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ADMINISTRACION

P A R A GMPRGNDGDORGS
Fundamentos para la creacin y gestin
de nuevos negocios

PEARSON

Administracin
para em prendedores
Fundamentos para la creacin
y gestin de nuevos negocios

Administracin
para em prendedores
Fundam entos para la creacin
y gestin de nuevos negocios
Primera edicin

Antonio Cesar A m aru Maximiano


TRADUCCIN

Jacqueline Leticia Chvez Ser vi n

CASOS PARA LA EDICIN EN ESPAOL


Marcela Benassini Flix
Universidad Iberoamericana
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico
Florida International University
Luis A lberto R odrguez M edrano
Tecnolgico de Monterrey, campus Santa Fe

REVISIN TCNICA

Jorge Olm os Arrayales


Tecnolgico de Monterrey, campus Ciudad de Mxico

PEARSON 1
cac

M x ico A rg e n tin a Brasil C o lo m b ia C o sta R ic a C h ile E cu ad o r


Espaa G u atem ala P anam Per P u e rto R ic o U ru g u a y V enezuela

Datos de catalogacin bibliogrfica

Amaru Maximiano, Antonio Cesar


Administracin para emprendedores.
Primera edicin.
Pearson Educacin de Mxico, 2008
ISBN: 978-970-26-1130-1
rea: Administracin
Formato: 20 x 25.5
Pginas: 256
Authorized translation from the Portuguese language edition, entitled A dm inistragao para empreendedores, fu n
damentos da criando e dagestdo de novos negocios 1st edition by Antonio Cesar A m a ru M axim iano, published by
Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2 006. All rights reserved.
ISBN 85 7605 088 9
Traduccin autorizada de la edicin en idioma portugus titulada Administrando para empreendedores, fu n d a
mentos da criando e da gestdo de novos negocios, la edicin por Antonio Cesar A m a ru M axim iano, publicada por
Pearson Education, Inc., publicada com o Prentice Hall, Copyright 2006. Todos los derechos reservados.
Esta edicin en espaol es la nica autorizada.
Edicin en espaol
Editor: Pablo M iguel Guerrero Rosas
e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Claudia Celia Martnez Amign
Supervisor de produccin: Juan Jos Garca Guzmn
Edicin en portugus
Gerente editorial: Roger Trimer
Editora de desarrollo: Josie Rogero
Correccin de estilo: Eugnia Pessotti
Produccin: Mrdo Delia Rosa
Revisin: Norma Gusukuma e Maria Luiza Favret
Portada: Alexandre Mieda
Ilustraciones: Joao Zero
PRIMERA EDICI N, 2008
D.R . 2 0 0 8 por Pearson Educacin de M xico, S A de C.V.
Adacomulco 500-5o. piso
Col. Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. N m . 1031.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de M xico, S A . de C.V.
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El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin
del editor o de sus representantes.
ISBN 10: 9 7 0 -2 6-1130-X
PEARSON I
ISBN 13: 978-970-26-1130-1
Impreso en M xico. Printed in Mexico.
ac
m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09 08

Contenido
P r e f a c io ............................................................................................................................. ix
A g r a d e c im ie n to s ............................................................................................................x

Capitulo I___________________________________________________
E s p ritu e m p re n d e d o r

1.1 Capacidad empresarial....................................................................................................1


1.2 Ventajas y desventajas de ser em prendedor................................................................5
1.3 Capacidad empresarial en Mxico............................................................................... 7
1.4 Qu es una empresa.......................................................................................................8
1.5 Clasificacin de las empresas por su tamao........................................................11
1.6 Organizaciones informales o pequeos negocios informales..............................12
1.7 Empresa exitosa......................................................................................................12
1.8 Usted como administrador general de la empresa..............................................15
1.9 Actividades de alto apalancamiento..................................................................... 17
1.10 Informacin y apoyo............................................................................................ 18
Capitulo g___________________________________________________
E leccin d e l n e g o c io

2.1 Desarrollo de un nuevo negocio.........................................................................23


2.2 Evaluacin de ideas de productos.........................................................................26
2.3 Adquisicin de un negocio existente.................................................................. 30
2.4 Tipos de empresa...................................................................................................32
2.5 Formalizacin de un nuevo negocio..................................................................... 34
2.6 El negocio global ................................................................................................36

Capitulo 3
Lo g u e d e b e s a b e r s o b r e la s itu a c i n e c o n m ic a

3.1 Ambiente econmico s a n o ...................................................................................43


3.2 Condiciones del ambiente econmico..................................................................44

43

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Capitulo 4
P la n e a c i n y e s tra te g ia

57

4.1 Qu es planeacin?....................................................................................................57
4.2 Estrategia y planeacin estratgica......................................................................... 58
4.3 Planee su estrategia....................................................................................................58
4.4 Alternativas estratgicas.............................................................................................62
4.5 Implantacin de la estrategia................................................................................... 68
4.6 Observacin y control de la estrategia......................................................................70
4.7 Reinicio del ciclo.......................................................................................................71
Captulo 5
O rg a n iz a c i n ele la e m p re s a

75

5.1 Proceso de organizacin.......................................................................................... 75


5.2 Funciones de la em presa.......................................................................................... 75
5.3 Creacin de departamentos y definicin de responsabilidades.............................. 78
5.4 Estructura organizacional..........................................................................................78
5.5 Unidades de negocios................................................................................................ 81
5.6 Estructuras complejas................................................................................................82
5.7 Definicin de responsabilidades................................................................................87
5.8 Autoridad....................................................................................................................88
5.9 Cmo utilizar el organigrama lineal......................................................................... 89
Capitu lo G
M a rk e tin g

53

6.1 Qu es marketing?................................................................................................... 93
6.2 M ercado....................................................................................................................94
6.3 Entender al cliente....................................................................................................95
6.4 Planeacin estratgica de marketing.........................................................................98
6.5 Decisiones de producto...........................................................................................102
106
6.6 Decisiones de p recio ........................................................... ...
6.7 Distribucin............................................................................................................108
6.8 Promocin...............................................................................................................111
Captulo

7___________________________________________________________________

O p e ra c io n e s

117

7.1 Concepto de operaciones....................................................................................... 117


7.2 Cmo desarrollar el producto.................................................................................120
Capitulo 8
G e sti n d e p e rs o n a s

135

8.1 Recursos humanos-visin panormica....................................................................139


8.2 C argos.................................................................................. ...
140
vi

Contenido

8.3 Gestin por competencias........................................................................................141


8.4 Planeacin de la mano de o b ra .............................................................................. 143
8.5 Reclutamiento........................................................................................................ 146
8.6 Seleccin..................................................................................................................148
8.7 Capacitacin............................................................................................................149
8.8 Evaluacin del desem peo.....................................................................................150
8.9 Remuneracin.........................................................................................................151
C a p it u lo g ______________________________________________________________________
M o tiv a c i n y lid e ra z g o

1G1

9.1 Motivacin para el trabajo: qu significa?............................................................. 161


9.2 Motivos internos y externos.................................................................................... 162
9.3 Necesidades humanas...............................................................................................162
9.4 Frustracin...............................................................................................................164
9.5 Teora de los dos factores........................................................................................165
9.6 Cul recompensa es ms eficaz?...........................................................................166
9.7 Liderazgo..................................................................................................................167
9.8 Liderazgo situacional.............................................................................................. 169
9.9 Qu recompensas ofrece usted?..............................................................................172
9.10 Equipos de alto desempeo................................................................................. 173
C a p it u lo 10
C o n ta b ilid a d y fin a n z a s p a ra e m p re n d e d o re s

179

10.1 Importancia de la contabilidad..............................................................................179


10.2 Objetivo de la calidad...........................................................................................179
10.3 Conceptos fundamentales de la contabilidad................................................. . 180
10.4 Estados financieros.............................................................................................. 182
10.5 Contabilidad de costos...........................................................................................187
10.6 Presupuesto............................................................................................................188
10.7 Anlisis de la situacin econmico-financiera.......................................................190

C a p it u lo 11______________________________________________________________________
A s p e c to s e s e n c ia le s d e la g e s ti n d e p r o y e c to s

159

11.1 Proyectos...............................................................................................................199
11.2 Ciclo de vida del proyecto....................................................................................200
11.3 Administracin de un proyecto.......................................................................... 200
11.4 Planeacin del proyecto....................................................................................... 201
11.5 Ejecucin y conclusin del proyecto....................................................................213

C a p it u lo l g _____________________________________________________________________
P la n e a c i n e im p la n ta c i n d e l n e g o c io

17

12.1 Ciclo de vida de la planeacin del negocio..........................................................217


12.2 Programa del plan de negocios............................................................................. 223

vii

Adm inistracin p a la e m prendedores

B ib lio g r a f a ................................................................................................................. 3 3
n d ic e d e m a t e r ia s ...................................................................................................235
A cerca d e l A u t o r ........................................................................................................241

viii

Prefacio
La idea de un espritu emprendedor se asocia con personas emprendedoras que movilizan
recursos y corren riesgos para fundar organizaciones de todos los tipos. Pese a que exis
ten emprendedores en todas las reas de la actividad humana, en su sentido restringido el
concepto se refiere a las personas que crean empresas: organizaciones del mundo de los
negocios, el cual est formado por las grandes corporaciones y por una enorme cantidad de
pequeos emprendedores.
Durante los ltimos aos, en todo el mundo han surgido movimientos para apoyar y estimu
lar la creacin de empresas. En Amrica Latina esa tendencia atiende a un apreciable inters
por la carrera empresarial en algunos segmentos de la sociedad, en especial entre los acad
micos de la administracin.
Es a ese pblico al que est destinado este libro: estudiosos de la capacidad empresarial y
fundadores de empresas. La idea de este proyecto naci a partir de la percepcin de la ne
cesidad de un texto que abarcara todas las reas de una empresa y las directrices para la ela
boracin de planes de negocios, del mismo modo que las consideraciones sobre el perfil de
comportamiento del emprendedor.
ESTRUCTURA DEL LIBRO

En sus tres primeros captulos, el texto presenta el contenido esencial para la com prenn de la capacidad empresarial y sus diferentes implicaciones: 1) Espritu emprendedor,
2) Eleccin del negocio y 3) Lo que debe saber sobre la situacin econmica .
En los siguientes captulos se abordan los diferentes aspectos de la gestin empresarial:
4) Planeacin y estrategia, 5) Organizacin de la empresa, 6) Marketing, 7) Ope
raciones, 8) Gestin de personas, 9) Motivacin y liderazgo, 10) Contabilidad y
finanzas para emprendedores y 11) A speaos esenciales de la gestin de proyectos .
El ltimo captulo, 12) Planeacin e implantacin del negocio, presenta el plan de ne
gocios para guiar al lector en los diferentes pasos de la iniciativa empresarial.
ESTUDIOS DE CASOS Y OTROS RECURSOS

Al final de cada captulo, con excepcin del ltimo, el lector encontrar tres recursos princi
pales que lo orientan en el aprovechamiento y continuacin de sus estudios:
ix

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

C u e s tio n a r io ^

En cada captulo se elaboran preguntas relativas a los temas especficos que se abordaron.
Dichas cuestiones se retoman en el ltimo captulo del libro, cuyo objetivo es auxiliar al lec
tor en la preparacin del lanzamiento de un negocio. Al analizar las preguntas captulo por
captulo se facilita el trabajo de preparar el plan de negocios.
P fG cju rU a ^a ra G stu c^

Las preguntas para estudio se destinan a la revisin de los conceptos y las tcnicas que se
abordan en cada captulo, lo cual estimula al lector a encontrar las respuestas mediante con
sultas a los emprendedores y al basarse en su experiencia personal.
C asos

Los estudios de caso se enfocan en situaciones reales y de dominio pblico dentro el mundo
empresarial, o en los problemas que los emprendedores enfrentan y han planteado al autor
por medio de trabajos escolares. Dichos casos vienen acompaados de preguntas destinadas
a estimular el raciocinio analtico y la competencia para tomar decisiones.
EQUIPO DE INVESTIGACIN

El presente proyecto cont con la colaboracin de un equipo de investigacin formado por


mis alumnos jvenes del curso de licenciatura de la FEA-USP (Facultad de Economa y Ad
ministracin de la Universidad de Sao Paulo), a quienes deseo una larga vida y prosperidad,
as como a los dems colaboradores:
Demetrius Vieira de Paula Brito, graduado en tecnologa del procesamiento de datos y
estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en TV Globo Sao Paulo.
Fernando Henrique Cmara Gouveia, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP.
Participante del segundo Congreso USP de Iniciacin Cientfica en Contabilidad (2005)
con un artculo, premiado dentro de su rea temtica, sobre la utilizacin de la inves
tigacin operacional en el proceso de decisin empresarial. En la actualidad desarrolla
proyectos de consultora y asesora empresarial.
Mitsue H ori, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en el rea contable
de Grupo Telefnica.
Patricia dos Santos Vieira, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en
Fipecafi (Fundacin Instituto de Investigaciones Contables, Actuariales y Financieras)
para Melhores y Maiores, de la revista Exame.

Agradecimientos
Agradezco a todos aquellos que colaboraron en la realizacin de este libro, en particular a
Jos Braga, quien me alent a emprender este proyecto y me proporcion material invaluable de investigacin. Agradezco tambin a los siguientes colaboradores, quienes me ayuda
ron en la investigacin del contenido y en la revisin de los originales:
Antonio Jos M onteiro da Fonseca de Queiroz, empresario, director de Construtora
Triunfo. MBA en administracin de proyectos de la Fundacin Instituto de Administra
cin.
Deise M unhoz de Oliveira Costa, gerente de recursos humanos de Johnson Controls do
Brasil. Tiene formacin en administracin de empresas y curs estudios de administra
cin de recursos humanos en la FGV de Sao Paulo.
Fbio Frezatti, profesor del Departamento de Contabilidad de la FEA-USP. Realiz es
tudios en administracin de empresas y tiene un doctorado en contralora y contabilidad
por la USP.
Gustavo Zanardi Chicarino, gerente de estrategia y desarrollo de negocios de Ticket
Servidos. Tiene formacin en ingeniera naval por la Escuela Politcnica de la USP. Es
maestro en administracin de empresas en la FEA-USP.
Ruy Jaciel de Souza, gerente de produccin de Johnson Controls. Efectu estudios de ad
ministracin de mercadotecniaen la Universidad de Bandeirantes. Hasido alumno de MBA
en gestin e ingeniera en operaciones de manufactura y servicios en la USP.
Sitio e n In te r n e t

En la direccin w w w .pearsoneducacion.net/am aru puede encontrar material adicional


sobre este libro.
C o n tacto c o n e l a u to r

Son bienvenidos los comentarios y sugerencias mediante Pearson Educacin o al correo


electrnico del autor: maxim in@ usp.br o amaru@ fia.com.br.

Captulo 1

OBJETIVOS:
Al te rm in a r el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes
ideas:

Capacidad em presarial.
Em presa.
Indicadores de des e m p e o de un a e m p re s a exitosa.
Rol del em prended or c o m o adm inistrador general de la em presa.
Actividades de alto rendimiento.

1.1 CAPACIDAD EMPRESARIAL

La persona que asume el riesgo de iniciar una empresa es un em prendedor. La palabra


emprendedor proviene del latn itnprendere, que significa tom ar la decisin de realizar
una tarea difcil y laboriosa, poner en ejecucin . Tiene el mismo significado que la pa
labra francesa entrepreneur, que dio origen a la palabra inglesa entrepreneurship, la cual
se utiliza para designar el com portam iento del em prendedor y se traduce por la expresin
que forma el ttulo de este captulo: espritu emprendedor.
De hecho, la idea de un espritu emprendedor se asocia con las personas emprendedoras
que movilizan recursos y corren riesgos para iniciar organizaciones de negocios. Aunque
existen emprendedores en todas las reas de actividad humana, en su sentido restringido la
palabra designa a la persona que crea una empresa una organizacin de negocios y es
sobre dicha persona de la que trata este libro. Si usted se considera un emprendedor, bien
venido a la lectura.
1.1.1 CAPACIDAD EMPRESARIAL Y PROSPERIDAD

Muchas de las personas ms prsperas del m undo comenzaron como pequeos em pren
dedores, prcticamente de cero. Hombres como Henry Ford y Bill Gates fueron ms all de
la creacin de empresas; transformaron la tecnologa, el modo de hacer negocios y a la
propia sociedad. N o slo se volvieron prsperos, sino que tambin trajeron fortuna a m u
chos otros. Esas personas son muy notorias, pero el m undo de los negocios est formado

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

por las grandes corporaciones y por una enorme cantidad de pequeos emprendedores. Los
emprendedores, sean accionistas de grandes corporaciones o dueos de negocios pequeos,
pagan impuestos, salarios, intereses, renta y suministros, de modo que generan y distribuyen
riqueza y aumentan el nivel de vida y la calidad de vida.
El nivel de vida se refiere a la cantidad de bienes y servicios que las personas pueden
comprar con el dinero del que disponen.
La calidad de vida se refiere al bienestar general de la sociedad, medido en trminos de
libertad poltica, educacin, salud, seguridad o ausencia de violencia, limpieza y pro
teccin del ambiente, tiempo de ocio y otros factores que contribuyen con el confort y
satisfaccin de las personas.
Cuanto mayor riqueza creen las empresas, mayores sern el nivel y la calidad de vida. As
pues, no es de sorprender que las sociedades con el nivel y la calidad de vida ms altos del
mundo sean aqullas donde la capacidad empresarial es ms activa.
1.1.2

PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

El nivel y la calidad de vida dependen de los esfuerzos conjuntos de las empresas, del gobier
no y de las organizaciones sin fines de lucro, como las escuelas pblicas, los laboratorios de
investigacin, las asociaciones comunitarias, los organismos sectoriales, las organizaciones
filantrpicas y los grupos dedicados a las causas sociales. Tales organizaciones deben su exis
tencia a espritus emprendedores que pensaron en el bienestar de la comunidad.
Las organizaciones sin fines de lucro (algunas de ellas bajo la denominacin de Tercer
Sector) trabajan con las empresas privadas y el gobierno con la finalidad de lograr que la
sociedad est ms orientada a las necesidades de las personas. Al igual que las empresas priva
das, las organizaciones sin fines de lucro necesitan recursos financieros para su manutencin
y para cumplir con sus objetivos. Tanto en un caso como en el otro, la calidad de la admi
nistracin constituye un factor determinante de xito. Las empresas privadas, el gobierno
y el Tercer Sector no son mutuamente exclusivos. Es frecuente y deseable que las personas
realicen actividades en las tres reas de forma simultnea.
1.13 VISION DE LOS ECONOMISTAS

Los estudios sobre el emprendedor y la capacidad empresarial tienen dos corrientes princi
pales de autores. En primer lugar estn los economistas, que asocian al emprendedor con
la innovacin y el desarrollo econmico. En segundo lugar estn los expertos del com por
tamiento, que hacen nfasis en las actitudes como creatividad, intuicin y disposicin para
correr riesgos. Entre los economistas que han estudiado a los emprendedores destacan tres:
Cantillon, Say y Schumpeter.

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

Cantillon

En el siglo XVIII, el emprendedor y economista Richard Cantillon, en su Ensayo sobre la


naturaleza del comercio en general (1755), fue el primero en tratar el papel crucial del em
prendedor en la economa. Cantillon identific al emprendedor como alguien que asume
riesgos al comprar servicios o componentes a un precio determinado con la intencin de
revenderlos ms tarde a un precio indeterminado.
Say

En el siglo XIX, el economista francs Jean-Baptiste Say, en su Tratado de economa poltica


(1888), retom el estudio del emprendedor:
Qu hacen los emprendedores? Utilizan su industria (o su trabajo) para organizar
y dirigir los factores de produccin a fin de atender las necesidades humanas. Sin
embargo, no slo son dirigentes, sino que son tambin planificadores, evaluadores de
proyectos y tomadores de riesgos. Al hacer uso de su propio capital, o del que toman
prestado de otros, lo transfieren a los propietarios del trabajo, los recursos naturales
(tierra) y la maquinaria (herramientas). Esos pagos, o rentas, slo se recuperan si
los emprendedores consiguen vender el producto a los consumidores. As pues, el
xito empresarial no es slo un anhelo del individuo, sino que es tambin esen
cial para la sociedad. U n pas con muchos comerciantes, fabricantes y agricultores
inteligentes tiene mayores posibilidades de alcanzar la prosperidad que otro que se
dedique preponderantemente a las artes y las ciencias .
De acuerdo con Say, los emprendedores son capaces de alterar los recursos econmicos
de un rea de baja productividad, transformndola en una de productividad y rentabilidad
elevadas. Asimismo, crean valor al explorar algunas formas de variacin o novedades en reas
como la tecnologa, los materiales y los precios.
Schum peter

En su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942), Joseph A. Schumpeter consolid y


esclareci el concepto de capacidad empresarial, al diferenciar los inventos de las innovaciones
del emprendedor. Schumpeter argument que los emprendedores innovan no slo a travs de
la identificacin de formas de utilizar los inventos, sino tambin mediante la introduccin
de nuevos medios de produccin, nuevos productos y nuevas formas de organizacin. Para
esas innovaciones, deca l, se requiere de tanta osada y habilidad como para el proceso de in
vencin. El emprendedor promueve la destruccin creativa al volver obsoletos los recursos
existentes y necesaria su renovacin. La cuestin, de acuerdo con Schumpeter, no es la forma
en que el capitalismo administra las estructuras existentes, sino cmo las crea y las destruye.
Una destruccin creativa es la causa del progreso y del mejoramiento continuo del nivel de
vida de la colectividad.
La figura del emprendedor es dominante en toda la historia del progreso de la humani
dad. Las grandes navegaciones, la revolucin mercantil y la Revolucin Industrial son slo
algunos de los acontecimientos promovidos por la capacidad empresarial, y esto implica la
toma de riesgos en la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades.

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Ser empresario o tener una empresa es distinto a ser emprendedor. El primero representa
el lado formal del negocio, mientras que el segundo encarna el lado creativo y al mismo
tiempo prctico, esencial para el nacimiento, el crecimiento y la supervivencia de un negocio.
Todo empresario debe ser continuamente un emprendedor.
1-1.4 PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Ahora consideremos al emprendedor segn la perspectiva conductual. Se han realizado di


versos estudios sobre el comportamiento del emprendedor, los cuales muestran caracters
ticas de comportamiento que se manifiestan y se combinan de diferentes formas y grados
de intensidad, en distintas personas. Tales caractersticas de comportamiento, algunas de
las cuales se examinarn a continuacin, integran las competencias que todo emprendedor
debe desarrollar (figura 1-1). Abordaremos este asunto en el captulo 8, que trata acerca de
la administracin de personas.
Creatividad y capacidad de im plantacin

El emprendedor, en esencia, es una persona que tiene la capacidad de idear y realizar cosas
nuevas. Piense en cualquier individuo emprendedor que usted conozca y lo identificar por
la capacidad de imaginar y hacer que las cosas sucedan. Otras personas, por el contrario, pue
den ser slo creativas o slo implantadoras, pero no cuentan con la habilidad de combinar
esas dos caractersticas bsicas de comportamiento.

Figura

1-1

P rin c ip ale s c a ra c te rs tic a s d e c o m p o rta m ie n to d el e m p re n d e d o r

C a p a c id a d de
im p la n taci n

C re a tiv id a d
D isp o sici n p a ra
asu m ir riesgos

S e n tid o d e
in d e p e n d e n c ia

E m p re n d e d o r

O p tim is m o
P e rs e v e ra n c ia

Disposicin para asum ir riesgos

Iniciar un negocio significa tener la certeza sobre los gastos: la inversin inicial en las insta
laciones, las rentas, los salarios y los impuestos. A pesar de esto, no hay certeza alguna con
respecto a los ingresos. Una persona que inicia un negocio est corriendo riesgos. Arriesgar
significa tener el valor de enfrentar la posibilidad de un fracaso o prdida. Las recompensas
4

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

son inciertas y slo las dificultades son visibles, pero el emprendedor est dispuesto a supe
rarlas. La tendencia a asumir y dominar los riesgos es una caracterstica bsica del com porta
miento de quienes se dedican a la actividad empresarial.
Perseverancia y optim ism o

El emprendedor tiene un compromiso con su prosperidad. Sabe que la supervivencia depen


de de la persistencia de su esfuerzo para enfrentar riesgos y dificultades. Algunos testimonios de
emprendedores exitosos siempre hacen hincapi en la necesidad del trabajo arduo y conti
nuo para hacer que una empresa funcione. Eso, en ocasiones, significa hacer sacrificios per
sonales y esfuerzos extra, colaborar con los subordinados y hasta asumir el lugar de ellos para
terminar las tareas. Los emprendedores tambin son optimistas y tienen la visin del xito,
en vez de imaginar y temer los posibles fracasos. Al enfrentar obstculos, lo hacen con decin, con miras a resolver los problemas y lograr resultados positivos. Cuando consiguen la
prosperidad, las personas emprendedoras estn recibiendo la recompensa por su esfuerzo.
Sentido de independencia

Los emprendedores son personas que prefieren depender de su capacidad de enfrentar la


incertidumbre que trabajar para otros. Les gusta ser autnomos y mantienen sus puntos de
vista aun frente a la oposicin o resultados desalentadores; asimismo, expresan confianza en
su capacidad de completar ta reas difciles y enfrentar desafos.
1.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRENDEDOR

Existen innumerables ventajas concretas en la creacin y operacin de un negocio propio.


El empresario no tiene un jefe y depende de sus decisiones personales. Puede innovar o ex
perimentar nuevas ideas en su negocio, estimulado por su creatividad o por la competencia.
Tiene perspectivas de ganancias financieras considerables si alcanza el xito, lo que le har
obtener el reconocimiento de la comunidad. No obstante, existen aspectos desfavorables
que conviene considerar, tales como convivir con la inestabilidad de los posibles cambios en
el ambiente externo.
La figura 1-2 resume las ventajas y desventajas de ser emprendedor.
1 1 VENTAJAS

Algunas ventajas del espritu emprendedor son tener la libertad de enfrentar una situacin
difcil y poner a prueba las competencias personales, esperando una recompensa que no
depende de los dems.
Autonom a

Quiz la independencia y la libertad para tomar decisiones sean las mayores ventajas del
emprendedor. La satisfaccin de ser su propio jefe es la mejor sensacin que algunas perso
nas pueden experimentar. Un empresario sudamericano de la aviacin, que ya falleci, con
versaba con un profesor cuando uno de sus aviones pas por ah, camino al aeropuerto; se

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

qued de pie por un m om ento, prestando atencin. El profesor le pregunt qu se senta


ser propietario de se y otros aviones, a lo que su interlocutor respondi: A decir verdad,
lo mejor de todo no es la propiedad, sino la libertad .
Desafio

Para muchos emprendedores, el desafo de iniciar un negocio es una fuente de entusiasmo.


La oportunidad de desarrollar una idea en un negocio gratificador produce un gran senti
miento de realizacin. Adems, el emprendedor sabe que el xito depende de su iniciativa,
sobre todo, y que el triunfo o el fracaso son, en gran parte, fruto de su esfuerzo.
Control fin an cie ro

El control que se tiene sobre el negocio y, como consecuencia, sobre sus rendimientos, cons
tituye otra ventaja importante del emprendedor, que no corre el riesgo de que lo despidan
de un da a otro ni de ver su situacin financiera desestructurada.
]2 2

DESVENTAJAS

Si el autoempleo parece fcil, el autodespido puede serlo todava ms. De hecho, la empre
sarial es una de las carreras ms difciles que alguien puede elegir.
Figura 1 -2

V e n ta ja s y d e s v e n ta ja s d e la c a p a c id a d e m p re s a ria l_______________________________________________

V e n ta ja s
A u to n o m a
D e s a fo
C o n tro l fin a n c ie ro

D e s v e n ta ja s
S acrificio p ersonal
S o b re c a rg a d e res p o n s a b ilid a d e s
M a rg e n d e e rro r p e q u e o

Sacrificio personal

Al inicio del proceso de creacin de una empresa un emprendedor trabaja largas jornadas
y, con frecuencia, siete das a la semana. Casi no tiene tiempo para la familia, la diversin y
la reflexin personal. La actividad emprendedora muchas veces absorbe la vida del em pren
dedor, lo que a menudo afecta las relaciones familiares y genera un alto nivel de tensin. El
emprendedor debe preguntarse cunto est dispuesto a sacrificar para convertir aquello que
ha emprendido en un xito.
S obrecarga de re sp onsabilidades

El emprendedor tiene una carga de trabajo y responsabilidades distintas a las de los emplea
dos asalariados. En las empresas, stos tienen compaeros que ocupan el mismo cargo con
los cuales pueden intercambiar informacin y ayudarse entre s. No obstante, el emprende
dor sabe que est solo en la cumbre . No hay alguien en aquello que ha emprendido que,
como l, haya apostado todas las fichas.
6

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

M argen de error pequ eo

Muchas de las decisiones que toman los emprendedores resultan ser incorrectas y no lucra
tivas, lo cual perjudica los resultados del negocio. Sin embargo, las grandes empresas sobre
viven porque cuentan con recursos financieros que pueden compensar las prdidas. En los
negocios pequeos o emergentes, una decisin equivocada puede llevar a la quiebra.
1.3 CAPACIDAD EMPRESARIAL EN MXICO

Basado en el documento de la Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial (CIPI) creada


en 1996, en Mxico existen 2.9 millones de establecimientos, de los cuales el 99 por ciento
corresponde a micro, pequeas y medianas empresas las cuales contribuyen con el 40% de
la inversin y el PIB y generan el 64 por ciento de los empleos .1
De igual modo, en otro documento publicado por la CIPI, el perfil del empresario mexi
cano muestra que el 45 por ciento de los socios que participan en la gestin directa de las
empresas se encuentra entre los 40 y 59 aos de edad ; de la misma fuente se puede apreciar
que el 48 por ciento de los socios cuentan con el grado de licenciatura completa .2
Es una realidad que la probabilidad de mantener un nuevo negocio por ms de dos o
tres aos en muchos casos no es viable y no muestra un horizonte optimista para las personas
en general. Una de las principales razones es la falta de polticas pblicas que hagan factible
la consolidacin de nuevas actividades emprendedoras. El pas no presenta un escenario
muy acogedor para el pequeo emprendedor. Existen pocas lneas de crdito en m u
chos casos, la falta de financiamiento impide la realizacin del negocio, los intereses son
altos y, adems, los impuestos y las obligaciones laborales constituyen una pesada carga para
el emprendedor.
La CIPI realiz un diagnstico de las micro y pequeas empresas sealando las principales
dificultades entre las cuales se hallan3:
Falta de internacionalizacin y desvinculacin con los sectores econmicos ms dinmicos.
Falta de financiamiento.
Falta de capacitacin y barreras de acceso a tecnologas.
Carga fiscal excesiva.
Aunado a lo anterior, y a pesar de la instrumentacin de programas gubernamentales, el
desconocimiento por parte de los empresarios sobre su existencia sigue siendo una barrera
importante.
De acuerdo con un estudio del Banco Mundial, en materia de apoyo para los em pren
dedores mexicanos es necesario continuar trabajando para lograr ptimas condiciones:
Mxico se encuentra en el lugar 73 de 155 pases, Rusia en el 79 y China en el 91.
En otro estudio difundido por el Centro Internacional para la Empresa Privada (CIEP),
se muestra que en Mxico se requiere de un total de 15 trmites y 67 das para iniciar ope
raciones.4
Por otro lado, se cuenta con funcionarios fiscales, municipales, estatales y federales, as como
con programas gubernamentales para orientar a los emprendedores para superar esas dificul
tades y evitar que cometan errores.
7

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

A pesar de los obstculos, Mxico ofrece algunas perspectivas positivas en relacin con
la capacidad empresarial. Desde hace algunos aos se crearon organismos y programas de
apoyo para el em prendedor, tales como el Comit Nacional de Productividad e Innovacin
Tecnolgica (COM PITE), Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (CRE
CE), Fundacin Mexicana para la Innovacin y Transferencia Tecnolgica (FUNTEC),
as como las incubadoras de nuevos negocios; en las escuelas superiores, se han ofrecido
cursos y diversos tipos de programas sobre la capacidad empresarial. En otros pases, en
especial en Estados U nidos y Francia, esas iniciativas son ms antiguas. En Internet hay
innumerables sitios que orientan al emprendedor y ofrecen informacin sobre nuevos
negocios; incluso, cursos sobre cmo iniciar y manejar uno nuevo. La Universidad Nacio
nal Autnoma de Mxico (UNAM ), el Instituto Politcnico Nacional (IPN ), el Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de M onterrey (ITESM ), entre otros, cuentan con
programas de apoyo e incluso con incubadoras para apoyar iniciativas emprendedoras; asi
mismo se cuenta con la Escuela Superior de Economa y Negocios ubicada en El Salvador
http://em prendedor.com .sv y el Programa H onduras Joven http://em prendedores.w ebito.com, como ejemplos de programas de orientacin y apoyo para los emprendedores
en Centroamrica.
1.4 QU ES UNA EMPRESA___________________________________________________________

Una empresa es una iniciativa que tiene como objetivo ofrecer productos y servicios para
atender las necesidades de personas o mercados, y con ello obtener una utilidad. Para lograr
ganancias y atender el compromiso con su prosperidad, el emprendedor necesita adquirir
recursos, estructurar un sistema de operaciones y asumir un compromiso con la satisfaccin
del cliente (figura 1-3).
1.4.1 RECURSOS

Una empresa es un sistema de recursos. Las personas son su principal recurso, as como el
de todos los tipos de organizaciones. En esencia, las empresas son grupos de personas que
utilizan recursos materiales, tales como capital, espacio, instalaciones, mquinas, muebles y
equipo, y recursos intangibles, como tiempo y conocimientos.
Inform acin y conocim iento

La sociedad contempornea consume servicios de alto valor agregado, como alimentos


saludables, educacin, financiamiento e inversin, previsin privada, telecomunicaciones,
transporte, logstica, informacin, entretenimiento, salud, cuidados personales y muchos
otros. Esos servicios dependen de empresas que dominan conocimientos especializados. As
pues, una de las ventajas competitivas ms importantes de las empresas es el conocimiento.
Adems del conocimiento sobre el producto y el proceso de elaborarlo, es necesario que las
empresas tambin dominen la informacin sobre el mercado, la competencia y muchos otros
aspectos de sus operaciones.

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

Figura 1 -3

C m o f u n c io n a u n a e m p r e s a
In fo rm a c i n
y c o n o c im ie n to

U tilid a d d e l
'e m p re n d e d o r

C o m p ro m is o c o n

P e r s o n a s --------- R ecu rsos---------

> R e s u lta d o s

->\a s a tis fa c c i n
d e l c lie n te

R e c u rs o s
m a te ria le s

iO tra s p a rte s
in te re s a d a s

Personas

Las personas dominan los conocimientos y toman las decisiones que pueden hacer que una em
presa prospere o fracase. El especialista en calidad Armand Feigenbaum deca en sus estudios,
publicados al final del siglo pasado, que todo producto o servicio est hecho por un par de manos
humanas y que, por lo tanto, la obtencin de calidad depende de la participacin y del apoyo de
las personas. A fin de cuentas, hoy puede decirse que todo depende de un cerebro que da rdenes
a un organismo. Las empresas competitivas de la actualidad estn formadas por personas califica
das, capaces de ofrecer los productos y servicios de alto valor agregado que la sociedad exige.
1.4.5 SISTEMA DE OPERACIONES

Cualquier producto tiene ms valor que sus componentes aislados. Montado en el automvil,
un neumtico tiene ms valor que cuando est en inventario porque fue transformado. Una
lechuga tiene ms valor en el mercado que en la huerta porque fue transformada. La trans
formacin de un componente o de una materia prima agrega valor para el cliente. El sistema
de operaciones se compone de los procesos que realizan la transformacin y agregan valor. Los
procesos son secuencias de actividades realizadas por personas, mquinas y equipos.
Una de las principales tareas del emprendedor consiste en estructurar el sistema de ope
raciones que transforme los recursos en productos y servicios. Eso significa organizar, entre
otros factores de produccin, el local fsico de la empresa, la secuencia de los procesos de
transformacin, las mquinas, los equipos, las personas, el almacenamiento, la distribucin y
el abastecimiento de materias primas y componentes. En los prximos captulos se abordar
este asunto con mayor detalle.
1.43 RESULTADOS

La visin sistmica revela como resultados no slo los productos y servicios, sino tambin
el incremento de las competencias de la mano de obra, el pago de impuestos, la imagen de
la empresa y muchos otros. As pues, los resultados se destinan no slo al consumidor, sino
tambin a muchas otras partes interesadas (stakeholders). (Cuadro 1-1.)

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Partes interesadas

Las partes o grupos interesados son todas las personas o entidades que, de alguna forma, tie
nen un inters en la empresa o se ven afectadas por la accin y el desempeo de sta. Si una
empresa tiene problemas que comprometan su supervivencia, no slo los propietarios se ven
afectados, sino todos aquellos que de uno u otro modo estn vinculados con ella. Asimismo,
el desempeo positivo beneficia a muchas personas y no slo a los accionistas. Algunas de las
partes interesadas se ven beneficiadas por los resultados de la empresa; otras no.
C u a d r o 1 -1

A lg u n a s pa rte s in te re s a d a s y sus in te re s e s

E m p re n d e d o r
E m p le a d o s
P ro v e e d o re s
C lientes
Inversionistas
C o m u n id a d
G o b ie rn o

U tilid a d , s u p e rv iv e n c ia , p ro sp erid ad .
E m p le o s , re m u n e ra c i n , c a lid a d d e v id a .
C a p a c id a d d e p ag o , co n tin u id ad d e los n e g o cio s.
C a lid a d , d ispo nibilidad , precio.
R e n d im ie n to d e la in versi n .
C a lid a d d e v id a , nivel d e v id a .
Im p u e s to s .

Dentro de la empresa, los principales interesados son los empleados y los administrado
res, quienes desean buenos salarios, estabilidad en su trabajo, oportunidades de aprendi
zaje, progreso y calidad de vida.
Fuera de la empresa hay numerosos interesados: consumidores, proveedores, inversio
nistas, acreedores, deudores, familiares de los empleados, la comunidad inmediata y el
gobierno, entre otros.
Los consumidores desean productos de calidad y valor; los inversionistas, el rendimiento
de sus inversiones; los acreedores, el pago de los intereses y los prstamos; las comunidades,
una convivencia con la empresa sin grandes impactos ambientales; el gobierno, el cumpli
miento de las leyes y el pago de los impuestos por parte de la empresa. Algunas compaas
adoptaron una poltica de global sourcing: comprar a gran escala a pocos proveedores. Debido
a dicha poltica, muchos proveedores tienen a una sola empresa como cliente. Si esa compaa
se hunde, el proveedor se desploma con ella. Tambin los proveedores son partes interesadas
y, como las dems, dependen de los resultados de las empresas y desean su supervivencia.
Convivir con todos esos grupos representa un gran desafo para las empresas. Cada uno exi
ge atencin constante y una poltica de relaciones. Si no se atiende de forma adecuada alguno
de ellos, la compaa podra sufrir repercusiones perjudiciales y, en algunos casos, verse obliga
da a suspender sus operaciones, con lo que podra irse a la quiebra. Es el caso de las empresas
que fallan de forma sistemtica en el cumplimiento de sus obligaciones tributarias o laborales.
C om prom iso co n el cliente

Atender a todas las partes interesadas depende de la capacidad de satisfaccin del cliente. Sin
clientes no hay ingresos ni utilidades, mucho menos pagos de salarios, impuestos, provee
dores; simplemente no hay nada. Por esta razn, en esencia, una empresa es un sistema de
trabajo orientado a satisfacer a sus clientes.
10

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

La capacidad de satisfacer al cliente depende de la calidad intrnseca del producto o servicio,


del precio, de la rapidez con la que se le atienda, de la variedad de opciones que se le ofrezca, de
la distribucin y de muchas otras ventajas competitivas. Es importante que el emprendedor sepa
escuchar la voz del cliente para saber lo que ste desea y, con base en ello, definir el producto
o servicio y estructurar el sistema de operaciones. La satisfaccin del cliente es uno de los pilares
del xito de la empresa, asunto del cual se ocupa ms adelante este captulo.
1.5 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS POR SU TAMAO

Las empresas se pueden clasificar de acuerdo con distintos criterios, tales como el nmero de
empleados con el que cuentan y la facturacin anual, en:
Microempresas
Pequeas empresas
Medianas empresas
Grandes empresas
Desde hace algunos aos, el gobierno federal ha estado brindando apoyo a las actividades
emprendedoras de las micro y pequeas empresas.
1.5.1 M TOEMPflESAS

De acuerdo con la estratificacin de empresas por tamao, en Mxico, el personal ocupado


para la microempresa en el sector industria es de 1 hasta 30, en comercio hasta cinco y en
servicios hasta 2 O.5(Diario Oficial de la Federacin [D O F], 2 0 0 2 ,2 a seccin, p. 51.)
1 .5 .5 PEQUEAS EMPRESAS

Para el caso de las pequeas empresas, el personal ocupado en industria va de 31 a 100, en


comercio de seis a 20 y en servicios de 21 a 50.5 (DOF, 2 0 0 2 ,2 a seccin, p. 51.)
1 .5 3 MEDIANAS EMPRESAS

En cuanto a las empresas medianas, el personal ocupado en el sector industria va de 101 a 500,
en comercio de 21 a 100 y en servicios de 51 a 1005 (DOF, 2 0 0 2 ,2a seccin, p. 51.)
1.5 .4 GRANDES EMPRESAS

En la actualidad, para el caso de las grandes empresas el personal ocupado en industria es de ms


de 500 y en comercio y servicios ms de 100, en cada caso5 (DOF, 2002,2 a seccin, p. 51).
Las diferencias en las clasificaciones desde el punto de vista del tamao, tienen un enfoque
en la cantidad de empleos generados, es decir, la industria, por la naturaleza misma de las
actividades desempeadas, requiere un mayor nmero de colaboradores.
n

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

1.G ORGANIZACIONES INFORMALES 0 PEQUEOS NEGOCIOS INFORMALES

Pese a que el objeto de este libro es la empresa formal aquella que realiza actividades l
citas de forma regular y acata las normas en cuanto al funcionamiento del establecimiento,
como el registro de empleados y el pago de impuestos, entre otros no puede ignorarse a
la empresa informal en ninguna discusin sobre la capacidad empresarial.
La informalidad puede definirse como la ejecucin de actividades empresariales lcitas de
forma irregular, la cual se caracteriza por la falta de cumplimiento de normas que implican
un costo significativo. Los principales tipos de normas tienen que ver con los impuestos,
relaciones con empleados y comercializacin de servicios o productos. En muchos casos,
el cambio a la formalidad hara inviable el negocio y traera consigo su desaparicin. Son
emprendedores que viven en la informalidad los vendedores ambulantes, los trabajadores
por cuenta propia (free-lance), un ama de casa que hace pasteles o tortas en su casa para
venderlos en su vecindario y muchas otras personas y profesionales en una situacin se
mejante.
En el documento de encuestas de empresas denominado Mxico: Perfil de empresas
2006 del Banco Mundial el porcentaje de empresas que identifican a las Prcticas de Com
petidores en el Sector Informal como el mayor obstculo es el siguiente: el 18.8% de las
empresas pequeas, el 18.5% de las empresas medianas y el 23% de las empresas grandes (p.
12), lo que muestra un comn denominador de preocupacin por parte de las empresas en
cuanto al sector informal.6
Basado en un estudio realizado en el 2001 por el Instituto Nacional de Estadstica, Geo
grafa e Informtica (INEGI, Mxico), la actividad informal alcanz el 12.5% del PIB total
del pas.
El estudio evidenci la existencia de millones de pequeos negocios informales, lo que
con datos de la Organizacin Internacional del Trabajo (O IT) y referenciados por la U ni
versidad Obrera de Mxico se traduce en un estimado de 25.5 millones de personas que se
desenvuelven en la economa informal (Ramales y Daz, 2005).
1.7

EMPRESA EXITOSA

El xito de una empresa se mide mediante los indicadores dentro de una cadena de causas
y efectos. El indicador ms importante es el desempeo financiero, el cual depende de la
satisfaccin del cliente y de la eficiencia de los procesos. A su vez, la satisfaccin del cliente
depende de la calidad de los productos o servicios, lo cual tambin depende, entre otros
factores, del desempeo de las personas. A fin de cuentas, todo depende de la competencia
gerencial del emprendedor (figura 1-4).
1.7.1 DESEMPEO FINANCIERO

La utilidad es la medida bsica de desempeo de cualquier negocio. Es el monto de dinero


que queda una vez que se han pagado todos los gastos o la diferencia entre los ingresos y
los gastos. La utilidad determina la satisfaccin del accionista.
12

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

Suponga que usted decide instalarse en una esquina con un puesto de hamburguesas. Tie
ne que pagar un permiso al municipio o a la delegacin, la carne, el pan y otros materiales,
los impuestos y por ltimo a un empleado para que cuide el puesto. Despus de saldar todos
esos gastos, el dinero que sobra es la utilidad. El salario que se paga a s mismo es un gasto, no
una utilidad. Usted puede gastar la utilidad o reinvertirla en la compra de otro puesto o en
la contratacin de un empleado ms. Con la utilidad de dos puestos, usted puede comprar
un tercero o adquirir un negocio mayor. Cralo, as fue como crecieron algunos imperios
del mundo de los negocios.
Figura 1 -4

In d ic a d o re s del x ito d e u n a e m p re s a _______________________________________________________________

Para pagar los gastos y obtener una utilidad, la empresa requiere de ingresos. U n ingreso es la
cantidad de dinero que los consumidores pagan para comprar los productos y servicios de
la compaa. Cuando los gastos son mayores que los ingresos, la empresa tiene una prdida.
Para cubrir una prdida y seguir operando, el empresario podra vender un activo personal,
tal como un automvil, atraer inversionistas o conseguir un prstamo. Una prdida, en espe
cial si es prolongada, significa la imposibilidad de pagar los gastos y, al final, sta puede traer
consigo el cierre de la empresa. Muchas empresas abren y cierran todos los aos. Esa es una
de las consecuencias del riesgo que implica la apertura de un negocio.
Ya se dijo que la capacidad de generar ingresos depende de la satisfaccin del cliente. Uno
de los factores que determinan dicha satisfaccin, as como su disposicin para seguir com
prando en la empresa, es el precio. Si no hubiera competencia, el empresario podra definir el
precio tan slo al aumentar la utilidad deseada al costo del producto de la forma siguiente:
Costo + utilidad deseada - precio de venta
En el mundo competitivo actual, la ecuacin debe ser otra. El precio de venta est defi
nido por el mercado y la utilidad se obtiene al restar el costo de dicho precio. La utilidad
depende de los costos bajos como sigue:
Utilidad posible - precio de venta - costo
Los costos bajos, a su vez, dependen de la eficiencia de los procesos productivos. Mucho
del desempeo de una empresa depende de su capacidad de aumentar la eficiencia de los
procesos y disminuir costos.
B

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

1 .7 .5 EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

Eficiencia significa producir sin desperdiciar recursos. Una empresa eficiente produce resul
tados sin desperdicios y en consecuencia, a bajo costo. Esto permite ofrecer al cliente precios
ms accesibles y se generan ms utilidades para la empresa.
El criterio ms sencillo para evaluar la eficiencia de una empresa es la productividad, que es una
medida numrica de la eficiencia de un proceso y refleja la forma en que la compaa hace uso
de sus factores de produccin. Al igual que stos, la productividad es especfica de cada ramo de
negocios y de cada empresa. sta se puede medir por el consumo de factores de produccin o
recursos para obtener un resultado determinado; por ejemplo, el kilometraje o la cantidad trans
portada por litro de combustible o la vida til de los neumticos.
Otra forma de razonar sobre la productividad es medirla por el valor que un producto final
tiene en el mercado, en comparacin con el costo total de manufactura. Una productividad
baja significa una posicin desventajosa en el mercado, ya que aumenta el precio final que se
presenta al consumidor en relacin con el de las empresas competidoras. Todas las ineficiencias
en el proceso de produccin afectan de forma directa la productividad.
sta es una idea ms bien avalada por medio de comparaciones. Usted puede obtener
mejores datos al comparar su productividad con la de otras empresas de su ramo, con la de
una regin o con su productividad del pasado.
En el captulo 7 abordaremos este tema de forma ms detallada.
1 .7 3 CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Existen muchas definiciones de calidad que se relacionan con la satisfaccin del cliente. Se
gn la perspectiva de ste, la calidad abarca dos significados: calidad del proyecto y ausen
cia de deficiencias (o inexistencia de defectos).
Calidad del p ro y ec to

La calidad del proyecto comprende las caractersticas del producto que satisfacen las nece
sidades o intereses del cliente. Cuanto mayor sea la capacidad del producto de obedecer los
fines del cliente respecto a su uso, mayor (o ms adecuada) ser la calidad del proyecto, lo
cual se traduce en clientes satisfechos con el producto o servicio, productos y servicios com
petitivos y mejor desempeo de la empresa.
Ausencia de deficiencias

