d) Concordo
15 Meu superior imediato trata os subordinados com justia e igualdade.
Algumas d) Freqentemente e) SLmpre
b) Raramente c) vezes
a) Nunca

16 A Sade e Segurana do Trabalho so tratadas como prioridade na

ArcelorMittal VEGA.
Concordo
Algumas
Discordo
e) Plenamente
d) Concordo
a)
b) Discordo c) vezes
Plenamente
17 Eu participo da definio das minhas metas com meu superior imediato.
a) Nunca

Algumas

b) Raramente c) vezes

d) Frequentemente e) Sempre

95

18 Meu superior imediato conversa comigo sobre meus pontos fortes e

necessidades de desenvolvimento visando melhorar meu desempenho.

Concordo
Discordo
Algumas d) Concordo
e)
b) Discordo c)
a)
Plenamente
vezes
Plenamente
19 Meu superior imediato me explica os critrios que ir utilizar para avaliar meu

desempenho.
a)

Discordo

Plenamente

b) Discordo

c)

Algumas
d) Concordo
vezes

e)

Concordo
Plenamente

20 Eu me sinto valorizado pela ArcelorMittal VEGA

a)

Discordo
Plenamente

b) Discordo c)

Algumas
d) Concordo
vezes

Concordo

e) Plenamente

21 As competncias dos empregados esto adequadamente relacionados com as

exigncias dos seus cargos.
Concordo
Algumas
Discordo
d) Concordo
e) Plenamente
a)
b) Discordo c)
vezes
Plenamente
22 A ArcelorMittal VEGA tern critrios definidos de remunerao/salrios (fixa +
varivel).
Concordo
Discordo
e)
a)
b) Discordo c) Razovel d) Concordo
Plenamente
Plenamente
23 0 processo de mudana pelo qual a ArcelorMittal VEGA est passando
(alterao da marca, transformaes na estrutura organizacional, formao de
novas equipes etc.) est sendo bem conduzido e disseminado.
Concordo
Discordo
e) Plenamente
b) Discordo c) Razovel d) Concordo
a)
Plenamente
24 Na ArcelorMittal VEGA, o espirito de equipe :

a)

Muito
Baixo

b) Baixo

c) Razovel d) Alto

e) Excelente

25 Considerando o cargo que eu ocupo, eu classifico minha remunerao como

adequada em relao ao mercado (outras empresas).
Concordo
Discordo
e) Plenamente
a) Plenamente b) Discordo c) Razovel d) Concordo
26 A ArcelorMittal VEGA realiza atividades, eventos e programas voltados para
melhoria da qualidade de vida dos seus empregados e familiares.
Concordo
Algumas
Discordo
e) Plenamente
d) Concordo
a)
b) Discordo c)
Niezes
Plenamente
27 Os sistemas de auto-atendimento para os servios de RH, disponibilizados para
empregados e gestores, atendem as minhas necessidades tanto em contedo

como em acessibilidade.

96

a)

Discordo
Plenamente

b) Discordo c) Razovel d) Concordo

e)

Concordo
Plenamente

28 Eu estou satisfeito com o meu horrio de trabalho na ArcelorMittal VEGA.

Discordo
Algumas
Concordo
a)
b) Discordo c)
d) Concordo
e)
Plenamente
Vezes
Plenamente
29 Eu estou satisfeito com os critrios da Participao nos Resultados
(PAR/PLR/Bnus).
Discordo
Concordo
a)
b) Discordo c) Razovel d) Concordo
e)
Plenamente
Plenamente

OBRIGADA PELA SUA COLABORAGO!