Las deficiencias en los productos y servicios comprenden las faltas de cumplimiento de las
especificaciones: interrupciones en el suministro de energa elctrica, funcionarios que mal
tratan a los usuarios, aviones que se retrasan, restaurantes sucios, plazos de entrega de mer
cancas que no se respetan, productos que se rompen la primera vez que se utilizan o que
no funcionan de acuerdo con lo prometido. Cuanto menor sea el nmero de fallas, mayor
ser la calidad, desde el punto de vista de la ausencia de las deficiencias. Eso significa ma
yor eficiencia de los recursos productivos, mayor satisfaccin del cliente con el desempeo
de los productos y servicios y, sobre todo, costos menores de inspeccin, control y correc
cin de errores. Mayor calidad cuesta menos.
Tambin retomaremos la discusin de la idea de calidad, desde otro ngulo, en el captulo 7.
14

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

1.7.4 DESEMPEO DE LAS PERSONAS

El desempeo financiero, la eficiencia, la calidad y todos los resultados posibles dependen siempre
de las personas, lo cual se sujeta a la calificacin profesional y calidad de vida en el trabajo.
Cuanto mayor sea la satisfaccin de los funcionarios, mayor ser la calidad de vida en el
trabajo y ms positivo el clima organizacin al. Los funcionarios pueden estar ms o menos
satisfechos, no slo con su trabajo y las condiciones laborales, sino tambin con otros facto
res como su educacin formal, su vida familiar y las oportunidades de recrearse con activi
dades culturales y sociales. Estos dos ltimos elementos estn fuera del ambiente de trabajo.
No obstante, su funcin en la salud psicolgica y en la productividad de los trabajadores de
todos los niveles es innegable.
En resumen:
Desempeo de las personas = calificacin + satisfaccin
1.8 USTED COMO ADMINISTRADOR GENERAL DE LA EMPRESA

A fin de cuentas, el desempeo de la empresa, medido por los resultados financieros, depende
de la calidad de la administracin. Para llevar a cabo de forma satisfactoria esa responsabilidad,
es necesario que el emprendedor evolucione: de la creacin a la administracin de la empresa.
Por ltimo, qu es la administracin?, (o gestin, manejo o gerencia, como se le denomine).
Administrar es el proceso de tomar decisiones en torno al uso de recursos para permitir
la realizacin de objetivos. Esta definicin bsica puede desglosarse en tres funciones que
usted, como administrador, debe desempear (figura 1-5):
Figura 1 -5

F u n c io n e s d e l e m p re n d e d o r
Adm inistracin
d e recursos

Futuro y
ob je tivo s ^

Bsqueda
y obtencin
Procesam iento
de inform acin

Divulgacin

Resolucin
cte problem as

Entendim iento de
/ las diferencias
individuales
^M o tiv a c i n ,
liderazgo,
negociacin
^ Gestin de
equipos

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

1.8.1 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la esencia del trabajo de administrar. Tan importante es el proceso


de decidir para la administracin que se puede entender a los dos como sinnimos. Al ad
ministrar, usted est tomando decisiones y viceversa. Todas las tareas de administracin se
toman a partir de decisiones interrelacionadas.
Las decisiones son elecciones que usted hace, una vez que ha sopesado las opciones que
surgen de la evaluacin de problemas y oportunidades. Existen diversos tipos de decisiones
administrativas (o gerenciales) que se relacionan con los siguientes aspectos de la empresa y
del trabajo del emprendedor:
F uturo y objetivos. Las decisiones de plae acin son las que estn relacionadas con el
futuro de la empresa. Su alcance va desde el futuro inmediato (cmo voy a pagar las
cuentas de la semana que viene? ) hasta el largo plazo que exige la visin del emprende
dor (qu productos y servicios debo aumentar a la lnea en los prximos aos? ).
Adm inistracin de recursos. La administracin de recursos est relacionada con tareas
de planeacin y organizacin de actividades de las personas y de otros recursos necesarios
para el funcionamiento de la empresa. Las decisiones sobre recursos son aquellas que
involucran la divisin de responsabilidades entre usted y los miembros de su equipo, la
organizacin de una red de proveedores o la forma de atender al cliente; la ejecucin y
el control de actividades planeadas tambin.
Las decisiones ms importantes sobre la utilizacin de recursos involucran la de
finicin de polticas y procedimientos para la resolucin de problemas de forma pro
gramada. Las polticas y los procedimientos funcionan como decisiones automticas,
las cuales se aplican sin que sea necesario hacer consultas. Por ejemplo, la decisin de
aceptar como clientes de arrendadoras slo a personas que puedan comprobar una renta
y residencia es una poltica que evita muchos problemas, a menos que los documentos
presentados sean falsos. En este caso se trata de una situacin imprevista y, por lo tanto,
de un problema.
Resolucin de problem as. Los problemas son situaciones imprevistas que causan inco
modidad, frustracin y prdida. Todos los das, cualquier emprendedor o administrador
se enfrenta a muchos problemas. Algunos son ms simples, como un cheque devuelto de
un cliente, mientras que otros son ms complejos, como un defecto sistemtico en los
productos o un incendio que destruye instalaciones. Para perfeccionar su funcin como
administrador, usted debe entender y diagnosticar los problemas al identificar relaciones
de causa y efecto, as como pensar en forma creativa para generar alternativas y razonar de
manera crtica para evaluar y elegir las mejores opciones.
IB

TRABAJAR CON PERSONAS

Una vez ms, el principal recurso de las organizaciones son las personas. Com o adminis
trador, el emprendedor requiere de ellas para hacer que una empresa funcione, logre sus
16

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

objetivos y crezca. El administrador est rodeado de personas por todos lados; no slo de
empleados, sino tambin de clientes, socios, proveedores, inversionistas, funcionarios de
gobierno y muchos otros.
Para trabajar de manera eficaz en todas esas interrelaciones, el gerente necesita de herra
mientas conductuales de administracin que le ayuden a entender las diferencias individuales
y de procesos como el liderazgo, la motivacin, la negociacin y la dinmica grupal.
1.8.3 PROCESAR INFORMACIN

Para tomar decisiones correctas y analizar el desempeo de las personas y de la empresa,


usted requiere de informacin. Trabajar con informacin significa:
Buscar y obtener inform acin. La informacin llega hasta usted, pero tambin es ne
cesario que vaya tras ella. Es importante reconocer la importancia de dicha informacin
y ser selectivo; de este modo, busque lo que le sirva dentro de la enorme cantidad de
informacin que se produce y est a su disposicin todos los das.
Procesar inform acin. Significa interpretar, entender y analizar la informacin, relacio
nndola con las decisiones que es necesario tomar.
Divulgar inform acin. Para trabajar bien con las personas, un administrador debe poner
a disposicin la informacin, sin la cual un equipo se vuelve dependiente del administrador
para hacer cualquier cosa, lo cual sobrecarga de trabajo a este ltimo. Si el administra
dor pretende trabajar con equipos autodirigidos, mediante la delegacin de obligaciones,
la divulgacin de informacin es una herramienta bsica. Adems del equipo inmediato, las
dems personas de la red de relaciones del administrador tambin necesitan de su informa
cin para trabajar de forma eficaz.
1.9

ACTIVIDADES DE ALTD APALANCAMIENTD

Las actividades de alto apalancamiento permiten al administrador de una empresa lograr


que su desempeo sea ms eficaz. Las actividades en las que usted aplica una energa pro
ducen un efecto muchas veces mayor. Usted consigue canalizar adecuadamente su energa
si emplea de forma eficiente su tiempo al dedicarse a actividades intrnsecas de gestin de la
empresa. Eso se aplica a los tres aspectos de su trabajo: decisiones, informacin y personas.
Tratndose de personas, usted puede optimizar su funcin como administrador mediante las
guientes actividades (cuadro 1-2):
Desempee el papel de entrenador. Observe el ejemplo de un equipo de campeones y
su tcnico, un grupo muy capacitado que no debera requerir de orientacin. Sin em
bargo, los campeones necesitan al tcnico para estar cada vez ms preparados, en lo
individual y en lo grupal, para enfrentar con xito a sus adversarios. El equipo entra
al campo de juego y el entrenador queda fuera observando el resultado de su trabajo.
Como entrenador, usted es el profesor que invierte todos los das en la capacitacin de
b s integrantes del equipo para que puedan entrar al campo sin usted. As, a usted le
queda tiempo libre para atender otros asuntos importantes.
17

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

C u a d r o 1 -2

A c tiv id a d e s de a lt ^ g a la n c a m i e n t ^

D e s e m p e e el p ap e l d e en tren ad o r.
C o m p a rta s u co n o cim ie n to .
D e le g u e , d s e g u im ie n to y e v a l e el d e s e m p e o d e s u equip o.
D e d iq u e tie m p o a la p la n e a c i n .
In vo l c re s e c o n los p ro b le m as m s g raves.
P ie n s e y a c t e co n re s p e c to al futuro.

Com parta su conocim iento. sta es otra manera de desempear el papel de profesor. Com
parta su conocimiento con los dems, quienes lo transmitirn a otros. Adems de su
conocimiento tcnico, participe la visin del conjunto y su experiencia como administra
dor. Asimismo, su equipo puede ayudado al mostrarte su visin de la empresa y ofrecerle
soluciones a los problemas.
Delegue, d seguim iento y evale el desem peo. Con un equipo capacitado y com
petente, ahora usted puede delegar tareas y autoridad y dedicarse a dar seguimiento y
evaluar el desempeo. Sin un equipo competente y sin delegar, usted estar obligado a
entrar al campo de juego.
Si consigue desarrollar su equipo y delegar, tendr tiempo para otras actividades de
alto apalancamiento:
D edique tiem po para las actividades de planeacin. Es preciso organizar la actividad
de planear.
Involcrese de manera personal en el aprovechamiento de las grandes oportunidades
o conflictos ms graves, como quejas de clientes importantes o problemas agudos en el
desempeo de su empresa.
Piense y acte con respecto al futuro de largo plazo de su organizacin.
1.10 INFORMACIN Y APOYO

Existen diversos organismos que proporcionan orientacin y apoyo para la creacin de una
empresa. Algunos de los ms importantes se describen a continuacin. Infrmese sobre la
naturaleza jurdica, la direccin y la forma de mantenimiento de cualquier institucin antes
de ocuparse de ella.
l.lQ .l BSQUEDA DE UN CONTADOR

Para abrir una empresa no slo se necesita espritu emprendedor, habilidad y capital. Hay
toda una tramitacin legal y burocrtica compleja. U no de los primeros pasos, si no es que
el principal, es buscar un contador. Es recomendable elegir un profesional con experiencia
en esos procedimientos, de modo que el proceso de apertura transcurra de la forma ms
apropiada y en el menor tiempo posible.

18

C apitulo 1 Espritu e m pre n d ed o r

1.10. 5 INCUBADORAS

Muchos emprendedores tienen la idea y la voluntad, pero enfrentan dificultades como falta
de capital o de instalaciones para comenzar, desconocimiento del mercado y falta de expe
riencia administrativa. Por stas u otras razones, numerosas empresas, incluso antes de cum
plir el primer ao de vida, se convierten en sueos fracasados. Para muchos emprendedores,
una solucin podra ser la incubadora, que busca ofrecer a las pequeas empresas apoyo
estratgico durante los primeros aos de su existencia. Muchas incubadoras estn conectadas
con las universidades y de igual manera existen instituciones a nivel superior que cuentan con
soporte de incubacin tales como la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), el
Instituto Politcnico Nacional (IPN) y el Sistema Tecnolgico de Monterrey, en Mxico.
1.103 ORGANISMOS DE INFORMACION Y APOYO

Adems de las incubadoras, en Mxico existen muchas iniciativas y organizaciones a las


cuales los emprendedores pueden recurrir en busca de informacin, apoyo y hasta financiamiento.
Contacto Pyme de la Secretara de Economa. Ofrece informacin y explicaciones acerca
de la apertura legal de un negocio y de otros servicios para emprendedores y empresarios
(http://www.contactopym e.gob.m x).
Centro de Negocios Binacionales y Emprendedores de Nacional Financiera (NAFIN,
http://www.nafin.gob.m x).
Comit Nacional de Productividad e Innovacin Tecnolgica (Compite).
Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (CRECE).
SBA (Small Business Administration). Organismo del gobierno estadounidense de apo
yo a pequeas empresas. Contiene orientaciones a emprendedores y modelos de pla
nes de negocios. Pese a que ahora est dedicado a la capacidad empresarial en Estados
Unidos, sus herramientas tienen aplicacin universal. Tiene una versin en espaol:
www.sba.gov. No deje de consultarla.

19

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Qu tipo de negocio deseo crear?


Qu tam ao de empresa desea?
Cules son las ventajas y las desventajas de la form alidad y la inform alidad para usted?
En qu ejemplos piensa inspirarse? Qu empresas o emprendedores son sus modelos?
Cules son las principales wsntajas, desventajas y riesgos d el nuevo negocio?
De qu manera afectar la empresa a usted y a otras personas despus de abierta?
Quin cuidar de fa empresa?
Cules son sus principales puntos fuertes y dbiles con respecto a las actitudes y los osgos de com portam iento de un emprende
dor?

8. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


Responda las siguientes preguntas con sus propias palabras. De ser posible, entreviste a emprendedores que le ayuden a encontrar las
respuestas.
1. Qu es la rapacidad empresarial?
2 . Cmo describe usted a un em prendedor? Para responder mejor a esta pregunta, consulte a un emprendedor y pdale que se
describa.
3 . Explique las ventajas y desventajas de la capacidad empresarial.
4 . Qu es una empresa?
5 . Detalle los recursos que utiliza una empresa.
6 . Explique los principales indicadores de desempeo y xito de una empresa.
7 . Describa las peculiaridades de adm inistrar una micro, pequea o mediana empresa.

III. ESTUDIO DE CASO: G0OC

El vietnamita Thai Quang Nghia trajo la idea de las sandalias hechas de neumticos para el mercado
brasileo.
Nghia lleg a Brasil en 1979 de una forma poco convencional. Fue rescatado por un navio de
Petrobras despus de haber huido sin rumbo de Vietnam, en una canoa, y haber pasado tres das a la
deriva. Se fue a vivir a Sao Paulo y en la dcada de 1980, al haber recibido bolsas como pago por un
prstamo hecho a un amigo, comenz a venderlas en tiendas, de puerta en puerta. Tambin empez
a fabricar las bolsas que venda y, de ese modo, cre la empresa Domini.
A partir del ao 2000, Nghia inici la produccin de calzado. Ms tarde, en 2003, decidi hacer
un viaje a Vietnam y otros pases para visitar a unos parientes y buscar ideas para crear un producto
novedoso. En ese viaje se reencontr con sus races y visit museos. Fue entonces cuando tuvo la
idea de introducir en Brasil las sandalias deportivas al estilo de las sandalias dep (en vietnamita signi
fica calzado prctico y se pronuncia ip). Esas sandalias fueron utilizadas por el ejrcito vietnamita
durante la guerra; estaban hechas de neumticos de vehculos destruidos y la poblacin de Vietnam
an las sigue utilizando.
Sin embargo, Nghia saba que seran necesarias algunas adaptaciones, pues las sandalias deportivas
originales eran muy rsticas. Trabaj durante tres meses y finalmente, en octubre de 2003, fabric
el primer modelo. Ya exista la marca Yepp una coleccin de sandalias, tenis, bolsas y mochilas fa
bricada con material reciclado (neumticos de autos y lonas de camiones). En poco tiempo la marca

20

Capitulo 1 " E s p ritu e m pre n d ed o r

consigui despertar el inters del mercado y posicionar su calzado en grandes redes de distribucin
y tiendas departamentales.
El carnaval del noreste tambin constituy una gran oportunidad de xito. All, la marca consigui
una mayor facilidad de penetracin. Era su primera fase. Cmodas y de precio accesible, las sandalias
gozaron de muy buena aceptacin y, en 2004, 75% de las ventas de las sandalias deportivas se concen
traban en esa regin. En Sao Paulo, la aceptacin de ese producto tard un poco ms.
Durante su primer ao en el mercado la marca Yepp produjo, en una fbrica propia en la zona orien
tal de Sao Paulo y tambin con la ayuda de terceros, alrededor de 1.2 millones de pares de calzado,
adems de bolsas. La empresa pretende fabricar 210 millones de unidades en Brasil hasta el ao 2014 y
para llegar a ese objetivo invirti 2 millones de reales en la instalacin de una nueva unidad productiva
en Baha. Tan slo esta planta ya lleg a producir 1.1 millones de pares de calzado en un ao.
La estrategia de mercado de la empresa incluye la diversificacin de opciones para sus clientes, con
cerca de 40 modelos de calzado y 20 tipos de bolsas para diferentes edades. Asimismo, busca adoptar
una postura de diferenciacin mediante la creatividad, originalidad e independencia en sus ideas, sin
dejarse llevar por las tendencias que dicta la moda.
Adems de estar hechos con materiales reciclados y basados en el diseo, los productos Yepp lle
garon con el diferencial de la versatilidad, pues las sandalias podan adoptar diferentes formas para
adaptarse al gusto del usuario. Las correas se podan arreglar de diferentes maneras, lo cual daba
como resultado hasta ocho modelos distintos de sandalias.
Despus de estar presente en las tiendas departamentales, Yepp comenz a vender en las tiendas
especializadas de moda surf y por Internet.
El calzado Yepp ya ha sido exportado a Italia, Portugal, Dinamarca, Espaa, Argentina y Venezue
la. Su presencia en Couromoda (Feria Internacional del Calzado, Artculos Deportivos y Artefactos
de Piel) trajo consigo innumerables contratos con clientes internacionales potenciales, pero la empre
sa pretende seguir manteniendo su enfoque principal en el mercado interno.
En mayo de 2005, despus de un litigio judicial, la marca Yepp fue sustituida por Goc (que sig
nifica raz), pero mantuvo los principios de su creador, que incluyen originalidad, tolerancia y respeto
a la diversidad cultural y al medio ambiente con miras a una vida en armona. Hoy la marca ofrece,
adems de bolsas, calzado y accesorios, artculos de vestir para hombres y mujeres, como camisetas,
bermudas y pantalones de mezdilla. A finales del ao 2005, los productos Goc ya estaban en casi
1,500 tiendas situadas de norte a sur en Brasil y la marca contaba con representantes en casi todos
los estados.
La compaa tambin invirti en puntos de venta propios. Tan slo en el ao 2005 inaugur cinco
tiendas en Sao Paulo, Recife y el Salvador. Esos puntos de venta le permitieron obtener experiencia
como detallista para iniciar un sistema propio de franquicia. Ahora, la empresa ya cuenta con varias
franquicias en las regiones del sureste y noreste.
P re g u n ta s
1.
2.
3.
4.
5.

Qu factores fueron determ inantes en la decisin de Nghia para crear Yepp?


Con base en la informacin disponible en este relato, qu se puede inferir sobre e l perfil de conducta del emprendedor?
Cmo se explica e l xito de la empresa?
Qu se puede deducir sobre la empresa Yepp como sistem a? Cules son sus insumos, procesos y resultados?
Cules faeron fas principales etapas en e l proceso de creacin de la empresa? Qu evaluacin hizo Nghia para decidir la puesta
en marcha de su actividad emprendedora?
6 . Qu se aprende sobre la capacidad em presarial con este caso?
7 . S i usted pretendiera entrar en ese mercado, cmo com petira con Yepp?

21

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

R e fe re n c ia s
1) Comisin Intersecretoriol de Poltica hdu stria l. (s.f.). D ia g n stico y desempeo de M P ym es". Recuperado e l 09 de octubre de
2 0 0 7 , de h ttp ://w w w .c p i.g o b .m x .
2 ) Comisin Intersecretarial de Poltica h du s tria l.(s .f.). "Principales Resultados del Observatorio PyME en M xico ". Recuperado e l 09
de octubre de 2 0 0 7 de h ttp ://w w w .c ip i.g o b .m x .
3 ) Comisin Intersecretarial de Poltica hdu stria l, "Diagnstico y desempeo de M P ym es". Recuperado e l 0 9 de octubre de 2 0 0 7 de
h ttp ://w w w .c ip i.g o b .m x (dice la s pequeas y medianas empresas).
4 ) Ramales Osorio, M.C y Daz Oledo, M . "La economa inform al en M xico, insuficiencias d el modelo de desarrollo y exceso de
tr m ite s" en Observatorio de b Economa Latinoamericana. Nm. 4 8, septiem bre de 2 0 0 5 .
Tabla 2: Trmites y costos de la form alidad en distintos pases fuente: Centro Internacional para la Empresa Privada (CIEP). Artculo
recuperado e l 0 8 de octubre de 2 0 0 7 de f t t p : / / w w w .e u m e d .n e t/c u rs e c o n /e c o la t/m x /2 0 0 5 /m c ro in fo rm a l.h tm .
5) Diario O ficial de la Federacin. (2 0 0 2 ). Ley para e l desarrollo de la com petitividad de la micro, pequea y mediana
empresa, 2 9 seccin, p.51.
6 ) Encuestas de empresas M xico: perfil de empresas 2 0 0 6 . Banco M undial. The World B a n k , IFC.

22

Eleccin
del negocio
OBJETIVOS:
Al te rm in a r
ideas:

el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes


Desarrollo de un n u e v o negocio.
Evaluacin de ideas de productos.
Evaluacin de o p o rtu n id ad es de co m p ra de nego cios existentes.
Eleccin del tip o de em presa.
Form alizacin del negocio.
Inter nacionalizacin de la em presa.

1 DESARROLLO DE UN NUEVO NEGOCIO

Al caminar por la ciudad, muchas personas slo ven multitudes, fachadas y anuncios, mien
tras que un emprendedor percibe todo lo que hay detrs de ello: flujo de personas, ventas,
movimiento de bienes, franjas etarras y tipos de comercio, entre otros, por lo que es capaz
de identificar las buenas oportunidades. stas se asocian con la creacin de valor para las
personas, y no necesariamente con precios bajos, pues si algo vale la pena, hay quienes pagan
el precio requerido. Muestra de ello es la expansin del mercado de lujo. Por ejemplo:
En menos de siete minutos, el 22 de noviembre de 2005, Saks tienda de lujo en Nueva
York vendi 200 unidades del S600 Signaturew, serie especial del Mercedes-Benz Clase
S, por 145 mil dlares, y quedaron en lista de espera 700 clientes interesados.
Cuando los emprendedores desarrollan ideas para nuevos productos o servicios, surgen
muchas empresas. No slo los bienes de alto contenido tecnolgico tienen potencial para
alcanzar el xito. De hecho, con frecuencia salen al mercado productos y servicios, comunes
o creativos, con tecnologa de dominio pblico o sin ninguna sofisticacin tecnolgica, pero
no por ello dejan de ser competitivos.
a.1.1 DE DONDE SURGEN LAS OPORTUNIDADES?

Las ideas de nuevos negocios nacen de muchas formas. El smbolo universal de una idea
es una lmpara que se enciende. Thomas Edison respondi a un antiguo anhelo de la hu

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

manidad y cre (en realidad, lo hicieron sus cientficos) no slo una lmpara, sino tambin
una empresa llamada General Electric. U n innovador y emprendedor como l es capaz de
transformar ideas en oportunidades de negocios.
Todas las fuentes de ideas pertenecen a dos categoras principales: 1) la creatividad del
emprendedor y 2) el mercado que, en su sentido ms amplio, es el ambiente general de la
sociedad. Analicemos las principales posibilidades (cuadro 2-1).
Un n u e v o negocio co n base en un n u e v o concepta

El emprendedor tradicional construye un negocio a partir de un producto o idea. Esa


lnea se basa en la competencia tcnica y en una gran creatividad, as como en la des
treza de prever patrones y tendencias antes que la mayora de las personas. El concepto
del negocio es tan nuevo y revolucionario que da lugar a un nuevo mercado y, como ya
se dijo, transforma a la sociedad. Muchas de las grandes revoluciones tecnolgicas fueron
hechas por personas as; por ejemplo, la lmpara de Thomas Edison, el modelo T de Henry
Ford, el telfono de Graham Bell, el software de Bill Gates y muchos otros. Sin embar
go, no todos los nuevos productos y empresas estn en la primera lnea de la tecnologa.
Siempre hay espacio para la creatividad en ramos tradicionales de negocios. U n ejemplo
interesante actual es el zapato tenis, un producto que fue creado dentro de la industria mi
lenaria del calzado y que propici el surgimiento de todo un nuevo universo de conceptos
y negocios.
N uevo negocio co n b as e en el concepto existente

Tambin existen personas que emprenden algo nuevo con base en antiguos conceptos. Por
ejemplo, si alguien abre una panadera, la idea no es nueva y el emprendedor no cre algo
novedoso; aunque el negocio representa un riesgo financiero para su propietario que, ade
ms de todo, est desarrollando algo donde no exista nada. Ese individuo es un legtimo
emprendedor, aun cuando el nuevo negocio no haya sido producto de la creatividad o de
la innovacin. Un ejemplo conocido es el de Gol Linhas Areas, que opera en una rama
de alta tecnologa y grandes inversiones, en la cual todos los competidores enfrentan difi
cultades. Sin embargo, el creador de Gol, con base en una estrategia de bajo costo y precio
reducido, logr crear una empresa muy exitosa al superar todos los riesgos potenciales.
Asimismo, la panadera puede introducir innovaciones en los productos, en la presentacin,
en la atencin al cliente o en cualquier otro aspecto de sus operaciones y, as, ganar competitividad.
C u a d r o 2 -1 F u e n te s d e o p o rtu n id a d es d e n eg o cio s
N e g o c io n u e v o b a s a d o e n un c o n c e p to n o ved o so
N e g o c io n u e v o b a s a d o e n un c o n c e p to ex is te n te
N e c e s id a d e s d e los co n s u m id o res
P e rfe c c io n a m ie n to del n eg o cio
E xploracin d e p a s a tie m p o s
D e riv a c i n d e la ocu p aci n
O b s e rv a c i n d e te n d e n c ia s

24

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

Necesidades de los consum idores

Ei emprendedor potencial puede identificar carencias e intereses de las personas al observar


sus demandas, hbitos y caractersticas culturales, entre otros y, enseguida, interpretar esos
comportamientos para desarrollar productos o servicios. M uchos productos importantes
fueron desarrollados con ayuda del consumidor, o por l mismo. U n ejemplo interesante
es el de las camionetas, que surgieron cuando las personas que necesitaban un vehculo
utilitario, a principios del siglo XX, comenzaron a dividir la parte trasera de los automvi
les. Otros ejemplos son: los servicios de paquetera, que exploran las deficiencias y limitaciones
de los servicios oficiales de correos, y la atencin a domicilio de las personas con problemas de
salud.
Perfeccionam iento del negocio

El mejoramiento de un negocio ya existente tambin puede originarse a partir de la obser


vacin de las necesidades y la insatisfaccin de los consumidores, as como de la evaluacin
continua del negocio actual. Como una de las bases de la planeacin estratgica, la identi
ficacin de oportunidades de perfeccionamiento permite que el emprendedor adece sus
productos y servicios a nuevos formatos y patrones de calidad, y reduzca el precio o mejore
la forma de distribucin. U n ejemplo interesante es el del autoservicio en las farmacias que
copiaron el modelo de los supermercados.
Exploracin de pasatiem pos

Un pasatiempo (hobby) del emprendedor potencial puede transformarse en una oportuni


dad de negocio, a partir del m om ento en el que identifica sus posibilidades comerciales en
algn sector de la sociedad. Uno de los ejemplos ms famosos es la invencin del Walkman,
creado por Akio Morita, que jugaba golf y quera escuchar msica al mismo tiempo. Las
tiendas de productos de surf o de aparatos musicales se consideran muchas veces dentro
del mismo caso.
Derivacin d e la actividad

Algunos emprendedores inician un negocio basado en su actividad. Al analizar su ocupa


cin y su grado de xito o fracaso, el em prendedor podr desarrollar productos y servicios
en los que aproveche su experiencia y conocimientos; por ejemplo, los profesores que
fundan escuelas.
Observacin d e tendencias

Las comunidades y la sociedad cambian en forma constante. Com o resultado, los merca
dos y los consumidores se renuevan. La observacin de la realidad permite descubrir nuevos
mercados. Durante los ltimos aos, por ejemplo, el aumento de la criminalidad dio lugar
a muchas oportunidades de nuevos negocios, tales como la localizacin de automviles
robados y empresas de vigilancia, entre otros. La emigracin de un gran nmero de brasile
os a Estados Unidos tambin propici oportunidades para las empresas que venden a esa
comunidad.
Todas las ideas y las oportunidades estn condicionadas por las competencias del em
prendedor y las posibilidades del mercado. El proceso bsico de planeacin estratgica de
25

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

una actividad emprendedora consiste en hacer compatibles dos situaciones: por un lado, el
entendimiento del emprendedor con respecto a sus conocimientos, habilidades y limitacio
nes; por el otro, la comprensin de los intereses, deseos y limitaciones del mercado.
g - l.g LICENCIAS

Si un emprendedor desarrolla un nuevo artculo o servicio, pero no cuenta con los recursos
financieros para producirlo y distribuirlo, o no tiene inters en crear una empresa pero desea
explorar la idea, una buena salida son las licencias. El emprendedor puede conceder una
licencia a otras empresas para producir y vender dicho producto a cambio de una comisin
sobre las ventas o de un pago acordado de antemano.
Sin embargo, para garantizar la propiedad del nuevo bien o servicio e impedir que otros
lo pirateen, el emprendedor debe patentarlo. La patente es la emisin de una concesin de
derecho legal para proteger al inventor de un nuevo producto.
g . l 3 FACTORES CRUCIALES PARA EL XITO DE NUEVOS PRODUCTOS

El desarrollo de nuevos productos implica siempre un alto nivel de riesgo. Las peque
as empresas o los em prendedores individuales, al desarrollar nuevos productos o ser
vicios, no enfrentan los obstculos burocrticos de las grandes empresas. La creatividad
fluye en libertad, sin que las ideas tengan que ser sometidas a procesos sucesivos de
evaluacin. N o obstante, los recursos financieros son escasos y muchas veces insuficien
tes para financiar el desarrollo de una idea, en el peor de los casos, el proyecto fracasa
y esto acarrea la prdida total de los recursos y el fin del negocio. Por otro lado, las
grandes empresas pierden toda la inversin cuando el nuevo producto fracasa, pero
cuentan con los recursos financieros y las polticas de investigacin y desarrollo para
poder arriesgarse.
Los riesgos han motivado estudios para identificar los factores que hacen de un produc
to o servicio un xito. Una investigacin sobre nuevos productos, realizada por HewlettPackard's Medical Products Group, identific algunos de esos factores. Los investigadores
concluyeron que, tan slo con uno o dos elementos clave que no sean los adecuados, el
resultado del producto podra ser el fracaso. El cuadro 2-2 presenta los principales factores
clave.
2 . 2 EVALUACIN DE IDEAS DE PRODUCTOS

Sea cual fuere el origen de la idea u oportunidad, ninguna de ellas es garanta de xito,
de riqueza y mucho menos de perpetuidad. El primer gran emprendedor de la era de las
computadoras fue Steve Jobs, que fund Apple. Sin embargo, su empresa fue sustituida por
otra que vino despus, Microsoft, cuyo xito se debi a las aplicaciones y no al hardware.
En todos los casos, el determinante del xito es la estrategia y no slo la creatividad o la
innovacin.

26

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

C u a d r o 2 -2 F a cto res c ru c ia le s para el x ito d e n u ev o s productos


F a c to r c la v e

D e s c r ip c i n

In v e s tig a c i n a d e c u a d a
del m e rc a d o

M e n o s p re c ia d a m u ch as v e c e s por e l em p ren d ed o r, la
in vestig aci n d e m e rc a d o es v ita l para e v ita r q u e el pro
ducto fra c a s e . S u d e s v e n ta ja es el alto co sto . U n ejem p lo
d e in v e s tig a c i n d e m e rc a d o es d a r a p ro b a r u n n u ev o
a lim e n to a la e n tra d a del te a tro , del c in e y d e los s u p e r
m e rcad o s.

A te n c i n d e un a n e c es id ad

El req u isito e s e n c ia l d el n u e v o pro d u cto o servicio es qu e


s e a c o n s id e ra d o re a lm e n te n e c e s a rio para los c o n s u
m ido res. C o n fre c u e n c ia e s to es u n a incg nita p a ra el
e m p ren d ed o r.

G ra n v e n ta ja d el producto

El p ro d u cto d e b e s e r su p erio r a los artculos c o m p e tid o


res e n atributos c o m o c a lid a d , a p a rie n c ia , te c n o lo g a y
practicidad.

C a lid a d y p re c io a d e c u a d o s
e n el la n z a m ie n to

Si e l producto tie n e poca c a lid a d o es o n e ro s o c u a n d o se


la n z a al m e rc a d o , s e r m uy difcil q u e el co n s u m id o r lo
b u s q u e d e n uevo.

E le c ci n d e los c a n a le s de
d istribucin a d e c u a d o s

U n a decisin v ita l re la c io n a d a c o n n uevos productos


involucra los c a n a le s d e d istribuci n. L a defin ici n d e
los puntos o sitios d e v e n ta y d e la fo rm a d e o fre c e r o de
lo g rar q u e el p ro d u cto s e e n c u e n tre disp o n ib le para los
clientes e n los lu g ares e s p e c fic o s , d e te rm in a n e n gran
m e d id a el xito.

Existen muchos aspectos que se deben considerar y planear entre el surgimiento de una
idea y la creacin de un negocio. En ciertos casos, el emprendedor cree ms en la idea que en
la necesidad de hacer cualquier evaluacin y tiene los recursos para correr todos los riesgos.
Empero, en trminos generales, es recomendable realizar una evaluacin de la viabilidad y
de los riesgos de la iniciativa emprendedora.
A continuacin, se analizan algunos de los aspectos que deben incluirse en la evaluacin
de una oportunidad.
g .g .l VIABILIDAD DE MERCADO

El principal factor que el emprendedor debe tomar en cuenta es el mercado. Por lo tanto,
la primera pregunta que debe hacerse es: existe un mercado real o potencial para la idea?, o
quin comprara el producto o servicio?
Otras cuestiones importantes son:
Cundo se comprara el producto o servicio?, todos los das? una vez al ao?, en ocaones especiales?
27

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Se adquirira para uso personal o, por ejemplo, las familias lo obtendran para sus hijos?
Cul es el tamao del mercado?, cuntas personas, organizaciones u otros tipos de
clientes hay en el mercado?
Cmo se distribuyen geogrficamente los clientes? Cuntos hay en cada territorio del
mercado?
Cul es el precio que aceptaran los clientes?
Qu polticas son necesarias para ajustar el negocio al riesgo de la estacionalidad, pre
sente en muchas ramas como la moda, los alimentos o los juguetes?
C u a d r o 2 -3 C riterio s p a ra e v a lu a r id e a s d e productos

y negocios_________________________________

V ia b ilid a d d e m e r c a d o
T ie n e el p ro d u cto c o m p ra d o re s p o te n ciales?
C o n q u fre c u e n c ia s e c o m p ra ra el p roducto?
Q u i n lo a d q u irira ?
C u n to s lo o b te n d ran ?
D n d e e s t n los c o m p ra d o re s ?
Q u p re cio a c e p ta ra n ?
E x is te e s ta c io n a lid a d ?
C o m p e te n c ia
Q u i n e s so n los c o m p e tid o re s ?
C u n to s son?
D n d e e s t n ?
C u le s so n sus v e n ta ja s c o m p e titiv a s ?
C u le s so n el a lc a n c e y la e fic ie n c ia d e sus c a n a le s d e distribucin?
E x is te n b a rre ra s para los c o m p e tid o re s n u ev o s?
V ia b ilid a d d e p r o d u c c i n
H a y c o m p o n e n te s y m a te ria s p rim as para fa b ric a r el producto o p restar el servicio?
E x is te n m q u in a s , e q u ip o s e in sta lacio n es?
E x is te m a n o d e o b ra c a lific a d a p a ra el tra b a jo ?
C u l es la n e c e s id a d d e d e sa rro llo y d e ex p e rim e n ta c i n ?
C u l es la in v e rs i n n e c e s a ria ?
C o n tro l g u b e r n a m e n ta l
E x is te n c o n tro le s g u b e rn a m e n ta le s s o b re el pro d u cto o tip o d e n eg o cio ?
S e re q u ie re a lg u n a lic e n c ia o a p ro b a c i n ?
C u l es la in v e rs i n n e c e s a ria para c u m p lir c o n la legislaci n ?
In v e r s i n in ic ia l y r e n d im ie n to
C u l es la in v e rs i n n e c e s a ria ?
C u l es el p erio d o d e re n d im ie n to d e e s a inversi n ?

28

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

La viabilidad de una idea est determinada, en primer lugar, por la existencia de un mer
cado: personas con poder adquisitivo y voluntad de comprar. Sin embargo, entre el mercado
y el emprendedor se encuentra el elemento adverso importante: la competencia.
2 2

COMPETENCIA

Al evaluar la competencia, el emprendedor debe buscar la siguiente informacin bsica: n


mero de competidores, alcance de sus canales de distribucin, sus polticas de precios y sus
ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas son atributos del producto o servicio, o de las empresas que
b s proveen, las cuales motivan la preferencia del mercado o del cliente. Una ventaja com
petitiva est vinculada a las diferencias que proporcionan la ganancia material o psicolgica
para el consumidor. U n precio muy por debajo con respecto de la competencia es la ventaja
competitiva de las compaas areas de bajo costo y de los bolgrafos vendidos a pocos pesos
en las papeleras; para el comprador de la estilogrfica Montblanc y del reloj Rolex, el precio
es secundario. Las ventajas competitivas varan desde el costo menor de produccin y la mayor
eficiencia y precio ms bajo, hasta un formato creativo o una imagen de exclusividad y lujo.
Cualquiera que sea la ventaja, el factor de atraccin y preferencia de los clientes es lo que per
mite a una empresa superar a los competidores, establecer su marca y fortalecer su identidad.
Las barreras para la entrada de competidores, tales como los impuestos sobre productos
importados o los subsidios para los productores locales, constituyen una gran ventaja com
petitiva. Una reglamentacin gubernamental, una concesin o un contrato de largo plazo
con un comprador grande tambin son prerrogativas que colocan a una empresa en una si
tuacin cmoda frente a la competencia. No obstante, si esas barreras competitivas llegaran a
derribarse, los competidores con otras ventajas competitivas podran volverse dominantes.
Tambin es til conocer a los proveedores de los competidores, factor que puede ayudar
al emprendedor a identificar nuevas oportunidades y a mantenerse informado sobre las ten
dencias.
El emprendedor tambin debe saber si el sector que eligi est controlado por organiza
ciones dominantes con la capacidad de definir las reglas. Pero el hecho de que existan m ono
polios y crteles no elimina la posibilidad de que entren otros competidores, sin embargo el
emprendedor debe estar preparado para la intensidad de la competencia que va a enfrentar.
g 23 VIABILIDAD DE PRODUCCION

La viabilidad de produccin se refiere a la capacidad efectiva de proveer el producto o servi


d o en el presente o en el futuro. Esta es la pregunta que se debe formular: es posible fabri
car el producto o prestar el servicio?, o qu se necesita para ofrecer el producto o servicio?
Dicha interrogante principal se divide en otras:
Existen los componentes y las materias primas necesarias para el producto o servicio?
Existen y se encuentran asequibles la maquinaria, las instalaciones y el equipo para ofre
cer el producto o servicio?

29

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Hay mano de obra calificada? Cules seran las necesidades de capacitacin?


Cules son las necesidades de investigacin y desarrollo?
Cul es el costo de m ontar la infraestructura para ofrecer el producto o servicio?
g .g - 4 CONTROL GUBERNAMENTAL

En la evaluacin de una oportunidad, el emprendedor debe considerar el tipo y la intensi


dad del control gubernamental al que estar sujeto. Los ramos en esa situacin padecen la
falta de constancia, ya que con frecuencia las reglas cambian. Por ejemplo, las empresas que
revenden artculos importados muchas veces quedan a merced de las variaciones repentinas
de precio que resultan de las acciones que emprende el gobierno al momento de determinar
aranceles ms altos.
g .g .5 INVERSION INICIAL Y RENDIMIENTO

El punto crucial de cualquier actividad emprendedora es el dinero. El emprendedor debe


calcular el monto necesario para iniciar un negocio; es decir, la inversin inicial. El valor pue
de determinar si el emprendedor est o no en condiciones de comenzar un negocio. Otro
clculo importante es el del rendimiento de la inversin. El anlisis de mercado (seccin
2.2.1 de este captulo) debe revelar cul es el potencial de ingresos y el tiempo necesario
para recuperar la inversin. Invertir sobre todo cuando se trata de mucho dinero, en
actividades que generen pocas ganancias y se demoren aos para recuperar el capital inicial
puede ser una decisin errnea y adversa para el emprendedor.
2.3

ADQUISICIN DE UN NEGOCIO

Menos innovador, pero no menos emprendedor, es aquel que adquiere un negocio ya exis
tente sin planes de cambiar las operaciones comunes; por ejemplo, una persona que recibe una
liquidacin de renuncia y compra una gasolinera o una tienda de renta de videos en fun
cionamiento. La innovacin y creatividad son mnimas, pero esa persona est asumiendo
riesgos personales y financieros. Para tomar la decisin ms acertada, el emprendedor debe
analizar las ventajas y desventajas de ese tipo de operacin. A continuacin se analizan algu
nos puntos a favor y en contra de adquirir un negocio existente (cuadro 2-4).
3 .1 PUNTOS A FAVOR

Algunos puntos a favor de comprar un negocio ya existente son los siguientes:


El producto o servicio y el mercado ya estn definidos.
La planeacin y la ejecucin de medidas para operar una compaa que ya est en funcio
namiento cuestan, desde luego, menos trabajo que para una nueva empresa. Las opera
ciones anteriores, cuando son exitosas, hacen posible que el local de negocios tenga un
reconocimiento positivo, lo cual representa un atractivo para los clientes actuales, tanto
como para los nuevos. Quiz el equipo necesario ya est disponible.
30

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

C u a d r o 2 -4 P u ntos a c o n s id e ra r e n la c o m p ra d e u n n eg o cio y a ex is te n te
P u n to s a f a v o r y v e n ta ja s
P ro d u cto y m e rc a d o defin idos
E m p re s a e n fu n c io n a m ie n to
C lie n te la e x is te n te
P ro v e e d o re s e n o p e ra c i n
E x p e rien c ia del p ro p ie ta rio a n te rio r
M a n o d e ob ra c a lific a d a (lo s e m p le a d o s y a c o n o c e n s u tra b a jo )
P u n to s e n c o n tr a y rie s g o
H e re n c ia d e p ro b lem a s
P ro b le m a s futu ros ocultos
Im a g e n c o m p ro m e tid a (m a la p e rc e p c i n por p a rte d el m e rc a d o )
M a n o d e o b ra co n "vicios" (si el e m p re n d e d o r n o c o n o c e del to d o la a c tiv id a d , e x is te la
p osib ilidad d e q u e lo e n g a e n )
M o d e rn iz a c i n n e c e s a ria
U b ic a c i n p o c o v e n ta jo s a
P re c io alto

Ya existe una clientela formada.


Ya hay un sistema de proveedores en operacin.
Existe el beneficio de la experiencia del propietario anterior.
S los empleados siguen en la empresa, es probable que tengan conocimiento y experiencia
en el negocio.
PUNTOS EN CONTRA

Algunos riesgos y puntos contra la adquisicin de un negocio ya existente son:


Herencia de posibles deficiencias de todo tipo, en especial disputas laborales y fiscales, y
otras irregularidades.
Posibilidad de problemas futuros no revelados por el vendedor; por ejemplo, expropia
cin del local o prdida de una condicin esencial para el funcionamiento del negocio,
como la renovacin de una licencia o de un contrato con un proveedor.
Quiz los empleados que ya trabajan para la empresa no sean los mejores, o los ms ade
cuados, para atender las necesidades del negocio en su nueva fase.
La imagen de negocios ya fue establecida. Si es dbil, ser difcil revertir la situacin.
Podra ser necesario em prender un proceso lento y costoso de modernizacin en la
empresa.
La ubicacin podra ser una desventaja.
El precio de compra podra ser muy alto debido a una evaluacin inadecuada del valor
de la actividad emprendedora generando as un retorno de la inversin prolongado.
31

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33

EVALUACION DEL NEGOCIO

Cuando se considera la posibilidad de adquirir un negocio ya existente, se debe prestar


atencin, por lo menos, a tres aspectos esenciales: historial de la empresa y perspectivas,
patrimonio y operaciones en progreso, y precio de compra.
Historial de la em p res a y perspectivas

El registro de las operaciones muestra lo que la empresa ha hecho y puede seguir haciendo
en el mercado, en la actualidad y en el futuro. Una empresa exitosa demostr habilidad en
desarrollar una cartera segura de buenos clientes, controlar costos y obtener utilidades, lo
cual es esencial. Adems de eso, es fundamental que el ramo en el cul se encuentra el ne
gocio sea prometedor.
Patrim onio y o peraciones e n progreso

Colaboradores calificados, maquinaria en buen estado y relaciones sanas con los proveedo
res y bancos son factores que constituyen grandes ventajas; en particular, si se consideran el
tiempo y el esfuerzo necesarios para adquirir todo ese patrimonio a partir de cero. Por otro
lado, maquinaria obsoleta, colaboradores poco calificados y problemas con clientes, provee
dores y bancos pueden representar un enorme pasivo de difcil administracin.
Precio de co m p ra

Hay algunos factores que indican si el precio de compra de la actividad emprendedora es


ventajoso o no. Podra ser que la empresa est perdiendo dinero, que la ubicacin en donde
se halla se est deteriorando o que el propietario pretenda abrir otro negocio como compe
tidor. Lo inverso tambin es posible y la adquisicin puede ser una excelente eleccin.
Ms all de todo, es importante investigar las razones por las cuales la empresa est en
venta. Puede ser que el vendedor se est deshaciendo de un negocio que ya no le interesa,
pero que puede resultar atractivo para otra persona. Sobra insistir en el cuidado que debe
tenerse para no adquirir un negocio que slo va a ocasionar prdidas.
2 . 4 TIPOS DE EMPRESA

Elegir el tipo de empresa significa definir el formato de la actividad emprendedora, que pue
de ser una empresa propiamente dicha o una alternativa. Las principales posibilidades son:
empresa tradicional o familiar, franquicia, oficina en casa y cooperativa. En este libro no se
discutirn otros formatos, apropiados para grandes corporaciones.
g . 4 .1 EMPRESA TRADICIONAL

Es una entidad econmico-administrativa con una finalidad econmica; es decir, tiene la


utilidad como objetivo, por medio de actividades de transformacin o suministro de bienes
y servicios, como el comercio, la industria, la agricultura, la ganadera, los transportes, las
telecomunicaciones, el turismo, la educacin, etctera.
32

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

2 .4 .2 EMPRESA FAMILIAR

Es una variante de la empresa tradicional. La empresa familiar es una iniciativa que tiene
como objetivo mejorar la condicin socioeconmica de una familia. De manera ideal, divide
entre sus integrantes las tareas iniciales y los beneficios. Ms adelante se involucran otros
miembros de la familia, en ocasiones de forma precoz, en las operaciones de la empresa,
crendose as una sociedad familiar. Con el paso del tiem po, ese tipo de empresa genera una
serie de cuestiones ms complejas que la simple administracin de una actividad comercial
o industrial. Entre tales asuntos estn la participacin de los descendientes y sus cnyuges
en la sociedad, la divisin de utilidades y la transferencia a los sucesores.
Tanto en el caso de la empresa tradicional (individual) como en el de la familiar, la tran
sicin para los descendientes suele ser uno de los grandes problemas, y en ciertos casos se
vuelve tan grave que causa la disolucin del negocio en la segunda o tercera generacin.
2 .4 3 FRANQUICIA

La franquicia o el franchising empresarial es el sistema por el cual un franquiciante cede a


un franquiciatario el derecho de uso de la marca o patente, asociado con el derecho de
comercializacin exclusiva o semiexclusiva de productos o servicios. Eventualmente, el fran
quiciante tambin cede al franquiciatario el derecho de uso de la tecnologa de implantacin
y administracin del negocio, o sistemas desarrollados o en posesin del franquiciante. El
franquiciatario remunera de forma directa o indirecta al franquiciante sin que quede esta
blecida una relacin de empleo. El franquiciante es el tenedor de la marca y del mtodo de
trabajo que otorga en licencia a terceros. Asimismo, es el agente que idealiza y perfila la fran
quicia del negocio para el franquiciatario. El franquiciatario es la persona jurdica o fsica
que adquiere el derecho de uso de la marca y /o mtodo de trabajo, por medio de un pago
inicial o mensual. Al formar parte de la red de la franquicia, comienza a operar con la marca
del franquiciante y debe seguir todos los patrones establecidos y supervisados por ste.
El franchising ofrece algunas ventajas y desventajas, tanto para el franquiciante como para
d franquiciatario.
2 .4 .4 OFICINA EN CASA

[HOME OFFICE)

La oficina en casa (o borne office) es el trabajo profesional que se realiza en una casa. Es
una opdn atractiva para iniciar micro y pequeas empresas, ya que representa un ahorro
considerable en cuanto a los costos si se le compara con otras posibilidades. La expansin
de esta modalidad de negocio ha estado cambiando el contexto empresarial y el perfil del
empleo. Naci con la tercerizacin de servicios que, a su vez, se gener por los avances de
la tecnologa de la informacin y por los nuevos modelos gerenciales que se derivaron de la
globalizadn econmica. Esta tendenda mundial irreversible crea grandes oportunidades
para las oficinas en casa, en espedal dentro de los siguientes sectores:
Contabilidad
Cosmticos
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Alimentos
Confecciones
Publicidad y computacin grfica
Consultora en todas las reas

g . 4 5 COOPERATIVAS

La sociedad cooperativa es una forma de organizacin social, la cual es integrada por perso
nas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio y
ayuda mutua... a travs de la realizacin de actividades econmicas de produccin, distribu
cin y consumo bienes y servicios (Ley General de Sociedades Cooperativas, Artculo 2).
Es una asociacin con doble naturaleza que privilegia los aspectos econmico y social de
sus integrantes. El socio es al mismo tiempo dueo y usuario de la cooperativa: como posee
dor, administra la empresa y como usuario, utiliza los servicios.
La cooperativa puede practicar cualquier gnero de servicios, operacin o actividad. Siem
pre trata de eliminar a los intermediarios, a fin de abaratar los costos y reducir los precios por
la racionalizacin y operacin a gran escala. La cooperativa posee un perfil acorde con el de
sus asociados, quienes se renen en torno a uno o ms objetivos especficos.
Las siguientes, son clases de sociedades dispuestas en el artculo 21 de la Ley General de
Sociedades Cooperativas:
I. De consumidores de bienes y /o servicios, y
II. De productores de bienes y /o servicios.
III. De ahorro y prstamo (Rgimen Legal y Fiscal de las sociedades cooperativas, 2003,
pg. 23).
2 .5

FORMALIZACIN DE UN NUEVO NEGOCIO

La apertura (o el registro) de una empresa comprende los procedimientos burocrticos necesarios


para la formalizacin de una actividad emprendedora. El registro de una empresa vara de acuer
do con la regin en la que se encuentra y depende del tipo de sociedad que se va a constituir.
En Mxico, ste es un proceso demasiado lento que se lleva muchos das, mientras que en
pases del Primer M undo es posible poner en marcha una empresa en poco tiempo. La lista
de requerimientos es extensa. Adems de las operaciones bsicas, como solicitar permisos,
licencias, libros o documentos en diversos organismos, en algunos casos hay la necesidad de
contratar un profesional responsable y capaz, con el debido registro o certificacin en su ca
tegora. Muchos sitios en Internet ofrecen guas para la formalizacin de un negocio.
g .5.1_N0MBRE EMPRESARIAL

El nombre empresarial puede ser de dos tipos: firma y denominacin .


Firma

Es el nombre que utilizan el empresario y las sociedades de nombre colectivo, de capital e in


dustria y en comandita simple (que posee socios con responsabilidad solidaria y accionistas).
34

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

De forma opcional, pueden hacer uso de este nombre las sociedades por cuotas de respon
sabilidad limitada y en comandita simple. La firma slo puede tener como base los nombres
civiles de los socios o de uno solo y va seguida del trmino y Ca.; al final se permite el uso
de una expresin que identifique el objeto de la empresa, por ejemplo: Andrade & Xavier
Componentes Electrnicos Ltda .
Razn social o denom inacin

Es el nombre que utilizan las sociedades annimas y cooperativas y, de forma opcional, las
sociedades limitadas en comandita por acciones. La denominacin puede estar compuesta
por un nombre civil, sin que se mencione el nombre de alguno de los socios o cualquier
nombre civil, com o, por ejemplo, Telecagem Omega S A . .
NATURALEZA JURDICA
Artesano

La figura del artesano todava no es un concepto definido con claridad. Se entiende que el
artesano no es propiamente un empresario, pero s un trabajador autnomo. De acuerdo con
legislaciones especficas, las piezas de artesana son aquellas que provienen del trabajo manual
realizado por una persona natural, en las siguientes condiciones: 1) el trabajo no cuenta con
la ayuda o la participacin de terceros asalariados y 2) el producto se vende al consumidor en
forma directa o mediante una entidad de la cual el artesano forma parte o recibe asistencia.
Productor rural

Es la persona fsica que trabaja la tierra teniendo en mente la produccin vegetal y /o animal
y tambin la industrializacin artesanal de esos productos primarios: produccin agroindustrial. Una prctica conveniente sera que el productor que hace de esa actividad su profesin
principal se encuentre debidamente registrado ya que la ley asegura un tratamiento favoreci
do, diferenciado y simplificado al empresario rural en cuanto a la inscripcin y a los efectos
que de ella se desprenden.
Sociedades m ercantiles

Aquellas que ejercen una actividad econmica a nivel profesional para la produccin o cir
culacin de bienes o servicios, mismos que constituyen el elemento central de la empresa.
La sociedad mercantil se considera persona jurdica y debe registrarse adecuadamente en las
instancias legales ya sean locales, regionales o nacionales. Por ejemplo: dos o ms personas
se unen para constituir una empresa cuya actividad ser el comercio al detalle de productos
informticos, as como la prestacin de servicios de mantenimiento.
Dentro de la Ley General de Sociedades Mercantiles en Mxico ( s i s t a , 2 0 0 6 ) destacan:
Sociedad en N om bre Colectivo
La Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Captulo II, Artculo 25 la define como:
.. .aquella que existe bajo una razn social y en la que todos los socios, responden, de modo
subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales .

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Sociedad en Com andita Simple


La Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Captulo III, Artculo 51 la define como:
la que existe bajo una razn social y se compone de uno o varios socios comanditados que
responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales,
y de uno o varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus obligacio
nes .
Sociedad de responsabilidad lim itada
La Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Captulo IV, Artculo 58 la define como:
la que se constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones
sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables... .
Sociedad p o r acciones
El capital social est dividido en acciones. Cada socio responde tan slo por el precio de la
emisin de las acciones que adquiri. El concepto de sociedades por acciones abarca tanto
a las sociedades annimas como a las sociedades en comandita por acciones.
Sociedad Annim a
La Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Captulo V, Artculo 87 la define como:
...la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obli
gacin se limita al pago de sus acciones .
Sociedad en Com andita por Acciones
La Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Captulo VI, Artculo 207 la define como:
...la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera ilimi
tada y solidariamente de las obligaciones sociales , y de uno o varios comanditarios que nica
mente estn obligados al pago de sus acciones .
r?.G EL NEGOCIO GLOBAL

Todava hace poco tiempo, ampliar las operaciones de la empresa hacia el mbito interna
cional pareca algo distante para muchas empresas. Sin embargo los avances tecnolgicos y
diplomticos, ms el desarrollo de los medios de comunicacin y de transporte, posibilitaron
a las pequeas empresas actuar en el mercado global con cierta facilidad.
Hoy, el mercado internacional es una fuente de oportunidades de crecimiento para m u
chas empresas y ha dejado de ser un mbito exclusivo de las grandes corporaciones que ya
cuentan con una notable presencia en el mercado nacional. Son dos las actividades bsicas
que una empresa puede realizar en el plano internacional: 1) comercializar bienes y servicios
entre pases y 2) invertir en otras naciones.
No obstante, si el llevar los negocios de una empresa al campo global ofrece nuevas opor
tunidades, tambin representa nuevos desafos. La empresa ampla su ambiente externo y
tiene que enfrentarse a problemas con la legislacin, la moneda, la situacin econmica y la
cultura de cada pas hacia el cual exporta, del cual importa o en el que invierte. Para com
petir en el mercado global es necesario invertir en estndares internacionales de excelencia,
36

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

como el ISO-9000. La lista de retos a enfrentar es extensa e incluye el dominio de idiomas,


entendimiento de la cultura y problemas logsticos, entre muchos otros.
g.G.1 COMERCIO DE BIENES Y SERVICIOS ENTRE PASES

El comercio internacional ocurre cuando las empresas y los consumidores compran y venden
bienes y servicios alrededor del mundo.
Im portacin

La importacin es la adquisicin de productos y servicios extranjeros. El objetivo de impor


tar productos conocidos en el mercado interno es aprovechar sus ventajas comparativas. Un
producto tiene mayor ventaja comparativa cuando se produce con mayor o similar calidad, y
a un costo ms bajo, o cuando en el mercado local no existe un artculo equivalente. Pases
como China, Indonesia y Malasia logran producir y vender productos de buena calidad que
son fabricados a bajo costo. En cuanto a la calidad, los productos extranjeros pueden ser
superiores en diseo, durabilidad, apariencia o especificaciones de desempeo importantes
para los consumidores, lo cual hace de su importacin un atractivo negocio. Desde los
automviles europeos hasta las frutas de Argentina o de Chile; desde las telas, los vinos y
aceites de oliva de Italia hasta el calzado proveniente de Asia con la marca Nike, pasando por
los aparatos electrnicos y los materiales para diseo, existe una inmensa variedad de pro
ductos y servicios, as como el poder adquisitivo y la disposicin para comprarlos en el
mercado local. En ocasiones, el precio no es el principal criterio de decisin de compra; por
ejemplo: en el mercado latinoamericano se venden automviles alemanes a 100,000 dlares
y tenis Nike a 200 dlares. Para los patrones de precios de productos similares, ambos son
caros, y sin embargo tienen compradores.
El proceso de importar productos o servicios que an no se ofrecen en el mercado local
es ms desafiante y, para ello, se requiere que el emprendedor tenga un espritu pionero, as
como capacidad y tcnica para realizar un estudio de viabilidad. En contactos con el exterior,
el emprendedor descubre algn producto, o servicio, interesante y atractivo para los consu
midores de su localidad, que posibilita el inicio de un nuevo negocio de importacin. Los
beneficios y riesgos potenciales son difciles de precisar.
Es importante considerar que las condiciones cambian de una situacin a otra, en funcin
de variables como la cultura y el poder adquisitivo. En la dcada de 1960, Margot Fraser, una
diseadora alemana de ropa, residente en Estados Unidos, comenz a importar pequeas
cantidades de sandalias Birkenstock, fabricadas en Alemania, e intent sin xito venderlas en
las tiendas minoristas de calzado de California. Por ltimo, encontr a sus primeros clientes
en una convencin de tiendas de productos para la salud en San Francisco. Fue el inicio de una
empresa de millones de dlares que hoy es la mayor importadora de Birkenstock en Estados
Unidos. Esas sandalias nunca llegaron a tener la misma popularidad en algunos pases de Sudamrica, en parte quiz por el hecho de que un par costaba 200 dlares. No obstante, se es
d mismo precio que se paga por un par de tenis Nike, que pronto desaparecen de las tiendas.
Ejemplos especficos son Pizza H ut y Kentucky Fried Chicken, al contrario de McDonald's, no
lograron alcanzar el xito en Brasil. Por otro lado, empresas tales como Arby's y Fuddruckers
no encontraron la viabilidad adecuada para continuar operando en el mercado mexicano.
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Exportacin

La exportacin es la venta de productos y servicios nacionales para los consumidores de


otros pases. Existen varias razones para la bsqueda de mercados externos:
Estrategia de crecimiento con base en oportunidades concretas en el exterior.
Posibilidad de utilizar la capacidad productiva ociosa, con lo cual se evita el problema
de que se desplome el consumo en el mercado local. Es el caso de las empresas cuyas
ventas nacionales representan apenas una parte de lo que pueden producir y, por lo tan
to, necesitan encontrar mercados exteriores interesados en sus manufacturas.
Oportunidades de participar en la impresionante tasa de crecimiento econmico de cier
tos pases, como China e India, donde existe una fuerte demanda de productos y servi
dos que generan excelentes retornos financieros para los emprendedores que deciden
explorarlos.
Existenda de zonas de libre comercio alrededor del mundo que pueden representar facili
dades de exportadn para pases con caractersticas similares. Por ejemplo, el Mercosur, que
est formado por naciones de Amrica del Sur; el TLCAN, que integran pases de Amrica
del Norte; y la Unin Europea, en la que se renen diversos pases de Europa, entre otros.
Diversificacin de mercados y menor dependenda de la inestabilidad local. El desempe
o de la empresa puede ser ms estable con una cartera de clientes internacionales. As,
b s riesgos inherentes al negodo quedan pulverizados entre diferentes pases.
Un ejemplo interesante de la dedsin de exportar es el de la confecdn Marisol, de Santa
Catarina. A principios del ao 2005, Marisol planeaba abrir una oficina comercial en Italia y
las primeras cinco tiendas de marca Lilica Ripilica: tres en Italia y dos en Espaa. Se trataba
del paso ms audaz en los 40 aos de existencia de Marisol para conquistar el mercado ex
terno. Detrs de la decisin de invertir en las tiendas minoristas en Europa (dnco millones
de dlares en total) estaba la estrategia de fortalecer el nombre de la empresa para competir
con los productores locales y convertirse en una referendade la moda infantil. La compaa
no slo pretenda exportar sus productos, pues eso ya lo haca al proveer para marcas como
Guess y Zara. Las exportaciones representaban 6.5 por ciento de la facturacin del 2004.
La meta era lograr 25 por ciento en el 2010. El plan consista en apalancar la marca Lilica
Ripilica y, con ello, la imagen de Marisol.
No obstante, por qu comenzar por lilica Ripilica si Marisol tena otras seis marcas (Tigor T. Tigre, Criativa, Mineral, Marisol, Worghon y Pakalolo)? La ratita estampada en una de
las lneas de ropa infantil era un fenmeno. Lanzada en 1991, origin una revista de 90 mil
ejemplares mensuales, un sitio con 180 mil asociadas y alent a la empresa a explorar nuevos
terrenos: el ramo del calzado y la venta al detalle. En la fase AL (antes de Lilica), la fabricante
catarinense era slo eso: fabricante. Aprindpios de 2005 tena 88 tiendas de la marca otorgadas
en franquicia (78 en Brasil y 10 en el Medio Oriente) y se estaba transformando en una gestora de
marcas de diseador abierta a adquisiciones. En enero de 2005, Pakalolo, xito de la dcada
de 1980, se incorpor a la cartera. Pero la marca que garantizaba mayores rendimientos, se
gua siendo Lilica, que por s sola representaba 30 por ciento de las ventas del grupo. La intend n era transformar Lilica Ripilica en la Helio Kitty de Brasil. La venta de productos de la gatita
japonesa mova alrededor de 500 millones de dlares anuales en todo el mundo.
38

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

Cualesquiera que sean las razones, el principal factor que determina la decisin de expor
tar es el conocimiento del potencial de sus productos o servicios en el mercado externo, a fin
de evitar resultados negativos y gastos de exportacin.
Es comn no slo importar o exportar bienes o servicios finales, sino materias primas para
la fabricacin de otros artculos, o manufacturas para su venta con otras marcas en el exte
rior. Hay varios productos cuyos componentes son, algunos o todos, importados.
g .6 .g INVERSIN EN OTKOS PASES

Adems de comercializar productos entre naciones distintas, una empresa puede convertirse
en negocio global al mantener parte de sus actividades operativas en otros pases; es decir, al
implantar en ellos sus mtodos de produccin, manufactura u operacin para volverse una
firma multinacional.
Las multinacionales son mucho ms difciles de administrar, ya que tienen que enfrentarse con
mayor eficacia a la realidad econmica, poltica y cultural de los pases donde operan, en compa
racin con las maniobras de importacin o exportacin. Sin embargo, hay diversos motivos por
los cuales una empresa se decide por ese tipo de inversin. Uno de ellos es que quiz necesite
recursos que son costosos y difciles de importar. Con frecuencia, acontece que se busca mano
de obra ms barata o especializada en otros pases, o recursos naturales que son escasos o
inexistentes en el pas de origen o nacin vecina del mercado consumidor. Existe la posibilidad
de un aumento en el volumen de ventas para extranjeros. Hay productos que deben fabri
carse en los pases donde se van a consumir. Las barreras de importacin tambin pueden
crear la necesidad de realizar las operaciones de la empresa slo en el extranjero para ampliar
el mercado consumidor. Muchos administradores creen que es importante fabricar los pro
ductos en la misma regin donde se van a vender, con la finalidad de conocer las necesidades
reales de los consumidores.
Invertir en otros pases tambin puede ser una salida para reducir los costos de exporta
cin. Muchas veces los costos de abrir una fbrica ms cercana al mercado consumidor son
menores que los impuestos de exportacin.
Existen varias formas de inversin internacional. Adems de la exportacin, hay otras in
versiones que requieren ms recursos financieros y mayor control. Son cuatro las principales
formas. De manera adicional al otorgamiento de licencias y a la franquicia, ya estudiados, el
ingreso en el mercado internacional se puede dar mediante las empresas de riesgo conjunto
(jo in t venture) y las compaas subsidiarias.
E m p re s a s d e r ie s g o conjunto o alianzas estratgicas. Es un acuerdo entre dos empresas
de pases diferentes, que forman una asociacin con el objetivo comn de un negocio.
Ambas dividirn sus costos de desarrollo de producto, implantacin de fbricas e insta
laciones y administracin y control de las operaciones.
C o m p a a s s u b s id ia r ia s . Las subsidiarias o filiales son empresas creadas o compradas
en otros pases con inversin de capital propio. La matriz tiene el control total sobre la
subsidiaria y sus resultados. Cuando es difcil crear una filial en otro pas, debido a los
problemas de adaptacin con la cultura del nuevo mercado, el camino puede ser la com
pra de una empresa ya existente.

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I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1. Pretende usted m ontar su propio negocio o adquirir uno ya existente?
2 . Si usted va a m ontar su propio negocio:
a ) Cul es la viabilidad d el mercado?
b) Cul es la viabilidad de la produccin?
c) Cul es la competencia?
d ) Hay controles o imposiciones gjbernam entales?
3 . Si usted va a com prar un negocio existente:
a ) Cul es e l historial de la empresa?
b) Cules son las perspectivas?
c) Hay disputas (deudas, conflictos con proveedores, pasivo h boral, etctera) ?
d ) Cules son las \entaas, desventajas y riesgos de ese negocio?
4 . Cul ser e l nom bre de la empresa?
5 . El producto o servido que usted va a ofrecer es exclusivo o hay com petidores en e l mercado?
6 . Hay necesidad de im portar m ateria prim a para fabricar e l producto o prestar el servicio?
7 . Existe la posibilidad de exportar sus productos? Qu hay de otras opciones de negocios en e l mercado internacional?

II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


Responda las siguientes preguntas en sus propias palabras. De ser posible, entreviste a emprendedores que le a/uden a encontrar las
respuestas.
1. Describa las ventajas y desventajas de criquirir un negocio ya existente.
2 . Al adquirir un negocio existente, qu aspectos merecen atencin especial?
3 . Cules son las farm as de desarrollar un nuevo producto?
4 . Describa los factores clave para e l xito en el desarrollo de nuevos productos.
5 . Cules son los tipos de nombre empresarial?
6 . Cules son los posibles tipos y naturalezas jurdicas?
7 . Explique e l sistema de franquicia y describa sus ventajas y desventajas.
8 . En la im portacin, qu estrategias se pueden seguir?
9 . Qu es la exportacin y cules son sus ventajas?
1 0 . Cules son las farm as de inversin internacional?

III. ESTUDIO DE CASO: D in e ro e n s u n b o x

Con el fin de evitar que la plataforma de pagos sea un obstculo letal para usuarios de Internet y com
paas que desean participar en el comercio electrnico, un conocido empresario del boom puntocom
latinoamericano, el argentino Alee Oxenford, cre DineroMail (www.dineromail.com). A la manera
de PayPal, el sistema de pago estadounidense propiedad de Ebay, DineroMail es una plataforma que
permite enviar y recibir dinero va Internet con tan slo conocer el correo electrnico del destinatario
(que no est obligado a poseer una cuenta bancaria), y que aprovecha sistemas de pago tradicionales
como tarjeta de crdito o dbito, efectivo y transferencias bancarias.
El sitio ofrece servicios especficos para usuarios que compran y venden en subastas electrnicas,
empresas que comercializan mercancas en la red, y comercios e individuos que necesitan realizar
pagos en linea entre s. Para la persona que efecta el pago, todas las operaciones en DineroMail son
40

C apitulo 2 Elecdn del n e g o d o

gratuitas. En cambio, los comercios o individuos que reciben el dinero deben abonar una comisin
que vara segn el pas y el medio de pago.
Dinero p o r la regln

DineroMail opera en cinco pases: Argentina, Mxico, Brasil, Chile y Colombia. Cuenta con 800,000
usuarios registrados y realiza un promedio de 50,000 pagos al mes y presenta una tasa de crecimiento
superior a 10% mensual. Para Oxenford, el origen y el crecimiento de su compaa tienen y ten
drn mucho que ver con la convergencia de dos tendencias: el avance en la adopcin de Internet en
todo el mundo y la necesidad de desarrollar soluciones financieras para apoyar a microempresarios.
DineroMail no aspira a competir con la banca tradicional. En realidad, el servicio potencia las acti
vidades y los procesos habituales de los bancos, ya que es accesible para los individuos bancarizados
(que utilizan una cuenta registrada y asociada a su correo electrnico para recibir o mandar di
nero), no bancarizados (que pueden recibir un cheque para cobrar en ventanilla) o limitadamente
bancarizados, como las pequeas compaas que por factores de costo y exigencias bancarias no
pueden usar los mecanismos de cobro tpicos que les permitiran vender por Internet.
No poder contar con sistemas de cobro sencillos y accesibles hace que las microempresas sean em
pujadas a la informalidad, alejadas de nuevas oportunidades de negocio, apunta Oxenford. Y en ese
sentido, seala el mexicano Antonio Quirarte, director general de Interplanet firma que se especializa
en servicios de Internet para empresas se hada urgente un servicio de este tipo. Detecto una gran
necesidad de las compaas por empezar a cobrar en lnea, de forma fcil y rpida, dice Quirarte.
La situacin se repite en toda la regin. Por lo tanto, la expansin territorial de la puntocom es una
de las prioridades de Oxenford. Los primeros pases en contar con el servicio fueron Argentina, Chile
y Mxico. Posteriormente, Brasil y Colombia se anunciaron como los siguientes objetivos, y el plan a
mediano plazo es estar en los diez principales pases de Amrica Latina. Y tambin en otras regiones
del mundo donde, por compatibilidades que hemos detectado, el servicio podra ser exitoso, dice
Juan Pablo Bruzzo, director general de DineroMail, quien junto a Oxenford y al socio capitalista
Alejandro Estrada decide los destinos de la empresa. La tarea enfrentar el reto de lidiar con entornos
regulatorios bancarios confusos. La regin no es clara; cuesta trabajo explicar que el servicio no viola
normas, sino que ayuda a la actividad de los sistemas financieros, dice Oxenford.
Para Carlos Silva, conocido personaje del boom puntocom mexicano y miembro del Instituto del
Derecho de las Telecomunicaciones (IDET), en realidad, DineroMail debe preocuparse por la extra
a paradoja que se vive en muchos pases de Amrica Latina: la poblacin bancarizada an no es
fantica de los servicios financieros basados en Internet y prefiere apoyarse en instituciones tradicio
nales, mientras que los jvenes, quienes representan la mayora de los usuarios de Internet, no tienen
acceso a servicios bancarios.
Y aunque la puntocom de Oxenford no hace distinciones radicales entre bancarizados y no ban
carizados, Silva considera que el futuro de DineroMail depender de los usuarios que se sientan cmo
dos haciendo transacciones desde una computadora. Veo pocas oportunidades en el corto plazo, dice
Silva. En el largo plazo, los jvenes crecern y accedern a servicios bancarios, y tal vez prefieran marcas
ms orientadas al mundo online. La pregunta es si para entonces seguir operando DineroMail.
De hecho el miedo reconoce Oxenford, quiz explique que casi 50% de los pagos operados por
DineroMail impliquen el uso de efectivo. Para combatir las desconfianzas, la empresa dedica muchos
recursos a apuntalar la integridad de la plataforma tecnolgica. Cuenta con un departamento de pre\encin de fraudes y su infraestructura cumple con los mximos estndares de seguridad. Tendrn
xito siempre y cuando hagan bien las cosas desde el principio. No contarn con una segunda opor
tunidad; por lo menos, no la tendran con mi dinero, dice Quirarte.
DineroMail.com es un sitio muy sencillo y amigable con el usuario. Los vendedores que requieren
contratar estos servicios, slo necesitan entrar y seleccionar entre uno de los cinco pases. En el caso
41

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

de Mxico, por ejemplo, una vez que se hayan registrado, tienen acceso a tres diferentes servicios para
aumentar sus ventas: el popular Carrito de compras, el Botn de compras, que permite al cliente pagar
con todas las opciones de pago, y la modalidad de Cupones de pago. Con este instrumento, los ven
dedores pueden enviar por correo electrnico cupones de pago a sus clientes, para que ellos puedan
pagar en cualquier sucursal bancaria. Los bancos mexicanos habilitados para el servicio son Banamex,
BBVA Bancomer y Santander.
El sitio en Argentina cuenta adems con el servicio de Guia de Comercios, donde los compradores
pueden consultar la oferta de una gran variedad de productos y servicios. Esto representa una exce
lente oportunidad de promocin para los vendedores novatos, ya que aparecen en el mismo directo
rio que algunas empresas de gran prestigio. Tambin genera mayor credibilidad y confianza para el
visitante.
Fuente: www.americaeconomia.com, edicin 3 4 1 ,1 9 de mayo de 20 0 7 .

P re g u n ta s
1. Qu factores fueron determ inantes en la decisin de fundar DineroM ail.com ?
2 . Describa e l posible proceso de creacin de esa compaa.
3 . De qu tipo de empresa se trata?
4 . Con base en la informacin disponible en este relato, qu se puede deducir sobre el perfil de com portam iento del emprendedor?
5 . Cmo se explica e l xito de la empresa?
6 . Cules fueron las principales etapas en el proceso de creacin de la com paa? Qu evaluacin hizo e l emprendedor para deci
dirse a lanzar dicha actividad emprendedora?
7 . Cules podran ser las posibles restricciones gubernam entales que le afecten en un futuro prximo?
8 . Qu puede deducirse sobre la empresa Dineromail.com ram o sistema? Cules son sus insumos, procesos y resultados?
9 . Describa la estrategia de iiternacionalizacin de DineroMail.com.
1 0. Qu se aprende sobre la capacidad empresarial con este caso?

42

Captulo 3

OBJETIVOS:
Al te rm in a r el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes
ideas:
Influencia del am biente econm ico so b re la capacidad em presarial.
Condiciones y c o m p o n e n te s del am biente econmico.

3.1 AMBIENTE ECONMICO SANO

Un ambiente econmico sano es la condicin fundamental para estimular las inversiones en


la creacin de empresas. El entorno es saludable cuando existe un incentivo para la iniciativa
privada y los emprendedores potenciales consideran que vale la pena correr riesgos, debido
a que hay una oportunidad razonable de recuperar su inversin con utilidades. Una parte
sustancial de esa percepcin de los emprendedores depende de las condiciones creadas por
el gobierno, por ejemplo:
Carga tributaria justa
Es mucho lo que puede hacer el gobierno para disminuir los riesgos de los nuevos ne
gocios mediante la reduccin de la carga tributaria. El exceso de impuestos estrangula
y ahuyenta a los emprendedores, quienes buscan las condiciones ms favorables para
que la inversin arroje utilidades. Las empresas de cualquier ramo y actividad siempre
preferirn establecerse en lugares en donde los impuestos sean menores y en los que
obviamente exista el mercado potencial suficiente para sus iniciativas. Cuando no hay
opciones, el rendimiento de la inversin no compensa el riesgo, lo cual puede llevar a los
emprendedores a la informalidad.
Corrupcin
La corrupcin perjudica a los negocios de diferentes maneras. Estimula las violaciones
a la ley, los costos aumentan y las condiciones de competencia se desequilibran siempre
que alguien crea conflictos para vender facilidades o cuando alguien recibe dinero para
impulsar la ilegalidad. Cuando las cosas se van al extremo, la sociedad se disgrega. Una
de las contribuciones ms importantes que el gobierno puede ofrecer a la sociedad es
combatir la corrupcin en el mundo de los negocios y entre los funcionarios pblicos.

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Estabilidad legal
La tercera condicin que contribuye con un ambiente econmico sano es la estabilidad
de la legislacin y del funcionamiento de la justicia. Si los contratos no se respetan, si la
aplicacin de la ley depende del capricho de los gobernantes o si las leyes cambian en
todo mom ento, las circunstancias se vuelven amenazadoras para la capacidad empresa
rial. Sale un funcionario y entra otro que, de inmediato en el primer da, se manifiesta
contra una regla creada o respetada por su antecesor. En otros momentos, la polica fede
ral se presta a operaciones de encarcelamiento de empresarios al estilo cinematogrfico,
de legalidad cuestionable, en el momento en que se divulga la corrupcin a gran escala
en el gobierno, etc. En otras palabras, un sistema legal estable y eficaz es un elemento
bsico de un ambiente econmico propicio para las inversiones de los negocios.
A ctitud positiva en relacin con la capacidad em presarial
Ver a los emprendedores de forma positiva, como impulsores del desarrollo y no como
infractores potenciales, es esencial para estimular nuevos negocios y el crecimiento eco
nmico. Es necesario considerar a la iniciativa privada y a la utilidad como herramientas
para retribuir la toma de riesgos y como derechos de los ciudadanos. Asimismo, la
capacidad empresarial debe presentarse como una opcin de carrera. Durante mucho
tiempo la educacin ha incentivado la bsqueda de empleo, influida desde luego por
el hecho de que muchas escuelas fueron creadas para proporcionar mano de obra a las
grandes empresas industriales. Por fortuna, el ofrecimiento de cursos de capacidad em
presarial en las escuelas tcnicas y de administracin es una tendencia al servicio de los
estudiantes interesados en crear nuevos negocios.
3 . 2 CONDICIONES DEL AMBIENTE ECONOMICO

En trminos objetivos, el ambiente econmico comprende tres condiciones bsicas: eco


nmica, de mercado y global. Para iniciar el estudio de estos factores del ambiente, es im
portante recapitular algunos conceptos econmicos fundamentales que todo emprendedor
debe conocer: mercado, competencia, demanda y oferta.
3 .g .l CONCEPTOS BASICOS DE ECONOMA1
M ercado

El mercado es el mecanismo de intercambio de bienes y servicios entre compradores y ven


dedores. La demanda est determinada por los primeros, mientras que la oferta por los se
gundos. El mercado es un concepto omnipresente en el mundo de los negocios. Casi todos
los mercados son competitivos, con muchos compradores y vendedores. En estos casos, las
acciones aisladas de agentes, por el lado de los compradores o los vendedores, no influyen
en el comportamiento del mercado.
C om petencia

Para la teora econmica, existen cuatro niveles de competencia: perfecta, monopolstica,


oligopolio y monopolio.
44

C apitulo 3 Lo q u e d ebo sabor s o b re la s itu a d O n econm ica

Competencia perfecta
Es lo que acontece cuando los bienes ofrecidos son iguales y los compradores y vende
dores son muchos, al grado en que no se pueden manipular los precios de manera indi
vidual. Los productos agrcolas, en su mayora, se pueden utilizar como ejemplo, pues
hay centenas o millares de productores y millones de compradores.
Competencia m onopolstica
Ocurre en el mercado donde hay muchos consumidores y un nmero reducido de pro
ductores que ofrecen bienes semejantes. Como resultado, los industriales pueden, en
cierta forma, determinar los precios de sus productos. Algunos ejemplos de este tipo de
competencia se pueden encontrar en la industria automovilstica y en el abastecimiento
de derivados del petrleo.
Oligopolio
Se da cuando hay pocos vendedores que no tienen la intencin de competir entre s. La
industria tabacalera es un ejemplo de ese tipo de competencia.
M onopolio
Tiene lugar cuando slo un productor o prestador de servicios controla los precios. Un
ejemplo son las compaas de energa elctrica locales y las concesionarias de carreteras
nacionales privatizadas.
Dem anda

La demanda caracteriza el comportamiento de los compradores. El volumen demandado de un


bien o servicio es la cantidad que los adquirentes desean y pueden obtener. La demanda de mer
cado es el total de las cantidades individuales demandadas por los miembros de una poblacin.
Son varios los factores que influyen en la demanda de determinados bienes. El mercado de
bebidas gaseosas ofrece un buen ejemplo. Casi todos los das la mayora de la poblacin con
sume refrescos, los cuales reflejan de forma adecuada cada uno de los factores que inciden
en la demanda individual. Los principales factores que influyen en la demanda son: precio,
ingresos, costo de bienes relacionados y gusto.
Precio
Es la variable que ms influencia tiene sobre la cantidad demandada de un bien. Cons
tituye lo que los economistas llaman ley de la dem anda, el principio segn el cual los
consumidores comprarn ms si el precio disminuye y menos si el precio aumenta. Pocas
personas estaran dispuestas a adquirir un litro de bebida gaseosa por *$5.00, pero si el
precio del litro fuera menos de $1.00, el nmero de consumidores o los litros obtenidos
por consumidor aumentara.
Ingresos
Si por algn motivo el presupuesto familiar se viera perjudicado por la disminucin de
b s ingresos, la demanda por la mayora de los bienes, en especial los superfluos como
las bebidas carbonatadas, tendera a disminuir.
* Las cifras referidas en el libro representan dlares estadounidenses, a menos que se especifique algo distinto.

45

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Precio de bienes relacionados


S el precio de los refrescos permaneciera constante y el de otra bebida, como el jugo
natural de frutas, disminuyese, la demanda de dichas bebidas podra bajar y la de los
jugos naturales aumentara. Ambos estn destinados al mismo tipo de consumidor, po
seen caractersticas semejantes, aunque el jugo tiene la ventaja de ser ms saludable. Lo
mismo sucedera si el precio de las gaseosas aumentara y el de la otra bebida mencionada
permaneciera estable o disminuyera.
Gusto
El gusto es el aspecto ms importante que forma parte de la demanda. De nada ser
vira lanzar una bebida carbonatada a un costo de $0.50 si su sabor disgustara a los
consumidores. Desde el punto de vista del precio, sera un producto interesante.
Sin embargo, sera difcil que hubiera demanda para un producto que no es del agra
do de los compradores potenciales. Quiz sa sea la razn por la cual determinadas
cadenas de comida rpida adaptan algunos de sus productos a los gustos locales y de
preferencias especficas.
Oferta

La oferta de cualquier bien o servicio es la cantidad que los vendedores pueden y estn dis
puestos a comerciar. La oferta de mercado es el total de las cantidades individuales que los
proveedores ofrecen de determinados productos o servicios. Tal como ocurre con la deman
da, hay diversos factores que influyen en la oferta. Los principales son el precio de venta y de
los insumos, ms la tecnologa.
Precio de venta
Es uno de los principales factores que determinan la cantidad ofrecida. Cuando el pro
ducto se propone a un precio atractivo para los vendedores, en relacin con el costo de
manufactura, su venta es lucrativa. Eso estimula el ofrecimiento de una mayor cantidad
de dicho artculo. Si la mercanca se ofrece a un precio bajo, comparado con su costo de
fabricacin, la venta deja de ser lucrativa y la cantidad que se ofrece es menor. Hay for
mas de averiguar hasta qu punto la produccin es ventajosa y en qu punto deja de ser
viable, por lo que resulta mejor interrumpirla. La variable precio tambin forma parte de
la llamada ley de oferta, segn la cual la cantidad ofrecida de un bien o servicio aumenta
cuando su precio se eleva.
Precio de los insum os
La elaboracin de bebidas gaseosas requiere muchos insumos: botellas, agua gasificada,
jarabes, esencias, aromatizantes, colorantes, mquinas para mezclar los ingredientes y
embotellar el producto, recipientes para almacenamiento, mano de obra, etc. Cuando el
precio de alguno de los insumos se incrementa, la oferta del producto disminuye porque
la produccin se vuelve menos lucrativa.
Tecnologa
Cuando un productor de bebidas carbonatadas desarrolla una mquina que minimiza
el desperdicio durante el envasado o un nuevo reactivo que acelera la produccin, el
46

C apitulo 3 Lo q u e d ebo sabor s o b ro la s itu a c i n econm ica

costo disminuye y la cantidad ofrecida aumenta pues el proceso se torna ms lucra


tivo.
Curvas de oferta y dem anda

Para estudiar las propiedades de la oferta y la demanda, observe ahora un ejemplo grfico de
b que sucede cuando el precio vara y los dems factores permanecen constantes (tabla 3.1).
Al precio de $0.50 por litro, hay una demanda de diez mil litros de bebida gaseosa, pero no
hay ningn productor dispuesto a vender por ese precio. Si el precio aumentara a $1.50 por
litro, habra una demanda de seis mil litros, pero por ese precio los productores slo estn
dispuestos a vender dos mil litros. Si el precio subiera a $2.50 por litro, los productores
estarn dispuestos a vender seis mil litros, pero los consumidores slo estarn dispuestos a
comprar dos mil litros. Y, por ltimo, si el precio estipulado fuera de $3.50 por litro, los
productores estaran dispuestos a vender diez mil litros, pero los consumidores no estarn
dispuestos a comprar ningn litro por ese valor.
A partir de esos datos, se puede elaborar una grfica para visualizar la relacin entre la
cierta y la demanda. En el eje horizontal se colocan las cantidades y en el vertical el precio
de venta. En la figura 3-1, la curva de demanda muestra cuntos litros de la bebida estarn
dispuestos a comprar los consumidores en funcin del precio; es decir, la demanda aumenta
a medida que los precios disminuyen. En la figura 3-2, la curva de oferta muestra cuntos
litros desean vender los productores en funcin del precio; es decir, la oferta aumenta a me
dida que los precios se elevan.
T a b la 3-1 P recio s y c a n tid a d e s
P r e c io d e l litr o
d e b e b id a g a s e o s a

0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50

C a n tid a d
dem andada

10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
0

C a n tid a d
o fr e c id a

0
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000

Cuando las dos grficas se ponen en el mismo plano (figura 3-3), el punto de interseccin
recibe el nombre de p u n to de equilibrio o precio de m ercado. All es donde la cantidad
de bienes o servicios demandados y el volumen de bienes o servicios ofrecidos son iguales.
En el ejemplo utilizado, el precio de equilibrio es $2.00 y la cantidad de equilibrio es cuatro
mil litros.
3 .g .g SITUACION ECONOMICA*

Hay tres factores macroeconmicos que afectan el desempeo de cualquier negocio: creci
miento econmico, inflacin o deflacin y tasa de inters (figura 3-4).
47

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Figura 3-1

C u rv a de d e m a n d a
P re c io de
v e n ta ($ )

2000

Figura 3-2

C u rv a d e o fe rta
P re c io de
v e n ta ($ )

48

4000

6000

8000

10,000

C apitulo 3 Lo q u e d ebo sabor s o b re la s itu a c i n econm ica

Figura 3 -3

P u n to de e q u ilib rio
P re c io de
v e n ta ($ )

Figura

3-4

F a c to re s m a c ro e c o n m ic o s q u e a fe c ta n el d e s e m p e o del n eg o cio

Crecimiento econm ico

Uno de los principales factores que influyen en el desempeo de las empresas es el creci
miento econmico o el cambio en el nivel general de actividad econmica. La forma ms
comn de medir el crecimiento de la economa es el PIB (Producto Interno Bruto). El PIB
es el valor de mercado de todos los bienes y servicios finales producidos en un pas en un
periodo determinado. As, el aumento o un porcentaje de incremento del PIB, de una etapa
a otra, representa el crecimiento econmico. Una medida alterna que indica el crecimien
to econmico es el nivel de desempleo del pas. Cuanto menor sea el nivel de desempleo,
mayor ser el crecimiento econmico y se absorber ms mano de obra. Por el contrario,
49

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

cuanto mayor sea el nivel de desempleo, menor ser el crecimiento econmico. Cuando ste
es negativo durante dos trimestres consecutivos, al periodo se le llama recesin.
Uno de los elementos que forman parte del PIB es el consumo, el cual representa los gas
tos de las familias en bienes y servicios. Por ello, un elevado crecimiento econmico aumenta
el bienestar y, por lo tanto, los rendimientos de los emprendedores. Por otro lado, la ausen
cia o fragilidad del crecimiento econmico da como resultado la baja demanda de productos
y servicios, con lo que se reducen los ingresos y las utilidades de los negocios.
Algunas empresas son ms sensibles que otras a las condiciones econmicas, debido al
efecto sobre la demanda de sus productos y servicios. Por ejemplo, la demanda de arroz y
frijoles es menos susceptible a las condiciones econmicas, dado que las personas no pueden
dejar de comprar esos alimentos bsicos, aun cuando la economa est baja y los ingresos
disminuyan. Por otro lado, cuando se reduce el crecimiento econmico, la demanda de au
tomviles disminuye.
Es innecesario enfatizar que los emprendedores deben monitorear las variaciones del cre
cimiento econmico a fin de administrar de forma adecuada la actividad emprendedora.
Inflacin g deflacin

Los cambios de precios, en especial su incremento, es otro indicador econmico importante.


En una poca de aumento de precios, el poder adquisitivo de la moneda cae; es decir, en
determinado periodo se compran menos artculos en comparacin con los que se adquiran
en el lapso precedente. A este fenmeno se le conoce como inflacin.
La inflacin es el aumento general del nivel de precios de los productos y servicios en un
periodo particular. Asimismo, puede afectar todas las operaciones de la actividad em pren
dedora al acrecentar los costos de los materiales, insumos y sueldos de los colaboradores.
Adems, el incremento de los costos de produccin trae consigo un alza en el precio de
los productos y servicios para los clientes finales.
La deflacin, por otro lado, es una disminucin importante en el nivel general de los pre
cios de bienes y servicios. Al contrario de la inflacin, significa que el poder adquisitivo de la
moneda aumenta; maana se puede adquirir ms de lo que se compra hoy.
Es muy importante que el emprendedor est atento al nivel de inflacin o deflacin, pues
esos ndices econmicos afectan todos los costos de la produccin y de los servicios.
Tasa d e inters

La tasa de inters representa el costo del prstamo de dinero. Los emprendedores deben
observar siempre la tasa de inters, que determina cunto se pagar al momento de solicitar
dinero. Adems, afecta los rendimientos de la actividad emprendedora. Por ejemplo, con el
aumento de la tasa de inters, una actividad emprendedora comercial debe pasar ese incre
mento a los pagos a plazos, lo cual ocasiona la reduccin de la demanda.
Por representar el costo de la obtencin de crditos, la tasa de inters puede ser un factor
determinante en la viabilidad de las actividades emprendedoras. Es probable que las tasas de
inters elevadas impidan la creacin de estas actividades, pues el rendimiento de la inversin
quiz no cubra los costos del financiamiento. En Mxico, la tasa bsica de inters est repre
sentada en los Certificados de la Tesorera, CETES, establecida por el Banco Central. Existe
una reunin mensual en la que se determina el cambio o el mantenimiento de dicha tasa.
50

C apitulo 3 Lo q u e d ebo sabor s o b re la s itu a d O n econm ica

323

SITUACIN DE MERCADO

La situacin de mercado se compone de cuatro factores: demanda de productos y servicios,


competencia en el mercado, mercado de trabajo y reglamentacin gubernamental.
D em anda de p ro d u cto s y servicios

La demanda de productos y servicios tiene una influencia significativa en el desempeo de la


actividad emprendedora. sta puede verse afectada por el ambiente macroeconmico, como
se explic con anterioridad. Existen otros factores que influyen en la demanda de productos
y servicios y que los emprendedores deben monitorear, tales como los ingresos y las preferen
cias del consumidor. U n ejemplo claro de la importancia de esos factores se present en los
ltimos aos en la industria automovilstica. La predileccin de los consumidores se dirigi
sobre todo a las minivans, lo cual favoreci a las ensambladoras que venden estos modelos.
Com petencia en el m ercado

Cada empresa acta en un determinado segmento o subconjunto del mercado y del am


biente (tambin llamado nicho) que refleja la definicin de su modelo de negocio y de sus
patrones de calidad. En cada ramo de actividad y en cada nicho, varias empresas compiten
por los consumidores de sus mercancas. El nivel de competitividad vara con la cantidad
de empresas y sus ventajas competitivas. Cuando la actividad emprendedora se enfrenta a
pocos competidores, la rentabilidad tiende a ser mayor. Si existe una alta competencia en el
mercado, ocurre el efecto contrario.
El emprendedor debe conocer a los competidores del mercado al que pretende ingresar;
asimismo, tiene que determinar las oportunidades verdaderas de tener xito en su actividad
emprendedora para sobrevivir. Por lo tanto, debe tener mucha claridad respecto al nicho
donde acta, a fin de seguirles el ritmo a los competidores y a las ventajas competitivas de
stos y desarrollar las propias.
M ercado de trabajo

Algunas empresas tienen caractersticas especiales en su fuerza de trabajo. Los costos de mano
de obra son mayores en algunas reas especficas como el sector salud que requieren ha
bilidades especializadas. La existencia de sindicatos tambin aumenta los costos de la fuerza
laboral, adems de posibilitar las huelgas. Conocer el mercado de la mano de obra que ne
cesitar la actividad emprendedora puede ayudar al emprendedor a estimar los costos del
negocio.
Reglam entacin gub ernam ental

Todas las actividades productivas, comerciales y prestadoras de servicios estn sujetas a algu
na forma de reglamentacin. sta puede estar ms acotada en algunos ramos que en otros.
La industria qumica, por ejemplo, est sujeta a una mayor reglamentacin a causa del efecto
sobre el medio ambiente y las condiciones de trabajo.
Un emprendedor que desea ingresar en determinada actividad debe examinar todas las
reglamentaciones que se imponen en el rea elegida. Asimismo, debe estar atento a un po
sible cambio en las normas.
51

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

32A

SITUACION GLOBAL

El significado de la globalizacin abarca el aumento de la competencia internacional y del


libre comercio entre pases. Hace ya tiempo que productos con marcas estadounidenses y
europeas son fabricados por empresas del sureste asitico para su distribucin en todo el
mundo. Hay ropa italiana y cuchillos alemanes de cocina que son made in China. A uto
mviles estadounidenses, europeos, japoneses y coreanos se intercambian entre los pases del
Mercosur en nombre de la integracin. Compaas mexicanas tales como Bimbo y Cemex se
han expandido en los mercados globales. Nada de eso sera posible sin la libertad comercial
ni ventajas competitivas, pero sobre todo alta calidad y precio bajo.
La competencia global devast a las empresas en todo el mundo, pero sus beneficios son
inmensos. Nadie se qued detenido. Los patrones de calidad y eficiencia creados por esta
dounidenses y japoneses se volvieron universales; tambin trajeron consigo la preocupacin
por una mano de obra calificada y el mejor aprovechamiento de los recursos. La idea del
perfeccionamiento continuo ha hecho surgir una bsqueda permanente por la elevacin de
los patrones en todas las reas administrativas de las empresas. Adems, estas aprendieron a
buscar lo mejor en cualquier lugar y a colaborar, mediante asociaciones que van ms all de
las diferencias y rivalidades histricas.
Globalizacin y com petencia

Es difcil que una empresa quede al margen del proceso global. Con la liberalizacin del co
mercio surge una libertad de acceso a bienes y servicios por parte de los consumidores que
(por fortuna) pueden elegir, al contrario de lo que sucede en economas cerradas o dom i
nadas por monopolios estatales. Con la libertad de eleccin, el consumidor se acostumbra a
obtener lo mejor y esto se convierte en un aliciente para la competencia. A fin de tener xito,
el emprendedor, en casi cualquier ramo de negocios, necesita orientarse por los estndares
de la empresa de clase m undial. Si alguien decide abrir una cafetera, su competencia ser
Starbuck's y el consumidor podr elegir entre ambos; es decir, en muchos casos es necesario
que la empresa cuente con atributos que la hagan competitiva en cualquier lugar del planeta
para tener xito en el mbito local.
Si la empresa decide lanzarse al mercado internacional, el escenario se torna ms complejo.
Participar all es una perspectiva concreta para muchos emprendedores. Bsicamente, stos
pueden participar en el mercado internacional de dos formas: exportacin e importacin. La
importacin se refiere a la adquisicin de productos y servicios extranjeros; la exportacin
es la venta de bienes y servicios a compradores residentes en otros pases. Hay otras moda
lidades que pueden considerarse, como la asociacin con firmas extranjeras o la compra de
compaas en el exterior.
Cuando el emprendedor se esfuerza por entrar en el mercado internacional, debe consi
derar las siguientes caractersticas del pas con el cual desea negociar: cultura, condiciones
econmicas, tasa de cambio, legislacin y poltica.
Cultura

El emprendedor debe conocer la cultura del pas donde pretende hacer negocios de suerte
tal que fabrique productos y ofrezca servicios adecuados para los futuros consumidores y
52

C apitulo 3 Lo q u e d ebo sabor s o b re la s itu a d O n econm ica

dientes. Una dedsin que no considere los factores culturales puede ser determinante en el
fracaso de la empresa.
La manifestacin ms evidente y concreta de la cultura es la lengua. Algunos cambios que
exige la diferenda de idiomas son evidentes, por ejemplo, los ajustes en los embalajes, sm
bolos y logotipos. Sin embargo, la comunicacin efectiva con clientes del exterior exige el
completo dominio de su idioma. Esto puede implicar la contratacin de personas nativas de
los pases con los que se efectan transacciones, a fin de que sobre todo se hagan cargo de las
tareas de negodadn.
Otras diferencias culturales estn determinadas por hbitos, creendas y actitudes en reladn con los productos. McDonald's, por ejemplo, vende una hamburguesa vegetariana en
la India, en vez de la preparada tradicionalmente con carne de res. En Brasil, por su parte,
b s exportadores de pollo destinado a la Meca sacrifican a las aves con el mtodo Halal, a fin
de poder actuar en los mercados musulmanes de Oriente Medio.
Asimismo, una extensa y variada lista de sutiles diferendas culturales puede afectar las
operaciones en el exterior. Por ejemplo, en ciertos pases sudamericanos, las compras de
provisiones son predominantes en los fines de semana, mientras que en Europa sa es una
actividad cotidiana.
Condiciones econm icas

Para poder pronosticar la demanda de sus productos, el emprendedor debe estar atento a
las condiciones econmicas del pas o pases con el que negocia, tal como lo hace al dar
seguimiento a las condiciones econmicas nacionales.
Tasa cambiara

Cada pas tiene su moneda, pero la divisa comerdal en todo el mundo es el dlar estadouni
dense. As pues, todas las monedas tienen su cotizacin en relacin con el dlar, el cual vara en
forma constante. El emprendedor que participa en el mercado internacional debe verificar
siempre la variacin de su moneda en relacin con la del pas donde est negociando. Por
ejemplo, el valor en pesos que una empresa mexicana necesita para materias primas puede
modificarse drsticamente, aun cuando el predo actual de stas no haya cambiado. Esa modificadn del predo en pesos de las materias primas compradas en otros pases es el resultado
de la tasa cambiara entre las divisas.
Legislacin y poltica

Los gobiernos pueden interferir en los negodos internadonales de varias formas. Por ejem
plo, pueden imponer dertas condiciones en las transacciones entre sus fronteras o prohibir
determinadas acdones mercantiles. Adems, pueden controlar el flujo de capital y utilizar
impuestos legales para alentar o desalentar la actividad internacional. Algunas formas legales
y polticas de los gobiernos sobre los negocios internadonales son las siguientes:
Cuota. Imposidn que restringe el nmero de productos de derto tipo que pueden ser
importados. Es una forma de proteger a los productores nacionales.
Em bargo. Orden de prohibir la exportacin y /o la im portadn de una mercanca de
terminada o de todos los productos de cierto pas. Muchas naciones utilizan el embargo
para ciertos productos agrcolas, a fin de protegerse de bacterias y enfermedades.
53

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Aranceles. Constituyen la tasa de importacin de productos. Aumentan en forma direc


ta los precios de los artculos importados. Puede tratarse de aranceles para la recaudacin
del gobierno o aranceles proteccionistas que dificultan la importacin de ciertos bienes.
Subsidios. Colaboracin financiera de los gobiernos para ayudar a los emprendedores
nacionales a competir con empresas extranjeras. Los subsidios disminuyen los precios de
b s productos nacionales en relacin con sus similares importados.
Adems de las formas legales de cada pas, el emprendedor debe estar atento a las condi
ciones polticas de las naciones con las que negocia. El riesgo poltico representa la inseguri
dad de que la situacin poltica de un pas afecte de forma adversa los negocios. En Amrica
Latina, Europa oriental y el sureste asitico han sido frecuentes las crisis polticas.
Los emprendedores deben entender cmo las caractersticas de los gobiernos extranjeros
pueden afectar sus negocios en otros pases. Los gobiernos pueden imponer en forma ines
perada tasas por el envo de los rendimientos de subsidiarias a sus empresas matrices o,
incluso, aplicar tasas extra o aumentar los aranceles aduaneros. Adems, las crisis polticas
que ponen en riesgo la estabilidad del pas dificultan la manutencin de cualquier negocio.
Incluso, en una hiptesis extrema, los gobiernos pueden confiscar las propiedades locales
de compaas extranjeras.

54

Capitulo 3 Lo q u o debo sabor s o b ro la s itu a d n econm ica

L- CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1. Cules son las principales fria b le s econmicas que afectan a su em presa: mercado, competencia, etctera?
2 . De qu manera esas fria b le s afectan su negocio?
3 . Dnde estn las principales fuentes de informacin sobre esas condiciones?

I. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


Responda las siguientes preguntas con sus propias palabras. De ser posible, entreviste a emprendedores que le a /uden a encontrar las
respuestas.
1. Defina m onopolio y cite un ejem plo.
2 . Cules son los factores que influyen en la dem anda hdividual? Y en la oferta individual?
3 . Qu establece e l precio de mercado o e l punto de equilibrio?
4 . Cmo se m ide el crecim iento econmico de un pas?
5 . Cul es la im portancia de la lasa de inters para e l emprendedor?
6 . Cules son los dos factores a los que deben poner atencin los emprendedores para com petir de form a adecuada en su ramo de
negocios? Explique.
7 . Cite un ejemplo de cm o la cultura de un pas extranjero influye en e l negocio de un emprendedor local, en la form a de producir y
servir.
8 . Cul es la im portancia de la lasa cambiara para un emprendedor que participa en e l mercado internacional?
9 . Cmo pueden interferir los gobiernos en los negocios internacionales?
1 0 . Explique cmo los aranceles o las cuotas afectan los precios de los productos importados.

II. ESTUDIO DE CASO: Drag P harm a: E n sayo y e rro r

Socios mal elegidos que copiaban los productos y no pagaban las facturas es el recuerdo amargo de
la internacionalizacin de Drag Pharma en Bolivia y Per durante el ao 2000. Quisimos trabajar
solos y se fue nuestro error, dice Rodrigo Orellana, gerente general del laboratorio chileno de
productos veterinarios, en Santiago. Pero hoy la empresa est decidida a reformular su estrategia
para conquistar nuevos mercados. Con base en su experiencia, busca actuar de la mano de una buena
asesora con mucha paciencia.
La firma se dedica exclusivamente al desarrollo, elaboracin y venta de productos para mascotas,
animales de deportes y ganado, especialmente el bovino, cuyo mercado farmacutico en Chile es tres
\eces mayor que el de las mascotas, primer blanco de la empresa hace 31 aos. Aun as, el pas tena
un potencial bajo, con slo cerca de 4 millones de cabezas de ganado, mientras pases vecinos pueden
llegar a 150 millones.
Por este motivo, Drag Pharma decidi expandirse. Empez invirtiendo ocho millones de dla
res en su planta de ocho mil metros cuadrados ubicada en Quilicura, en la periferia de Santiago,
en aquel momento en proceso de certificacin en la norma ISO 9001 y donde ahora trabajan 80
de los 120 profesionales de la empresa en el pas.
Tras el fracaso en Bolivia y Per en sus maletas, ejecutivos de la empresa viajaron en 2002 a Centroamrica como parte de una misin del Ministerio de Relaciones Exteriores. El resultado fue bueno:
sellaron acuerdos con El Salvador, Repblica Dominicana, Guatemala y Panam, que se transforma
ron en destinos de sus exportaciones a partir de 2004. Para 2005, las ventas alcanzaron los 10 millo
nes de dlares, el doble que cinco aos atrs. De ellas, los nuevos clientes de Centroamrica aportaron
150,000 dlares. Y para 2008, el laboratorio espera exportar 450,000 dlares.
Desde abril de 2005, Drag Pharma exporta a Panam el insecticida Moskimat, usado para el control
de moscas paleteras en bovinos. Su cliente es Professional Quality Service, firma que representa ventas
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Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

de entre 20 mil y 25 mil dlares anuales para el laboratorio chileno. Queremos ampliar la lnea para
otros 37 productos destinados a pequeas y grandes especies de mascotas, dice Rubn Daro, gerente
de ventas de Professional Quality Service en Ciudad de Panam, que tambin trabaja con los laborato
rios Pfizer, Novartis y Janssen. En ese momento los productos estaban en fase de registro, esperando
que en un ao el gobierno panameo d el permiso definitivo para su venta.
Los prximos pasos de la empresa estn en Bolivia y Paraguay, adems de Argentina, Brasil y Mxico,
a donde lleg en 2006 por medio de alianzas o plantas propias. Estamos en muy buen pie. Aunque
hubo amenaza de productos indios y chinos, sabemos que los clientes esperan calidad, precio y buen
servicio, dice Cristin Fernndez, gerente de desarrollo de nuevos negocios de Drag Pharma.
Las reas de investigacin y desarrollo del laboratorio recibieron una inversin de 400,000 dlares
en 2005 para potenciar formulaciones y realizar estudios de efectividad de nuevos productos como el
Invetroid, una modificacin del Cipermetrina, insecticida 100% probado para el control de la falsa ga
rrapata, que afecta a ovejas y corderos, menoscabando su produccin de lana y carne en Magallanes, al
sur de Chile. Los especialistas de Drag Pharma esperaban que en aos posteriores el producto tuviera
una demanda significativa en los pases que ya formaban parte de sus mercados objetivo.
Por la importante labor de investigacin y desarrollo en el rea de especialidad, Drag Pharma ha
sido elegido por Johnson y Johnson y su lnea ETHICON como representante exclusivo para el mer
cado veterinario chileno. La lnea de productos ETHICON entrega soluciones confiables enfocadas
en procedimientos para cierre y reparacin de tejidos. Entre estos productos destacan suturas absorbibles, suturas no absorbibles, cera para huesos y spongostanestndar entre otros.
Por otro lado, segn el doctor Rolando Surez, gerente de planeacin del rea veterinaria de la
Cooperativa Agrcola Lechera Santiago, la especializacin en productos veterinarios marca una di
ferencia respecto de la competencia. Es un laboratorio verstil, pues logra atender rpidamente las
demandas de nuevos productos del mercado. Una agilidad que se agradece, dice.
Caso basado en Ensayo y error, www.americaeconomia.com por Mara Jess Rioseco, Santiago, Edicin 324,22
de mayo de 2006. Otras fuentes: Fuente: www.dragpharma.cl,www.arpa.com.mx.
P regu nta s
1. Qu factores fueron determ inantes para que Drag Pharma tom ara la decisin de m odificar sus estrategias, ya que inicialm ente se
dirigan slo a los mercados de Bolivia y Per? En qu form a benefici a la empresa el proceso de aprendizaje por ensayo-error?
2 . Con base en la informacin proporcionada en este relato, qu se puede deducir del perfil de comportam iento de los emprendedo
res?
3 . Cmo juzga usted la probabilidad y los determinantes de xito de la empresa en los nuevos nbitos de negocios? Por qu?
4 . Qu se puede deducir de la empresa Drag Pharma como sistema? Cules son sus insumos, procesos y resultados?
5 . Cules fueron las principales etapas en e l proceso de redefinicin de la empresa? Qu evaluacin hicieron los emprendedores para
decidir e l iiitio de actividades en otros pases de Amrica Latina?
6 . Cules son las ventajas com petitivas de Drag Pharma?
7 . Cules son los principales com ponentes de la situacin para la empresa?
8 . Qu indicadores deben observar sus dirigentes?
9 . Qu se aprende sobre la capacidad em presarial con este caso?

R eferencias
1) N. G. Atankiw, Introduc) o economa, Rio de Janeiro: Campus, 199 9 .
2 ) Jeff M adura, Business. Q ncinnati: South-Western, 2 0 0 1 ; Courtland L Bove y John V. Thill. Business in action Upper Saddle River:
Prentice Hall, 2 0 0 1 .

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Capitulo 4
Planeacin y estrategia
Ouz usted n o este interesado en la estrategia, p e ro la estrategia esta interesada en usted.
Trotsky

OBJETIVOS:
Al te rm in a r
ideas:

el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes


Planeacin
Estrategia
Planeacin estratgica
Im plantacin de la estrategia

4 .1 ,-QU E S PLANEACIN?

Con seguridad usted ya ha ledo que el xito de un nuevo negocio depende mucho de la planeacin, pero <qu es planeacin? Peter Drucker afirma que la finalidad del proceso de planeadn es enfrentar la incertidumbre del futuro. En realidad, slo una parte del futuro es dudosa
o desconocida; la otra es conocida y previsible. Ambas situaciones exigen preparacin, o la
empresa se ver rebasada por los acontecimientos.
Planear consiste en tomar tres tipos de decisiones (figura 4-1):
Definir el objetivo (u objetivos): qu situacin deber lograrse?
Definir uno o ms cursos de accin: caminos para alcanzar el objetivo.
Definir medios de ejecucin: previsin de los recursos necesarios para alcanzar la meta.
Figura 4-1

T re s d e cis io n e s b s ic a s del p ro c e s o d e p la n e a c i n

Las decisiones de este tipo que afectan el futuro de la empresa en el largo plazo son inhe
rentes a la planeacin estratgica.

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4 .2

ESTRATEGIA Y PLANEACIN ESTRATGICA

La estrategia define la direccin de la compaa y la forma de competir con otras empresas. La


planeacin estratgica es el proceso de tomar decisiones con respecto a la estrategia de
la empresa. Todos los negocios cuentan con una estrategia y una planeacin estratgica, ya
sea de forma explcita o implcita.
Cuando el emprendedor decide iniciar un negocio, a partir de una idea de producto o servi
cio, ya est haciendo una planeacin estratgica. De hecho, la base de este proceso es la eleccin
de un negocio: un producto o servicio destinado a un mercado o cliente. A medida que crece
la empresa, las prcticas de planeacin estratgica evolucionan para sustentar su desarrollo. La
entrada a nuevos mercados, la creacin de productos novedosos o el mejoramiento de la competitividad y de los sistemas internos se convierten en el enfoque de los planes estratgicos.
4.3

PLANEE SU ESTRATEGIA

Para preparar un plan estratgico (figura 4-2):


1. Defina su misin y entienda su situacin estratgica (Dnde estamos?).
2. Analice el mercado de la empresa para identificar las amenazas y oportunidades.
3. Elabore un diagnstico de la compaa para evaluar su desempeo y encontrar sus
fortalezas y debilidades, con las cuales usted pretende enfrentar las amenazas y apro
vechar las conveniencias.
4. Defina sus estrategias (A dnde debemos ir?).
Puede comenzar por donde usted lo desee, excluir algunos de estos puntos o incluir otros,
dependiendo de la situacin o del momento en el ciclo de vida en que se encuentre su em
presa. Quiz desee definir los objetivos primero y hacer el anlisis de mercado ms tarde. Tal
vez slo quiera prestar atencin a las oportunidades. Haga lo que considere ms conveniente,
pues no existen recetas, slo directrices. El proceso de planeacin estratgica es dinmico, no
una secuencia formal de etapas. A cada instante, la situacin es diferente a como era antes.
Figura 4-2

P ro c e s o d e e la b o ra c i n d e u n p la n estra t g ico _____________________________________________________

58

C apitulo 4 PlaneadOn y estrategia

4 3 .1 DEFINA SU NEGOCIO Y SU MISION

El proceso de planear la estrategia comienza con la definicin del negocio de la empresa: los
productos y servicios y los mercados y clientes. La misin es el objetivo que ms elementos
abarca. Ya sea que est o no escrita, esclarece cul es la utilidad de la empresa para los clientes.
Identificar o definir la misin significa entender qu necesidad del mercado satisface la empre
sa. Para delimitar la misin, el emprendedor deber responder preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos?, o cul es nuestro negocio?, o cul es nuestro objetivo?
(Qu productos y servicios ofrecemos y para qu clientes y mercados?)
Para qu sirve nuestra empresa?, o de qu forma somos tiles a los clientes?, o qu
necesidades estamos atendiendo?
Qu problema les resuelve la empresa a sus clientes?
Qu funciones estamos cumpliendo en la sociedad?
Muchas empresas no tienen una misin explcita ni se preocupan por definirla. Otras apenas
la sugieren. En muchos casos, se prefiere la palabra negocio. La idea de negocio, para definir
un ramo del desempeo empresarial, es ms prctica. Muchas empresas declaran de forma
explcita su negocio. Otras parecen considerar que es tan obvio que no hay necesidad de expli
carlo. Las editoriales, por ejemplo, dicen estar en el negocio de la informacin y la educacin,
en lugar de la produccin y venta de libros. La cultura, el entretenimiento y la diversin son
las reas de las compaas de cine y teatro. No obstante, las firmas de aviacin, los bancos y las
redes de televisin actan en negocios tan evidentes que no consideran hacerlos explcitos.
He aqu algunos ejemplos de misin o negocio:
Una empresa fabricante de catalizadores declara que nuestro negocio es el aire limpio .
Un banco ligado a una ensambladora de vehculos tiene la misin de apalancar los ne
gocios de la empresa matriz, mediante el financiamiento de automotores nuevos de la
marca y de las unidades usadas de otras marcas que se dan como pago inicial en la com
pra de ejemplares nuevos.
Un fabricante de embalajes declara ofrecer soluciones para empacar los productos de
nuestros clientes .
La misin es el ncleo de la empresa y de la planeacin estratgica. Define qu productos
y servicios pretende ofrecer la empresa para cules mercados y clientes, en el presente y el
fiituro. Dicho de otro modo, concreta el rea de actuacin o los ramos en los que puede
desempearse una empresa. Tal es el contenido de la estrategia: la eleccin del m odelo de
negocios o el objetivo de la empresa.
4 32 ANALICE EL MERCADO

Las amenazas y oportunidades del mercado deben ser objeto de una preocupacin constante
por parte de un empresario. El mercado es tan slo una parte del ambiente, el cual com pren
de la situacin econmica, la accin del gobierno, los avances tecnolgicos y muchos otros
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Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

factores que el emprendedor debe seguir de cerca. Cuanto ms complejos sean esos factores
o sus cambios ocurran a mayor velocidad, ms atento debe estar el empresario.
El mercado comprende el objetivo los consumidores y el enemigo la compe
tencia. stas son las razones ms importantes de la planeacin estratgica. Estudie de forma
simultnea los movimientos y las tendencias de esos dos participantes. Elija aquello que debe
enfrentar y lo que debe servirle de inspiracin. Concntrese en los siguientes aspectos:
C om petencia

Datos sobre las empresas que actan en el mercado: participacin en las ventas, volumen
de produccin, facturacin, nmero de funcionarios, etctera.
lineas y caractersticas de los productos de las empresas que actan en el mercado.
Fortalezas y debilidades de los competidores.
Facilidad de ingreso de nuevos participantes.
Posibilidad de introduccin de productos o servicios sustitutos.
C om pradores

Datos sobre los clientes: cantidad, distribucin geogrfica, poder adquisitivo, estacionafidad de las compras, etctera.
Poder de los clientes sobre las empresas que actan en el mercado.
Comportamiento de los compradores: actitudes y preferencias, estilos de vida, expecta
tivas y temores colectivos, tendencias y hbitos.
4 j3 _ D .A B 0 R E EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

En el diagnstico organizacional evale el desempeo de la empresa e identifique las forta


lezas y debilidades con las que usted cuenta para enfrentar el mercado. Bsquelas en los re
cursos, en las fuentes de desperdicio, en los motivos de insatisfaccin de los funcionarios, en
las opiniones de los proveedores y en las reclamaciones de los clientes. Quiz al inicio de la
actividad emprendedora no sean muchas y usted consiga hacer ese anlisis con facilidad. No
obstante, a medida que la empresa evoluciona, tendra ms informacin sobre ellas. Al igual
que lo hace con el mercado, el emprendedor debe ponerles atencin de forma constante.
Los principales puntos a analizar son los siguientes:
D esem peo financiero

U no de los intereses ms relevantes en cualquier diagnstico de la empresa es el anlisis de los


indicadores financieros. Las compaas en crecimiento pueden hacer uso de los siguientes:1

Evolucin de los ingresos.


Porcentaje de los ingresos generados por nuevos productos, servicios y clientes.
Ingresos por colaborador.
Inversin como porcentaje de las ventas.
Investigacin y desarrollo como porcentaje de las ventas.
60

C apitulo 4 PlaneadOn y estrategia

En el captulo 10 se analizarn otras medidas de desempeo:


Participacin de los d ie n te s e n la facturacin

Identifique a los clientes (o los segmentos de mercado) y el volumen de negocios que tienen
con la empresa. Hgalo al dividir las compras de cada cliente entre el total de las ventas de
su compaa, ya sea en dinero o en cantidades de artculos. Estos datos muestran cul es la
contribucin de cada comprador o grupo de clientes con los ingresos, cules son sus prefe
rencias y cules los clientes ms importantes. Con el tiempo, esos datos revelarn tendencias
en el comportamiento de los clientes. Por ejemplo, si sus negocios con la empresa estn
aumentando o disminuyendo.
Participacin de los p roductos y servicios en la facturacin

Identifique el volumen de ventas de cada producto o servicio en relacin con el total de sus ventas.
Hgalo al dividir las ventas de cada producto o servicio entre el total de las ventas, en dinero o
cantidades de artculos. Estos datos muestran con cunto contribuye cada producto o servicio con
los ingresos y tambin las preferencias de los clientes. Cada compaa debe encontrar indicadores
especficos para su ramo de negocios. Por ejemplo:
Valor promedio de la adquisicin de cada cliente.
Participacin promedio de cada producto en las compras de cada cliente.
Frecuencia promedio de las compras de los clientes.
Participacin en el m ercado

Uno de los principales indicadores de desempeo de la empresa es la participacin en el merca


do. sta consiste en el porcentaje, proporcin o parte del mercado total o de un segmento que
la empresa controla. Se mide en trminos de ingresos provenientes de las ventas o de nmeros
absolutos, al dividir: a) las ventas de la compaa entre el total de ventas efectuadas en el mer
cado o un segmento de ste, o b) la cantidad de artculos vendidos por la empresa entre el total
de artculos vendidos por todas las compaas en el mercado o en dicho segmento.
La participacin muestra la colocacin de todos los competidores en la disputa por el mer
cado. Es un dato que se utiliza para analizar el desempeo y definir objetivos. El aumento de
participacin en el mercado es uno de los objetivos estratgicos de muchas empresas.
Fortalezas y debilidades

De forma paralela al estudio del ambiente, la bsqueda de fortalezas y debilidades de los


sistemas internos es otra base de la planeacin estratgica. En un anlisis de estos rasgos se
pueden examinar los siguientes puntos:
Competencias que le permiten destacar a la empresa y ser mejor que los competidores
o similar.
Focos de problemas en las reas funcionales de la compaa (recursos humanos, opera
ciones, marketing, etctera).
Comparacin con otras empresas y con las mejores prcticas del mercado.

61

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

En funcin del anlisis del ambiente y de sus recursos internos, el empresario puede eva
luar las opciones para planear su estrategia.
4 3 . 4 DEFINA SUS ESTRATEGIAS

Insistimos, la estrategia representa el rumbo por el que se decide la empresa. Las estrategias
empresariales combinan decisiones sobre: a) la misin o los productos y servicios que una
compaa ofrece a determinados clientes y mercados, b) los objetivos de desempeo a alcan
zar, y c) las ventajas competitivas que intenta tener sobre sus competidores.
O bjetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos definen los resultados deseados para la empresa en el largo plazo.
stos abarcan reas de desempeo tales como: posicin en el mercado, volumen de nego
cios, innovacin, responsabilidad social e imagen en la comunidad, competencias de los re
cursos humanos, valor y eficiencia de los recursos fsicos, inversiones y resultados financieros
globales, entre otros. Las estrategias siempre estn asociadas a los objetivos estratgicos, es
decir, los resultados que la empresa pretende alcanzar. Algunos ejemplos son:

Mantener la posicin de liderazgo entre las empresas de un ramo de negocios.


Suplantar al lder entre las compaas de un sector de negocios.
Mantener o aumentar la participacin en el mercado.
Entrar en un mercado especfico, como un pas o una ciudad.
Establecer una fecha para iniciar operaciones en un mercado.
Invertir en una nueva idea productiva.

Ventajas co m p etitivas

En el camino de sus metas tambin estn los de la competencia. En otras palabras, su em


presa y los competidores estn trabajando para conquistar los mismos objetivos. Para superar
a la competencia, es necesario que usted cuente con ventajas competitivas. Al margen de
que su negocio no tenga competencia o que sea lder del mercado, las ventajas competitivas
garantizan su posicin y su capacidad de realizar sus objetivos. Las ventajas competitivas son
la esencia de la estrategia. Asimismo, son los atributos que hacen que un producto, un ser
vicio o una empresa tenga la preferencia de los clientes y el xito sobre los competidores.
Retomaremos este asunto ms adelante.
4 .4

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

El negocio elegido, los objetivos, las ventajas competitivas y otros cursos de accin caracteri
zan la estrategia de la empresa. La estrategia vara de una compaa a otra. Algunas se dedi
can a un solo negocio; otras tienen diferentes unidades de negocios. A ciertas firmas les gusta
arriesgar y exploran nuevos negocios o enfrentan a los competidores de forma decidida; otras
son cautelosas y evitan apuros o confrontaciones. Existen las que procuran tener y proyectar
una fuerte identidad propia; tambin, las que prefieren el anonimato y trabajar con productos
idnticos a los de los competidores. Algunas desean ser pioneras; otras prefieren ser seguidoras.
Hay tantas estrategias como existen empresas.
62

C apitulo 4 PlaneadOn y estrategia

Por fortuna, diversos autores han estudiado y clasificado las estrategias empresariales ge
nricas, as llamadas porque se aplican a cualquier empresa. Evale las opciones de estrate
gias que se describen a continuacin, a fin de que usted se decida por las ms adecuadas para
su empresa (cuadro 1-4). Al igual que otras compaas, la suya puede hacer una combina
cin de diferentes alternativas, aunque no existe una lista exhaustiva de todas las estrategias
posibles. En realidad, no hay recetas. Las estrategias son el resultado de la creatividad y no
de procedimientos formales.
4 .4 .1 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Un aspecto importante a considerar en la planeacin de la estrategia es la forma de lidiar con


la competencia. Uno de los autores ms conocidos que han abordado este asunto, Michael
Porter, propone tres estrategias competitivas: enfoque, diferenciacin y liderazgo de costos.
C u a d ro 4 -1 U n c a t lo g o d e e s tra te g ia s g en ricas
P ro d u c to s o s e rv ic io s
E s tra te g ia s
c o m p e titiv a s
d e P o r te r

E n fo q u e - e s tra te g ia
de n ic h o o c o n c e n tra c i n

G ru p o s d e c lie n te s
M e rc a d o s g e o g r fic o s

D ife re n c ia c i n = p ro y e c c i n de id e n tid a d p ro p ia c o n s o lid a d a


L id e ra z g o de c o s to s = p ro d u c to o s e rv ic io d e m e n o r p re c io
P e n e tra c i n e n e l m e rc a d o = e x p lo ra c i n d e m e rc a d o s e x is te n te s c o n
p ro d u c to s e x is te n te s

E s tr a te g ia s de
c r e c im ie n to
de A n s o f f

D e s a rro llo d e m e rc a d o = e x p lo ra c i n de n u e v o s m e rc a d o s c o n p ro d u c to s
e x is te n te s
D e s a rro llo d e p ro d u c to = e x p lo ra c i n d e m e rc a d o s e x is te n te s c o n n u e vo s
p ro d u c to s
D iv e rs ific a c i n = e x p lo ra c i n de n u e v o s m e rc a d o s c o n n u e vo s p ro d u c to s

In n o v a c i n

L id e ra z g o d e l p ro c e s o de c re a c i n d e n u e v o s p ro d u c to s

O p o rtu n id a d

A p ro v e c h a m ie n to d e d e te rm in a d a s s itu a c io n e s o p e rio d o s

E s ta b ilid a d

M a n u te n c i n d e l n iv e l d e d e s e m p e o a c tu a l

R e d u c c i n de
c o s to s

D is m in u c i n d e c o s to s y e lim in a c i n d e d e s p e rd ic io s

R e a c c i n

A c c i n d e p e n d ie n te d e l c o m p o rta m ie n to de lo s c o m p e tid o re s

C o o p e ra c i n

U n i n de fu e rz a s c o n tos c o m p e tid o re s

Enfoque

La estrategia empresarial del enfoque, llamada tambin estrategia de nicho o de concentra


cin, se basa en la preferencia de un tipo especfico de cliente. Escoja un nicho o segmento
del mercado y concntrese en l. Entienda cules son las necesidades de ese nicho y procure
atenderlas de la mejor forma posible. La estrategia de enfoque es la especializacin en el
cuidado del nicho, la cual puede ser:
63

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Productos o servicios en particular. Tiendas de productos naturales, sastreras, expendedores


de lea para chimeneas, administradores de condominios, vendedores de libros tcnicos.
G rupos especficos de clientes. Empresas especializadas en la prestacin de servicios o
venta de productos para la tercera edad, proveedores de equipos para dentistas, agencias
de viajes que organizan excursiones para solteros y divorciados.
Mercados geogrficos especficos. Firmas que se especializan en obtener patrocinios para
promover actividades deportivas y artsticas en la playa durante el verano.
Diferenciacin

La estrategia de diferenciacin consiste en intentar proyectar una identidad propia conso


lidada para el servicio o producto, que lo vuelva distinto por completo a los productos y
servicios de los competidores. Para ello es preciso crear y divulgar una o ms ventajas com
petitivas, como calidad, servicio, prestigio para el consumidor, estilo del producto o aspecto
de las instalaciones. Por ejemplo, las tiendas que trabajan con productos exclusivos o de lujo
(concesionarias de automviles Mercedes-Benz) y las empresas que se vuelven sinnimos de
sus productos, como Kleenex.
Liderazgo de costos

La estrategia que busca el liderazgo por medio del costo no tiene como objetivo diferenciar
se de los competidores, sino ofrecer un producto o servicio ms barato. Quienes utilizan esta
estrategia son, en gran medida, los fabricantes de productos de informtica y comunicacin,
a medida que la tecnologa vuelve a los productos ms parecidos y abarata los componentes.
Tambin es la estrategia que utilizaron los fabricantes japoneses de automviles y relojes
digitales que echaron por tierra el mito de que calidad superior significa precio ms alto. Y
cualquiera que utilice un reloj Swatch se dej convencer por la estrategia del costo, la cual
depende de otra: la estrategia de la eficiencia de los procesos productivos.
4 .4 .C? E5TRATEGIA5 DE CRECIMIENTO

O tro componente valioso de la planeacin de la estrategia es la decisin sobre el crecimien


to. La estrategia del crecimiento, tambin llamada de comportamiento prospectivo, es la
marca de las empresas que de manera permanente buscan nuevas oportunidades en el merca
do y enfrentan las amenazas emergentes. Esas compaas generan ejemplos, incertidumbres
y desafos para las dems, en particular para sus competidoras. El crecimiento es una tenden
cia natural y deseable en el m undo de los negocios. ste puede ser el resultado de la calidad
de los productos y servicios, lo cual propicia que las personas quieran seguir comprando
productos de su empresa. A medida que la reputacin de su calidad se difunde, cada vez ms
personas quieren comprarle a usted y su compaa sigue creciendo.
El crecimiento deliberado puede lograrse mediante otras estrategias, tales como: adquisi
cin de competidores, proveedores o distribuidores, ingreso en otros ramos de negocios (a
veces por la compra de empresas) y establecimiento de sociedades con firmas de ramos de
negocios complementarios.
Aun cuando muchos emprendedores slo quisieran tener la talla de una empresa peque
a, que les ofrezca una cmoda subsistencia, el crecimiento es un aspecto importante de la
planeacin estratgica.
64

C apitulo 4 Plan p ad o n y estrategia

La matriz de Ansoff (figura 4-3) es una herramienta que analiza dos variables del creci
miento: el producto y el mercado. Esa idea le puede ser til para estudiar y entender, planear
o administrar el crecimiento de su empresa. Dicha matriz clasifica las estrategias empresariales
en cuatro: penetracin en el mercado, desarrollo de mercado y de producto y diversifica
cin.

F ig u ra

4 -3

M a triz de A n s o ff_______________
PRODUCTO S

T r a d ic io n a le s

T r a d ic io n a le s

N uevos

P e n e tra c i n en e l m e rc a d o

D e s a rro llo de p ro d u c to

D e s a rro llo de m e rc a d o

D iv e rs ific a c i n

MERCADOS
N uevos

Penetracin e n el m ercado

La penetracin en el mercado es la estrategia de explorar productos tpicos en un mercado tra


dicional, vendiendo cada vez ms a los mismos clientes. Por ejemplo, una agencia de viajes que
obtiene la mayor parte de sus ingresos de ventas a empresas o un restaurante de comida ligera
para personas con problemas de salud, ambos con el propsito de mantener y ampliar nego
cios con sus Chentes. Es una estrategia muy comn a las empresas de bienes de consumo, de la
industria alimentaria y de las tarjetas de crdito. La penetracin en el mercado puede hacerse,
por ejemplo, mediante esquemas de premiacin de Chentes leales y promocin de ventas.
Desarrollo de m ercado

El desarrollo de mercado es la estrategia de explorar un mercado nuevo con productos tradi


cionales. Por ejemplo, un emisor de tarjetas de crdito que lanza el producto para un pblico
especfico, como los seguidores de un equipo, o un restaurante bien consolidado en una regin
que abre una filial en otra. Esta estrategia es apropiada cuando un mercado tradicional est
saturado o cuando hay una demanda no atendida una oportunidad en otro mercado.
Desarrollo de producto

El desarrollo de producto es la estrategia de explorar mercados tradicionales con produc


tos nuevos. Por ejemplo, una empresa de turismo que abre nuevos itinerarios de excur
siones para ofrecerlos a su cartera de clientes. Es adecuado cuando existen necesidades no
atendidas o poder de compra en el mercado tradicional.
versificacin

La diversificacin es la estrategia de explorar nuevos mercados con nuevos productos. Por


ejemplo, una firma de venta de boletos que entra al mercado de las excursiones o una con
cesionaria de vehculos que ingresa al ramo de la localizacin y administracin de flotas de
terceros. Es una estrategia conveniente cuando el mercado tradicional de otras empresas
(como la localizacin de vehculos) es atractivo y la compaa cuenta con la base de compe
tencias y recursos para entrar en l.
65

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

4 . 4 3 OTRAS ESTRATEGIAS GENRICAS

Adems de Porter y Ansoff, otros estudiosos de la administracin de empresas identifican


algunas estrategias genricas. A continuacin se describen las ms conocidas.
Innovacin

La estrategia de la innovacin consiste en ser lder en el proceso de crear nuevos productos y ser
vicios. Con frecuencia es utilizada por las empresas recin creadas, que se basan en un producto
o servicio hasta entonces inexistente, para promover una renovacin de conceptos y de esa forma
atraer clientes. Ciertas empresas tradicionales tambin tienen una estrategia explcita de renovar
en forma constante sus lneas. La gigante 3M, por ejemplo, establece determinado porcentaje de
su facturacin que debe derivarse de productos nuevos. Las compaas pertenecientes al ramo
de la informtica, las comunicaciones, la ropa y la alimentacin emplean esa estrategia.
Estrategia de la opo rtunid ad

La estrategia de la oportunidad consiste en aprovechar determinados periodos o situaciones,


como Navidad, Da del Padre, modas o juegos de ftbol. Fuera de esas temporadas, la acti
vidad se reduce al mnimo. Hay empresas que tienen la capacidad de aprovechar diferentes
etapas, a veces usar las mismas instalaciones donde se intercambian los artculos conforme se
presentan los lapsos de oportunidades. Las firmas del ramo del vestido, los fuegos artificiales
y las fantasas de carnaval utilizan esa estrategia.
Estrategia de la estabilidad

La estrategia de estabilidad, tambin llamada comportamiento defensivo, es caracterstica de


las compaas que tienen un enfoque muy estrecho. Estn muy especializadas y son renuen
tes a buscar oportunidades nuevas o a actuar en situaciones diferentes a las que estn acos
tumbradas. En ocasiones, la estrategia de la estabilidad es necesaria. Esto ocurre cuando la
empresa acta en un ramo de negocios que no crece y que no ofrece nuevas oportunidades.
En ciertos casos, el emprendedor elige la estabilidad porque no pretende crecer. Se puede
encontrar un ejemplo de ello en los pequeos hoteles familiares que conviven, incluso en las
grandes ciudades, con las gigantescas redes profesionalizadas.
Estrategia de reduccin de costos

La estrategia de reduccin de costos se vuelve necesaria cuando la organizacin est amena


zada y su eficiencia se ve comprometida. Una empresa puede reducir los gastos si aplica las
siguientes medidas:
Eliminacin de lneas de productos, despidos en la fuerza de trabajo o aumento de la
eficiencia.
Desinversin o venta de negocios a empresas competidoras.
Gerre de negocios: trmino de operaciones y venta de los activos.
Reaccin

La estrategia de reaccin corresponde al modo de actuar en concordancia con el compor


tamiento de los competidores. Hay diferentes tipos de reaccin. La empresa que reacciona
espera a ver lo que hacen los lderes del mercado, o bien, es sorprendida por la innovacin
66

C apitulo 4 Planeadon y estrategia

de los competidores y pierde competitividad. Slo entonces los administradores de dicha


empresa intentan equiparar las circunstancias. Una variante de la reaccin es la imitacin
la estrategia de copiar deliberadamente un producto vencedor. Una compaa puede tener
toda una cartera de bienes que son copias de productos de distintos competidores.
Cooperacin

A la accin organizada por dos o ms empresas, que tienen por objetivo generar ventajas
competitivas para el conjunto, se le llama alianza estratgica. sta es una asociacin en la
que dos o ms compaas y otros tipos de organizaciones buscan alguna ventaja o sinergia a un
costo ms bajo para todas, en casos en los que lograr tales ventajas sera difcil para una empresa
sola. Hay alianzas estratgicas informales, por ejemplo, entre un proveedor y un cliente habi
tual. No obstante, en muchos casos, quiz en la mayora, la alianza se sustenta en un contrato
formal entre las partes. La alianza estratgica entre los competidores es posible, como sucede
en Tritec, de Paran una asociacin entre DaimlerChrysler y BMW, que fabrica motores
para la exportacin. Se puede citar tambin el caso de Autolatina, alianza de los aos ochenta
entre Ford y Volkswagen, que fracas por falta de sinergia.
Algunos tipos de alianzas estratgicas son los siguientes:
Cooperativas de compradores para ganar poder de negociacin con los proveedores en
las compras de grandes volmenes.
Contratos de abastecimiento del tipo globalsourcing, en el que un proveedor se com pro
mete con un comprador y viceversa. Por ejemplo, un distribuidor de productos de lim
pieza que tiene un contrato con una cadena de hoteles, y ambas empresas son globales.
Asociaciones para desarrollo y venta de productos.
Asociaciones entre distribuidor y vendedor para entrar en nuevos mercados. Por ejem
plo, un vendedor de bikinis que tiene un contrato de abastecimiento con una cadena de
tiendas en Estados Unidos.
Las alianzas estratgicas permiten al emprendedor expandir el alcance de su empresa sin ha
cer a un lado su especializacin ni la de su negocio central (core business). Asimismo, la unin
de los recursos multiplica las posibilidades y disminuye los riesgos de todos los socios.
4 .4 .4 OTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS

A continuacin se presentan otras ventajas competitivas que cualquier empresa puede desa
rrollar como parte de su estrategia:
Calidad de p ro y e c to y ausencia de deficiencias

En el captulo 1 ya abordamos este tema. Una de las ventajas competitivas ms importantes


es la calidad intrnseca del producto o servicio y su adecuacin a determinado mercado o
tipo de uso. Todos los bienes y servicios de gran xito ejemplifican esta ventaja. En grandes
ciudades, los automviles pequeos y de bajo consumo son productos perfectamente ade
cuados, que tambin tienen mercado en pases de economa similar, en funcin de los ingre
sos de las personas. El zapato tenis es un artculo que se gan la preferencia de muchos com
pradores en todo el mundo por ser una idea inteligente y sencilla. Sin embargo, las personas
67

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

que compran automviles de cualquier clase o zapatos tenis, esperan que stos funcionen en
forma correcta, que sean durables y que no se estropeen o desgasten con facilidad; es decir,
adems de la calidad de proyecto, los productos no deben tener deficiencias de fabricacin.
En resumen, los bienes y servicios deben estar adecuados a su uso.
Eficiencia y b a jo costo de las o peraciones y de los recursos

La bsqueda de eficiencia est asociada a la estrategia de reduccin de costos. Cuando se com


pra un producto que est disponible en diferentes marcas y en el que la calidad es similar en
todas ellas, la tendencia de la mayora de las personas es buscar lo ms econmico. Una prueba
de esa tendencia es el xito de los automviles japoneses, con su alta calidad, consumo reducido
y precio bajo. Los niveles superiores de desempeo a bajo costo nada ms son posibles cuando las
operaciones son eficientes y, por lo tanto, a un costo menor. La falta de eficiencia y el desperdicio
son gastos intiles; en consecuencia, allanan el camino para el fracaso de la empresa.
Disponibilidad y des em p e o de la asistencia tcnica o los servicios posventa

Ningn producto o servicio dura para siempre ni funciona de forma indefinida sin manteni
miento. Desde luego, a usted no le gustara adquirir un producto que no pudiera utilizar por
la falta de auxilio o carencia de refacciones. En las revistas sobre derechos del consumidor, se
guramente usted ya ha ledo reclamaciones sobre empresas que abandonan a sus clientes una
vez que stos han efectuado la compra. Para el cliente, la seguridad de que recibir asesora y
asistencia, si fueran necesarias, constituye una gran ventaja competitiva del vendedor.
4 .5

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

La planeacin de una estrategia es una etapa dentro de una cadena de medios y fines. Para que
se lleve a cabo, la estrategia se divide en otros planes y medios, de los cuales los principales
son: estructura organizacional, planeacin en las reas funcionales, polticas, planes operativos
y proyectos (figura 4-4). A continuacin, se analizan esos mecanismos de manera individual:
4 5 .1 E5TRUCTURA ORGANIZACIONAL

Alfred Chandler populariz el principio de que la estructura sigue a la estrategia . La estruc


tura permanente, diseada en el organigrama, con sus unidades de negocios y reas funciona
les, es el retrato de la estrategia explcita o implcita. El organigrama muestra las reas donde
la empresa est actuando y las formas de lidiar con los mercados y clientes. Las descripciones
de cargos reflejan las actividades que las personas deben realizar cada da, orientadas por las
polticas y planes operativos.
4 5.C? PLANEACIN EN LAS REAS FUNCIONALES

Para realizar objetivos estratgicos, la organizacin elige diferentes cursos de accin. Los
que permiten la realizacin de la estrategia corporativa son planeados y ejecutados por las
reas funcionales de la organizacin: marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y
tecnologa. Las reas funcionales, que participan en la elaboracin de la estrategia corporati
va, son responsables de su implantacin mediante estrategias funcionales (figura 4-5).
68

C apitulo 4 Plan p ad o n y estrategia

4 5 3 POLTICAS

Las polticas son decisiones establecidas que orientan otras resoluciones en la cotidianidad de
la administracin. Las estrategias relacionan a la empresa con el ambiente, mientras que las po
lticas coordinan a las personas, actividades y decisiones dentro de la organizacin para que las
estrategias puedan llevarse a cabo. Las polticas reflejan los objetivos estratgicos y orientan a
los gerentes y dems en situaciones que exigen determinacin y juicio. En general, las polticas
se enfocan en el comportamiento de las reas funcionales y en las relaciones de la organizacin
con sus colaboradores, clientes, competidores o cualquier otro aspecto de su actuacin.
4 .5 .4 PLANES OPERATIVOS

Junto con las polticas y los proyectos funcionales, todos los planes operativos son instrumentos
para la implantacin de la estrategia. Cronogramas, decisiones, presupuestos y otros tipos de
planes, como normas y procedimientos corporativos y funcionales, son reflejo de las deci
siones sobre el futuro que buscan poner en prctica las estrategias explcitas e implcitas.
4.5 5 PROYECTOS

Los proyectos son actividades temporales, con un principio, una etapa media y un final, programa
dos, que tienen como objetivo ofrecer un producto singular. El resultado de un proyecto puede
ser un bien fsico, como una nueva fabrica; un concepto, como un sistema de informacin nove
doso; o un evento, como los Juegos Olmpicos. Muchos proyectos son combinaciones de esos
tres tipos de productos. En el captulo 11 volveremos al estudio de la gestin de proyectos.
Figura 4-4

F o rm a s d e im p la n ta ci n d e la e s tra te g ia
^ E s tru c tu ra o rg an izacio n a l
^ P la n e a c i n e n las re a s fu n c io n a le s
^ P o ltic a s y p la n e s op erativo s
P ro y e c to s

ESTRATEGIA

E x p o s ici n d e la e s tra te g ia c o rp o ra tiv a e n e s tra te g ia s fu n c io n a le s


Figura 4-5

ESTRATEGIA CORPORATIVA

P la n e a c i n d e las re a s fu n c io n a le s

O p e ra c io n e s

F in a n z a s
M a rk e tin g

R e c u rs o s h u m a n o s
T e c n o lo g a

69

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

4.G

OBSERVACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

La formulacin y la implantacin de la estrategia se complementan con la actividad de monitoreo. ste consiste en observar y evaluar la ejecucin de la estrategia. Adems, debe rea
lizarse con base en los mismos indicadores utilizados para elaborar el plano estratgico; los
puntos estratgicos de control deben enfocarse en los objetivos principales.
La revisin de los nmeros que permiten analizar el desempeo estratgico de la organiza
cin debe ir acompaada del monitoreo constante de las amenazas y oportunidades del am
biente. En un entorno de frecuentes cambios y con amenazas concretas, los nmeros pueden
ser insuficientes para mostrar lo que est ms all del horizonte. De nada sirvi a Apple su
estrategia de liderazgo en la innovacin y calidad del producto. Microsoft, con su prctica de
popularizacin de sus productos y servicios, al otorgarles licencia de su software a todos los fa
bricantes de microcomputadoras, domin muy pronto el mercado y desplaz a los pioneros.
Los sistemas tradicionales de evaluacin y control de los resultados de la empresa tienden
a enfatizar el resultado financiero concluyente. Lo que cuenta en los sistemas tradicionales
es la ltima lnea (denominada bottom linc) misma que se ve reflejada en los resultados fi
nancieros, los cuales muestran la ganancia o la prdida. Cuando esa lnea arroja un resultado
positivo, la administracin tradicional considera favorable la situacin de la empresa. Sin
embargo, hay casos de empresas en los que la ltima lnea es positiva en un periodo y pasan
por una situacin desfavorable en el periodo siguiente. Los sistemas tradicionales de evalua
cin de desempeo de la empresa no tienen la capacidad de sealar problemas que pudieran
comprometer a la organizacin en el futuro.
Las deficiencias de los sistemas tradicionales, ms los desafos que las organizaciones han
tenido que enfrentar en la transicin hacia el siglo xxi, crearon la necesidad de sistemas de
control que pudieran ofrecer una visin general de las diferentes dimensiones del desem
peo, la cual debe mostrar no slo los resultados finales, sino tambin los factores que los
producen, integrando medidas financieras y no financieras de desempeo.
Una de las herramientas creadas para ofrecer la visin de conjunto de los factores cruciales
de xito es el cuadro de m ando integral. Esta tcnica, creada por Kaplan y N orton, se en
foca en cuatro dimensiones importantes (llamadas perspectivas) del desempeo de la empre
sa, cada una de las cuales se divide en medidas especficas que a su vez pueden segmentarse
en indicadores, como lo muestra la figura 4-6.
a) Perspectiva del cliente (Cmo nos percibe el cliente?)
b) Perspectiva interna (En qu procesos debemos ser eficientes?)
c) Perspectiva de innovacin y aprendizaje organizacional (Cmo podemos seguir me
jorando y crear valor agregado?)
d) Perspectiva financiera (Cmo atendemos los intereses de los accionistas?)
Otra contribucin importante para incrementar el alcance de los sistemas de control es la
que aportaron los premios de calidad instituidos en diferentes pases. El Premio Europeo a
la Calidad tambin busca hacer evidentes las relaciones de causa y efecto entre diversos factores
de xito. El modelo de galardn establece que la complacencia del cliente, la satisfaccin del
empleado y la trascendencia para la sociedad son resultados alcanzados por medio del lideraz
go, el cual impulsa cuatro factores: poltica y estrategia, administracin de personas, recursos y
procesos. El resultado final es la excelencia en los resultados empresariales.
70

C apitulo 4 Plan p ad o n y estrategia

4.7

REINICIO DEL CICLO

La administracin estratgica es un proceso continuo, no un procedimiento mecnico con deter


minadas fechas en las cuales se debe comenzar y terminar. En cualquier momento, un factor nue
vo puede comprometer la realizacin de objetivos y causar su redefinicin. Los sistemas internos,
as como el ambiente, son dinmicos y proponen desafos de forma constante. Las fortalezas y
debilidades surgen y evolucionan, por lo que se impone la asistencia de la administracin.
Figura 4-6

C u a d ro d e m a n d o in te g ra l -c u a tr o d im e n s io n e s d el d e s e m p e o d e u n a o rg an izaci n

A cada mom ento, como indica la figura 4-7, puede reiniciarse el ciclo de planeacin con
base en los datos de control. ste puede indicar que la estrategia funciona de manera correc
ta cuando los objetivos se estn alcanzando. U n desempeo superior al esperado muestra
que la estrategia est siendo un verdadero xito. U n ejercicio que no cumple con los prop
sitos indica incoherencia entre los desafos y la estrategia. Sean cuales fueren los resultados,
d proceso de controlar y evaluar la ejecucin de la estrategia es el punto de partida para la
revisin de todas las definiciones.
El c ic lo d e la a d m in is tra c i n e s tra t g ic a v u e lv e a c o m e n z a r c o n la im p la n taci n y el control d e la
Figura 4-7

e je cu c i n d e los p lan e s ._______


REINICIO DEL CICLO DE PLANEACIN

71

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Qu estrategias alternas y genricas puede im plantar su empresa?


Qu modelo de negocios: producto o servicio y mercado o cliente puede im plantar su empresa?
Cul es su m isin?, es decir, la form a en que puede servir a su cliente.
Cules son sus objetivos estratgicos?
A qu com petencia se enfrentar?
A qu fortalezas y debilidades de la com petencia?
Cules son las fortalezas y debidades de su empresa?
Con qu ventajas com petitivas pretende usted enfrentar e l mercado?

II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


Con sus propias palabras conteste las siguientes preguntas. De ser posible, entreviste a emprendedores que le ayuden a encontrar las
respuestas.
1. Qu es estrategia en e l mundo de los negocios?
2 . Qu significa estrategia genrica?
3 . Cules son las principales estrategias genricas?
4 . Explique qu es e l proceso de planeacin estratgica.
5 . Cules son las principales ventajas com petitivas en e l m undo de los negocios?
6 . Cmo puede una o m p a a im plantar la planeacin estratgica?
7 . Qu es el cuadro de m ando integral y cm o puede una empresa utilizar esta herramienta?

III. ESTUDIO DE CASO: Sin m ie d o a la s a ltu ra s


H eredera de la cu ltu ra del xito

Aprend de la lucha cotidiana que las mexicanas se esfuerzan por sacar adelante a su familia y asu
men el compromiso con su tierra: Mara Teresa Kasuga.
La mejor herencia que recibi Mara Teresa Kasuga de su padre fue el espritu empresarial y un
consejo: nunca se debe tener miedo de volver a empezar. l haba aplicado esa mxima cuando sali
de Japn acompaado slo de una maleta. Nada ms. Al morir, era un prspero empresario afincado
en Mxico.
Esta exitosa empresaria del ramo juguetero aprendi tambin de las mujeres del campo, con quie
nes mantuvo un estrecho contacto cuando fue funcionara pblica durante el gobierno del ex presi
dente Luis Echeverra. Llegu a las clases ms marginadas del campo y aprend de ellas esa fortaleza
que tienen, la lucha cotidiana que dan por sacar adelante a su familia, el compromiso que como mexi
canas asumen con su tierra y con sus hijos; todo eso me impresion, afirma Kasuga.
Pese a su formacin universitaria estudi Relaciones internacionales en la UNAM, Kasuga
saba que su destino era ser empresaria. Hija de empresario y con cuatro de cinco hermanos dedi
cados a lo mismo, acompaaba desde nia a su padre a la fbrica que tena, vea cmo se fabricaban
los juguetes, los llevaba con su pap a las tiendas y, una semana despus, regresaba a cobrar lo que se
haba vendido.
Sin embargo, al morir su padre, se dio cuenta de que dirigir una empresa era una tarea diferente
que slo observar. Tuvimos una empresa a nivel familiar que dio origen a varias compaas. A raz
del fallecimiento de mi pap, los hermanos decidimos dividir las propiedades; fue ah cuando form y
constitu la empresa que dirijo en Tlaxcala: Kay Internacional, cuenta.
72

C apitulo 4 Planeadon y estrategia

Empec con mi empresa en 1985 y no fue fcil. Yo era la que iba a ver a los proveedores, comenc
a conocer a fondo cmo eran sus negocios, qu capacidad y calidad tenan; comparaba precios con
otros proveedores y me lanc a ver el mercado. Fue un reto nuevo que no haba tenido, explica.
Cuando uno inicia los negocios de raz tiene que ir a ver a cada cliente, cerrar la negociacin, com
prometerse a entregar el pedido cuando el cliente lo solicite, luchar para que el proveedor entregue la
materia prima a tiempo, y que los empleados de la empresa entreguen con calidad y oportunamente.
Una se empieza a involucrar en todo y es cuando se conoce a fondo el negocio, afirma.
Sin embargo, a pesar de su esfuerzo, dedicacin y atencin personalizada hacia los clientes, su
prspera empresa comenz a sufrir los embates de la apertura comercial adoptada por Mxico. He
tenido que buscar otras opciones. Sigo fabricando juguetes, pero la competencia con los chinos es
fuerte y no podemos pelear contra ellos ni en el costo de la materia prima ni de la mano de obra ni por
la estructura empresarial. He tenido que ver cmo puedo seguir siendo competitiva, comenta.
Por este motivo, actualmente la empresa fabrica productos inflables, pero con un enfoque promo
cional: pelotas, salvavidas, botellas, biberones, etctera, que tienen logotipos de diferentes empresas.
se es un nicho de mercado menos competido si se le compara con el solo nicho del juguete, en el que
existen fabricantes nacionales y extranjeros que cuentan con marcas slidas, de prestigio internacional.
Estas marcas tienen una mejor imagen, que a su vez representa una importante ventaja competitiva,
contra la que Mara Teresa no podra pelear en este momento.
Despus de consolidar el segmento del juguete promocional, para mantener su ritmo de creci
miento y su presencia en los mercados de Estados Unidos y Amrica Latina, Kay concret una alianza
estratgica con Intex LTD. Esta compaa es la principal productora mundial de inflables, que en el
ao 2000 ya venda ms de 755 millones de dlares. Actualmente exporta 3,500 contenedores men
suales y tiene ms de 10,000 trabajadores en su planta en China. Kasuga tom la decisin de llevar a
cabo esta alianza basada en la experiencia de que si sus productos fueran mexicanos, tendran mucha
dificultad para comercializarse. De esta manera, instal en la ciudad de Tlaxcala el nico taller de lan
chas, salvavidas y dems artculos recreativos y deportivos que Intex comercializa en Mxico, Estados
Unidos y Canad.
Su habilidad para los negocios no la ha liberado de las dificultades. Me echo porras y me doy ni
mos para salir adelante. Ha habido momentos duros en los que he llorado por problemas econmicos,
con proveedores, sindicales o de cualquier tipo. Es en esos momentos una se pregunta por qu est
metida en esto. Pero a m me queda claro: porque quiero, me gusta y me compromet. Estoy feliz de
trabajar como empresaria y s que los retos, los compromisos y las broncas son parte del negocio,
expresa.
Por ejemplo, ha padecido el hecho de que en Mxico las mujeres emprendedoras enfrentan ms
problemas que los hombres para tener acceso a la capacitacin y a los crditos. Los bancos mexica
nos deberan tener un enfoque diferente, ya que los patrones con los que trabajan hoy en da son
inequitativos. Dan crditos a grandes empresas que garantizan la inversin, pero no a las mujeres ni a
los jvenes. Cuando solicita un prstamo, a la mujer le piden ms requisitos que a un hombre, pues
piensan que son menos fras, a pesar de que son muy responsables. A la limitante de los crditos se
suma la dificultad para pagar los impuestos, cuyo trmite es complicado para las pequeas y medianas
empresas del pas.
Otra variable que afecta los intereses de Industrias Kay es que Acapulco, Guerrero, no es ms que
un puerto de carga, turstico. Segn Kasuga, siendo el puerto ms cercano a la ciudad de Mxico,
Acapulco debera ser un puerto de carga intenso, lo cual ahorrara distancias y reducira los costos.
ste es un factor que no se puede modificar, cuando menos en el corto plazo.
A pesar de los obstculos, Mara Teresa mantiene una filosofa que le ha permitido lograr el xito.
Primero, cuando se tiene un problema hay que enfrentarlo y resolverlo, no darle la vuelta. Debo tener
los pantalones para ello, porque por eso soy empresaria. El segundo principio es hacer los negocios cara
acara. Viajo mucho porque visito a mis clientes. Pido una cita donde estn, me gusta conocer a quien
73

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

est al otro lado de la lnea, del correo electrnico o del fax. No hago negocios sentada, quiero saber con
quin los estoy realizando, de qu dimensiones estoy hablando y de qu responsabilidad mutua, recalca.
A quienes quieren ser empresarios les recomienda creer en el proyecto que tienen, mucho entusiasmo
y no ver el trabajo como tal, sino como un medio de realizacin y el lugar donde se puede influir y
trascender con la gente que trabaja en la empresa.
Tambin hay que tener mucha decisin y compromiso. La diferencia que habra entre tener un
empleo y ser empresario es que el primero tiene horario fijo en tanto que el segundo es de 24 horas
al da, los 365 das del ao, sin vacaciones. Una empresa es como un hijo, al que hay que ensearle a
caminar, correr, brincar. Es un compromiso con uno mismo y con la gente que est en la organiza
cin, concluye Mara Teresa Kasuga.
Material basado en el artculo de Nora Sandoval, Revista Mundo Ejecutivo, Martes 01 de enero de 2008. Nm.
44, http://www.quiminet.com.mx, http://www.suracapulco.com.mx.
P regu nta s
1. Cmo cplicora los tres tipos de decisiones que se deben lo m a r en la planeacin, para el caso de Industrias Kay?
2 . Para delim itar su misin, ayude a M ara Teresa Kasuga a responder las siguientes interrogantes:
a) En qu negocio se encuentra?
b) Qu productos y servicios ofrece y para qu clientes y mercados?
c) Qu necesidades de sus clientes est atendiendo ?
d) Qu problem a les resuelve?
e) Qu funciones est cum pliendo en la sociedad?
3 . Qu estructura a ganizacional puede sugerirle, d io ra que ha consolidado sus productos y sus mercados? Por qu razn?
4 . Qu opciones sugiere usted para e l plan de Kasuga?
5 . Cules son sus principales ventajas com petitivas en los mercados nacionales e internacionales? P orqu?
6 . Cmo debe to m a r en cuenta los factores del entorno que le afectan negativam ente (como la falta de apoyo de los bancos, la
d ficultad para pagar los impuestos, y la im posibilidad de utilizar el puerto de Acapulco para la descarga de sus productos), para
lle va ra cabo los procesos de planeacin de los ciclos futuros?

74

Captulo 5

OBJETIVOS:
Al te rm in a r el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes
ideas:
Proceso de organizar.
Funciones de la em presa.
Estructura organizacional y criterios de departam entalizacin.
O rganigram a lineal.

5.1 PROCESO DE ORGANIZACIN

No importa cuenta con dos o dos mil colaboradores, toda empresa debe estar organizada. Esto
significa definir las responsabilidades de cada persona o grupo de personas que trabajan para la
empresa. Al organizar a la empresa, usted define quin hace qu y evita vacos y confusiones.
Para organizar a la compaa, comience por el plan estratgico. Acurdese del principio
de que la estructura sigue a la estrategia . As pues, al tomar en cuenta los objetivos o la
misin de la compaa:
1.
2.
3.
4.

Identifique las funciones de la empresa.


Transforme las funciones en departamentos.
Defina las responsabilidades de las personas.
Disee la estructura organizacional.

Puede comenzar por cualquiera de estas etapas que desee o juzgue necesario.
5 .2

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Las funciones de la empresa son las principales tareas que se deben realizar para alcanzar los
objetivos. Por lo general, todas las empresas tienen las mismas funciones, que son: abaste
cimiento y operaciones, marketing y ventas, finanzas, logstica y recursos humanos (figura
5-1). El papel del administrador general cargo que usted desempear consiste en coor
dinar esas funciones especializadas.

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Figura 5-1

P rin c ip ale s fu n c io n e s d e la o rg a n iza c i n y u n id a d e s d e tra b a jo co rre s p o n d ie n te s

RECURSOS
HUMANOS

OPERACIO NES
MARKETING

LO G ISTICA
FIN ANZAS

5 .2 .1 OPERACIONES

Ya vimos en el captulo 1 que el principal objetivo de la funcin de operaciones es ofrecer


el producto o servicio de la empresa. Toda compaa tiene un sistema de operaciones que
transforma las materias primas, los componentes, la mano de obra y otros recursos en bienes
y servicios, los cuales se venden a los clientes. Cada tipo de empresa tiene un sistema propio
de operaciones. Por ejemplo, en una panadera los diversos ingredientes y la mano de obra
se convierten en distintos tipos de pan; en un hospital, el equipo y la mano de obra se trans
forman en servicios para los pacientes; en el puesto de la esquina, de los panes y las salchichas
se obtienen emparedados.
Todas las actividades (o funciones menores) necesarias para realizar la transformacin
estn incluidas en las operaciones: identificacin y contratacin de proveedores, compras,
transporte de materia prima hasta el lugar de las actividades operativas, distribucin de pro
ductos terminados y muchas otras. Todas esas actividades o fbnciones forman parte de una
cadena de abastecimiento que abarca desde las fuentes de materias primas hasta el consumi
dor final. En el captulo 7 se abordar este tema de forma ms detallada.
MARKETING Y VENTAS

As como ocurre con la funcin de operaciones, todas las empresas, y hasta los organis
mos no lucrativos, tienen una funcin de marketing cuyo objetivo principal es establecer y
mantener la relacin del negocio con sus clientes. La funcin de marketing abarca activida
des (o funciones menores) como:
76

C apitulo 5 OrganizadOn de la em pre sa

Investigacin: identificar los intereses, necesidades y tendencias del mercado.


Desarrollo de productos: creacin de bienes y servicios, lo cual incluye sus nombres,
marcas y precios; tambin, proporcionar informacin para el desarrollo de productos en
laboratorios y centros de investigacin tecnolgica.
Ventas: ofrecimiento de productos para su adquisicin por parte de los clientes.
Distribucin: desarrollo de canales de distribucin y gestin de los puntos de venta.
Promocin: comunicacin con los clientes seleccionados mediante actividades como pu
blicidad y promocin en los puntos de venta.
La funcin de marketing se abordar en el captulo 6.
5 3 FINANZAS

La funcin financiera cuida el dinero de la empresa con el fin de protegerlo y promover su


uso eficaz. Eso incluye la maximizacin del rendimiento de las inversiones y el manteni
miento de cierto grado de liquidez para cumplir con las obligaciones. La funcin financiera
abarca las decisiones de:

Inversin: evaluacin y eleccin de las alternativas de aplicacin de recursos.


Enanciamiento: identificacin y eleccin de alternativas de fuentes de recursos.
Control: seguimiento y evaluacin de los resultados financieros de las operaciones.
Destino de los resultados: seleccin de alternativas para el uso de los resultados financie
ros de la empresa.
La funcin de finanzas es el tema del captulo 10.

B 2 . 4 RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos, o gestin de personas, tiene por objetivo encontrar, atraer y
retener a la gente que la empresa necesita. sta involucra actividades que comienzan antes de
que la persona sea contratada por la compaa y continan incluso despus de que el empleado
ya no tiene relacin con ella. La funcin de recursos humanos tiene los siguientes elementos:
Planeacin de mano de obra: definicin de la cantidad de personas necesarias para la
empresa y de las competencias que stas deben tener.
Reclutamiento y seleccin: localizacin, bsqueda y obtencin de personas que cuenten
con las competencias apropiadas para la compaa.
Capacitacin: perfeccionamiento del potencial y de las competencias de las personas.
Administracin del desempeo: seguimiento y evaluacin del trabajo y mantenimiento de ac
ciones que promuevan la motivacin y el perfeccionamiento del desempeo de las personas.
Administracin de personal: realizacin de actividades de naturaleza burocrtica, como
registro de personal, mantenimiento de archivos y registros, recuento de tiempo de ser
vicio, nminas y administracin de carreras.
La funcin de recursos humanos se examinar en el captulo 8.
77

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

5.3

CREACIN DE DEPARTAMENTOS Y DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES

Una vez que se han definido los objetivos y se han identificado las funciones, el trabajo a
realizar se divide en unidades o bloques, de acuerdo con los criterios ms apropiados para
su ejecucin.
A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, gerencias, unidades, sec
tores, divisiones, direcciones, reas, etc. Estos nombres son arbitrarios y cada empresa
puede utilizar los que desee.
El departamento puede estar a cargo de una sola funcin de la empresa (por ejemplo, de
partamento de administracin de recursos humanos). En otros casos concentra diversas
funciones (por ejemplo, administracin de recursos humanos y servicios generales).
Aunque todas las compaas tengan casi siempre las mismas funciones, la cantidad de
departamentos vara de una empresa a otra y depende del volumen de operaciones y del
nmero de colaboradores Las funciones son tareas; los departamentos son unidades de
trabajo.
El resultado de la divisin del trabajo es la especializacin de las personas. En todas las em
presas las labores estn repartidas. Ya sea que se trate de un puesto dentro de una feria, una
pizzera o un supermercado, se pueden observar empleados expertos en diferentes tareas,
tales como prestar el servicio, atender a los clientes en las mesas, mantener la suficiente mer
canca y cuidar la caja. En las grandes empresas, como las cadenas de pizzeras, los bancos o
las compaas areas, hay muchas personas capacitadas para realizar esos y otros quehaceres;
asimismo, se agrupan en grandes departamentos o direcciones.
5.4

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Aun cuando las funciones sean las mismas en todas las empresas, la forma especfica de dividir
el trabajo vara de una empresa a otra. Es probable que cada departamento sea responsable
de toda una funcin, un grupo de tareas, un tipo de cliente, un producto o un rea geogr
fica. stos y otros criterios de departam entalizacin definen la estructura organizacional
de la empresa. Al diseo de la estructura organizacional se le llama organigram a.
A continuacin estudiaremos los principales criterios de departamentalizacin, que son:
personas, funciones, productos, clientes y rea geogrfica. Una compaa puede utilizar ms
de uno de ellos, segn sus necesidades.
5 . 4 .1 ORGANIZACION POR PERSONAS

La forma ms sencilla de crear una estructura organizacional consiste en disear responsabili


dades para las personas, de acuerdo con sus competencias (figura 5-2). La estructura organi
zacional se modifica cuando a una persona que ocupa un puesto gerencial la transfieren a otro
departamento para realizar tareas diferentes. Una vez que ha ocurrido esto, las responsabili
dades se redistribuyen con la finalidad de alcanzar el mejor ajuste con respecto a las compe
tencias de las personas. Este criterio de organizacin es muy comn en empresas pequeas.
78

C apitulo 5 O rganizadn de la em pre sa

Figura 5 -2

L a o rg a n iz a c i n por p e rs o n a s
P re s id e n te J o s A lb e rto p ad re

V e n ta s J o s
A lb e rto hijo I

F in a n z a s J o s
A lb e rto hijo II

P ro d u cc i n J o s
A lb e rto hijo III

5 .4 . ORGANIZACIN POR FUNCIONES

La departamentalizacin por funciones (o funcional) consiste en atribuir a cada departa


mento la responsabilidad de una funcin de la empresa: operaciones, marketing, finanzas,
recursos humanos, etc. (figura 5-3). En una estructura organizacional dividida segn este
criterio, el administrador general dirige todo el conjunto y en el nivel inferior cada integran
te del primer escaln jerrquico es responsable de una funcin especfica.
El modelo funcional es en particular apropiado para las pequeas empresas que apenas
se han puesto en marcha o que trabajan con una sola lnea de productos y servicios para los
clientes.
En las compaas estructuradas por funciones, no siempre hay un departamento para cada
funcin ni un gerente nico para cada departamento. En las pequeas empresas, es probable
que los responsables de ms alto rango tengan que cambiarse de una funcin a otra o acumular
cargos, de acuerdo con las necesidades y competencias individuales. Es el caso del socio presi
dente de una pequea empresa, el cual acumula los puestos de director de ventas y vendedor.
Una de las grandes ventajas de la organizacin funcional es la claridad de las responsa
bilidades; una desventaja importante es que las personas podran prestar ms atencin a la
funcin que a la empresa, lo cual es arriesgado, pues se puede perder el enfoque en la calidad
general del producto y en la satisfaccin del consumidor.
5 .4 3 ORGANIZACIN POR PRODUCTOS

La departamentalizacin por productos es adecuada cuando la empresa genera ms de un bien


o servicio con diferencias significativas entre ellos. En esta estructura, las tareas y responsabili
dades se dividen de acuerdo con el tipo de producto o servicio. Las concesionarias de vehcu
los utilizan este criterio para especializar las operaciones de ventas: vehculos nuevos en un depar
tamento y automotores usados, consorcio y accesorios entre otros. Las tiendas de supermercados
se organizan de esa forma: alimentos, productos de limpieza, panadera, carnicera, etctera.
79

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

En este tipo de estructura, las personas se comprometen con la lnea de productos de cada
rea. Las responsabilidades por las tareas son claras y los requerimientos de planeacin, abasteci
miento y distribucin de cada producto o servicio se tratan de una manera muy especializada.
Sin embargo, como las decisiones son descentralizadas en esta estructura, existe un riesgo
de duplicacin de esfuerzos y prdida de eficiencia.
Figura 5-3

C rite rio fu n c io n a l d e o rg an iza ci n


ADMINISTRADOR GENERAL

Operaciones

Marketing

Finanzas

Logstica

P ro d u cc i n
M a n te n im ie n to
In g e n ie ra
U tilid ad es

V e n ta s
P ro m o ci n
In v es tig a ci n
A s isten c ia
t c n ic a

A d m in istraci n
fin a n c ie ra
T e s o re ra
C o n tab ilid ad

C o m p ra s
A lm a c e n e s
D istribu cin

Recursos
humanos
P e rs o n a l
S ervicio s
g e n e ra le s
S e g u ro s
B e n eficio s

5 .4 .4 ORGANIZACION POR CLIENTES

Si la empresa atiende a varios tipos de clientes, cada uno de ellos con diversas necesidades y
caractersticas, la organizacin por clientes es la opcin adecuada. Es una forma segura de
especializar y personalizar la atencin y garantizar la satisfaccin de los compradores. Por
ejemplo, los hospitales pueden organizar sus servicios en funcin de casos infantiles, adultos,
psiquitricos o de emergencia.
La organizacin por clientes puede utilizarse en cualquier nivel jerrquico y rea funcional
de la estructura, siempre que haya diferencias notables entre los clientes y que se justifique
algn tratamiento especializado. El extremo de la organizacin por clientes es la existencia
de un departamento para cada cliente o, por lo menos, para cada uno de los ms im portan
tes. Las agencias de publicidad y empresas prestadoras de servicios tercerizados (como se
guros y limpieza) acostumbran adoptar esta solucin. En tal caso, a cada cliente se le asigna
una cuenta y la persona responsable de atenderla es el gerente de cuenta.
5 .4 .5 ORGANIZACION POR REA GEOGRFICA

Si la empresa trabaja en regiones distintas (barrios, ciudades, estados, pases), la departamentalizacin geogrfica es la opcin indicada. En este modelo de estructura, cada unidad de trabajo
corresponde a un territorio o lugar del mapa. Puede utilizarse el criterio geogrfico, tambin
llamado territorial o regional, cuando en cada lugar de operaciones sea necesario poner a dispo
sicin cierto volumen de recursos o cierta autonoma.
En los niveles inferiores al del administrador de mayor jerarqua, es muy comn aprove
char el criterio territorial para organizar las reas de ventas y de prestacin de servicios, sobre
80

C apitulo 5 OrganizadOn de la em pre sa

todo cuando la empresa concentra sus actividades productivas y administrativas en un lugar (o


matriz), pero tiene operaciones comerciales y de servicios en reas dispersas.
Al igual que en la organizacin por clientes, la principal ventaja de la organizacin territorial es la
capacidad de enfocarse en las necesidades de los consumidores y proporcionar servicios oportunos
y especializados. La desventaja radica tambin en la duplicacin de actividades, lo cual trae consigo
la dispersin de los esfuerzos y la ineficiencia.
5 . 5 UNIDADES DE NEGOCIOS

A medida que la empresa crece, los negocios o reas de actuacin tienden a diversificarse, lo
cual incrementa la necesidad de descentralizar las actividades y la autoridad. Si eso sucede,
es conveniente pensar en el modelo de las unidades de negocios, o unidades estratgicas de
negocios. stas se vuelven indispensables cuando la empresa crece y:
Comienza a actuar en territorios diversos y distantes entre s.
Atiende a clientes muy distintos, cada uno de los cuales tiene necesidades muy propias.
Trabaja con lneas de productos y servicios muy diferentes unos de otros.
Una unidad de negocios es un departamento responsable de un rea geogrfica, mercado
o producto (o su negocio). Asimismo, tiene total autonoma sobre el negocio y comprende
todas las funciones de procedimientos, marketing, finanzas, etc. No obstante, tambin las
pequeas y medianas empresas pueden utilizar esa idea. El principio consiste en dar autono
ma a cada unidad de negocios para que cuide su mercado, el cual est representado por un
producto, cliente o territorio.
La empresa estructurada en unidades de negocios tiene un grupo de servicios centraliza
dos, llamados funciones o servicios corporativos (figura 5-4).
Figura 5-4

E s tructu racin e n u n id a d e s d e n eg o cio s


G R U P O S D E U N ID A D E S
D E N E G O C IO S
DIRECCIN

In fo rm a c i n y
c o m u n ic a c io n e s

A u to m a tiz a c i n

Ftedes de
iniorm acion y

Autom atizacin

y iy ii i n l r a r l r t n
1i Tl e il co if uA i ni i on rt co il u il sa ii r

Servicios d e ne|
godos

i v
/
v

iv
i
v
a
;v
j ii
v

E nerga

T ra n sp o rte s

Generacin de
energa

Sistem as de
transportes

Transm isin y
distribucin de
energa

Siem ens VDO


Autom otive

y c o n tro l

I
Soluciones y s e rv iclo s Industriales

'

1
|

S e cto re s
c e n tra le s
Adm inistracin,
control y finanzas
Recursos
hum anos

Siem ens D em atlc |


Tecnologas d e
construccin

Fuente: w w w.siem ens.com .br

81

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Como puede observarse en la figura 5-4, cada ncleo representa una empresa y cada una
posee su propia estructura funcional.
La estructura de las unidades de negocios ofrece la gran ventaja de concentrar recursos espe
cializados para posibilitar el aprovechamiento de muchas oportunidades. Cuanto ms se diver
sifica la empresa, al entrar en mercados diferentes, ms atractiva se vuelve la estructura de esas
unidades. Adems, la estructura de unidades de negocios tiene ventajas como las siguientes:
Mayor facilidad en la formulacin de estrategias de negocios y prioridades para cada tipo
de empresa.
Equilibrio entre los objetivos de las unidades y entre stos y las metas globales de la compaa.
Gran facilidad de anlisis y actuacin sobre el ambiente estratgico de cada tipo de negocio.
Simplificacin del proceso de planeacin.
Empero, este tipo de estructura puede resultar costosa en cuanto surja una tendencia a
duplicar recursos en las diferentes unidades. Adems, quiz la organizacin intente entrar en
negocios tan slo para aprovechar oportunidades, aun cuando stas estn alejadas de su pro
psito original. Tambin hay desventajas como:
Prdida de significado del proceso de planeacin estratgica por la eleccin arbitraria de
las unidades de negocios.
Posibilidad de aislamiento de las unidades, lo cual generara canibalismo y una disputa
por los recursos.
Dificultad para mantener alineados los objetivos generales de la organizacin y los pro
psitos de cada unidad.
Imposibilidad de que ciertas unidades hagan uso comn de los recursos.
Riesgo de un excesivo poder de las unidades y prdida de control en la administracin central.
5 .G ESTRUCTURAS COMPLEJAS

A las estructuras que siguen los criterios bsicos de la departamentalizacin (funcional, pro
ductos, etc.) se les llama, en conjunto, estructuras funcionales permanentes. stas son apropia
das para lidiar con actividades continuas, como la produccin y el abastecimiento de bienes y
servicios, atencin a los clientes y procesamiento de documentos, entre otras. Muchas de estas
tareas exigen la coordinacin entre departamentos. Adems, las empresas tambin realizan
actividades temporales a la medida, que involucran varios departamentos permanentes en un
esfuerzo concertado. Para llevar a cabo las actividades temporales, las empresas pueden utilizar
la organizacin de proyecto; para realizar las actividades continuas dentro de la organizacin
funcional, puede utilizar la organizacin por procesos. A continuacin, veamos de qu se trata
cada una de estas soluciones.
5 .6 .1 ORGANIZACION DE PROYECTO

Si la empresa ofrece productos o servicios a la medida, conviene pensar en el modelo de


organizacin por proyectos. stos son actividades temporales que tienen por objetivo pro
porcionar un producto o servicio singular. Las compaas que ofrecen productos y servicios
82

C apitulo 5 OrganizadOn de la em pre sa

rutinarios a la medida, tales como revisiones y composturas de vehculos, fabricacin de


muebles y fiestas infantiles, no necesitan este modelo. La estructura funcional regular tiene
la capacidad de llevar a cabo estas actividades.
No obstante, si el producto o servicio exige una atencin personalizada e implica un vo
lumen significativo de recursos, la organizacin por proyectos se convierte en la estructura
indicada. Las empresas organizadas por proyectos trabajan en ramos como:

Consultora.
Promocin de eventos.
Desarrollo e implantacin de sistemas de informacin.
Montaje e instalacin de equipos grandes, como aparatos de aire acondicionado o turbinas.
Construccin civil.
Encuestas de opinin.
Publicidad.

A fin de atender este tipo de actividad, es necesario que la empresa est organizada en
equipos multidisciplinarios temporales. Cada uno, llamado organizacin de proyecto, es
responsable de un plan. Los proyectos se ejecutan dentro de plazos y presupuestos progra
mados bajo pedido del cliente. Siempre que exista una tarea que deba realizarse dentro de
un marco de tiempo y costo restringidos, lo apropiado es una organizacin de proyecto.
Hay dos tipos principales de organizar equipos de proyectos: autnomos y matriciales.
Proyecto a u t n o m o

Usted puede organizar a toda la empresa, o por lo menos a una parte significativa de ella, en
equipos por lo general multidisciplinarios independientes unos de otros (figura 5-5). El
proyecto autnomo concentra al equipo en los objetivos del proyecto y se concentra en el
pedido del cliente. A una organizacin que utiliza la estructura de los proyectos autnomos
se le llama organizacin basada en proyectos.
El proyecto autnomo es apropiado para atender pedidos muy singulares, tales como un
servicio de consultora para actividades emprendedoras grandes, estratgicas y con un alto
grado de innovacin o compromiso de recursos. La tarea es tan importante que se justifica
dedicarte de manera integral un equipo.

Figura

5 -5

E s tr u c tu r a d e p r o y e c to s a u t n o m o s _____________________________________________________________________

F in a n za s
R e c u rs o s h u m a n o s
S e rv icio s g e n e ra le s

83

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

En esta estructura alterna, el gerente de proyecto cuenta con una gran autonoma, auto
ridad y comunicacin directa y permanente con el equipo del proyecto.
De manera eventual, el equipo del proyecto autnomo recibe la colaboracin de profesio
nales reclutados fuera de la plantilla permanente de la organizacin principal.
Algunas empresas son conjuntos de proyectos autnomos. Es el caso de las compaas de
construccin civil y naval, montaje de equipos y fabricacin de aviones.
E structura matricial

Cuando hay muchos proyectos que conviven con actividades funcionales como sucede en
las agencias de publicidad, las firmas de desarrollo de sistemas y compaas industriales que
trabajan bajo pedido se recomienda la estructura matricial. En la figura 5-6, a las reas
funcionales se les llama centros de competencias. Los equipos de proyectos son multidisciplinarios y estn formados por ejecutivos de esos centros. Dichos ejecutivos son prestados
para los proyectos por periodos determinados. Esta disposicin es una estructura horizontal
de coordinacin de las competencias de las reas funcionales permanentes.
Cada uno de los especialistas funcionales que participan en el proyecto mantienen su
relacin y sus compromisos en su departamento funcional permanente. Los integrantes
de un equipo matricial pueden trabajar en varios proyectos al mismo tiempo y son coor
dinados en tiempos distintos por distintos gerentes de proyectos.
La ventaja de la estructura matricial resulta de la combinacin de dos tipos de enfoques.
Mientras la organizacin funcional favorece a la especializacin y acumulacin de cono
cimientos, la organizacin por proyectos beneficia a la orientacin hacia algn tipo de
resultado o problema por resolver. Por su parte, la estructura matricial equilibra esos
dos tipos de ventajas y combina la competencia tcnica de la estructura funcional con la
accin orientada al resultado de la organizacin de proyecto.
5 -6

E s tru c tu ra m atricial d el proyecto

F ig u ra

E J E C U T IV O P R IN C IP A L

S is te m a d e
in fo r m a c i n

C o n s u lto r fa

A u d ito r a

S e r v ic io s
de apo yo

-Finanzas
-Recursos humanos
Servicios generales
P e rs o n a s d e l re a
d e S IS T E M A S DE
IN F O R M A C I N

84

P e rs o n a s d e l rea
d e C O N S U L T O R lA

P e rs o n a s d e l re a
de A U D IT O R A

Equipo del
proyecto

C apitulo 5 OrganizadOn de la em pre sa

La estructura matridal compromete los principios clsicos de la unidad de mando y de la


equivalencia entre responsabilidades y autoridad. Existe una doble subordinacin porque los
integrantes del equipo trabajan, al mismo tiempo, con sus jefes definitivos y con el gerente
del proyecto. Adems, el gerente de proyecto no siempre tiene el suficiente poder formal que
se requiere para garantizar el desempeo de los profesionales que le son prestados. Esta ca
rencia debe compensarse con la capacidad negociadora, que junto con la madurez y la coo
peracin, se convierte en un requisito para el xito de una organizacin con este modelo.
5 .6 - g ORGANIZACION POR PROCESOS

Otra posibilidad para que exista coordinacin y eficiencia en las actividades entre departa
mentos consiste en administrar las estructuras funcionales como procesos interconectados
y no como departamentos independientes. A esa solucin se le llama adm inistracin de
procesos (o adm inistracin p o r procesos).
Definicin de proceso

Un proceso es un conjunto o secuencia de actividades interconectadas, con un comienzo, una


parte media y un final. Los procesos proporcionan la dinmica de las empresas al movilizar
las reas funcionales para ofrecer resultados. Mediante los procesos, la organizacin recibe
recursos del ambiente (trabajo humano, materiales, energa y equipo) y los transforma en
productos, informacin y servicios que se devuelven al ambiente.
El pedido de un cliente se traduce en especificaciones de un producto.
Las especificaciones se convierten en pedidos para los proveedores.
Los pedidos se transforman en materias primas, con las cuales se genera el producto
solicitado por el cliente.
El producto se vuelve una entrega, la cual deviene en una cuenta por cobrar.
Las reas de ventas, ingeniera, produccin, logstica y finanzas estn involucradas en ese
proceso, as como en otros.
Las organizaciones siempre han estado formadas por procesos. Sin embargo, la admi
nistracin de las organizaciones se erige sobre una estructura que privilegia las reas
funcionales. Tal estructura tiene desventajas que se pueden superar mediante la adm i
nistracin por procesos (o adm inistracin de procesos).
Administracin de procesos

La adm inistracin de procesos consiste en administrar las funciones permanentes como


eslabones de una cadena y no como departamentos aislados unos de otros. El resultado es
una sucesin horizontal de procesos en lugar de una estructura vertical de la cadena de mando.
La horizontalizacin reformula la manera de administrar las operaciones, pues integra todas las
funciones que actan en la solucin de un problema. La organizacin por procesos permite que
las funciones trabajen de forma coordinada, aumentando de este modo la eficiencia en todo el
proceso.
Todas las organizaciones pueden dividirse en procesos que atraviesan las fronteras de las
reas funcionales. Existen dos tipos de procesos: los principales y los de apoyo. Para adoptar
85

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

la administracin por procesos, el primer paso consiste en entenderlos y clasificarlos en esas


dos categoras.
Procesos principales

Los procesos principales se relacionan con la transformacin de insumos en productos des


tinados a los clientes internos o externos. Para llevar de manera continua al supermercado el
jabn en polvo que el consumidor desea, es necesario que todos los eslabones de la cadena
de abastecimiento estn vinculados en forma slida, desde los proveedores de embalajes y
materias primas hasta el anaquel. La necesidad de una vinculacin estrecha entre las fuentes
de insumos y los clientes es el factor que determina la identificacin de los procesos p rin
cipales, que son:
Desarrollo de productos y servicios.
Generacin y procesamiento de pedidos.
Produccin: transformacin de pedidos, informacin y materias primas en bienes y ser
vicios.
Atencin a clientes.
De un ramo de negocios a otro, los procesos centrales son distintos, pero siempre estn
orientados al abastecimiento del producto o servicio para el cliente.
Procesos d e a p o y o

Existen otros procesos en las organizaciones: de apoyo, los cuales sustentan los procesos
principales o miden su desempeo. Los ms importantes son:
Administracin financiera y contabilidad.
Recursos humanos.
Compras.
Caractersticas de la adm inistracin de procesos

La meta bsica de la administracin por procesos es la orientacin hacia la eficiencia y la eficacia


de los procesos principales, con objetivos especficos de desempeo, como atender un pedido
en el menor tiempo posible. Las funciones que involucra un proceso se administran en su con
junto mediante un equipo. A la alternativa de la administracin por procesos tambin se les
llama horizontalizacin de la empresa. Las empresas horizontales son aquellas que adoptan
el modelo de la administracin de procesos con la coordinacin horizontal de funciones.
En el modelode administracin de procesos nose destruyen los departamentos;el cambio con
siste en implantar una forma novedosa de administrarlos. La cadena clsica de mando se
complementa con equipos formados por personas de diferentes departamentos (figura 5-7).
Los equipos trabajan con un propsito claro y un sentido de responsabilidad con res
pecto a los objetivos mensurables de desempeo. El equipo, o uno de sus miembros, se
convierte en el dueo de un proceso. Los representantes de los clientes y los proveedores
pueden incorporarse a los equipos internos.
86

C apitulo 5 OrganizadOn de la em pre sa

H principal indicador de desempeo es la satisfaccin del cliente.


Los integrantes de un equipo de gestin de un proceso deben obtener una recompensa
por sus contribuciones colectivas, y no slo por su trabajo individual. Una norma es es
timular los contactos directos y frecuentes con los proveedores y los clientes.
Una organizacin que pretenda adoptar el modelo de gestin horizontal debe propor
cionar toda la informacin a sus colaboradores y capacitarlos para que realicen un anlisis
propio y tomen decisiones.
Figura 5-7

O rg a n iz a c i n por pro c es o s __________________________________________________________________________

En ocasiones, los procesos llegan a tener ms de una versin. La diversidad de mercados


y clientes puede exigir que un mismo proceso tenga diferentes interpretaciones para que
cubra distintas necesidades.
5.7

DEFINICION DE R E S P O N S A B I L I D A D E ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

Junto con la identificacin de los departamentos se definen las responsabilidades. stas son las
obligaciones o deberes de las personas por la realizacin de tareas o actividades. Al conjunto de
tareas especficas por las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo. Por lo general,
un departamento es una serie de cargos. Sin embargo, tal como sucede en las pequeas orga
nizaciones, un departamento puede corresponder a un solo cargo.
De este modo, cargo es la unidad mnima de trabajo de la estructura organizacional y
consiste en una mezcla de tareas o actividades que una persona (ocupante del cargo) debe
desempear. Hay cargos con un solo ocupante (por ejemplo, el de presidente) o un nmero
pequeo de ocupantes (secretarias y analistas), as como cargos con muchas personas que los
ejercen (auxiliares, profesores y montadores). A los cargos que tienen ms de un ocupante
se les llama de posiciones.
Los cargos tienen ttulos que identifican la tarea principal (o profesin) del ocupante: mon
tador, secretaria, profesor, asistente del gerente general, director de recursos humanos. Su
contenido especifica las tareas o responsabilidades (tambin conocidas como funciones del
cargo) que el ocupante debe desempear.
Al listado de responsabilidades de un puesto se le llama descripcin del cargo. En el
captulo 8 abordaremos de nuevo este tema, a fin de estudiado con mayor detalle y bajo la
perspectiva relevante de las competencias.
87

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

5 . 8 AUTORIDAD

Para completar el proceso de organizacin, se les atribuye autoridad a las personas o unidades de
trabajo. La autoridad (en un sentido riguroso, autoridad formal) es el derecho legtimo que los
jefes o gerentes tienen de dirigir o gobernar el comportamiento de los integrantes de su equipo,
llamados subordinados, colaboradores o funcionarios, dependiendo del tipo de organizacin. La
palabra subordinado est cayendo en desuso debido a que tiene una connotacin negativa.
La autoridad significa tambin el poder de utilizar o comprometer los recursos de la or
ganizacin. sta puede atribuirse a personas, a unidades de trabajo de una empresa o a orga
nizaciones, tales como el departamento de auditora de las compaas, una comisin de
investigacin, la polica o el Poder Judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsa
bilidad. Como los gerentes son responsables del desempeo de otras personas, las organiza
ciones les otorgan autoridad sobre ellas.
5 . 8 .1 T ir o s DE AUTORIDAD

Hay tres tipos principales de autoridad: de lnea, de asesora y funcional.


Autoridad de linea

Es aquella que proviene en forma directa de cada jefe para los integrantes de su equipo,
desde el ejecutivo principal hasta el nivel del colaborador operativo.
Autoridad de asesora

Las unidades de asesora son rganos que estn a un lado de la lnea para auxiliar a los geren
tes de todos los niveles en el anlisis de problemas y la toma de decisiones. Los rganos de
asesora pueden ser departamentos fijos (como una asesora jurdica) o colegiados, formados
por los propios gerentes, que se renen de forma peridica. Las asesoras tienen autoridad en
asuntos tcnicos (por ejemplo, opiniones sobre contratos) y corporativos (como la form u
lacin de polticas y estrategias). La autoridad de asesora asciende hasta los gerentes, de
los cuales desciende hacia la lnea.
Autoridad funcional

Los departamentos de apoyo ejercen la autoridad funcional sobre los dems departamen
tos de la estructura funcional por medio de respuestas a consultas o de la formulacin y
aplicacin de polticas y procedimientos. El rea de recursos humanos, por ejemplo, tiene
autoridad funcional para definir los cargos y salarios, establecer criterios de reclutamiento,
seleccin y promocin, y para todos los dems aspectos de la gestin de personas. Asimismo,
otros departamentos, como finanzas y calidad, cada uno en su plano de actuacin, tambin
tienen in uencia sobre las dems divisiones.
5 . 8 2 JERARQUA Y AMPLITUD DE CONTROL

La atribucin de la autoridad implica dos aspectos importantes del proceso de organizacin:


jerarqua y amplitud de control.
88

C apitulo 5 OrganizadOn de la em pre sa

Jerarqua

La autoridad se divide en niveles verticales. Las personas que estn en un determinado nivel
tienen autoridad sobre las que se encuentran en un plano inferior. De manera inversa, en
cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y entregan cuentas a las que se ubican
en el rango superior (o se reportan con ellas). A esa colocacin de la autoridad por niveles
se le llama jerarqua o cadena de m ando. A la cantidad de niveles se le llama nmero de
escalones jerrquicos.
Am plitud de control

En cualquier nivel, cada gerente tiene una cantidad precisa de personas que se reportan con l,
las cuales pueden estar agrupadas en conjuntos de cargos u otros departamentos. El nmero de
subordinados de un gerente define su amplitud de control, o su extensin de mando.
La amplitud de control depende del nmero de niveles jerrquicos. Muchos de stos sig
nifican una gran cantidad de jefes y, por lo general, una pequea amplitud de control: pocos
subordinados por jefe. La autoridad queda concentrada en los superiores y eso resta auto
noma a los colaboradores, lo cual obstaculiza el proceso de toma de decisiones. Adems,
las empresas con una gran cantidad de jefes son muy costosas. Debido a estos problemas, las
compaas prefieren utilizar las estructuras esbeltas.
Una estructura esbelta tiene un nmero pequeo de niveles jerrquicos y, como conse
cuencia, muchos funcionarios por jefe. Eso significa que la autoridad queda distribuida o
que las decisiones se transfieren a la base de la jerarqua, con lo que se expande la autonoma
de los colaboradores.
Sin embargo, esos son principios generales. Si la empresa necesita muchos grupos peque
os y muy especializados para funcionar, se requiere de una mayor cantidad de jefes. Si todos
b s colaboradores tienen las mismas atribuciones y calificaciones, bastar con un nmero
menor de jefes con gran amplitud de control.
5 . 9 CMO UTILIZAR EL ORGANIGRAMA LINEAL

El organigrama lineal (o la matriz de responsabilidades) es una grfica que representa la


distribucin de responsabilidades y la autoridad entre personas o departamentos de la em
presa (figura 5-8). Usted puede utilizar el organigrama lineal junto con el convencional, o
sustituirlo por ste, para trabajar con proyectos o actividades permanentes. Se trata de una
grfica que muestra:
a) En las hileras, una lista de actividades.
b) En las columnas, departamentos o personas que participan en la ejecucin de las
operaciones.
c) En las celdas, la divisin de las responsabilidades y de la autoridad entre los departa
mentos para la realizacin de las tareas.
Los smbolos utilizados en las celdas indican la distribucin de responsabilidad y auto
ridad en cuatro niveles principales. De manera habitual, se utilizan cuatro niveles (aunque
tambin se pueden aplicar otros niveles y smbolos, de acuerdo con la situacin):
89

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

R = Responsable (tiene a su cargo la tarea, no importa si la realiza en forma personal o


supervisa su cumplimiento).
A - Tiene autoridad para aprobar o prohibir la marcha de las actividades o el resultado
final.
C - Debe ser consultado antes de que se realice la actividad o como condicin para que
sta se lleve a cabo.
I = Debe ser informado sobre la ejecucin de la actividad o sus resultados.

Figura 5-8

M o d e lo d e o rg a n ig ra m a lin eal

A ctivid ad es /
D ecisiones

R esp o n sab ilid ad es/A u to rid ad


Departam ento
o persona

Actividad
o decisin 1
Actividad
o decisin 2
Actividad
o decisin 3

Departam ento
o persona

Departam ento
o persona

E s p e c ific a c i n d e la s r e s p o n s a b ilid a d e s
y d e l g ra d o d e a u to rid a d d e c a d a p e rs o n a
o d e p a rta m e n to in v o lu c ra d o s e n la s
^

a c tiv id a d e s y d e c is io n e s .

En la figura 5-9 se observa un ejemplo de la aplicacin de un organigrama lineal. selo


como modelo para actividades permanentes o proyectos de su empresa. Realice las adapta
ciones que considere necesarias.
Figura 5-9

E je m p lo d e o rg a n ig ra m a lineal

E q uipo

J o s / C arlos
/A lb e rto

Jo s /
C arlos

V entas

Bsqueda y
desarrollo de
proveedores

Responsable

Debe ser
consultado

Debe ser
consultado

Produccin
del catlogo
de productos
y d e la lista
de precios
Actividades
promocio
nales

90

Debe ser
consultado

Responsable

Participa/
auxilia

Debe ser
consultado

M anuel /
Joaq un

Joaq un

Finan ciero

Participa/
auxilia

Aprueba

Debe ser
informado a

posteriori

Responsable

Aprueba

C apitulo 5 O rganizadn de la em pre sa

L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1. Cul es su modelo de operacin: produccin en masa o por pedido?
2 . Cul es e l tip o de estructura m s (propiado para su negocio?
3 . Cul es la estructura a ga nizacional? Babore un organigrama.

I . PREGUNTAS PARA ESTUDIO


Con sus propias palabras responda las siguientes preguntas. De ser posible, entreviste a emprendedores que le ayuden a encontrar las
respuestas.
1. Qu es la estructura organizacional?
2 . Qu es el organigrama?
3 . Qu es departam entalizacin?
4 . Cules son los principales criterios para organizar? En qu condiciones se indican?
5 . Cul es e l tip o de departam entalizacin ms indicado para nuevas actividades emprendedoras? Explique.
6 . Cules son las ventajas y desventajas de los diferentes tipos de estructura? Qu es la capacidad empresarial?

III. ESTUDIO DE CASO: M c -M e m o ry

Cuando el uruguayo Roni Liberman quiso expandir las ventas de su software para Pymes, nunca pen
s que terminara hacindolo mediante franquicias. Si uno no est metido en el tema, lo asocia con
las cadenas de comida rpida o tiendas de ropa, dice.
Los programas de Memory son paquetes de contabilidad, facturacin, codificacin, balances e
inventarios que se adaptan a las necesidades de la empresa, dicen los ejecutivos. Los precios varan,
dependiendo del programa y el nmero de usuarios, desde 570 hasta 3,000 dlares.
Liberman, director de Memory Computacin, quera internacionalizar su empresa en Amrica
Latina, aprovechando el know howqnc haba logrado en su trayectoria de ms de 15 aos y la cercana
y el conocimiento local de los distribuidores de cada pas. El xito en Uruguay lo logr acercndose
a sus clientes por medio de capacitacin y alindose con otros proveedores, como los bancos, que
trabajan muy de cerca con estas empresas y son un buen vehculo de comercializacin.
Sin embargo, no saba cmo aplicar esa estrategia en los pases vecinos. El mtodo es la franqui
cia, le dijo el consultor argentino Daro Fainsod, quien fue contratado por Memory para replantear
su modelo de negocio.
Fainsod hizo una buena recomendacin. Actualmente Memory Computacin maneja una red de
ocho franquicias en cinco pases y su facturacin creci 40% en 2005 respecto del ao anterior. Y no
slo eso: se ha convertido en un caso de estudio de la Escuela de Negocios Sloan del Massachusetts
Institute of Technology, en Estados Unidos. [Liberman] descubri un modelo de negocio que le
permite crecer sin un capital propio enormemente alto, dice Alberto Bruse, quien sigui el caso de
Memory en la ctedra de Global Market and International Entrepreneurship. Eso es algo que no
logran todas las empresas latinoamericanas.
Memory Computacin debi aprender por prueba y error. En un comienzo venda sus productos
fuera de Uruguay mediante distribuidores locales, pero el modelo no funcion, ya que, a juicio de Li
berman, los intermediarios no estaban capacitados para acercarse a las Pymes con sus productos. Estas
empresas no son receptivas a la tecnologa y hay que abordarlas con un esquema distinto, dijo.
El uruguayo y sus socios se dedicaron personalmente a la internacionalizacin de la empresa, insta
lando sucursales en Argentina y Chile y viajando con frecuencia. Sin embargo, las cuatro semanas del
91

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

mes se les hadan pocas para expandirse a ms pases. Nos estbamos financiando slo con nuestro
capital y crecer por toda Amrica Latina se hada inviable, dice Liberman.
Entonces Memory se convirti en una especie de Me-Memory y adopt el formato de franquicias
que identifica a firmas como McDonalds, tanto as que para conseguir un negocio exitoso se hizo
asesorar por Rodolfo Oppenheimer, ex director de finanzas y licencias para Amrica Latina de la cade
na de comida rpida y ex representante de la misma en Uruguay. Los servicios que ofrece Memory se
relacionan con tecnologa, pero lo importante no es lo que se ofrece sino tener un modelo exitoso,
dice Oppenheimer. Y para Memory la franquicia era el mejor modo. Junto a l, Enrique Balio, ex
gerente general de IBM Argentina, form parte del directorio de la organizacin y ambos modelaron
d nuevo enfoque de negocio de la firma uruguaya. Liberman se preocup por que sus franquiciados
aplicaran el mismo modelo uruguayo por medio de diversos manuales y capadtacin. En tanto, ellos
se haran cargo de buscar clientes e invertir su propio capital para llegar a stos. Nuestro negocio es
que al franquiciado le vaya bien, dice Liberman.
Con su nuevo modelo de negocio, Memory pretenda abrir 50 franquicias en la regin en un plazo
de tres aos con ayuda de un capital de riesgo con el que estaban en negociaciones. Adems, buscaba
conquistar todas las Pymes de la regin con una propuesta tan sabrosa como una hamburguesa, pero
servida en una solucin tecnolgica especialmente diseada para ellas.
la franquicia ha sido tan exitosa que Memory tiene una alianza internacional con Microsoft Cor
poration para colocar sus paquetes informticos en el mercado. Por ejemplo, desde que se incorpo
raron a la cadena de franquicias, los directivos de Memory Computacin Ecuador anunciaron que
Microsoft Ecuador sera la encargada de garantizar la calidad de sus productos. Fue tal el xito de
esta alianza que, a partir de que Memory inici sus actividades en ese pas, alcanz rpidamente un
aproximado de 150 clientes.
Fuente: Mc-Memory, por Arly Faundes Berkhoff, www.americaeconomia.com, edicin 3 2 3 ,8 de mayo de 20 0 6 ,
y Memory y Microsoft trabajan por las Pymes, www.memorycomputation.com
P regu nta s
1 . La empresa de Liberman com enz sus operaciones realizando las funciones tradicionales recomendables para las Pymes: adm inistran , produccin, ventas, recepcin y pagos, distribucin, contratacin de personal, operaciones, mercadotecnia, finanzas, logstica
y recursos Kim onos. Sin embargo, e l modelo de distribucin inicial absorba to do el capital de trabajo de la organizacin. Cmo
reorganizara usted las funciones de M e m o ry para adecuarlas al exitoso modelo de franquicias a nivel internacional?
2 . Cul sera e l organigram a ideal, pensando que ta n to los productos como los procedim ientos y la capacitacin deben salir de la casa
m atriz en Uruguay para los pases que han adquirido la franquicia?
3 . Puede el personal de M em ory, responsable d el rea, utilizar una organizacin por proyectos? Por qu razn? Justifique su
respuesta.
4 . Suponiendo que el asesor de recursos hum anos de la empresa sugiriera una estructura de tipo m atricial, en qu casos podra
chicarse? Resultara ste un m ejor enfoque que una organizacin por proyectos? Por qu?
5 . Se menciona que M em ory entrega a sus franquiciados diversos manuales y les im parte cursos de capacitacin. De qu manera
interviene la adm inistracin por procesos en este compromiso de la compaa hacia los franquiciados? Ilustre su respuesta de la
form o ms am plia posible.
6 . Rodolfo Oppenheim er fu e contratado por Roni Liberman para d a r form a y estructura a todo e l sistema de franquicias de Memory.
Piensa usted que Oppenheim er es una autoridad de asesora, aun ajando no form a parte del organigram a? S i usted fuera Liber
man, hasta dnde hara responsable a Oppenheim er de su asesora? M edite su respuesta.

92

Marketing
OBJETIVOS:
Al terminar el estudio de este capitulo, usted deber ser capaz de explicar y utilizar las siguientes
ideas:
Funcin de marketing.
Mercado.
Consumidor o cliente.
Planeacin estratgica de marketing.
Mezcla de marketing.

6.1

Desde luego, usted ya sabe algo sobre la funcin de marketing. Hace mucho tiempo que las
personas estn intentando vender productos, servicios e ideas, y usted como consumidor,
vendedor u observador, ya debi haber adquirido algunas nociones sobre este asunto, al
igual que determinadas tcnicas: promociones, publicidad, reduccin de precios, muestras
gratuitas y pruebas de productos. Sin embargo, la funcin de marketing implica mucho
ms que slo promover o vender el producto. Toda la planeacin y ejecucin de actividades
necesarias para desarrollar productos o servicios, fijar los precios, distribuir los artculos y
convencer a las personas de comprar, y muchas otras actividades, forman parte de la funcin
de marketing.
De acuerdo con la Asociacin Estadounidense de Marketing, la funcin de marketing
comprende la planeacin y prctica de actividades de concepcin, establecimiento de pre
cios, fomento y distribucin de ideas, productos y servicios para crear valores que satisfagan
los objetivos individuales y organizacionales. De forma sencilla, la actividad de marketing
de una empresa consiste en determinar las necesidades y los deseos de los mercados meta y
satisfacerlos de forma ms eficaz que los competidores.
El producto es el punto central de las acciones de marketing. U n producto es cualquier
cosa que pueda ofrecerse a un mercado para satisfacer una necesidad o deseo. Su concepto
no est limitado a objetos fsicos. Adems de bienes y servicios, los productos incluyen per
sonas, lugares, organizaciones, actividades e ideas.

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

G.r? MERCADO

El mercado es un grupo de consumidores con necesidades e intereses comunes, poder ad


quisitivo y disposicin para comprar. Existen dos tipos principales de mercados: mercado
de consum o (formado por consumidores finales) y mercado industrial (constituido por
empresas y otras organizaciones).
Los consumidores finales adquieren el producto para su uso personal o de alguien ms
en la familia; en otros casos, para obsequiarlo. Cuando compramos pasta dental en el
supermercado somos consumidores finales.
El mercado industrial obtiene productos y servicios para revenderlos o utilizarlos en sus
operaciones. El supermercado, cuando compra dentfrico, es un consumidor industrial.
En ambos casos, la definicin de mercado comienza con la poblacin total y llega hasta el
mercado conquistado de manera efectiva por una empresa (figura 6-1):
Poblacin en general - todas las organizaciones y personas de una sociedad dentro de las
cuales se identifican varios mercados potenciales.
Mercado potencial - totalidad de personas y organizaciones que se interesan (o se inte
resaran) por un producto o servicio particulares.
Mercado meta = personas y organizaciones del mercado potencial que usted pretende
conquistar. Puede expresarse con un porcentaje del mercado potencial.
Mercado conquistado = su clientela - los consumidores o clientes que en realidad le
compran a usted.1
La comprensin o dimensionamiento cabal del mercado determinan la naturaleza y el
tamao de la inversin que usted pretende hacer en las dems actividades de marketing y de
operacin. Siempre es bueno recordar los casos clsicos de errores en la cuantificacin del
mercado, que produciran fallas subsecuentes en la cadena de valor de la empresa y termina
ran generando grandes prdidas. Dos ejemplos son la televisin y el automvil Clase A de
Mercedes-Benz, para los cuales se previ un mercado potencial que nunca se concret.
Figura 6-1

Los diferentes significados del mercado__________________________________________________

94

Capitulo 6 " Marketing

G .3 ENTENDER AL CUENTE

Los consumidores o clientes son las personas y organizaciones que compran o utilizan los
productos y servicios. Hay empresas con una fuerte actuacin en el mercado industrial que
hacen la distincin entre el cliente (o supermercado que compra pasta dental, por ejemplo)
y el consumidor (la persona que adquiere dicho artculo en el supermercado). Esa diferen
ciacin puede ser importante en el lenguaje interno de la compaa y en la conduccin del
esfuerzo de marketing; pero tenga cuidado: quien toma la decisin de realizar una compra
siempre es una persona.
Uno de los objetivos de la funcin de marketing es entender muy bien al consumidor
en cuanto al producto o servicio que la empresa desea venderle, lo cual constituye un gran
desafo. Los consumidores son muchos, diversificados, informados, exigentes y detallistas;
adems, estn protegidos por la ley y casi siempre resulta difcil comprenderlos, pues con
frecuencia cambian de opinin. Por otro lado, toda la competencia tambin est procurando
entenderlos y conquistarlos.
6 3 -1 TIPOS DE CLIENTES

Una forma interesante de entender a los clientes es clasificarlos en tres categoras princi
pales:
Clientes que utilizan y pagan. Es el caso de las personas u organizaciones que utilizan
el producto o servicio en forma directa. Por ejemplo, el empresario que compra muebles
para su escritorio o una familia que los adquiere para su casa; usted y yo cuando compra
mos en el supermercado.
Clientes que utilizan y no pagan. Es el caso de los nios, quienes se ven obligados a
utilizar la ropa que su pap y, sobre todo, su mam compran.
Clientes que no utilizan y pagan. Es el caso de las personas u organizaciones que ad
quieren productos y servicios para que otros los utilicen. Por ejemplo, los patrocinadores
de proyectos sociales o los directores de una empresa que compran alimentos para sus
colaboradores.
Cul es el cliente que usted desea conquistar? Usted debe planear todo su esfuerzo de
marketing en funcin de la categora a la que pertenezca el comprador.
6 3 . 2 PROCESO DE DECISION DE COMPRA

El proceso de decisin de compra y los factores que lo afectan son fundamentales para en
tender cmo se comporta el consumidor. Suponga que usted desea un automvil. No va a
retirar dinero del banco para adquirir el primer vehculo que se encuentre (a menos que se
haya ganado la lotera y haya decidido hacer exactamente eso). La mayora de los consumi
dores sigue un proceso de decisin de compra, que comienza con una necesidad o inters y
termina despus de la adquisicin (figura 6-2).
95

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Figura 6-2

P ro c e s o s d e d e c is i n de co m p ra

Primero surge el problema, que en este caso es la necesidad de un automvil. Despus es


preciso que usted cree y analice alternativas, con base en su experiencia en automotores, opi
niones de amigos, informacin de publicaciones especializadas sobre varios modelos, prue
bas de manejo y otros medios. Con esa informacin disponible, se selecciona una de las
opciones. Una vez realizada la compra, se presentan los resultados de esa decisin. En oca
siones, los compradores tienen la sensacin de arrepentimiento, recuerdan las opciones que
descartaron y piensan que tal vez una de ellas pudo haber sido la mejor. Al percibir esa pre
disposicin, muchos profesionales de marketing intentan reforzar sus ventas con garantas,
llamadas telefnicas para corroborar la satisfaccin del cliente y mensajes de incentivos, entre
otros esfuerzos, a fin conservar a sus clientes y repetir negocios.
6 3 3 EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS DE COMPRA

La evaluacin de alternativas de compra siempre se hace por medio de criterios, implcitos o


explcitos. U n criterio es un indicador de importancia que permite ponderar las opciones y
ponerlas en orden. Los criterios se refieren a propiedades, condiciones o atributos de las al
ternativas, y definen su calidad o utilidad para el consumidor. Tambin reflejan los valores del
consumidor. Para una pareja con hijos, la comodidad y la seguridad son conceptos im por
tantes en la decisin de comprar un automvil. Para un joven al que le gustan los deportes
extremos, la fuerza del vehculo y la traccin 4 x 4 son criterios prioritarios.
El proceso de elegir se vuelve ms racional cuando las opciones se evalan de forma o b
jetiva, con base en criterios ponderados que se identifican de forma explcita. Supongamos
que el posible comprador de un vehculo utilitario familiar estuvo visitando concesionarias y
ha probado cinco modelos diferentes. A cada uno de los criterios le atribuy una calificacin,
de acuerdo con su conformidad. Al probar el modelo A, qued satisfecho en extremo con el
confort y le otorg una evaluacin de 10. Al poner a prueba el modelo B, sinti una insatis
faccin exagerada en cuanto a la comodidad y le dio una calificacin de 1, y as en lo sucesivo
con todos los modelos. Los resultados ficticios, presentados en la tabla 6-1, muestran que el
modelo A sera la primera eleccin.
No obstante, los criterios no tienen la misma importancia. Si el comprador tiene un alto
poder adquisitivo, el criterio de precio es secundario. Si la familia es grande, la comodidad es
imprescindible. De esta manera, el posible comprador atribuy un valor (o peso) a cada uno
de los criterios. Ahora, los criterios estn ponderados; como paso siguiente, l multiplica cada
calificacin por el peso del criterio respectivo. Los resultados ficticios, presentados en la tabla
6-2, muestran que el modelo B es el preferido cuando se toma en cuenta el peso del criterio.
se es el papel de los criterios y su peso: posibilitar la evaluacin de alternativas en forma
racional, con base en factores que reflejen las preferencias y necesidades de quien toma las
decisiones. Con frecuencia, los gerentes podrn perfeccionar de manera considerable el pro
ceso de decisin si identifican o anuncian desde el principio los criterios que van a utilizar.
96

Capitulo 6 " Marketing

T a b la 6-1 A lte rn a tiv a s e v a lu a d a s por criterios sin p o n d eraci n : e l m o d e lo A es el g a n a d o r

ALTER N A TIV AS

CRITERIO
PRECIO

CRITERIO
C OM O DIDAD

CRITERIO
D U R A B ILID A D

CRITERIO
DESEM PEO

CRITERIO
A S IS T E N C IA
T C N IC A

T O T A L DE
PUNTOS

M ODELO A

10

10

32

M ODELO B

10

30

M ODELO C

10

29

T a b la 6 -2 A lte rn a tiv a s e v a lu a d a s por criterios p o n d e ra d o s : el m o d e lo B es el g a n a d o r

CRITERIO
PRECIO

CRITERIO
C OM O DIDAD

CRITERIO
D U R A B ILID A D

CRITERIO
DESEM PEO

peso 3

peso 1

peso 3

peso 1

CRITERIO
A S IS T E N C IA
T C N IC A
peso 2

MODELO A

10

27

10

55

MODELO B

30

16

64

M ODELO C

12

10

18

50

ALTER N A TIV AS

T O T A L DE
PUNTOS

6 3 . 4 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES

Varios elementos pueden influir en el proceso de compra de los consumidores (figura 6-3).
El conocimiento de esos factores y de las preferencias del cliente permite que la empresa lo
atraiga para que responda a esas especificaciones.
C ultura. Representa el conjunto de valores, actitudes y creencias que influyen en el
modo en que las personas actan, reaccionan e interactan. Conocer la cultura del p
blico seleccionado es una forma de garantizar que los clientes se identifiquen con el
producto o servicio. Los hbitos, las tradiciones, las caractersticas de los grupos sociales,
la religin y la etnia son elementos determinantes de la cultura. Si usted desea venderles
algo a los jvenes cristianos, musulmanes, judos o evanglicos asegrese de estar
hablando su lenguaje. Las actitudes en relacin con los productos, como la preferencia o
rechazo a determinados alimentos, tambin son manifestaciones culturales.
Clase social. La cultura y el proceso de compra estn influidos por la clase social de los
consumidores, la cual se define por el poder adquisitivo. En general, los miembros de
dases sociales distintas se dedican a actividades diversas, compran productos variados en
establecimientos diferentes y reaccionan a otros medios de comunicacin. La clase social,
por ejemplo, determina las marcas de los productos y los precios que los consumidores
prefieren. En el umbral del tercer milenio, las clases de menor poder adquisitivo fueron
las causantes del xito de muchos productos alternativos a los que consumen las clases
ms favorecidas.
97

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Figura 6-3

F a c to re s q u e a fe c ta n la d ecisi n d e co m p ra

G rupos de consum idores. Los consumidores pueden clasificarse y agruparse por los
hbitos o preferencias de consumo que comparten. U n ejemplo que explica este factor es
el grupo de los adolescentes. La industria del cine y las cadenas televisivas reconocen
en el grupo de adolescentes a su pblico mayoritario e intentan atenderlos segn sus
preferencias. El pblico principal de los puestos de revistas y peridicos tambin est
formado por este conjunto. Usted puede realizar una investigacin informal y preguntar
en cualquier quiosco cules son las publicaciones ms vendidas.
Im agen propia. Algunas personas tienen la tendencia a creer en el lema usted es aquello
que compra (o usa) . Los jvenes y las clases sociales ms favorecidas son los objetivos
prioritarios de los esfuerzos de marketing que aprovechan la creencia en dicha frase. Por
eso, muchos profesionales de marketing invierten en equiparar sus productos y servicios
con atletas, modelos, actores y msicos, pues de este modo los consumidores tendrn la
impresin de incorporar parte de la imagen de esas celebridades a su personalidad.
Factor situacional. En la vida de las personas y de los grupos sociales se dan aconte
cimientos o circunstancias que influyen en la compra. Pueden ser celebraciones de das
festivos, aniversarios en general y das de las madres y de los enamorados.
Tipo de m ercado. Venderles a los consumidores ltimos es distinto que venderle al
mercado industrial. El emprendedor debe de ser capaz de reconocer esas diferencias y
lidiar con ellas (cuadro 6-1).
G .4 PLANEACIN ESTRATGICA DE MARKETING

Una estrategia de marketing bien planeada es esencial para el xito a largo plazo de la activi
dad emprendedora. La planeacin estratgica de marketing se basa en tres etapas principales
(figura 6-4): 1) definicin y anlisis de los segmentos del mercado, 2) eleccin del mercado
meta y 3) definicin de la mezcla de marketing (la composicin de marketing).
98

( p itu lo 6 " Marketing

C u a d r o 6 -1 D o s m o d o s d e d ecisi n d e co m p ra
M ERCADO IN D U S TR IAL

C O N SU M IDO RES FIN ALES

Los com pradores deciden a partir de la infor


macin sobre e l desem peo de los productos y
servicios.

Los consum idores deciden con base en la publici


dad, preferencias, e m o cio n e s y apariencia.

Efectan co m p ra s d irectas a lo s productores sin la


necesidad de interm ediarios.

H a y una cadena de interm ediarios en tre e l provee


dor o riginal y e l consum idor final.

Q uien paga o com pra no siem pre e s quien to m la


ctecisin d e com prar.

El ve n d ed o r tiene co n tacto directo con e l consum i


dor o usuario.

Hay m enos clientes, pero lo s volm enes de co m


pra son m s altos.

H a y muchos com pradores y e l volum en d e co m


pras de cada uno e s m s o m enos pequeo.

Muchas veces, lo s productos o servicios se ofre


cen b a jo pedido.

Muchas veces, e l consum idor adquiere lo q u e est


disponible.

Los productos o se rvicio s necesitan de instalacin


y manutencin.

El pro p io consum idor instala y se encarga d e l


m antenim iento de lo que com pra.

Los precios estn ms sujetos a cam bios d e p en d e n d o d e la situacin.

Los cam bios en los precios que afe ctan a los


fabricantes en o casiones se ta rd a n e n llegar a l
consumidor.

En ciertos ca so s hay un intercam bio: "cm prem e a


m y y o le co m p ro a uste d'.

5.4.1 SEGMENTACION DEL MERCADO

La segmentacin del mercado es el proceso de divisin del mercado total en grupos re


lativamente homogneos de consumidores, los cuales presentan caractersticas, com por
tamiento y necesidades semejantes, tales como edad, clase social, ubicacin, volumen de
compras y otros criterios (figura 6-5). Cada segm ento de mercado puede ser el objetivo
de la oferta de productos con apariencia, diseo y calidad especficos (la llamada diferen
ciacin del producto).
Para un emprendedor, la segmentacin del mercado hace posible la identificacin y el
enfoque preciso en los consumidores potenciales dentro de los dos tipos de mercado: el con
sumidor y el industrial. Por ejemplo, para el mercado de consumo el emprendedor puede uti
lizar slo una variable, como la edad, o un conjunto de variables, como edad, gnero y
grado de instruccin. Hay criterios para segmentar los dos tipos de mercados (cuadro 6-2).
Los segmentos elegidos deben analizarse en trminos de volumen, tendencia de crecimiento
y potencial de utilidad, entre otros indicadores.2

Figura

6 -4

E ta p a s e n el p ro ce so d e p l a n e a d r ^ s t r a t g j c ^ j ^ T i a r k e t i n c ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

99

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

6 -5

S e g m e n ta c i n d e m e rc a d o

Figura

S e o ra s m ayo re s

P a d re d e fa m ilia

A tle ta s

M u je re s j v e n e s

Criterios de segmentacin del mercado consumidor

Demografa Los consumidores se dividen de acuerdo con caractersticas como edad,


gnero, ingresos, etnia y ocupacin.
Se sabe que la edad media de la poblacin est en aumento, as como el nmero de jubila
dos de clase media. Asimismo, aunque est disminuyendo, la tasa de natalidad sigue siendo
alta. Estas tendencias representan buenas oportunidades para negocios como el turismo y los
servicios para la tercera edad y los nios.
Geografa Los consumidores se dividen segn su ubicacin pases, estados, regiones o
ciudades cuando su comportamiento de compra est bajo la influencia de esa variable.
El mercado para productos de seguridad (automviles blindados, vallas, alarmas, sistemas
de localizacin de autos robados) es mucho ms importante en M onterrey y en Guadalajara,
Mxico, que en un lugar ms remoto y tranquilo de la regin.
Psicologa Los consumidores se fragmentan de acuerdo con su comportamiento y sus
aspectos psicolgicos: ideas, opiniones, actividades, intereses, motivaciones, actitudes y
estilos de vida.
Piense en las tendencias de consumo representadas por negocios como tiendas para mascotas,
artculos para divorciados, tiendas de productos esotricos o libros sobre gestin y capacidad em
presarial. Todos ellos tienen como base una variable psicolgica de segmentacin del mercado.
100

Capitulo 6 " Marketing

Criterios de segm entacin del m ercado industrial

Tipo de cliente Los compradores se dividen segn el tipo de negocio al que se dedican.
Las panaderas y fabricas de dulces compran leche, azcar y harina, adems de otros
insumos en cantidades diferentes para hacer productos similares, que son vendidos a
diferentes tipos de clientes. Los proveedores de esos productos pueden diferenciar su
esfuerzo de marketing en funcin de las peculiaridades de cada uno de sos y otros tipos
de consumidores.
Volumen de negocios Los clientes se clasifican por las cantidades que compran.
El esfuerzo de marketing se puede ajustar en funcin del volumen de compras de los
clientes. Venderle zapatos al ejrcito o al servicio postal para uso de los carteros es distinto
que colocarlos en las tiendas departamentales.
C u a d r o 6 -2 C rite rio s p a ra s e g m e n ta r m e rc a d o s ____________________________________________________
M E R C A D O C O N S U M ID O R

M E R C A D O IN D U S T R IA L

G E O G R A F A : d iv is i n d e l m e rca d o d e a cu e rd o
c o n la s re g io n e s d e u n e sta d o , d e u n p a s o d e l
m undo.

V O L U M E N D E N E G O C IO S : p e q ue o s,
m e d ia n o s o g ra n d e s c o m p ra d o re s e n o tra s
p a la b ra s, m a y o re o y a l d e ta lle (m e n u d e o ).

D E M O G R A F A : g ru p o e ta rio , g n e ro , c la s e d e
in g re so s y e d u ca ci n .

T IP O D E C L IE N T E : p o r e je m p lo , p a n ifica d o ra s y f b ric a s d e a lim e n to s q u e c o n su m e n los


m ism o s p ro d u cto s, c o m o a z c a r y ha rin a , u
h o s p ita le s y ta lle re s m e c n ico s q u e co n s u m e n
o xg en o .

P S IC O L O G lA O C O M P O R T A M IE N T O : 1 ) tip o
p sic o l g ico (ra s g o s d e p e rso n a lid a d , h b ito s y
a c titu d e s ), 2 ) m o tiv a c i n (se g u rid a d , e sta tu s,
e c o n o m a , e tc te ra .)

A P L IC A C I N D E L P R O D U C T O : a ce ro , m ade
ra y o tra s m a te ria s p rim a s s o n u tiliza d a s p ara
d is tin ta s fin a lid a d e s p o r d ife re n te s e m p re sa s.

G E O G R A F A : e l m is m o c rite rio d e l m erca d o


co n su m id o r la u b ica ci n in flu y e e n e l tip o
d e n e g o c io y e l e s fu e rz o d e m a rk e tin g d e los
ve n d e d o re s.

Ubicacin Al igual que en el mercado consumidor, los clientes se dividen segn la


regin en la que se encuentran.
Para muchos clientes, la proximidad tiende a ser importante. Por ejemplo, para las edi
toriales, es buena estrategia tener filiales de ventas en las regiones donde se concentran los
estudiantes.
Aplicacin del producto Los clientes se dividen segn el uso que hacen del producto
o servicio.
Los hospitales, pequeos talleres mecnicos y grandes empresas industriales utilizan ox
geno y otros gases. Para los proveedores de esos productos, es lgico dirigir el esfuerzo de
marketing segn el tipo de aplicacin.
101

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

6 - 4 .2 IDENTIFICACION DEL MERCADO META

Tras identificar los elementos de mercado que le interesan, el prximo paso del em pren
dedor consiste en elegir al mercado m eta grupo de consumidores especficos que va
a atender, a fin de concentrar los esfuerzos de la compaa en nichos donde sea mayor la
eficiencia.
Para decidir qu mercados explorar, deben evaluarse los segmentos mediante indicadores
como:
Tamao y crecimiento del mercado
Atractivo
Objetivos y recursos de la empresa
Estos indicadores permiten clasificar por prioridades a los grupos identificados (o segmen
tos) de acuerdo con el rendimiento probable, o respuesta esperada, con relacin al esfuerzo
de marketing de la empresa. La evaluacin de los segmentos tambin permite descartar algu
nos grupos de consumidores que no son de inters para la actividad emprendedora.
6 . 4 3 DEFINICIN DE LA MEZCLA DE MARKETING

La mezcla de marketing es el conjunto singular de decisiones de cada empresa con respecto


a dos de las cuatro P: producto, precio, plaza (o distribucin) y promocin (figura 6-6).
La mezcla de marketing es un concepto creado por Neil H . Borden en 1964. Las cuatro P
son los parmetros que el emprendedor controla, pero que estn sujetos a las influencias y
restricciones del ambiente. El objetivo de las decisiones sobre esos parmetros es concentrar
los esfuerzos en el mercado meta a fin de crear valor y recibir una respuesta positiva de los
clientes potenciales.3Muchas de las decisiones de la mezcla de marketing implican la funcin
de operaciones de la empresa, como se ver en el prximo captulo.
G .5 DECISIONES DE PRODUCTO

De manera general, los productos son entidades fsicas y los servicios son labores que la
empresa ofrece a sus clientes. Estas tareas pueden ser servicios personales sin que se utilicen
productos o equipos, tal como una consulta psicolgica. Algunos servicios implican el uso
de equipos, como el de la renta de videos o la elaboracin de pizzas. Otros estn destinados
a productos de los clientes, como el mantenimiento de vehculos y electrodomsticos. Algu
nos servicios no implican cualquier relacin entre personas, como es el caso de la transmisin
de programas de televisin.
En general, a los productos y servicios se les denomina, de igual m odo, como productos.
Un reloj es un producto, como lo es tambin una modalidad de prstamo bancario. Sin
embargo, a lo mejor usted ya olvid la expresin no hay productos, slo servicios . Eso
significa que las personas compran productos por la utilidad (objetiva o subjetiva) que stos
ofrecen. Es tambin una variante de la idea de misin, que ya se discuti en el captulo 4.
102

( p itu lo 6 " Marketing

Figura 6-6

L as c u a tro P o la m e z c la d e m a rketin g

P ro d u c to

P re cio

Nom bre y m arca


Funcionalidad
Estilo
Calidad
Seguridad
Em paque
G arantas y reparaciones
A ccesorios y servicios

Estrategia d e precio
Precio sugerido de venta
al consum idor
Descuentos para m ayo
ristas y por com pra de
grandes volm enes
Descuentos por pagos
anticipados
Precios estacionales
Em paques g ra n d e s
Flexibilidad e n lo s precios

\.

Plaza
(d is trib u c i n )
Canales de distribucin
Cobertura d e l m ercado
Eleccin d e distribuidores
especficos
Adm inistracin d e e x is
tencias
Alm acenaje
C entros de distribucin
A dm inistracin d e pedidos
Transportes

P ro m o c i n
Estrategia d e prom ocin
Publicidad
Fuerza y esfu erzo de
ventas
P rom ociones d e ve n ta s
Relaciones pblicas y
publicidad
Presupuesto para prom o
cin

Fuente: adaptado de http://w ww .netm ba.com /m arketing/m ix/.

La mayora de las empresas no ofrecen un producto, sino una mezcla de productos que se
dividen en lneas. Esta variedad sirve para satisfacer diferentes necesidades y preferencias en
relacin con los mismos productos. Distintos sabores de pasta dental y empaques de tama
os desiguales ejemplifican este tipo de decisin.
5.5.1 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

La diferenciacin del producto es el esfuerzo de la empresa para distinguir sus artculos de


los que ofrecen los competidores, a fin de darles una identidad nica y volverlos ms desea
bles para el mercado meta.4
Es probable que todas las empresas busquen alguna ventaja comparativa para distinguir
sus productos de los dems que estn en el mercado. La funcin de marketing puede auxiliar
en esta tarea mediante las siguientes tcnicas:
Diseo

Mediante un estudio de mercado (investigacin entre los consumidores potenciales) es posible


conocer las preferencias y disear la apariencia del producto, a modo de agradar a los consu
midores y atraerlos con esa ventaja. Es el caso del diseo de muebles y automviles. En las
empresas prestadoras de servicios, el diseo de los servicios que se van a ofrecer es tambin una
103

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

diferenciacin. Por ejemplo, las compaas de aviacin pueden diferenciarse al ofrecer distintas
rutas de viaje o itinerarios para determinados grupos, tales como los jvenes y los jubilados.
Empaque

La estrategia del empaque puede determinar el xito o el fracaso de un producto, en especial


cuando se trata de artculos cuyos niveles de calidad sean similares. As ocurre en el caso de
artculos de limpieza, como jabn en polvo, el cual es ofrecido por la misma marca en empa
ques de plstico o papel para que el consumidor decida. O tro ejemplo es el empaque de los
helados, que ms adelante puede utilizarse como recipiente para guardar alimentos. Adems
de la practicidad que el empaque puede ofrecer al consumidor, tambin es importante su
apariencia, la cual puede llegar a agradar tanto que el consumidor decida el producto sola
mente por su aspecto. El empaque tambin puede ser un factor definitivo en la publicidad
del producto. Un ejemplo interesante de su importancia en la decisin de compra es el de
los alimentos para bebs, que hasta hace poco tiempo se vendan en su mayora en latas. Ms
tarde, el inters de las madres por ver el producto que estaban comprando llev a los fabri
cantes, como Nestl, a ofrecerlo en pequeos frascos de vidrio.
Marca

La marca puede ser un mtodo de identificar productos y diferenciarlos de los que ofrece la
competencia. La marca registrada es la forma de identificacin legal que protege al artculo e
impide que otras empresas lo utilicen. Algunas marcas son tan slidas que se han convertido
en referencia del producto, tales como el Danonino, que es una marca, pero que se convirti en
la forma de referirse a cualquier yogur tipo petit suisse.
6 5 . 2 CALIDAD

La calidad es un concepto complejo e interdisciplinario. La abordamos en diferentes partes de


este libro bajo distintos enfoques. Desde la perspectiva de las decisiones que toma el emprende
dor sobre el proyecto del producto, se pueden considerar las siguientes definiciones de calidad:
Desempeo. Abarca las caractersticas operativas originales de un producto. Para un au
tomvil, el desempeo comprende la aceleracin, el frenado, la direccin y el consumo
de combustible. En los servicios, desempeo significa disponibilidad y rapidez.
Accesorios. Son complementos de las caractersticas operativas primarias; por ejemplo,
distribucin de diarios en los aviones o discos compactos en los automviles.
Confiabilidad. Es la probabilidad de que el producto o servicio funcione de forma sa
tisfactoria en un periodo determinado.
D urabilidad. Es la medida temporal del uso de un producto, antes de que ya no sea
factible repararlo y resulte ms atractivo sustituirlo.
Facilidad de m antenim iento. Se refiere a la facilidad de reparar o realizar el manteni
miento de un artculo.
Esttica. Es lo relativo a la apariencia o efectos que un producto o servicio tiene sobre
b s cinco sentidos, lo cual depende de preferencias personales.
Calidad percibida. Se refiere a las percepciones subjetivas con respecto a los productos
y servicios. Por ejemplo, ttla calidad de un hotel es directamente proporcional al grosor
de sus toallas .
104

( p itu lo 6 " Marketing

Excelencia. Es lo mejor que se consigue hacer en cualquier dimensin del desempeo


de los productos y servicios.
5 . 5 3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La mayora de los productos tiene un ciclo de vida. ste comprende las diferentes etapas de
posicionamiento del producto en el ambiente. Las decisiones de marketing estn influidas
por la fose en la que el producto est dentro de su ciclo de vida el que, por lo general, es de
cuatro fases (figura 6-7)5:
Fase introductoria

Es la fase inicial, en la que se informa a los consumidores sobre el nuevo producto. Se planea
la promocin para introducir el artculo en el mercado y lograr que los consumidores pres
ten atencin al lanzamiento. En esa fose, los precios estratgicos pueden ser de penetracin
o de descremado (los cuales se explican en la prxima seccin de este captulo).
Fase de crecimiento

Es el periodo en el que las ventas estn en rpido crecimiento. La promocin intenta reforzar
las caractersticas del producto; y su precio, si es indito, tiende a reducirse por la entrada de
competidores en el mercado.
Fase de madurez

Periodo en el que la compe ti tividad es mayor. En esta fase, el marketing debe ser laborioso
para mantener a los consumidores antiguos e intentar la conquista de nuevos. Se utilizan
tcnicas de promocin o diferenciacin por el cambio de diseo o empaque del producto o
mediante la estrategia del precio.
Figura 6 -7

C iclo d e v id a tp ic o d el producto
Introduccin

C recim iento

M adurez

Decadencia

Fuente:a d a p ta d o de <http://en.w ikipedia.org/w iki/product_life_cycle_m anagem ent>.

105

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Fase de decadencia

Periodo en que las ventas caen debido a la disminucin de la demanda o a la intensidad de la


competencia. Los emprendedores deben estar atentos y prepararse para esa fase a fin de no
experimentar una decadencia brusca del negocio.
G.G DECISIONES DE PRECIO

El precio es una de las principales resoluciones que la empresa debe adoptar, ya que es un
factor determinante en la decisin de compra y una de las variables que genera la utilidad.
De hecho, algunas veces el precio es el nico elemento que hace la diferencia con los com
petidores. Nada afecta con mayor rapidez las ventas que los cambios de precios, y establecer
el ms adecuado no es una tarea fcil. Si la empresa lo eleva demasiado, sus ventas pueden
ser bajas y, por otro lado, si vara poco, podra sacrificar utilidades potenciales. El precio de
venta correcto depende de muchas variables, las cuales se analizan a continuacin. El precio
de costo, que constituye la base para la determinacin del precio de venta, se explicar en el
captulo 10.
5 -6.1 FACTORES QUE AFECTAN LA DECISION DEL PRECIO

La decisin del precio est determinada por los costos de produccin y de ventas, por la
competencia, por la demanda de los consumidores y por las necesidades de los revendedores
y mayoristas que distribuyen los productos para los clientes finales. Adems, los objetivos
de marketing de cada empresa, las reglamentaciones gubernamentales y las percepciones de
los consumidores tambin influyen en el precio.6 Consideremos enseguida estos tres ltimos
factores.
Objetivos de m arketing de la empresa. El primer paso en la determinacin del precio
es combinarlo con la estrategia de marketing de la empresa. Cul es la meta? Aumentar
la participacin en el mercado, mejorar las ventas, aumentar las utilidades, proyectar una
imagen particular o combatir a los competidores? El precio debe definirse de acuerdo
con las respuestas a esas preguntas.
Reglamentacin gubernam ental. Los gobiernos ponen reglas para determinar los pre
cios en muchos pases. A fin de proteger al consumidor y mantener una competencia
justa, los gobiernos intervienen en los mercados. En otros casos, el gobierno est monitoreando el mercado y publica la informacin que recaba para compartirla posterior
mente con los consumidores, tal como es el caso, en Mxico, de la Procuradura Federal
del Consumidor ( p r o f e c o ).
Percepciones del consum idor. O tro concepto es la percepcin de calidad que el precio
genera entre los consumidores. Cuando piensan en comprar, las personas suelen con
cebir un precio neto. U n precio bajo imprevisible provoca un susto, lo cual hace que el
consumidor presuponga que el producto es de baja calidad. Por el contrario, si lo repen
tino es un precio elevado, los consumidores se cuestionan si en realidad el artculo vale
b que se pide por l.
106

( p itu lo 6 " Marketing

6 . 6 . 2 ESTRATEGIAS DE DETERMINACION DEL PRECIO

Definir un precio que funcione para el producto es como jugar ajedrez. Son muchas las
variables que deben coordinarse en forma minuciosa para ello. A continuacin se examinan
cinco estrategias para determinar los precios (figura 6-8)7
Figura 6 -8

Cinco formas de definir precios_________________________________________________________

COSTO

PREMIUM

PENETRACIN

DESCREM ADO

DEFENSA

Precio de acuerdo con el costo de produccin

Muchas empresas tan slo determinan el precio al estimar el costo unitario de produccin
del producto o servicio, al cual le agregan un margen de utilidad. Sin embargo, las empresas
por lo general toman en cuenta los precios de los competidores a fin de evitar fijar precios
mayores a la competencia. Es importante recordar que el costo unitario de produccin de
pende del volumen de produccin. Para productos sujetos a economas de escala, el prom e
dio del costo unitario de produccin disminuye con el aumento de volumen de produccin.
La estrategia de precios debe estar atenta a la economa de escala.
Precio prem ium

Un producto indito o que posee una ventaja competitiva indiscutible tiene la posibilidad de
venderse a precios superiores al promedio de mercado y an as tener una fuerte demanda.
Este es el caso de productos como automviles Mercedes Benz y plumas Montblanc, que
ofrecen prestigio y estatus relacionados con la marca.
Precio de penetracin

Una empresa que despus de su inicio desea conquistar una buena participacin en el merca
do puede utilizar la prctica de fijacin de precios conocida como penetracin, que consiste
en trabajar con precios bajos. Es el caso de las nuevas actividades emprendedoras inmobi
liarias, para las cuales muchas veces se fija un valor de servicios y mantenimiento inferior
al costo real para facilitar la venta de los inmuebles. No obstante, esa estrategia puede ser
peligrosa. Cuando se cobran precios inferiores al valor real, existe el riesgo de que la calidad
se deprecie en funcin de la percepcin que se asocia con el precio. Adems, despus de
conquistar a los consumidores deseados, la empresa aumentar el precio, creando as una
situacin difcil de manejar.
107

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Precio de descrem ado

La estrategia del precio de descremado consiste en establecer un precio alto en la fase de in


troduccin del producto, aprovechando que es indito, y disminuirlo a medida que el artcu
lo deja de ser una novedad o que otros competidores dentro de la misma categora entran en
el mercado. U n ejemplo de esto es el de las cmaras fotogrficas digitales. El precio de des
cremado tambin puede verse como una estrategia para alcanzar capas potenciales de clientes
por el pago mximo que cada una est dispuesta a efectuar. Primero se lanza el producto a un
precio elevado y lo adquieren quienes puedan pagar por l. Despus, si ese mercado se llega a
agotar, se disminuye el precio para llegar a otra capa de consumidores y as en lo sucesivo.
Precio de defensa

Algunas decisiones de precio se toman para defender la participacin en el mercado. Nos re


ferimos a la estrategia del precio de defensa. Si la empresa percibe que el precio de mercado
del producto est disminuyendo, lo reduce, a fin de mantener a sus consumidores. Por lo
general, esta situacin se observa en las firmas de computadoras, que disminuyen sus precios
si el competidor hace lo mismo.
G .7 DISTRIBUCIN

La funcin de distribucin implica el reparto fsico de los productos y la creacin de relacio


nes intermediarias que orienten y apoyen el movimiento de los artculos hasta los consumi
dores. A estas relaciones se les llama canales de distribucin. El canal de distribucin del
producto representa el eslabn entre el productor y el consumidor. Un bien no tiene valor
si no est al alcance del consumidor.
La distribucin desempea un papel fundamental en la funcin de marketing de la em
presa, as como en la dinmica propia del negocio. Asimismo, es importante para que la
actividad emprendedora genere utilidades, pues es responsable de los costos de entrega del
producto a los consumidores. Esto requiere de la compaa una estrategia y un sistema efi
ciente de distribucin y entrega. En este captulo slo abordaremos la eleccin de los canales
de suministro. En el siguiente discutiremos la administracin de la distribucin fsica.
6.7.1 TIPOS D^CANALES DE DISTRIBUCION

La mayora de las empresas no vende sus productos en forma directa a los consumidores
finales, aun cuando el recurso de Internet ha facilitado este proceso. Por lo general, los
productores trabajan con agentes intermediarios o minoristas para ofrecer sus bienes
a los compradores. Los minoristas compran a los productores y venden las mercancas. Sin
compradores intermediarios, el proceso de compraventa sera ms caro y lento.
Las firmas que adquieren bienes de transformacin para utilizarlos en sus operaciones
industriales ejecutan un proceso directo con los proveedores, lo cual acorta el canal de dis
tribucin. Por el contrario, el canal de distribucin de productos para los consumidores es
ms largo y complejo. Existen cuatro formas principales de distribucin de productos, una
directa y tres indirectas (figura 6-9).8La distribucin dual, o multicanal, es la que ocurre
cuando una empresa utiliza ms de un canal de distribucin.
108

( p itu lo 6 " Marketing

strbucidn directa

En ciertos casos, no existen intermediarios entre productor y consumidor. La distribucin va


en forma directa del primero al segundo. Los empresarios que realizan ventas directas a los
consumidores mediante catlogos, transacciones por telfono e Internet utilizan canales de
distribucin simples. Las editoriales venden libros de manera directa al pblico a travs del sitio
de la empresa y utilizan el correo como forma simple de distribucin y entrega del producto.
Figura 6-9

Principales canales de distribucin______________________________________________________


P R O D U C IO R ;

strbucidn indirecta

En la distribucin indirecta hay uno o ms intermediarios en la relacin entre productor y


consumidor. Las principales formas de distribucin indirecta son las siguientes:
Del productor al minorista y de ste al consumidor. Es la ms comn de las prcticas de
distribucin; los fabricantes venden sus productos a los minoristas y stos, a su vez, a los
consumidores. Es el caso de la empresa Bimbo, en Mxico, que vende a los consumido
res en un sinfn de tiendas minoristas.
Productor-mayorista-minorista-consumidor. Los productores venden sus artculos a los
mayoristas, quienes los venden a los minoristas y stos a los consumidores. Este proceso
es en particular atractivo para los pequeos productores que tienen pocos recursos para
vender o efectuar entregas directas a los diversos minoristas.
Productor-vendedor o agente-mayorista-minorista-consumidor. U n canal adicional, el
vendedor o agente, es comn en ciertos sectores, tales como el agrcola, en el que se
requieren especialistas para negociar transacciones o clasificar y dividir mercancas.
En el caso de las empresas de servicios, dado que la entrega de stos exige un contacto
directo entre el proveedor y el usuario, la distribucin en la mayora de las veces se realiza
mediante un canal directo. No obstante, hay situaciones que involucran intermediarios; por
ejemplo, las compaas areas y los hoteles, que venden pasajes de avin y hospedaje a las
agencias de viajes.
109

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

6 .7 .2 FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

Los canales intermediarios de distribucin son importantes porque desempean determina


das funciones necesarias para el marketing, con mejores resultados que los del productor o
consumidor. Las principales tareas de los intermediarios son:
Fraccionar. Es la actividad de dividir para adecuar las grandes cantidades producidas a
las demandas personales de cada consumidor. Son pocos los clientes individuales que ad
quieren toda una produccin. El intermediario hace posible que los grandes volmenes
estn disponibles en pequeas porciones.
Dirigirse al m ercado m eta. A travs de un intermediario especfico se pueden reunir
productos que pertenezcan a una misma categora o segmento de consumo, lo cual
agiliza las ventas. Es lo que ocurre en los almacenes que renen, en diferentes das, ven
dedores de flores, frutas, verduras y otros productos.
Ofrecer inform acin. El intermediario proporciona al productor datos sobre el merca
do y cotizaciones de precios.
Transferir riesgos. Cuando se utilizan negociantes intermediarios, es posible transferir,de
forma parcial o incluso total, los riesgos del negocio por medio de la transferencia del
derecho a los bienes.
6 . 7 3 FACTORES DETERMINANTES DE LA ELECCIN DEL CANAL DE DISTRIBUCIN

Una seleccin eficaz de los canales de distribucin depende de factores como el tipo de pro
ducto, el mercado meta o el tamao de la empresa y sus objetivos. En general, la eleccin
del canal de distribucin resulta del nmero de minoristas que vendern sus mercancas, del
costo distribucin y del control de la salida de los productos hasta el consumidor final.
Cobertura del mercado

La cobertura apropiada del mercado el nmero de mayoristas o minoristas que vendern


los productos vara de acuerdo con el tipo de mercanca. Los artculos con precios relati
vamente bajos, como los bolgrafos, se venden mejor al estar disponibles en muchos estable
cimientos. Por el contrario, bienes como frigorficos y estufes deben venderse en centros co
merciales, dado que los consumidores acostumbran comparar productos similares y precios.
Para ese tipo de artculos, la mejor estrategia es el uso de la distribucin selectiva, que con
siste en vender a un nmero limitado de revendedores que puedan ofrecer el producto a
precios atractivos y poner a disposicin un servicio de apoyo para el comprador. Incluso, hay
bienes especficos o caros que no se venden en forma directa al consumidor, para los cuales
la mejor estrategia es la venta mediante un distribuidor exclusivo o un solo revendedor en
cada establecimiento.
Costo

El costo es el factor principal que determina el momento de elegir un canal de distribucin.


Por lo general, las empresas pequeas y nuevas no cuentan con recursos para contratar una
amplia fuerza de ventas, suficiente para vender de forma directa a los consumidores, o em
110

Capitulo 6 " Marketing

plear mayoristas y minoristas, o incluso construir centros de almacenamiento y distribucin


y comprar camiones u otras formas de transporte de productos. Los emprendedores deben
prestar atencin al costo de la distribucin, a fin de que sta no resulte con un alto costo y
reduzca los rendimientos del negocio. Por otro lado, si el objetivo del emprendedor es un
esfuerzo inicial para que su producto est disponible para un gran nmero de consumidores
y regiones geogrficas, el costo elevado inicial puede dar rendimientos con las ventas y el
reconocimiento de sus productos en diversos establecimientos.
Control

El tercer punto que debe considerarse es el control de cm o, dnde y cundo se vende el


producto. Los fabricantes no pueden forzar a los revendedores a promover, servir, vender
o entregar de forma rpida y eficiente sus productos. Canales de distribucin muy largos
significan menos control para los empresarios, lo cual trae consigo un gran nmero de in
termediarios de venta. En repetidas ocasiones, el control se convierte en algo fundamental
cuando la reputacin del productor est en juego.
G.8

PROMOCIN9

Promocin es la accin de informar o recordar a los consumidores sobre un artculo o marca


mediante varias tcnicas de comunicacin y persuasin. Dependiendo del producto o servi
d o , la promocin puede hacerse antes, despus o junto con las actividades de produccin,
fijacin de precios y distribucin. Algunos servicios que se realizan bajo pedido, como los
proyectos de consultora, se promueven antes de establecer su precio. Quiz la fijacin de
precios anteceda a la promocin de la mayora de los productos.
La promocin puede utilizarse para que los consumidores sepan que existe un producto
nuevo, o bien para que recuerden que ya existe y cules son sus cualidades y ventajas en
relacin con el de los competidores. Adems, se usa para proteger la imagen del producto o
servicio y mantener su participacin en el mercado. Una promocin eficaz puede aumentar
la demanda del producto o servicio.
Las cuatro formas ms utilizadas por las empresas para promover los productos y servicios
son las siguientes:
Publicidad.
Representantes de ventas.
Ofertas promocionales.
Relaciones pblicas.
6 . 8 .1 PUBLICIDAD

La publicidad es la forma de divulgacin de un producto o servicio mediante la comunica


cin masiva: televisin, peridicos, carteles (espectaculares). Aunque en general sea ms cos
tosa que otros mtodos de promocin, la publicidad tiene a su favor el hecho de que puede
llegar a muchos consumidores. Existen varios medios para hacer publicidad de productos y
servicios (cuadro 6-3).
m

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

5 . 8 .2 REPRESENTANTES DE VENTAS

El representante de ventas es la persona que tiene una influencia directa en los comprado
res. Puede entrar en contacto con los revendedores de los productos o con los consumidores
finales.
5 .8 .3 OFERTAS PROMOCIONALES

Las ofertas promocionales son actividades que tienen el objetivo de influir en los consumi
dores y convencerlos, al ofrecerles alguna ventaja, de comprar o utilizar determinados bienes
o servicios. Las ofertas promocionales pueden ser:
Descuentos: para aumentar la demanda, se ofrecen descuentos promocionales.
Cupones: se distribuyen en revistas y peridicos para alentar a los consumidores a com
prar el artculo. Puede ser un cupn de descuento, que regale un segundo producto al
comprar el primero, o un cupn que d derecho a ganar la mercanca o servicio, siempre con
miras a obtener la lealtad del cliente.
C u a d r o 6 -3 M e d io s d e
P e ri d ic o s

Los negocios pequeos y g ra n d e s acuden a los peridicos para prom overse. Es


in a fo rm a d e llegar a una regin e n particular o a un territorio grande, d e p en d e n d o d e l vehculo d e com unicacin utilizado.

R e v is ta s

Tienen la misma ventaja que e l peridico, aunque e n cie rto s ca so s ofrecen la


posibilidad d e la divulgacin nacional e internacional.

R a d io

La radio e s un m edio que conversa" con e l consum idor. Le perm ite d a r a


conocer su bien o se rvicio a un pblico seleccionado d e acuerdo con e l tip o de
programacin d e la s e m isora s elegidas.

T e le v is i n

Tambin adm ite la conversacin con una audiencia y ofrece la ventaja d e que e l
producto o se rvicio puede verse. La publicidad puede insertarse en los interva
los d e program as destinados a l m ercado meta.

In te rn e t

Rsrmite la publicidad d e n tro d e l sitio d e la em presa y e n otros portales. Tambin


cfrece la divulgacin a tra v s d e co rre o s electrnicos. La eficacia d e e ste medio
es an cuestionable.

V e n ta s p o r te l fo n o

Es la prom ocin d e productos y servicios por la va telefnica. Es un medio de


eficacia dudosa y est su je to a muchas criticas, d a d o su ca r cte r intrusivo.

E s p e c ta c u la re s

Llaman la atencin d e l consum idor en lugares pblicos.

O tro s

Existen o tra s form as d e publicidad, ta le s co m o la divulgacin en m edios de


transporte, cam isetas, gorras, etctera.

Muestras gratis: alientan al consumidor a experimentar nuevas marcas y productos.


Obsequios: animan al cliente a utilizar la tarjeta de crdito y obtener descuentos o viajes
por aerolneas especficas y ganar millas.
1E

Capitulo 6 " Marketing

B .B .4 RELACIONES PBLICAS

Son actividades que tienen por objetivo crear y /o mantener una imagen pblica favorable.
Las empresas hacen relaciones pblicas mediante la comunicacin con el pblico en general,
d cual incorpora a los consumidores potenciales. Una estrategia eficaz de relaciones pblicas
transmite una buena imagen para los productos de la empresa.
Algunas compaas cuentan con un departamento de relaciones pblicas, el cual es res
ponsable de la informacin sobre la empresa y sus productos y servicios. Con frecuenda, ese
departamento utiliza los medios de comunicacin para informar.
Las actividades ms comunes de relaciones pblicas son las siguientes:
Eventos espedales: apoyo a eventos especiales; por ejemplo, maratones y festivales, con
miras a promover el producto o la empresa.
Informadn ofidal (boletines de prensa): una breve notificadn escrita que la empresa
produce para la prensa y que le permite actualizar la informacin sobre productos y ope
raciones. Tambin es muy utilizada para aclarar datos respecto a falsos rumores acerca de
la compaa que pueden afectar su reputadn.
Conferencia de prensa: es una reunin que informa sobre acciones que la empresa va a
tomar.

113

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cules son sus productos o servicios?


Cul es su mercado m eta? Quines son sus clientes especficos?
Cmo va a definir e l precio de sus productos y servidos?
Qu canales de distribucin pretende utilizar?
Cules sern las estrategias de promocin de su empresa?
Cules son los principales retos que le presenta el mercado donde se desempea?

II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


Con sus propias palabras conteste las siguientes preguntas. De ser posible, entreviste a emprendedores que le ayuden a encontrar las
respuestas.
1. Explique e l proceso de com pra. Para ello, utilice casos especficos, como usted mismo o personas a las que conoce.
2 . De qu m odo puede influir la cultura en e l proceso de compra de los consumidores?
3 . En qu puntos se basa la planeacin estratgica de m arketing?
4 . P orqu las empresas procuran segm entar e l mercado? Qu fr ia b le s se utilizan para la segm entacin?
5 . Qu factores pueden afectar la decisin de establecer los precios?
6 . Cul es la im portancia de la distribucin en m arketing?
7 . Cules son las principales farm as de distribucin de los productos?
8 . Qu es la promocin d el producto y cules son sus form as?
9 . Cmo puede promoverse e l producto?

III. ESTUDIO DE CASO: "N u e stro M ercedes"

La ltima unidad del Mercedes Benz Clase A fabricado en Brasil se concluy a finales del ao 2005.
Enseguida se cerr la fbrica. La ensambladora brasilea que produca el vehculo tena capacidad de
manufactura para 70,000 automviles al ao, pero desde el inicio de la produccin se vendieron nada
ms 60,000 unidades.
En 1999, Mercedes Benz comenz a producir la Clase A en Brasil. Con una inversin de 820
millones de dlares, la fbrica de Juiz de Fora, en Minas Gerais, que ya haba iniciado la produccin
del vehculo, se inaugur el 23 de abril de ese ao. La unidad contaba con los procesos de fabricacin
ms avanzados provenientes de Alemania, Estados Unidos y Japn.
La actividad emprendedora recibi grandes incentivos de los gobiernos municipal, estatal y federal,
y gener un nmero significativo de empleos. Para la unidad de Juiz de Fora se contrataron 1,500
operarios, de los cuales 900 fueron seleccionados en la propia regin y 200 haban sido capacitados por
Mercedes Benz en Alemania. En las empresas proveedoras, el nmero de trabajadores involucrados en
la produccin de suministros llegaba a 622 y se generaron alrededor de 5,000 empleos indirectos.
Al principio se producan cerca de 22 automviles al da. Tras la inauguracin, la cifra ascendi a
33. De acuerdo con las estimaciones, en 1999 se fabricaran 40,000 vehculos y en el ao 2000 se
pretenda crecer a 70,000. En el primer ao, las exportaciones corresponderan a casi 15% de la pro
duccin, es decir, seis mil automviles, y su destino principal sera Argentina. Las perspectivas de lan
zamiento de la Clase A en Brasil eran optimistas. Se desarroll una campaa de marketing con el tema
Nuestro Mercedes, que intentaba convencer a la clase media brasilea de que era posible tener
un vehculo Mercedes Benz en la cochera. No obstante, la campaa fue uno de los mayores fracasos
de la publicidad brasilea.
114

Capitulo 6 " Marketing

El automvil de Clase A se destin a los clientes que deseaban un vehculo compacto, ya que tena
todos los atributos de un modelo sedn de la marca. El modelo era una excelencia en trminos
de tcnica y ofreca un paquete de tecnologa y seguridad inigualable en Brasil. Sus principales caracters
ticas eran: control de estabilidad (ESP), control de traccin (ASR), dos bolsas de aire, frenos de disco
con sistema antibloqueo (ABS), distribucin electrnica de presin entre los ejes (EBD), asistencia
adicional de freno (BAS), direccin hidrulica, aire acondicionado, una luz de freno y otra de neblina.
Todos los modelos eran de serie, desde el ms simple hasta el A 160 Classic. En 99% de las situaciones
cotidianas no se utilizara el control de estabilidad, pero constitua una ventaja adicional importante.
El automotor Clase A lleg al mercado brasileo para conquistar una participacin de entre 9 y
9.5%. En general, el modelo fue elogiado y sus compradores lo recibieron con agrado, aunque el alto
costo de mantenimiento fue motivo de quejas.
En la poca de su lanzamiento en el mercado brasileo, la Clase A 160, con 102 caballos de fuerza,
comenz avenderse a precios que oscilaban entre 32.4 mil y 42.2 mil reales (en ese entonces el dlar cos
taba $1.00). Algunos de los modelos competidores ya se estaban vendiendo en un rango de pre
cios que variaba entre 25 mil y 30 mil reales. En el ao 2000 se lanz el modelo A 190, con 125
caballos de fuerza, a un precio un poco mayor.
Empero, el escenario no fue muy benigno para el producto en ambos modelos. Las ventas fue
ron inferiores a lo esperado, lo cual desde los primeros seis meses se percibi, despus del inicio de
la produccin. En 1999, cuando se esperaba vender 30 mil unidades, slo se distribuyeron 6.6 mil
automviles a las 53 concesionarias de la marca. El principal problema fue el precio elevado que se
deriv de la revalorizacin del dlar con el fin del ancla cambiara, en enero de 1999, lo cual hizo que
aumentara el costo industrial del modelo. Tan slo el motor del vehculo, importado de Alemania,
corresponda a 30% del precio. El automvil termin siendo demasiado costoso para el segmento de
mercado al que estaba dirigido. Por otro lado, aun cuando se recibieron solicitudes de algunas conce
sionarias para la fabricacin de un modelo menos sofisticado y ms accesible, la empresa opt por no
hacer alteraciones para no perjudicar la imagen de la marca.
Pese a que no haya alcanzado sus objetivos en trminos de la conquista del mercado, la Clase A en
contr un verdadero mercado en Brasil. Hasta la suspensin de la manufactura, cerca de 600 personas
al mes de las clases A y B compraban un Clase A, a pesar de saber que no sera fcil revender el
automvil y que el modelo haba dejado de producirse. El vehculo fue del total agrado de los consu
midores a quienes les gustaba mostrar un ascenso profesional. De acuerdo con algunos estudios, el
diseo constitua el principal factor para la decisin de compra. En segundo lugar se encontraban la
comodidad y el equipamiento para la seguridad.
Con la finalidad de rescatar la inversin efectuada en la ensambladora, Mercedes Benz decidi pro
ducir otro modelo destinado al mercado estadounidense: el Clase C. Ms tarde, se inici la produc
cin de otro vehculo destinado al mercado exterior: el Smart, otro automvil pequeo. Sin embargo,
esas iniciativas no impidieron que la fbrica tuviera una capacidad ociosa.
El Mercedes Benz comenz a importar el modelo producido en Alemania, el Clase A 200, en la
versin superior de la lnea que, a un precio de $2,20 el dlar, llega a costar $129,900,00. El pblico
seleccionado de la empresa ya no era aquel que estaba dispuesto a pagar 30 mil dlares en enero de
1999, sino, en palabras de sus directores, aquel amante del Mercedes Benz que quiere adquirir un
monovolumen para su hija, por ejemplo.
Otro problema fue el hecho de que el monovolumen haya evolucionado en Alemania y la Clase
A que se produca en Brasil se estanc. As pues, la empresa decidi suspender la manufactura del
modelo nacional y cerr la fbrica de Juiz de Fora.
El anlisis comparativo de las estimaciones de ventas de la antigua Clase A y del nuevo modelo
muestra el error que se dio. La evaluacin de la ensambladora es que slo se comercialicen 20 mo
delos por mes. Esto es una evidencia de que la previsin de Mercedes Benz fue muy optimista en la
poca en que se construy la unidad de Juiz de Fora.
15

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

P re g u n ta s
1.
2.
3.
4.

Analice e l producto Mercedes Benz Qase A bajo la perspectiva de las cuatro P.


Cmo se explica e l fracaso d el proyecto si se utilizan los conceptos de m arketing?
P orqu no funcion la campaa promocional ("N uestro M ercedes")?
Qu lecciones sobre d m in istra ci n de empresas se pueden aprender del caso Mercedes Benz Qase A?

R e fe r e ncas
1) h ttp ://w w w .n e tm b a .c o m /m a rk e tin g /m a rk e t/d e fin itio n /
2 ) G regory M . Bounds y Charles Lamb, Jr. Business. Cincinnati: South W estern, 199 8 .
3 ) h ttp ://w w w .n e tm b a .c o m /m a rk e tin g /m ix /
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Dan Steinhoff, The world o f business. Nueva York: M cG raw Hill, 1 9 7 9 .


Jeff M adura, Business. G ncinnati: South-W estern, 2 0 0 1 .
Courtland Bove y John Thill, Business in action. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2 0 0 1 .
Idem , kid e m .
Courtland Bove y John Thill, op. cit.
Courtland Bove y John Thill, op. cit.; Je ff M adura, op. cit.

116

Captulo 7
Operaciones
OBJETIVOS:
Al te rm in a r el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes
ideas:
Funcin d e operaciones.
D esarrollo de productos.
P royecto del sistem a de transform aciones.
Produccin esbelta.
Cadena de sum inistro.

7.1 CONCEPTO DE OPERACIONES

La arcilla se transforma en ladrillo, el cual se lleva de la ladrillera a la tienda de materiales de


construccin y enseguida a la obra, en donde se convierte en parte de una casa. En la obra, el
ladrillo tiene ms valor que en el depsito de dichos materiales, en donde a su vez adquiere un
valor ms elevado que en la ladrillera. Desde la extraccin de materia prima hasta el trmino
de los trabajos, se siguen varias etapas de transformacin y valor agregado para los clientes.
La esencia de todo negocio es generar valor mediante la transformacin de insumos en
productos y servicios. El sistema de operaciones de la empresa se ocupa de la transforma
cin y crea valor para los clientes y otras partes interesadas. Una de las principales tareas del
establecimiento de una empresa es el montaje de su sistema de operaciones, el cual ofrece
b s productos y servicios concebidos por la funcin de marketing y seleccionados por las
decisiones estratgicas (figura 7-1).
7.1.1 TIPOS DE TRANSFORMACIN

Existen diversos tipos de transformacin. Por ejemplo:


En las operaciones industriales, los insumos pasan por la transformacin fsica o estruc
tural. stos se cortan, estampan, montan, cuecen y as en lo sucesivo. En ocasiones se
desmontan, como en el caso de los refrigeradores y talleres de desmntelamiento de
automviles.

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

En ciertas empresas prestadoras de servicios, la alteracin se realiza en el propio cliente;


por ejemplo, cuando ste se corta el cabello, cuando se hace una ciruga plstica o ad
quiere competencias en un programa de capacitacin.

Figura 7-1

El s is te m a d e o p e ra cio n e s tra n s fo rm a las d ecisio n es d e es tra te g ia y m a rk e tin g e n p roductos y


servicios

El transporte es una transformacin que desplaza insumos o clientes. El desplazamiento


de basura, la transmisin de programas de televisin o los viajes areos de placer o nego
cios son ejemplos de agregacin de valor por medio del transporte.
El almacenamiento adiciona valor por medio de la proteccin de bienes y personas.
7.1.c? PRODUCTOS Y SERVICIOS

El resultado de los procesos de transformacin son productos y servicios. Como vimos en


el captulo anterior, stos son comprados por los clientes debido a la utilidad que ofrecen.
Esta idea ayuda al empresario a pensar en las razones que el comprador tiene para adquirir el
producto o servicio y, al mismo tiempo, en las medidas internas de eficiencia de la empresa.
Las operaciones de produccin industrial y de prestacin de servicios son sistemas seme
jantes, tales como entradas, procesamiento y salidas. En la produccin industrial, las entradas
son materias primas, componentes, maquinaria y equipo, y mano de obra; el procesamiento
es la transformacin de las materias primas y de los componentes; y las salidas son los produc
tos terminados. En la prestacin de servicios, la entrada es la necesidad del cliente, el proce
samiento es la prestacin del servicio y la salida es la respuesta a los requerimientos del clien
te. El cuadro 7-1 muestra las principales diferencias entre las operaciones de suministro de
productos y servicios. Desde el punto de vista del cliente, quiz la diferencia ms importante
sea la imposibilidad de subsanar un servicio mal hecho; por ejemplo, no hay forma de reparar
errores de decisin basados en previsiones errneas (como en el caso que aparece en este
captulo) o una ciruga mal realizada.
118

C apitulo 7 O peraciones

C u a d r o 7 -1 D ife re n c ia s e n el s u m in istro d e productos y servicios


PR O D U C T O S

S E R V IC IO S

Tangibles
Posibilidad de reparar o rechazar

Imposibilidad de reparar o rechazar

Consum o postergado

Consumo inmediato

Calidad fcil de medir

Calidad difcil de medir

Posibilidad de alm acenar

Imposibilidad de alm acenar

Dependiente de tos equipos

Dependiente d e la mano de obra

Contacto mnimo con el cliente en el proceso


de produccin

Relacin directa con e l cliente durante el


proceso d e produccin

Intangibles

7 .1 3 CMO ORGANIZAR EL SISTEMA DE OPERACIONES

Para organizar el sistema de operaciones, el emprendedor debe resolver dos problemas:


cmo proyectar y desarrollar el producto o servicio y cmo programar y montar el sistema
de transformacin. Estos problemas se ilustran por preguntas como las siguientes:
Proyecto del producto
Cul es exactamente el producto o servicio?
Si se trata de un producto, cmo se monta?
S es un servicio, cmo se ejecuta?
Proyecto del sistema de transformacin

Qu insumos, instalaciones y equipos son necesarios para ofrecer el producto o servicio?


Quines son los proveedores?
Cul es el volumen de operaciones?
Qu cantidad de producto se va a suministrar?
A cuntos clientes se va a atender?
Dnde debe entregarse el producto o servicio?
Cul es el sistema de transporte?

Las respuestas a estas preguntas definen la forma de administrar las operaciones de la


empresa. La administracin de las operaciones implica una compleja red de componentes,
dentro y fuera de la compaa, que forman la cadena de suministro (figura 7-2). En el ejem
plo del ladrillo, la cadena de suministro va desde la extraccin de la arcilla hasta el final de la
obra. Aun cuando usted slo sea el propietario del depsito de materiales de construccin, es
conveniente que comprenda el comportamiento de toda la cadena. Ms adelante retomare
mos este asunto.
Por ahora, analizaremos estos dos temas principales del proceso de administracin de ope
raciones: el proyecto del producto y el proyecto del sistema de transformacin (o el proyecto
del proceso) (figura 7-3).
119

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

12 CMO DESARROLLAR EL PRODUCTO


Disear (o proyectar) productos y servicios es una de las cosas ms importantes en la admi
nistracin de operaciones de la empresa. Es el diseo del producto o servicio lo que trans
forma la idea del emprendedor en un resultado concreto. En lo sucesivo, utilizaremos con
mayor frecuencia la palabra producto para designar tanto a los productos propiamente dichos
como a los servicios.
Figura 7 -2

U n a v is i n re s u m id a d e la c a d e n a d e sum inistro

Su em presa

Figura 7-3

L a s dos d e cisio n es p rin cip a les e n el m o n ta je del s is te m a d e o p eracio n e s

S is te m a de
tra n s fo rm a ci n

P i U "

Anlisis d el producto

Desarrollo d el producto

Secuencia de las operaciones

Calidad del proyecto

Equipos e insumos

'

Ingeniera simultnea

Organizacin del establecimiento

Desem peo preliminar y prototipo

Suministro regular

Suministro regular

7.2.1 DESARROLLO DEL PRODUCTO

Todo comienza con ideas que pueden nacer de las ms variadas formas y pasan por un
proceso de seleccin, como ya se vio en el captulo 2. Las ideas de productos son la parte
120

C apitulo 7 O peraciones

ms importante de cualquier negocio. Observe cmo las grandes corporaciones tratan a las
ideas de sus colaboradores de forma confidencial, a fin de protegerlas de la competencia y
del espionaje industrial. Los productos se desarrollan con base en las ideas y enseguida se
estructura el proceso de transformacin.1
En el desarrollo del producto, los emprendedores pueden utilizar dos ideas muy tiles
que las grandes empresas crearon: calidad del proyecto e ingeniera simultnea (figura 7-4).
Calidad del proyecto

Lo ms importante en el desarrollo de un producto con calidad de proyecto es el principio de


que la forma sigue a la funcin; es decir, piense primero en la utilidad del producto y deje
para despus el formato. Para ello, identifique las necesidades que se van a satisfacer. La
creatividad del emprendedor tiene una funcin importante en este proceso de diseo del
producto. Sin embargo, siempre que sea posible, el emprendedor debe consultar al cliente
para identificar sus requerimientos y facilitar el diseo del producto. Sobra decir que escu
char al cliente es fundamental cuando se trabaja bajo pedido.
Figura 7 -4

D os principios d e d e s a rro llo d e productos

C alid ad del proyecto


Piense primero en la utilidad del producto
o servicio: la form a sigue a la funcin.
Desarrolle especificaciones a l escuchar
la voz d el cliente.

Ingen iera sim u ltn ea


Desarrolle el producto con la participacin
de proveedores y personas de produccin,
ventas, distribucin, etctera.

Por ejemplo, lea estas declaraciones de empresarios:


Lo primero, al pensar en un evento corporativo, es cmo promoverlo y mostrar las
marcas que lo patrocinan, sin exageraciones. Es preciso pensar por dnde van a entrar
las personas, cmo se va a iluminar el lugar y dnde se van a colocar las cajas acsticas.
Cuando se contrata una empresa para montar un evento, lo ltimo que se desea es que
el sonido est demasiado alto o una luz exagerada ciegue al orador. En ocasiones, es
necesario contrariar la voluntad del cliente. Si lo que ste exige creara algn problema
operativo, es imperativo convencerlo de que no es posible hacer lo que pide.2
La empresa de juguetes Mitra Officina de Cria^o utiliz las opiniones de los
clientes para desarrollar sus productos: juegos antiguos en madera. Los nios que
ran algo ms colorido y los adultos algo con un acabado fino. Con esto en mente,
121

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

se crearon juegos en cajas especiales, flexibles, con piezas coloridas y en formato de


bichos. Adems de la memoria y el raciocinio, los pequeos desarrollan la conviven
cia social con estos juegos.3
Cmo escuchar la voz del cliente

En resumen, primero debe identificar la utilidad del producto para el cliente y, acto seguido,
elaborar una lista de las especificaciones funcionales (caractersticas del desempeo), que tra
ducen las necesidades en trminos del desempeo que debe presentar el producto. A medida
que se investigan las necesidades y se vuelven ms claras, las especificaciones funcionales se
hacen evidentes. Dichas especificaciones describen el producto en el idioma que el cliente
sabe hablar. Esto es lo que significa escuchar la voz del cliente . He aqu algunos ejemplos
de la voz del cliente:

No quiero utilizar toallas que han sido usadas por otra persona.
Espero que el vendedor me diga si la ropa se me ve bien o no.
El empaque debe ser transparente para que yo pueda ver lo que estoy comprando.
La suspensin del vehculo deber ser capaz de aguantar un terreno hostil, como las ca
lles con una gran cantidad de baches.
Los juguetes no deben ser una amenaza para la salud o integridad de los nios.

Especificaciones tcnicas

Despus de escuchar la voz del cliente e identificar las especificaciones funcionales, es hora
de definir las particularidades tcnicas, que describen al producto con el lenguaje tcnico de
los especialistas: dimensiones, pesos, tasa de compresin, temperatura, etc. Para analizar la
asociacin de las especificaciones funcionales con las tcnicas, utilice la tabla (figura 7-5) co
nocida por los especialistas como primera m atriz QFD (despliegue funcional de calidad).
El uso de la matriz ofrece dos ventajas principales: 1) garantiza que se consideren todos
los atributos deseados por los clientes en el diseo del producto y 2) evita el aumento de
caractersticas tcnicas que no tienen nada que ver con los deseos e intereses del cliente. No
tomar en cuenta las especificaciones funcionales de forma adecuada significa correr el riesgo
de disear el producto con caractersticas que el cliente no especific y, lo que es peor, que
ste no desea.4 Es muy probable que usted conozca un producto (en especial electrnico)
con funciones que nunca utiliz o que aumentan el costo sin agregar valor para el usuario.
Ingeniera simultnea

Una vez desarrollado, un producto o servicio se ofrece a los clientes de manera regular. Los
ingenieros desarrollan los procesos para que los responsables de la produccin puedan fa
bricarlo de manera sistemtica. Es necesario que los proveedores desarrollen y produzcan
con regularidad los componentes y las materias primas necesarias para su fabricacin. Los
tcnicos lo instalan en la casa del cliente, se encargan del mantenimiento oportuno y prestan
asistencia tcnica en caso de que sea necesaria. Todas estas personas, que pertenecen a dife
rentes organizaciones, trabajan mejor si desde el inicio del desarrollo dan su opinin sobre
cmo deben fabricarse el producto y sus componentes, cmo debe hacerse el mantenimien
to, etctera.
122

C apitulo 7 O peraciones

Hacer ingeniera simultnea significa exactamente eso: desarrollar el producto o servicio


consultando a todas las personas y organizaciones que de alguna forma intervendrn en la
produccin, servicio o utilizacin del producto: proveedores, montadores, distribuidores,
prestadores de servicios y, desde luego, el cliente. Esto puede hacerse al mismo tiempo que
se escucha la voz del cliente o un poco despus, cuando se definen las especificaciones tcni
cas y los procesos de produccin.

M O DELO

Impermeable

Alta = 3

Fcil de cargar

M edia = 2

Alta

Amplia proteccin

Alta = 3

Alta

Tipo de
material

Tamao de
las varillas

Materiales
ligeros

Figura 7-5

L a p rim e ra m a triz Q F D -e je m p lo sim p lificad o . L a t c n ic a d el Q F D es m s c o m p le ja y tie n e m s


deta lle s d e los q u e s e ilu s tra n aqu.

Alta

Para un paraguas

As como la tcnica QFD garantiza que se escuche la voz del cliente, la ingeniera simult
nea asegura que se escuchen las voces de otras partes bsicas del desarrollo de los productos
y servicios.
Adems de acelerar el proceso de desarrollo, la ingeniera simultnea asegura la manufacturabilidad (es decir, la destreza para fabricar y m ontar el producto) y la facilidad de mante
nimiento.
1ZZ

aSEO PRELIMINAR Y PROTOTIPO

El diseo en s es la configuracin del producto o servicio y la produccin de un prototipo.


Para muchos productos o servicios, el diseo como tal tiene un componente artstico y crea
tivo que es determinante en su imagen y xito. Un men con la firma de un afamado chef es
tan importante para la reputacin de un restaurante como la firma de Armani para un traje
o la de Niemeyer para un edificio. En todos los ramos de negocios, existe la posibilidad de
acudir a grandes nombres del diseo para contribuir de una manera decisiva a la concepcin
del producto o servicio.
La primera versin del producto es un prototipo, que puede ser un modelo fsico, una simu
lacin por computadora, una representacin del servicio o una primera unidad verdadera de
un producto. Algunos ejemplos de prototipos son: maquetas de edificios, automviles hechos
de madera o arcilla, modelos computanzados, platos que se ofrecen para su degustacin y crti
ca, el ensayo de una actuacin teatral y un esbozo del guin de una obra de teatro o pelcula.
123

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Se pone a prueba el prototipo, ya sea por medio de una simulacin o del desempeo real, tal
como el primer vuelo de un modelo de avin o el ensayo general que precede a determinados
eventos, como una nueva obra de teatro, la inauguracin de un restaurante o los Juegos Olm
picos. La prueba permite evaluar el desempeo y la confiabilidad del producto, as como la
reaccin del usuario. Esto conduce a la correccin de errores y a mejoras en el proyecto, lo cual
es un proceso continuo. Al mismo tiempo que el producto entra en proceso de suministro
regular, ya se est iniciando tambin la prxima fase de desarrollo. La necesidad de desarrollo
continuo se asocia con el ciclo de vida del producto, como vimos en el captulo anterior.
7 . 3 PROYECTO DEL SISTEMA DE TRANSFORMACIN

Junto con el diseo del producto, es preciso organizar el proceso que va a abastecerlo con
regularidad. Los detalles de la distribucin fsica de las instalaciones de produccin pueden
variar de una empresa a otra, pero los principios se aplican a todos los tipos de negocios.
Dentro de un centro comercial, una tienda necesita de una distribucin distinta a la de un
supermercado y una escuela tiene necesidades diferentes a las de una fbrica o restaurante.
Sin embargo, para todas estas empresas y cualquier otra, la organizacin del espacio fsico se
basa en los mismos tipos de decisiones.
A continuacin, veamos algunas directrices para la organizacin del espacio fsico. O b
serve que estos lincamientos no siguen una secuencia exacta. En la prctica, usted podr
utilizarlas en el orden ms conveniente.5
7 3 .1 DENTIFiOUE EL PRODUCTO 0 SERVICIO

El punto de partida para la organizacin del espacio fsico es entender cul es el producto o ser
vicio y qu se necesita hacer para ofrecerlo. En primer lugar, debe saberse qu tipo de transfor
macin se requiere (tabla 7-1). Se trata de un servicio masivo, un producto personalizado o un
pedido especial? Ser el cliente quien vaya a la empresa o sta le har llegar el producto? Cu
les son los ingredientes, componentes, maquinaria y equipos que se requieren para ofrecerlo?
Cmo se combinan esos ingredientes?; es decir, cul es la receta del producto o servicio?
7 3 . g DENTIFIOUE Y COLOQUE EN SECUENCIA LAS OPERACIONES

Una vez que ha definido el producto o servicio, deben identificarse las operaciones necesa
rias para crearlo y su secuencia. Para ello, disee un diagrama de flujo que muestre dnde
comienzan y dnde terminan las operaciones (figura 7-6). El diagrama de flujo es slo un
diseo del proceso, no de la organizacin del espacio fsico. Establezca tambin los tiempos
estndares para cada operacin.
7 3 3 IDENTIFIQUE EL EQUIPO Y LOS INSUMOS NECESARIOS PARA LAS OPERACIONES

Toda operacin exige el empleo de equipos e insumos. Aun cuando slo se trate de una silla
para que el cliente se siente y haga una consulta, o de una sala de espera con una mesa y una
124

C apitulo 7 O peraciones

silla para la recepcionista, cualquier sistema de operaciones siempre utiliza una infraestruc
tura. Un factor importante es la cantidad de equipo e insumos, lo cual definir su capacidad
productiva. La definicin de este potencial depende del volumen planeado de operaciones
y de las perspectivas de crecimiento del negocio, que, a su vez, se sujetan a la calidad de la
informacin sobre la demanda, de las estrategias de competitividad y de la intuicin. Como
ya vimos en el captulo anterior, se trata de una decisin crucial en el establecimiento y en
la expansin de los negocios, pues determina la inversin financiera. Si la previsin de la
demanda fuera incorrecta, la decisin podra ser desastrosa. Al tomar esto en cuenta, piense
en las siguientes preguntas, entre otras:
Cul es la demanda prevista para el producto o servicio? Qu garanta tiene usted de
que ese dato sea correcto?
Cmo pretende definir la capacidad productiva: con base en datos sobre la demanda o
en su situacin y sus ventajas competitivas?
Pretende usted instalar toda la capacidad productiva de una sola vez o comenzar con
una capacidad pequea, la cual ir creciendo conforme aumente la demanda?
Qu equipo, insumos e instalaciones se requieren para el suministro del producto o
servicio? Se trata de una operacin industrial o de la prestacin de un servicio? Cul es
el volumen de las operaciones y cules son las cantidades de equipos e insumos? Cul
es el tamao de las instalaciones?
Quines son los proveedores de esos equipos, insumos e instalaciones? Cules son los
precios y normas de calidad de esos recursos productivos? Y en cuanto a los proveedores,
cul es su capacidad de proporcionar servicios de mantenimiento? Cules son las con
diciones del ofrecimiento de estos servicios: precio, tiempo de respuesta, etctera?
7 3 . 4 ORGANICE EL LOCAL DE LAS OPERACIONES

Otra decisin en el montaje del sistema de operaciones es la distribucin fsica (del espa
do). El territorio de las operaciones comprende tres ambientes: 1) instalaciones productivas,
2) existencias y mantenimiento y 3) departamentos de apoyo. La forma en la que se organiza
el local de las operaciones determina el ritmo del proceso, el aprovechamiento del tiempo y
del espacio, y la opinin del cliente sobre la calidad de las instalaciones. En muchos casos, la
organizacin del espacio determina la calidad del producto o servicio, tal como la higiene en
b s hospitales y en los restaurantes.
Ya sea que se trate de instalaciones industriales o de la atencin a los clientes, el espacio
siempre debe organizarse de forma lgica con respecto al diagrama de flujo del proceso, de
modo que facilite el desplazamiento de los empleados, de la materia prima y del producto
que se est elaborando. Existen diversas medidas de desempeo de los procesos producti
vos. Muchas tienen que ver con la forma en que se organiza el local de las operaciones. Ms
adelante retomaremos este asunto.
Hay dos formas bsicas de organizar los procesos en el sitio de las operaciones: distribu
cin fsica por producto (o lnea de montaje) y distribucin celular (o clulas de produccin).
En la mayora de las empresas se hacen combinaciones de estas formas bsicas.

125

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

T a b la 7-1 T ip o s d e s is te m a s d e tra n s fo rm a c i n
T IP O S D E SISTEM AS DE
T R A N SFO R M AC I N

E JE M P LO S

PRODUCCI N
CONTINUA

La produccin continua
(o produccin por proceso continuo)
se caracteriza por la elaboracin
y ofrecim iento d e productos
estandarizados de form a continua.

La gasolina, e l alcohol, e l azcar, lo s ja b o n e s y


los m edicam entos so n e jem plos d e productos
hechos por el modelo de produccin continua.
En el ram o d e la prestacin d e servicios,
bajo este modelo, estn la s e m p re sa s de
saneam iento bsico, telefona, televisin y
energa elctrica.

PRODUCCI N
EN SERIE

Las fbricas que trabajan co n este


modelo ofrecen g ra n d e s cantidades
de piezas ca si idnticas d e un mismo
producto o una cantidad pequea de
artculos. La lnea de m ontaje e s el
mtodo de trabajo d e produccin en
serie. En ella, el producto se monta
d e form a gradual en una secuencia de
operaciones estandarizadas, que
pasa de un puesto d e trab a jo a
otro, e n e l cu a l una com binacin de
personas y m quinas desem pea
una tarea especializada, ta l com o
colocar una puerta e n un autom vil.

Los tom illos, los autom viles y la s olla s


se fabrican en serie. La lnea d e montaje
no s lo se aplica a la m anufactura de
autom viles y cam iones. Las e m p re sa s de
com ida rpida, com o M cDonald's, utilizan el
mismo principio. Cada em pleado tiene una
funcin fija e n la cocina o e n la c a j a conform e lo s productos y clientes
se desplazan e n filas.

PRODUCCI N
B A JO PEDIDO

En la produccin bajo pedido,


se hace un producto a la medida
cada ve z que e l cliente lo desea,
o se le atiende e n cada ocasin
que lo solicita. El cliente consulta
e l catlogo d e l proveedor, elige e l
producto o servicio y lo recibe en una
form a personalizada.

Los restaurantes tradicionales, la s f b rica s de


m uebles, las oficinas de vehculos, los
despachos d e abogados y las em presas de
consultora trabajan d e esa m anera. En
algunos casos, e l cliente enva la solicitud
con to d a s la s especificaciones y detalles d e l
producto, lo s d ise o s o planos y e l material
que se va a utilizar. De e ste modo, slo queda
la fabricacin efectiva d e l producto a cargo d e l
proveedor. Las m odistas y los sastres trabajan
(o lo hacan) d e esta form a.

PER SO N A LIZAC I N
EN M ASA

A lgunas e m p re sa s operan con un


sistem a mixto de transform acin, e l
cual com bina la m anufactura en serie
y la hechura bajo pedido. En e sto s
casos, se fabrica un producto en una
lnea de m ontaje y se adapta a las
especificaciones d e lo s d ie n te s.

Un ejem plo e s e l caso d e la s em presas que


venden com putadoras personales. Hasta
cierto punto, e l equipo utiliza lo s m ismos
com ponentes, tales com o e l gabinete, la
fuente, la ta rje ta m adre y la tarjeta d e red.
Despus d e esa configuracin bsica, e l
d iente puede so licita r d e modo especfico
una tarjeta de video con m ayor capacidad
de procesam iento, un procesador m s veloz,
una tarjeta de sonido con m ayor potencia,
un m onitor de cristal lquido, etc. Las tiendas
de ropa ya hecha con a ju ste s de acuerdo a
las m edidas d e lo s clie n te s constituyen otro
ejem plo.

O PER ACIO N ES

Los proyectos son un tipo especial de


produccin bajo pedido. Un proyecto
e s una actividad temporal, la cu a l
proporciona un producto singular.

Los g ra n d e s eventos, la construccin de


edificios, e l proyecto e instalacin de equipos
grandes, ta le s com o sistem as de aire
acondicionado y desarrollo de sistem as de
inform acin, so n e jem plos de proyectos. Todo
proyecto e s un pedido, pero no todo pedido
llega a s e r un proyecto.

CON PRO YECTO S

126

C apitulo 7 O peraciones

D iagram a de flu jo para p rep arar m erm elad a

Figura

7 -6

E je m p lo d e un d ia g ra m a d e flu jo q u e m u e s tra la s e c u e n c ia d e o p e ra c io n e s

stribucidn fsica par producto

La distribucin fsica por producto es apropiada para fabricar un artculo, o un pequeo


nmero de bienes muy similares, mediante una secuencia bsica de operaciones. Es la lnea
de montaje (figura 7-7). En esta forma de organizar el lugar de las operaciones, los equi
pos y los trabajadores quedan colocados en una secuencia fija, por la cual pasa el producto
y se monta de forma gradual. Cada empleado o grupo de operarios realiza una tarea o un
nmero pequeo de trabajos. Para esto se utiliza un equipo o herramienta. Una vez ter
minada la tarea, el producto se transfiere al siguiente trabajador, quien utiliza otro equipo
o herramienta. El principio de la lnea de montaje se utiliza en distintos tipos de procesos
operativos: fabricacin de automviles, produccin de alimentos en las cocinas de grandes
restaurantes, procesamiento de siniestros de seguros, activacin de telfonos celulares e im
presin de libros, por ejemplo.
127

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Distribucin celular

En la distribucin celular, todas las actividades necesarias para el suministro de un producto


o servicio se concentran en un local donde trabaja un grupo de personas. stas ejecutan
todas las actividades y utilizan todas las herramientas y equipos necesarios para fabricar el
producto o prestar el servicio. Debido a que, en general, las personas determinan su propio
ritmo de trabajo y la forma de organizarse, a los equipos se les \lama grupos auto dirigidos o
grupos autnomos de trabajo. Al igual que las lneas de montaje, las clulas, con sus grupos
autnomos de trabajo, se utilizan en muchas situaciones: por ejemplo, puestos de gasolina,
pequeos restaurantes y oficinas de muebles fabricados bajo pedido.
7 3 5 DEFINA LA APARIENCIA DEL LOCAL

En cualquier momento del proyecto de montaje de su sistema de operaciones, usted puede


pensar en la apariencia de las instalaciones: la impresin que se causa a los clientes, colabo
radores y visitantes. Cul es la opinin que usted desea provocar? Cualquiera que sea el
tipo de instalacin fbrica, sala de espera de hospital, hotel de bajo costo, alojamiento
de trabajadores, etc. deben considerarse de forma prioritaria criterios como 1) limpieza,
2) facilidad de movimiento, 3) posibilidad de acceso a los instrumentos de trabajo y a la
informacin y 4) efecto visual positivo. El local de trabajo, al igual que en las lneas de
montaje, debe incorporar elementos estticos. U n lugar sucio y desagradable no beneficia a
nadie y causa un impacto negativo sobre la calidad de los productos y servicios. Defina los
estndares que usted desea y contrate un especialista para que los ponga en prctica.
Figura 7-7

E n la ln e a d e m o n ta je , el o p e ra rio p u e d e re a liz a r un a s o la ta r e a o u n gru p o d e ta re a s ___________

7 . 4 CMO MEDIR EL DESEMPEO DE LOS PROCESOS

Si usted no puede medir, tampoco puede administrar, dice Peter Drucker. La capacidad de
medir el desempeo es un factor muy valioso para el xito en la administracin de cualquier
128

C apitulo 7 O peraciones

parte de la empresa. La medicin del desempeo proporciona datos para 1) verificar hasta
qu punto se realiza la planeacin y 2) definir nuevos objetivos y estndares de desempeo.
Existen muchos indicadores para medir el desempeo de los procesos productivos. A conti
nuacin, se analizarn las principales categoras de indicadores (cuadro 7-2). El emprendedor
debe ser selectivo y elegir o desarrollar, dentro de esas categoras, indicadores especficos
apropiados para su empresa, tomando en cuenta los estndares de competitividad en su ramo
de negocios. Por ejemplo, la velocidad de atencin es un estndar genrico que cambia en
funcin del giro de la empresa. En la entrega de la correspondencia, la velocidad debe ser alta
y el tiempo, el menor posible. N o obstante, en determinados servicios personales, como en el
caso de las terapias, el cliente podra quedar insatisfecho con una atencin muy rpida.6
7 .4 .1 CAPACIDAD

la capacidad es la cantidad o el volumen de operaciones que el sistema puede entregar. Mide


cuntas unidades de produccin (piezas, clientes, comida, estudiantes, etc.) puede ofrecer su sis
tema de operaciones en un periodo determinado. La capacidad proyectada es la tasa ideal de su
ministro de productos o servicios. La capacidad mxima es la cantidad de productos y servicios
que se puede alcanzar cuando el potencial de los recursos se aprovecha por completo. Es como
la velocidad mxima de un automvil, slo puede utilizarse en segmentos cortos de tiempo.
La utilizacin de la capacidad es la produccin efectiva dividida entre la capacidad proyectada:
Capacidad utilizada = Produccin/Capacidad proyectada.
C u a d r o 7 -2 Indicadores de desempeo de las operaciones________________________________

C apacidad

Cantidad o volumen de operaciones que e l sistema puede entregar.

P roductividad

Cantidad de piezas entregadas por unidad de recurso empleada.

P ro d u ctivid ad + ca lid a d

Cantidad de piezas tiles d el total d e piezas entregadas por unidad


de recurso em pleada.

P ro d u ctivid ad d el tiem p o

Cantidad de piezas aprovechables entregadas e n e l m enor tiempo.

T ie m p o d e c iclo

Tiempo que transcurre entre el inicio y e l final de un proceso.

Velocidad del proceso

Tiempo total consumido en e l procesamiento d e un producto o


servicio dividido por e l tiempo usado para agregar valor a ese mismo
producto o servicio.

Flexib ilidad

Capacidad de adaptacin del sistema a diferentes situaciones y


volmenes de operacin.

7.4 . PRODUCTIVIDAD

la productividad es la relacin entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos (o produc
cin). Todo proceso tiene un ndice de productividad, que es el volumen de productos o servicios
que cada unidad de recursos proporciona; por ejemplo, el nmero de alumnos por profesor, la
suma de personas recibidas por hora o la cantidad de clientes atendidos por empleado.
129

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

De forma general, cuanto ms elevada sea la cantidad de resultados obtenidos con la mis
ma unidad de recursos, ms productiva ser la empresa. Durante cierto periodo, la producti
vidad puede aumentar porque se incrementa la produccin o porque disminuye el volumen
de recursos empleados.
Productividad es una de las traducciones ms conocidas de la idea de eficiencia y muchas
veces ambos trminos se utilizan como sinnimos. No obstante, evaluar la eficiencia de una
empresa por medio de la productividad es un criterio simple, porque no toma en cuen
ta el aprovechamiento (o calidad de conformidad) de las piezas producidas ni la eficiencia en el
uso del tiempo. A continuacin, se considerarn de forma simultnea el aprovechamiento de
las piezas proporcionadas y la eficiencia en el uso del tiempo.
7 .4 3 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD COMBINADAS

La calidad de conformidad es la contrapartida de la calidad planeada. sta define el conjun


to de las caractersticas deseadas de un producto o servicio. A las caractersticas se les llama
especificaciones y describen al producto o servicio en trminos de su utilidad, desempeo o
atributos; por ejemplo, tamao, peso, color, velocidad, composicin qumica, punto de ebu
llicin, consumo de combustible, cantidad y tipos de ingredientes que contiene un empare
dado, comportamiento de un empleado al atender a un cliente, higiene de una cocina o saln
de un restaurante, cantidad de grasa o grado de pureza de la leche. sa es la calidad que
establece cmo debe ser un producto o servicio. La calidad de conformidad es el grado de
identidad entre un producto o servicio y sus especificaciones. Cuanto mayor sea la similitud
entre el producto o servicio y sus especificaciones, ms alta ser la calidad de conformidad.
En cualquier anlisis de eficiencia de un proceso, la calidad de conformidad (aprove
chamiento de las piezas suministradas) debe considerarse en relacin con el total de piezas
proporcionadas; es decir:
Calidad de conformidad - Cantidad de piezas utilizadas en relacin
con el total de piezas proporcionadas - ndice de aprovechamiento.
Cuando se consideran la productividad y la calidad (de conformidad) en forma simul
tnea, se mide el desempeo no slo de la cantidad total producida en relacin con los
recursos utilizados, sino tambin de los bienes que se aprovechan en relacin con el total de
productos proporcionados; es decir, el ndice de aprovechamiento (figura 7-8).
Si su compaa produce mil piezas por hora, mientras que otra slo genera 500, pareciera
ser que su empresa es ms productiva (o eficiente). Empero, si slo se aprovechara el 50%
de las piezas que usted produce, mientras que en la otra empresa se utiliza el 100%, la otra
compaa sera ms eficiente. Su ndice de aprovechamiento es tan slo 0.5, mientras que el
de la otra empresa es de 1.0. Ambas produjeron la misma cantidad de piezas aprovechables,
500, pero usted desperdici 500.
7 .4 .4 EFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO

El tiempo es un recurso que debe utilizarse de manera eficiente en cualquier proceso. Exis
ten tres medidas principales para la eficiencia en el uso del tiempo:
130

C apitulo 7 O peraciones

Figura 7 -8

El n m e ro d e p ie z a s d e fe c tu o s a s re d u c e el n d ic e d e a p ro v e c h a m ie n to y c o m o c o n s e c u e n c ia , la

Productividad del tiempo

Suponga que en una hora debieron haberse producido dos mil piezas. Esto significa que una
hora es el tiempo estndar para generar dos mil piezas, pero usted slo produce mil. La otra
empresa slo fabrica 500. Para producir la cantidad deseada, usted debera trabajar dos ho
ras. Como usted tiene un ndice de aprovechamiento de 50%, deber trabajar el doble; es de
cir, cuatro horas, para manufacturar cuatro mil piezas, de las cuales slo se van a utilizar dos
mil. La otra compaa, como tiene un ndice de aprovechamiento de 100%, tambin deber
trabajar cuatro horas para producir dos mil piezas.
En resumen, ambas estn trabajando el mismo tiempo, pero la segunda slo est perdien
do el tiempo. Sin embargo, su empresa est desperdiciando el tiempo y los recursos.
Tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es una medida de productividad en el uso del tiempo, la cual se refiere al
tiempo que transcurre entre el inicio y el final de un proceso. Por ejemplo, cunto espera el
cliente en una fila, qu tiempo transcurre desde que el cliente hace el pedido al mesero hasta
que llega el platillo solicitado a su mesa, o desde que un cliente hace un pedido hasta que
recibe el producto. La idea de tiempo de ciclo surgi en la industria, pero en la actualidad
tiene una aplicacin universal en todas las reas en donde se ofertan bienes y servicios.
Velocidad del proceso

La velocidad del proceso es un concepto nuevo que se representa por un ndice. Es el tiempo
que tarda el acto de procesar un producto o servicio dividido entre el tiempo que se utiliza
B1

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

para agregarles valor. El tiempo de valor agregado es aquel en el que se realiza el trabajo
para obtener un producto o servido. Por ejemplo, suponga que usted recibi un pedido y
demor cinco semanas para entregarlo. De todos esos das, slo us cuatro horas en tareas
encaminadas a agregarle valor.
Velocidad de proceso = Tiempo total de procesamiento / Tiempo de valor agregado =
6 semanas x 5 das x 8 horas / 4 horas - 60
El ndice 60, en este caso, significa que el tiempo estrictamente usado para hacer el pro
ducto o servicio se multiplica por 60. La velocidad del proceso significa que la eficiencia del
tiempo de valor agregado (es decir, agregar valor en el menor tiempo posible) es slo parte
del problema mayor de la eficiencia del tiempo total de procesamiento.7
7 .4 5 FLEXIBILIDAD

La flexibilidad de un proceso indica su capacidad de ofrecer productos y servicios persona


lizados para atender determinadas necesidades. Conocida tambin como manufactura gil,
la flexibilidad tiene tres variantes. En primer lugar, la velocidad, asociada a la flexibilidad,
mide la rapidez con la que la empresa puede cambiar sus procesos para hacer productos y
servicios diferentes. En segundo lugar, la flexibilidad se relaciona con la capacidad de atender
grandes fluctuaciones en la demanda de productos y servicios, como sucede en los restau
rantes en diferentes horarios. Por ltimo, una dimensin importante de la flexibilidad es la
de hacer diversos productos de manera simultnea.
7.5

CONCEPTOS BSICOS DE PRODUCCIN ESBELTA

La produccin esbelta es el sistema que tiene como principio maximizar la eficiencia median
te la eliminacin de todo tipo de desperdicio. Desarrollada en forma original por Toyota
para la industria automovilstica, el sistema de produccin esbelta puede utilizarse en todos
los ramos de negocios y por empresas de cualquier tamao. Basta con hacer adaptaciones.
Combatir todos los derroches es el objetivo de una operacin esbelta y, por lo tanto, eficien
te. En resumen, la eficiencia es una combinacin de productividad, calidad de conformidad
y reduccin de todo desperdicio.
Eficiencia del proceso - Productividad + Calidad de conformidad
+ Reduccin de desperdicios
7 5 .1 DESPERDICIO

El desperdicio es lo contrario a la agregacin de valor. Cuando la arcilla se transforma en ladrillo,


se obtiene valor agregado. Sin embargo, cuando el ladrillo se transporta al depsito de materia
les de construccin, no se est aadiendo valor; pero es un costo inevitable. En la operacin de
transporte hay un alto potencial de desperdicio, en especial si esa tarea se demora y si hubiera un
riesgo de fractura o prdida de las piezas transportadas. Cuando los ladrillos se rompen debido
a un descuido en su manejo, est ocurriendo un desperdicio que podra evitarse.

C apitulo 7 O peraciones

La produccin esbelta se basa en la eliminacin de desperdicios. Los siete desperdicios mor


tales de cualquier proceso productivo son:
I. Defectos en el proceso productivo o errores en la prestacin de servicios que acarrean
costos por rechazos y trabajos repetidos, adems de los problemas para el cliente.
II. Operaciones innecesarias en el proceso de manufactura.
E l. Produccin superior al volumen requerido o antes del momento necesario.
IV. Tiempo de espera innecesario.
V. Existencias o equipo innecesario.
VI. Transporte de materiales sin agregacin de valor.
VII. Movimiento de personas sin que haya agregacin de valor.
7 5 . g ELIMINACIN DE DESPERDICIOS

Cuando se eliminan los desperdicios, lo que sobra en el proceso productivo es la agregacin


de valor para el cliente. La produccin esbelta es el conjunto de principios y tcnicas que
vuelven ms eficiente al proceso mediante la reduccin de desperdicio. Las principales tc
nicas de produccin esbelta son:
Justo a tiempo

Justo a tiempo significa hacer algo en el momento preciso. En el contexto de la produccin


esbelta, justo a tiempo significa reducir al mnimo las existencias (de materia prima, artculos
en procesamiento y productos terminados). Eso es posible mediante la sincronizacin de
las operaciones con las demandas del mercado. La empresa proporciona productos y servi
dos slo de acuerdo con los pedidos; de esta manera reduce al mnimo la necesidad de tener
existencias. Por ejemplo:
Un restaurante, en vez de mantener existencias de alimentos in natura, sobre todo fru
tas y verduras, puede contratar una entrega diaria con los proveedores. El almacenamien
to de alimentos acarrea riesgos de contaminacin, costos de refrigeracin, prdidas por
deterioro y gastos por espacio de almacenaje. Todo eso puede evitarse si los proveedores
abastecen al restaurante en el momento exacto, todos los das.
En la lnea de produccin, el justo a tiempo funciona como la reposicin de mercanca en
el supermercado. El operador solicita las piezas conforme las va necesitando para montar
b s productos. La requisicin se hace mediante una tarjeta llamada kanban (vocablo ja
pons que significa etiqueta de instruccin ). U n trabajador pasa en forma regular por
b s puestos de la lnea de produccin y entrega la mercanca especificada en la kanban.
El sistema justo a tiempo depende de que la empresa establezca acuerdos con proveedores que
se comprometan a entregar los suministros en el momento exacto y cumplan con su promesa.
Produccin con calidad

La produccin con calidad se basa en el principio de hacer las cosas bien desde la primera vez.
El trabajador, cualquiera que sea su funcin, es responsable de la calidad de su labor. N o hay
inspectores que controlen de manera directa lo que hacen los operarios. U n pequeo grupo
de auditores supervisa todo el proceso a fin de asegurar que se cumpla con los estndares de
B3

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seados por los clientes y accionistas. Para que ese principio funcione es preciso invertir en la
capacitacin de los obreros (para que estn calificados) e implantar programas de incentivos.
Organizacin eficiente del espacio fsico

He aqu algunos principios de organizacin eficiente del espacio fsico que cualquier activi
dad emprendedora puede poner en prctica:
Minimice el manejo de materiales. D preferencia a soluciones de bajo costo, como el
desplazamiento por la fuerza de gravedad. Los productos deben manipularse una sola vez.
Minimice las distancias. Evite que los trabajadores desplacen, carguen y trasladen produc
tos y equipos. Procure utilizar el principio de las clulas de produccin, al combinar opera
ciones dentro de un mismo puesto de trabajo. Estudie el espacio fsico antes de utilizarlo.
M inimice el esfuerzo. Los puestos de trabajo deben ser ergonmicos, de modo que se
eviten dolores o lesiones.
Com bata el desorden. Los papeles, los materiales, las cosas sueltas, las cajas vacas y
b s objetos sin valor esparcidos por todas partes ocupan espacio, lo cual ocasiona falta
de atencin y prdida de eficiencia. Cada cosa debe estar en su sitio. Despus de usarla,
colquela donde le corresponde.
Evite la ocupacin innecesaria de espacio. Procure minimizar de forma continua el
almacenamiento de materiales, productos en procesamiento, artculos acabados y piezas
sueltas en toda la cadena de suministro.
Utilice de la m ejor form a posible todos los recursos, a fin de maximizar el rendimiento
de la inversin.
Maximice la flexibilidad. Una de las bases de la produccin esbelta es una distribucin
celular que se adapte pronto a los cambios en los productos y servicios, en los equipos,
en los recursos humanos y en los materiales.
Optimice el flujo. Elimine las idas y venidas y el estrangulamiento del espacio fsico.
Maximice la visibilidad. Para identificar los problemas en forma rpida, deje un campo
de visin abierto de todo el espacio.
Maximice la comunicacin. La produccin esbelta exige capacitacin, informacin y
retroalimentacin de forma continua.8
7.G CADENA DE SUMINISTRO

Ahora preprese para expandir su concepcin del sistema de operaciones ms all de los lmites de
su empresa. sta forma parte de una cadena de suministro que abarca todas las actividades
de transformacin (o produccin) y distribucin (o logstica), desde el suministro de insumos
hasta la demanda de bienes y servicios, dentro de la compaa y en sus interfaces. La cadena de
suministro es una visin ampliada y sistmica de la funcin de operaciones de la empresa.
Es importante que el emprendedor visualice la cadena de suministro y administre el sistema de
operaciones dla empresa como parte de ella. Dentro dla compaa, el emprendedor debe coor
dinar funciones como marketing, ventas, desarrollo de productos, finanzas y tecnologa de in
formacin. Fuera de la empresa debe buscar la colaboracin con socios que forman parte de
la cadena, como proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y clientes; todo, para
garantizar la integridad del sistema de transformacin y distribucin de bienes de la empresa.
134

C apitulo 7 O peraciones

Una cadena de suministro (figura 7-9) comprende los eslabones que vinculan a una empresa
con sus proveedores, distribuidores y clientes. La cadena consiste en un flujo de suministros des
de los proveedores hasta el sistema de operaciones de la compaa, y otro flujo desde la empresa
hasta sus distribuidores y clientes. El movimiento comienza con la materia prima y termina cuan
do el cliente recibe el producto o cuando puede adquirirlo en un anaquel del supermercado.
Figura 7-9

U n a c a d e n a d e sum inistro

Transformadores

Consumidor final

R evendedor

Transportadores

La cadena de suministro abarca la funcin de logstica, que desplaza los productos, ser
vicios e informacin entre los puntos de origen y los de consumo adentro y afuera de la
empresa y comprende actividades como el almacenaje, procesamiento de pedidos, admi
nistracin de existencias, empaquetamiento, desarrollo de proveedores, compras y otras.9
La administracin de la cadena de suministro es el proceso que coordina estos eslabones.
De este m odo, genera una red de empresas que se organizan para ofrecer productos y servi
dos aprovechando las ventajas de compartir los recursos. El proceso de administrar la cadena
de suministro posibilita prcticas como el justo a tiempo y la respuesta eficiente a l consumidor
(ECR, por sus siglas en ingls). Se trata de una forma expandida de administracin de pro
cesos, que usted estudi en el captulo 5. Los procesos de una cadena de suministro cruzan
diversas organizaciones.
Administrar una cadena de suministro significa:
Establecer asociaciones con proveedores y revendedores.
Coordinar el suministro de materias primas.
Planear la produccin.
Procesar pedidos.
Administrar existencias.
Transportar y almacenar suministros y productos acabados.
Coordinar las actividades de atencin a los clientes.10
135

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1.
2.
3.
4.
5.

Su empresa \n a fabricar productos, prestar servicios o am bos?


El establecim iento que eligi est cerca de los proveedores o clientes?
Va a rentar o a com prar dicho establecim iento?
Existe la posibildad de que e l local sufra daos por encontrarse a la intemperie?
Tendr maquinaria propia o la va a rentar? Los costos de m antenim iento compensan la eleccin de los equipos? Los costos
iniciales retribuyen e l w lo r fin a l de los productos?
6 . Cul es el tipo de proceso productivo?
7 . Cmo se va a organizar e l flu jo de trabajo?
8 . La distribucin fsica elegida facilita el trabajo de desplazam iento interno de los materiales y productos?
9 . Quines son los integrantes de su cadena de suministro?
1 0 . Los proveedores estn com prom etidos con e l sum inistro de insumos y con el cum plim iento de los plazos de entrega?

II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cul es e l papel de la adm inistracin de operaciones en las empresas que prestan servicios?
Qu debe tom arse en cuenta para m ontar un sistema eficaz de operaciones?
Cules son las diferencias entre produccin continua y produccin bajo pedido?
Qu significa produccin hbrida?
Cul es la im portancia de la distribucin fsica d el proceso de produccin?
A qu decisiones sobre la funcin de operaciones debe estar atento e l emprendedor?
Cules son los principales indicadores de desempeo d el sistema de operaciones de una empresa?
Qu es adm inistracin de la cadena de sum inistro? Por qu es im portante para el emprendedor?

III. ESTUDIO DE CASO: In n ovacin en G illette"

En 1895, King Gillette tuvo una idea mientras afeitaba una barba: producir una mquina de afeitar se
gura con una hoja rectangular desechable. Viva en Boston y se acerc al MIT (Massachussets Institute
of Technology), en donde present su idea. All le dijeron que su proyecto era inviable por completo.
No obstante, Gillette persisti con su idea cuando, seis aos ms tarde, conoci a un ingeniero del
propio MIT, William Nickerson, que produjo la hoja que l deseaba. Los dos fundaron la compaa
American Safety Razor Company y lanzaron el producto en 1901.
Con el xito de su hoja, Gillette alcanz la fama internacional y se volvi millonario. Y aunque
perdi su fortuna en la depresin de la dcada de 1930, la empresa sobrevivi.
Reconocida en el mundo, en la actualidad Gillette Company posee una extensa lnea de productos
de tocador. Su matriz permanece en Boston, en donde todava produce mquinas de afeitar en una
fbrica cercana a su primera sede.
SENSOR Y SU SUCESOR

Alrededor de 1998, la mquina de afeitar ms exitosa en el mundo era la Sensor, de Gillette, pero la
empresa quera ms: terminaba el producto que sucedera a Sensor, la Mach 3, despus de un proceso
de desarrollo de seis aos.
Mientras el departamento de marketing preparaba el lanzamiento del nuevo producto con la mayor
campaa publicitaria de todos los tiempos de la empresa, un equipo de cientficos segua utilizando

136

C apitulo 7 O peraciones

equipos de ltima generacin para estudiar la mecnica de la mquina de afeitar. Estas investigaciones
llegaban a la perfeccin de emplear video de alta velocidad capaz de capturar el momento cuando una
hoja cortaba un vello de la barba e incluso usar un microscopio para examinar la hoja a nivel atmico.
El objetivo era proyectar la mquina de afeitar de la siguiente generacin.
La Mach 3 fue lanzada al mercado, pero sus consumidores no podan imaginar que en los laborato
rios de Gillette continuaba el trabajo permanente de investigacin y la bsqueda de innovaciones. La
Sensor se introdujo en un momento en el que se tema que el mercado fuera dominado por mqui
nas de afeitar desechables baratas, con lo cual se demostr que los consumidores estaban dispuestos
a pagar ms por un sistema de afeitar de alta tecnologa con un desempeo superior. Entre 1990 y
1998, la Sensor y la Sensor Excell haban conquistado 27% del mercado estadounidense. Se lleg a la
conclusin de que vala la pena gastar lo que fuera necesario para obtener la supremaca tecnolgica
en una categora y, enseguida, crear productos innovadores que conquistaran a los clientes, aunque
los precios fueran ms elevados.
PRODUCTO Y P R 0C E 50 DE PRODUCCION

Para desarrollar productos nuevos, Gillette invierte 2.2% de sus ventas anuales en investigacin y
desarrollo. El proceso que la empresa adopta para perfeccionar las ideas es muy disciplinado. Por
ejemplo, la Sensor naci de un concepto original en el que se trabaj a partir de 1979. Para llegar
al producto final, se hicieron siete versiones con el alias Flag. La Flag, elegida para la produccin,
adems de sus atributos especficos, tambin incorpor las caractersticas de las otras seis versiones. Se
registraron 22 patentes sobre la idea original.
La empresa trabaja de forma incansable en el desarrollo de producto. Para la produccin de un gel
desodorante se crearon tres equipos competidores. El producto se volvi hegemnico en el mercado.
En el caso de la Mach 3, el modelo original tambin tuvo que competir con prototipos alternos. Du
rante el proceso, el producto fue sometido a ms de 15 mil pruebas de afeitar.
La empresa tambin se distingue por combinar los productos en el proceso de innovacin. Por
ejemplo, cuando se hizo evidente que la nueva mquina de afeitar sera ms costosa en caso de que se
produjera durante el mismo proceso utilizado para la produccin de cartuchos, los ingenieros recibie
ron la instruccin de crear uno nuevo. Este proyecto llev a la planta 196 equipamientos diferentes,
todos diseados por la empresa Gillette. El nuevo sistema permiti la produccin de cartuchos con el
doble de velocidad utilizada para generar la Sensor e hizo posible la produccin del nuevo artculo en
slo dos aos, lo cual corresponde a la mitad del tiempo necesario para crear la Sensor.
P re g u n ta s
1. Explique lo poltica de desarrollo de productos de Gillette y su relacin con e l proceso productivo.
2 . Qu principios d el desarrollo de productos de Gillette se pueden aprovechar en otras empresas, en especial en las nuevas?
3 . Qu se aprende sobre la capacidad em presarial con e l caso de Gillette?

R e fe re n c ia s
1 ) Jack R. M eredith y Scout M . Shafer, Operations m anagem ent for M BAs, Nueva York, John W iley & Sons, 1 9 9 9 , pp. 89-93.
2 ) Ana Paula Lacerda, "M ercado de eventos dom inado por empresas de pequeo porte", 0 Estado de S. Paulo , Economa i Negdos, 19 de abril de 2 0 0 5 , p .B 2 0 .
3 ) Ana Paula lacerda, "N a era dos eletrQnicos, cresce a fa tia do brinquedo educativo", 0 Estado De S. Paulo, Economa & Negcios,
3 de mayo de 2 0 0 5 , p. B16
4 ) Jack R. M eredith y S cott M . Shafer, op. cit., p. 105.

137

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

5 ) h ttp ://w w w .m i.m u n .c a /m i/o q u a /h a n d b o o k /o le a ry /la y o u tl .htm


6)
7)
8)
9)
10)
11)

M a rk M . Davis y Janelle Heineke, Operations m anagem ent, Nueva M , M cG raw -H ill/lrw in, 2 0 0 5 .
M a rk M . Davis y Janelle Heineke, op. cit.
David Berger, Build a lean plont layout to in e rm e yo u r eficiency, f t t p : / / w w w .advancedm anufacturing.com /July02/lean.htm
h ttp ://w w w .cscm p.o rg /W e bsite /A bo u tC S C M P /D e finition s/D e fin ition s.a sp
Lawrence J. G itm an y Cari McDaniel, Jhe future ofbusiness. 5ed. Q ncinnati, South-W estern, 2 0 0 5 .
Fuentes: h ttp ://w w w .in n o va tio n o d ysse y.co m /g ille te .h tm ; Joaquim Castanheira, "Empresas a ia tiva s", Revista Dinheiro, nm.
4 1 3 , 1 0 de agosto de 2 0 0 5 ; h ttp ://w w w .b u s in e s s w e e k .c o m /1 9 9 8 /0 3 /b 3 5 6 1 0 9 3 .h tm .

138

Captulo 8

OBJETIVOS:
Al te rm in a r el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes
ideas:
Proceso de adm inistracin de recursos h u m an o s (o gestin de personas].
Competencias.
Funciones de la adm inistracin de recursos hum anos.

8.1 RECURSOS H U M A N G S-VISI N

PANORMICA

Como todas las organizaciones, las empresas dependen de personas calificadas, motivadas,
integradas y productivas para alcanzar sus objetivos. Para conseguir a las personas correctas y
tratar con ellas de forma adecuada, las compaas necesitan una funcin eficaz de recursos hu
manos. Todas las organizaciones, como las pequeas empresas, cuentan con una funcin de
recursos humanos. Sin embargo, no todas ellas han estructurado de manera formal un
departamento de este tipo. En estos casos, dicha funcin es administrada por el propietario
o el administrador general o por un empleado relacionado en forma directa con l.
La funcin de recursos humanos comprende cuatro procesos bsicos que se dividen en
procesos menores, los cuales comienzan antes de que las personas ingresen a la organiza
cin o cuando las buscamos en el mercado de trabajo, y continan cuando stas salen de la
compaa o se jubilan. Existe una evolucin constante en estos procesos, motivada por los
desafos y oportunidades del ambiente, por los avances en la tecnologa, por los cambios en
las polticas y en la filosofa de la organizacin y por la calidad y cantidad de los recursos
humanos disponibles. Los cuatro procesos bsicos (figura 8-1) son:
1. Obtencin de personas. Son los procesos que se utilizan para proporcionar personal
nuevo que asegure la continuidad de las operaciones de la organizacin. Los procesos de
obtencin comprenden la planeacin de la mano de obra, la investigacin de mercado,
el reclutamiento, la seleccin y la contratacin de personas.
2. Desarrollo de personas. Son los procesos que promueven la adquisicin o el aumento
de competencias. As, comprenden actividades y programas de capacitacin, desarro
llo de carrera y comunicacin.

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Figura 8-1

P ro c e s o s m s im p o rta n tes d e la g e s ti n d e perso n as


H aneacin de la mano de obra, investigacin
de mercado, reclutamiento, seleccin y
contratacin de personas

Capacitacin, desarrollo de
can-era y com unicacin

Planeacin de la mano de obra, investigacin


de mercado, reclutamiento, seleccin y
contratacin de personas

Remuneracin, recompensas, beneficios,


servicios sociales, administracin
efe la disciplina, higiene, seguridad
y calidad de vida en el trabajo

3. Gestin del desempeo de las personas. Son los procesos que se utilizan para a) de
finir las actividades que las personas deben realizar en la empresa mediante el anlisis
y la descripcin de cargos, y t) observar y orientar el desempeo de las personas,
teniendo en mente el desarrollo de sus carreras y la realizacin de los objetivos de la
organizacin.
4. Retencin de personas. Son los procesos que se utilizan para promover la motivacin y
la satisfaccin de las personas mediante a) la atencin a las necesidades e intereses indivi
duales y colectivos, y t) la creacin de condiciones ambientales y psicolgicas favorables
para el desarrollo de las actividades del personal. Los procesos de retencin comprenden
programas de remuneracin, recompensas, beneficios, servicios sociales, administracin
de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo, entre otros.
El objetivo principal de este captulo es describir el departamento responsable de los
recursos humanos y la manera en que una empresa puede administrar estos procesos. En
primer trmino, usted debe conocer los conceptos de cargo y competencia, as como su uti
lizacin en las empresas modernas.
8 . 2 CARGOS

El cargo, como ya se vio en el captulo 5, es un conjunto de responsabilidades y tareas, tam


bin llamadas funciones, que un colaborador o funcionario llamado ocupante del cargo
debe desempear o ejecutar. Las responsabilidades y el papel de quienes ocupan el cargo se
indican en su ttulo: presidente, operario, jefe de cocina, auxiliar de limpieza, profesor.
Como lo sugiere el nombre, una descripcin del cargo es, ms que nada, una lista de las
responsabilidades, tareas o funciones de su ocupante. La definicin del cargo sirve para:
Informar al ocupante sobre el desempeo que se espera de l.
140

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

Reclutar nuevos colaboradores o funcionarios.


Definir las competencias necesarias para el desempeo satisfactorio de las responsabili
dades del ocupante.
Definir objetivos y evaluar el desempeo.
Adems de la relacin de las responsabilidades, una descripcin del cargo contiene la si
guiente informacin:
Posicin del cargo en la jerarqua.
Calificaciones obligatorias; por ejemplo, conocimientos profesionales, diplomas y /o cer
tificaciones especficas.
Condiciones de trabajo, o sea, riesgos o necesidad de utilizar equipo especializado.
Categora salarial o forma de remuneracin del ocupante, tales como salarios, comisio
nes, bonificaciones, etctera.
Competencias que el ocupante debe poseer.
8 . 3 GESTIN POR COMPETENCIAS

Para administrar a las personas mediante el uso de conceptos ms avanzados, es necesario


aprender a tratar con las competencias, que son los atributos que debe tener una persona
para desempear las responsabilidades o funciones de su cargo. Mientras que el cargo des
cribe las tareas y las responsabilidades, las competencias son los comportamientos que el
ocupante del cargo debe tener y se describen como comportamientos o acciones a observar1,
que expresan las habilidades, los conocimientos, actitudes, experiencias y otros atributos, as
como las emociones que el cargo exige para un desempeo superior.
Por ejemplo, observe cmo una empresa grande describe las competencias que deben
tener sus candidatos a aprendices de la gerencia:
Buscamos personas con una pasin por el crecimiento, que sean emprendedoras, inno
vadoras, que busquen e incentiven cambios, con una visin a futuro y comprometidas
con el trabajo en equipo.2
La idea de las competencias es el fundamento de las prcticas modernas de la gestin de
personas y debe utilizarse para la planeacin de la mano de obra, el reclutamiento, la selec
cin y la remuneracin, as como para tratar con todas las funciones de recursos humanos.
8 3 . 1CMQ IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS

Identificar y describir las competencias es un ejercicio til que usted debe hacer, el cual le
ayudar a pensar en el tipo de colaborador que desea para su empresa y en cmo administrar
el desempeo de su equipo. A continuacin, observe las sugerencias para hacerlo.3
Piense en trminos de los conocimientos y habilidades que debe poseer el colaborador o
funcionario; por ejemplo: debe atender a los clientes con rapidez y cortesa .
Elabore un anlisis del cargo que usted desea que se ocupe, a fin de identificar una se
cuencia de las tareas que el ocupante debe desempear.
141

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Si usted ya tiene colaboradores o funcionarios, observe la manera en que stos trabajan.


Procure entender qu conocimientos y habilidades utilizan para realizar sus tareas.
Preste atencin a los colaboradores de otras empresas, en especial cuando usted es el
cliente. Observe la forma en que atienden a los clientes, resuelven problemas, manejan
b s productos, se relacionan con los colegas y cuidan su imagen al tratar con el pblico.
Haga preguntas sobre cmo fueron seleccionados y cmo se les capacita. Procure hacer
esto en compaas profesionales y que ofrecen productos y servicios de alta calidad, aun
que sean pequeas.
Piense en la posibilidad de entrevistar a sus funcionarios o, de ser posible, pedirles que
respondan un cuestionario. En la entrevista o el cuestionario, pida a los mismos que
describan las formas prcticas de ejecutar tareas o desempear fondones profesionales.
No olvide explicar que el cuestionario o la entrevista tiene la finalidad de ayudarles a
promover su desarrollo.
Consulte a los clientes y pregnteles cmo se les atiende y qu comportamiento consi
deran que deben tener las personas a cargo de la atencin a clientes.
Utilice la tcnica de ttmi tipo inolvidable . Pida a los funcionarios o clientes que identi
fiquen a la mejor persona en su profesin o que describan su mejor (o peor) experiencia
con alguna empresa o servicio.
Examine de forma crtica la descripcin de cada puesto en la empresa. Observe que la
descripcin de cargos presenta responsabilidades y funciones, y puede no ser de utilidad
para las habilidades y otras competencias.
8 32 COMO ESPECIFICAR LAS COMPETENCIAS

De manera general, usted debe especificar las competencias con trminos precisos, a fin de
que pueda medir o evaluar el desempeo de sus colaboradores. Hay muchas listas de com
petencias disponibles por empresas, asociaciones y organismos gubernamentales que
pueden ayudarle a encontrar las palabras correctas y hasta las competencias necesarias.
Algunas competencias son genricas; es decir, comunes a muchos e incluso a todos los
cargos y empresas. Al principio de la dcada de 1990, el Ministerio del Trabajo de Estados
Unidos realiz un estudio sobre las competencias que seran necesarias en el mercado de tra
bajo a partir del ao 2000. Dicho anlisis ofrece un ejemplo de las competencias genricas.
Observe a continuacin algunas de las competencias que se identificaron:

Sabe identificar, organizar, planear y asignar recursos.


Participa como miembro de un equipo y contribuye con el esfuerzo colectivo.
Ensea nuevas habilidades a los colegas.
Ejerce el liderazgo de forma responsable: comunica ideas para justificar su postura y con
vence a los colegas; tambin desafa los procedimientos y las polticas existentes.
Adquiere, evala, organiza, mantiene, interpreta y transmite informacin.
Demuestra comprensin de los sistemas: sabe cmo funcionan los sistemas sociales, organizacionales y tecnolgicos, y trabaja bien con ellos.
Mejora y disea sistemas: sugiere modificaciones en los sistemas existentes y desarrolla
sistemas nuevos o alternativos para mejorar el desempeo.4
142

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

Adems de las competencias genricas, es preciso describir las competencias especficas


para cada cargo o funcin de la empresa. Qu tal si ahora, mediante una perspectiva de las
competencias, piensa en el papel que usted desempea? Si puede aplicar esta idea a usted
mismo, quiz logre aplicarla con mayor facilidad a sus colaboradores. Observe en el cuadro
8-1 una tabla de cuatro competencias para un emprendedor (stas forman parte de una lista
mayor). Estudelas como base para una reflexin sobre su funcin. Disctalas con sus cola
boradores. A medida que la empresa crece, el emprendedor necesita delegar actividades a
personas que tambin conozcan y desarrollen estas competencias.
De igual manera, observe en el cuadro 8-2 un ejemplo de descripcin de un cargo con
base en las competencias.
8 . 4 PLANEACIN DE LA MANO DE OBRA

La planeacin de la mano de obra es el proceso de analizar y atender las necesidades de recur


sos humanos de la empresa. Las finalidades son: 1) saber cuntas personas sern necesarias y
2) asegurar la obtencin y el empleo de personas para que la empresa pueda alcanzar sus objeti
vos. Los principales procesos de planeacin de la mano de obra se presentan en la figura 8-2.
C u a d r o 8 -1 C u a tro c o m p e te n c ia s im p o rtan tes p a ra u n e m p re n d e d o r_____________________________
TIP O DE
CO M PETENCIA

C O M PETEN C IA S ESPECIFICAS

P la n e a c i n de
n e g o c io s

B em prendedor debe se r capaz d e e stu diar e l negocio y d e fin ir objetivos relacionados


con e l inicio y e l crecim iento de la em presa, a s com o co n e l desarrollo d e nuevos
productos. Un paso sim ple, com o la declaracin de la m isin, ayuda a la em presa a
concentrarse en un nicho, y esto constituye un fa cto r crucial para la supervivencia. El
proceso d e planeacin exige que un em prendedor se a ca p a z d e a n a liza r la viabilidad de
una idea, o la oportunidad de negocio y su im plantacin dentro d e la s a ctividades de la
empresa: operaciones, m arketing, finanzas, etctera.

M arke tin g ,

B em prendedor debe se r ca p a z d e preparar un plan d e marketing, a travs d e l cu a l

v e n ta s y
s e rv ic io al
c lie n te

muestre que conoce las necesidades y caractersticas d e l m ercado seleccionado. El


xito de m uchos negocios pequeos depende d e la capacidad d e hacer ventas y ofrecer
los servicios que atiendan la s necesidades d e l nicho d e m ercado elegido. El plan de
marketing debe se r extenso y tom ar en cuenta actividades de promocin, m ateriales de
apoyo para ventas, publicidad y una estrategia d e relacion e s pblicas para hacer que las
ideas lleguen hasta e l m ercado objetivo.

A d m in is tra c i n
fin a n c ie ra

B xito y e l fra ca so d e una em presa estn muy vinculados co n la gestin d e l flujo d e caja
y de los procesos d e contabilidad. Por esa raz n , e l em prendedor debe, com o mnimo,
conocer e l vocabulario d e la adm inistracin financiera, saber planear presupuestos y
Sdiar con la contabilidad, e l control d e l d inero y to d o s lo s a sp e cto s fiscales.

O p e ra c io n e s

Estm cturar y conducir las operaciones co tidianas tam bin son actividades cruciales para
e l x ito d e una actividad em prendedora. El em prendedor debe ser capaz de reconocer e l
efecto d e la s operaciones sobre la s finanzas y trab a ja r d e form a e fica z co n la s fu n cio ne s
de com pras, control de existencias y planeacin de las operaciones. Estas com petencias
estn relacionadas co n otras, ta le s co m o la capacidad de to m a r d e cisio n e s fh a n cie ra s
eficaces e identificar las necesidades d e ca p ita l d e l negocio. Otra com petencia
correlacionada e s la d e negociar e n form a e fica z co n lo s proveedores a fin de conseguir
las m ejores condiciones para la em presa.6

W3

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

C u a d r o 8 -2 D es c rip c i n (re s u m id a ) del c a rg o por c o m p e te n c ia s d e un s u p e rv is o r d e produccin


e n u n a e m p re s a m u ltin acio n al e s ta d o u n id e n s e del ra m o au to m o vilstic o __________________________
O BJETIVO D E L C AR GO

Supervisar los diversos e q uipos d e trabajo com puestos por mano de obra
directa prlm ordialm ente y, m ediante e ste liderazgo, garantizar la direccin
d e l trab a jo cotidiano para proporcionar a lo s clientes internos y exte m o s
alta calidad, bajo costo y entrega d e productos conform e a la program acin.
Tambin e s responsable d e m antener un ambiente de trab a jo seguro y un
clim a organizacional positivo para lo s m iem bros del equipo.
Tiene autoridad y responsabilidad para d e ten e r la produccin e n caso de que
la calidad o la seguridad estuvieran e n riesgo.

TAR EA S PRINC IPALES / R E S P O N S A B ILID A D E S IM PORTANTES


Proporcionar a lo s m iem bros d e l equipo to d o s lo s m ateriales y apoyo necesarios para la ejecucin d e los
trabajos: equipo d e seguridad/proteccin individual, m aterias prim as y herramientas.
Implantar, s i e s necesario, m edidas d e contencin y control d e procesos, productos, entrega o instalacin
hasta que se corrija la situacin d e inconform idad, deficiencia o condicin insatisfactoria.
M antener e l e q uilibrio e n la linea/clula y co o rd in a r la rotacin de puestos d e trabajo, de modo que se
sostenga e l flujo de produccin, seguridad y salud de los m iem bros d e l equipo.
Estar actualizado con respecto a lo s procesos d e produccin y e q uipos e n su rea de actuacin.
M antener una buena adm inistracin Interna, lim pieza y organizacin en e l rea d e trabajo.
Estar preparado para sustituir a un miembro d e l equipo que llegara a ausentarse.
Tener y usar buenas habilidades d e com unicacin o ra l y escrita.
S e r ca p a z d e d irig ir y co m p le ta r la s tareas con poca o ninguna supervisin.
S e r paciente: co n tro la r la s em ociones.
Tener habilidad para identificar y reso lve r problem as co n rapidez y precisin.
S e r ca p a z d e d irig ir una variedad d e tareas, a ce p ta r ideas nuevas y hacer que stas funcionen.
Tener una com prensin global de la em presa, patrones de calidad, normas, procedim ientos y polticas.
R ealizar cu a lq u ie r tarea, aun c u a n d o est fuera de su rea d e trabajo, sin perder e l enfoque e n pro
porcionar a nuestros clie n te s a lta calidad, bajo costo y entrega d e productos conform e a la program acin.
CAPACITACI N R E Q U E R ID A P A R A L A FUNCIN
Siete tip o s de desperdicio.

Prevencin d e errores.

Visin general d e l JC M anagem ent System.

M antenim iento productivo total.

Solucin rpida d e problem as y e q uipos (8 D's).

C am bios rpidos.

5's y adm inistracin visual.

Kanban y flujo d e una pieza.

Kaizen.

A d m in islra d n d e problem as.

Trabajo estandarizado.

Liderazgo.

REQUISITO S A D IC IO N A LE S
(nivel 1 = m u y b a jo , 2 = b a jo , 3 = m e d io , 4 = a lto , 5 =: e x tre m a d a m e n te n e c e s a rio )

Relaciones Interpersonales / T rabajo e n equipo:

1 2 3 4 5

Uderazgo

Comunicacin

Satisfaccin d e l cliente / Calidad to ta l

Iniciativa / Ejecucin / Innovacin

Sentido de propiedad / Com prom iso

Planeacin / Equilibrio

Conciencia de la salud / Seguridad y m edio am biente

144

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

8 . 4 . 1 NECESIDADES DE MANO DE OBRA

Cuntas personas necesita la empresa? Responder esta pregunta es esencial para prever el
personal necesario. La respuesta es: depende del volumen de operaciones planeado. Hacer
esta revisin es un arte, no una ciencia exacta, por dos razones principales. Primera, la planeacin del volumen de operaciones tampoco es exacta. Segunda, es difcil establecer una
relacin precisa entre el volumen de operaciones y la ocupacin de personas.
Comience con un plan de mano de obra (cuadro 8-3), en el cual estime la cantidad de
personas necesarias por cargo (u otro criterio, como el rea de la empresa). Por ejemplo, un
emprendedor desea crear una tienda de calzado y prev que necesitar de un gerente y cua
tro vendedores. Usted tambin puede calcular una tasa de productividad, como la cantidad
de clientes que un empleado puede atender. Multiplique la tasa por la cantidad prevista de
clientes a los que va a atender o por la cantidad de productos que va a ofrecer para llegar al
nmero de personas necesarias; es decir:
Demanda de los clientes => Cantidad de productos x tiempo estndar =
Cantidad de mano de obra para cada operacin.
Haga un anlisis informal en las empresas que usted frecuente; por ejemplo, un restaurante
de la ciudad capital que slo trabaja con un tipo de platillo, tiene en su plantilla a un maitre,
siete meseros y siete cocineros para atender a casi 200 personas los domingos. En ocasiones
como el Da del Padre, el restaurante necesita ms de 16 meseros eventuales. Trabaje con
una base de datos y con cuidado haga sus previsiones para evitar hacer una sobreestimacin,
lo cual puede comprometer de forma peligrosa el presupuesto de la empresa.
Cuando haga sus estimaciones, considere tambin las siguientes variables, entre otras:
Nmero de turnos.
Previsin para emergencias (despidos, ausentismo, aumento del volumen de operaciones).
Organigrama de la empresa.
Figura 8 -2

P ro ce so s bsic o s d e la p la n e a c i n d e m a n o d e obra

145

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

C u a d r o 8 -3 E s q u e m a d e u n p la n d e m a n o d e obra
T tu lo del c a rg o
(o tip o d e
fu n c io n a rio )

C digo

N m ero de
o cu p an tes
(o d e fu n c io n a rio s )

O tra info rm aci n

O tra inform acin

(e je m p lo :

( e je m p lo : p o rta d o re s

p ro p o rc i n

de n e c e s id a d e s

h o m b re s -m u je re s )

e s p e c ia le s )

E je m p lo c h e f
E je m p lo m e s e ro
E je m p lo c o c in e ro
E je m p lo a y u d a n te

Antes que nada tome en cuenta los costos del personal: salarios, beneficios y costos labo
rales, as como la necesidad de recursos financieros para cubrir dichos costos. Ms adelante
estudie en este captulo los aspectos legales de la relacin de la empresa con sus colabora
dores.
8 . 4 .c? OFERTA DE MANO DE OBRA

El plan de mano de obra debe actualizarse siempre que ocurra alguna alteracin en la
plantilla de empleados (como renuncias o promociones) o en el movimiento de la em pre
sa (como aumento o disminucin en el nmero de ventas o clientes). Con el tiem po, las
necesidades (o demanda) de la mano de obra deben tom ar en cuenta la oferta interna de
la misma.
La oferta de mano de obra es la reserva disponible de personas en la empresa. A1 inicio de
las operaciones, la oferta de mano de obra es igual a cero, por lo que la compaa necesitar
todas las personas identificadas en la previsin de la demanda. Con el tiempo, la plantilla de
funcionarios de la empresa queda completa y comienza a ocurrir el movimiento de personal:
promociones, renuncias, jubilaciones, despidos y as sucesivamente. Estos movimientos ge
neran necesidades nuevas de reajuste de la plantilla, lo cual hace de la planeacin de la mano
de obra un proceso continuo en la empresa.
Cuando exista un mnimo de empleados que trabajen para la empresa y, por lo tanto, una
oferta interna, la oferta de mano de obra deber deducirse de la demanda de sta. Este clculo
revela las necesidades netas de mano de obra, las cuales deben atenderse con eficiencia median
te el reclutamiento, la seleccin y los dems procesos de gestin de personas.
8 . 5 RECLUTAMIENTO

La planeacin de los recursos humanos, que se enfoca en la demanda cuantitativa y cuali


tativa de las personas, es la base de los procesos de reclutamiento y seleccin. El recluta
miento es el proceso de atraer candidatos que posean las competencias deseadas, los cuales
sern seleccionados y capacitados para ocupar los puestos de la plantilla de funcionarios de
la empresa.

146

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

8.5.1 T iro s DE RECLUTAMIENTO

Existen dos tipos de reclutamiento: el interno y el externo.


El proceso de reclutamiento interno consiste en buscar, dentro de la plantilla de emplea
dos de la compaa, personas calificadas para ocupar otros cargos. Esto ocurre por medio
de polticas de transferencia (movimiento horizontal) y promociones (movimiento verti
cal). En general, el reclutamiento interno se realiza de forma continua, por medio de la
planeacin de carrera y de personal. Este proceso tiende a mantener los estmulos para los
colaboradores, pues la empresa estar dando oportunidad de crecimiento.
El reclutamiento externo es el procedimiento por el cual la compaa busca en el mercado
de trabajo profesionales capacitados que ocupen las plazas vacantes. Los medios que utiliza
para esa bsqueda varan con el tipo de empresa, la mano de obra requerida y las necesidades
del momento.
8 .5 .g FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Una empresa en proceso de creacin puede utilizar diversas fuentes para reclutar nuevos
candidatos.
Presentacin espontnea. Los aspirantes se presentan de manera espontnea en la em
presa, independientemente de cualquier anuncio, o entregan currculos impresos o elec
trnicos.
Internet. La compaa puede dejar una pgina con las leyendas venga a trabajar con
nosotros o enve su currculo en su sitio Web.
Recomendacin. Los candidatos a em pleo son recom endados por gerentes o fun
cionarios de la empresa. Algunas empresas slo reclutan em pleados nuevos m edian
te la recomendacin de los ms antiguos. Esto crea un sentido de responsabilidad
por parte de quien ha recom endado, en relacin con el desem peo del nuevo fun
cionario.
Anuncios en la recepcin de la empresa. En general, estos anuncios se utilizan para los
rvicios operativos.
Anuncios en la prensa. Pueden servir para el reclutamiento de casi todos los niveles
jerrquicos. Los anuncios en peridicos de la localidad son una alternativa de bajo costo
y que, en general, producen excelentes resultados.
Agencias de em pleo. Existen diversos tipos de agencias de empleo. Hay compaas que
hacen para sus clientes todo el trabajo de reclutamiento y seleccin, de acuerdo con el
perfil deseado. Hay opciones de prcticas por parte de las escuelas tcnicas y facultades,
asociaciones profesionales, sindicatos y organizaciones comunitarias, entre otras opcio
nes, donde la empresa puede hacer su reclutamiento.
Head hunters. Son especialistas en reclutamiento y seleccin de altos ejecutivos.
Servicios contratados o tercerizados. Los ofrecen empresas especializadas en m an
tener empleados en las dependencias de sus clientes. N o obstante, preste atencin
a algunos detalles im portantes sobre la mano de obra proveniente de la tercerizacin:
147

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

1. Los funcionarios tercerizados no pueden ser subordinados directos del contratante,


ano de un supervisor de la empresa contratada.
2. El contratante es corresponsable de las obligaciones laborales con respecto a los co
laboradores tercerizados.
El emprendedor, por lo general el responsable del reclutamiento en una empresa nueva,
debe elegir la fuente ms apropiada para cada caso, tomando en cuenta factores como el
costo del proceso, la rapidez y la eficacia en la obtencin de la mano de obra deseada.
8 .G SELECCIN

El objetivo del proceso de seleccin es producir informacin que permita predecir el desem
peo del candidato en el cargo que va a ocupar.
8 -6.1 QUIN REALIZA LA SELECCION

La seleccin puede estar a cargo de psiclogos, funcionarios del departam ento de re


cursos hum anos, agencias de empleo o del jefe con el que la persona seleccionada va a
trabajar.
En las pequeas empresas o en las compaas nuevas, ste puede ser el mtodo preferido.
El emprendedor puede realizar lo que hacen algunas empresas, entre ellas multinacionales
o grandes, que prefieren delegar en sus gerentes la responsabilidad de seleccionar a sus
funcionarios. En este caso, los candidatos pueden ser recomendados por conocidos o preseleccionados por una empresa especializada, pero el jefe de lnea es quien tiene la autoridad
y la responsabilidad de la eleccin. Este procedimiento tiene la ventaja de confiar en la expe
riencia e intuicin de los ejecutivos; asimismo, les deja la responsabilidad del desempeo de
las personas que eligieron.
Otras compaas prefieren confiar esta responsabilidad a las agencias especializadas o a los
tcnicos del departamento de recursos humanos. Si se decide por ese camino, el emprende
dor puede contratar a una empresa que preste estos servicios y especificar el tipo de profe
sional que necesita. La ventaja de este procedimiento es la neutralidad de la eleccin. No es
el jefe o el propietario de la empresa quien est a cargo de la seleccin, sino los especialistas
de la agencia de empleo. Tal ventaja puede ser significativa en caso de que el emprendedor
no se sienta cmodo al evaluar personas. El emprendedor puede trabajar de las dos formas,
al contratar una preseleccin con una empresa del ramo y hacer una entrevista a los dos o
tres candidatos ms adecuados.
8 .6 .g TECNICAS DE SELECCION

El acopio de informacin es el procedimiento bsico para seleccionar personas. La empresa


puede obtener datos acerca de los candidatos de distintas maneras: pidindoles que lle
nen formularios de solicitud de empleo y mediante copias de los documentos y referencias
de empleos anteriores. Estos mtodos para obtener informacin deben ser confiables y estar de
acuerdo con los principios ticos y legales, conservando el secreto profesional y la privacidad
148

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

de los candidatos. Mediante la obtencin de datos se hace la preseleccin de los candidatos,


que enseguida pueden entrevistarse.
La entrevista es la tcnica ms simple de seleccin y quiz la ms utilizada. De acuerdo
con el tipo de empleo, puede ser el jefe inmediato quien entreviste a los candidatos, o bien
las personas de su futuro grupo de trabajo. Las entrevistas pueden estructurarse como una
gua a seguir o a modo de una conversacin informal.
Por lo general, las dems tcnicas de seleccin deben dejarse a los especialistas en el asun
to. La elaboracin de perfiles psicolgicos, la aplicacin de pruebas y las sesiones de dinmi
ca de grupo son tcnicas que slo pueden y deben utilizar los profesionales certificados. El
emprendedor debe buscar la ayuda de estos expertos si pretende utilizar estas tcnicas.
8 .7 CAPACITACIN

Un equipo capacitado es uno de los principales ingredientes en la receta del xito de una
empresa. El proceso de capacitacin ofrece a los miembros del equipo las oportunidades de
adquirir, desarrollar o corregir la falta de conocimientos, habilidades y actitudes que requie
re el desempeo de los cargos que ocupan. Los programas de capacitacin contribuyen a
lograr las metas de la compaa. Por eso, el principal criterio para la eleccin de programas
de entrenamiento es el inters de la empresa.
El proceso bsico de capacitacin abarca el anlisis de necesidades y la realizacin de pro
gramas de capacitacin.
8 .7 .1 ANLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

El anlisis de las necesidades de instruccin es el proceso que identifica el contenido que


deben tener los programas de capacitacin. Hay tres formas de identificar las necesidades de
entrenamiento: anlisis de la organizacin, de los cargos y de las personas.
Anlisis de la organizacin. Estudie las estrategias, los objetivos y el ambiente de la
empresa a fin de identificar las competencias que se necesitan para competir con eficacia,
y atender a los mercados y los clientes elegidos. Estudie los programas de capacitacin
disponibles en el mercado e identifique las tendencias. Tenga cuidado con las modas.
Anlisis de los cargos. Estudie las descripciones de los cargos de su organigrama para
identificar las competencias que deben tener los ocupantes.
Anlisis de las personas. Compare las aptitudes que tienen las personas con las compe
tencias que se muestran en el anlisis de la organizacin y de los cargos. Por medio de la
evaluacin del desempeo y la experiencia, identifique las diferencias entre la oferta y
la demanda de competencias.
8 .7 .c? PROGRAMAS DE CAPACITACION

Hay muchos tipos y tcnicas de capacitacin que una empresa nueva puede utilizar. Los ms
sencillos consisten en la orientacin que el propio emprendedor brinda a los colaboradores,
149

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

y los ms complejos y costosos involucran la contratacin de consultores y compaas espe


cializadas en capacitacin.
8 . 7 3 FUNCIONARIOS fO COLABORADORES! EXPERIMENTADOS COMO CAPACITADORES

Una variante de usted como capadtador, asunto que abordamos en el captulo 1, es la capadtacin en el cargo o funcin. Determinadas ocupaciones exigen experiencia prctica que
puede adquirirse en el propio desempeo o ejecucin de una tarea. Los funcionarios ms
antiguos orientan a los nuevos, al ensearles las artes y herramientas del ofido. Muchas pro
fesiones se aprenden de esa forma. Una desventaja es la transmisin de experienda prctica
sin el conodmiento formal. Por ejemplo, un profesional de restaurantes formado por alguna
Institucin con procesos de enseanza y /o de instrucdn estructurados, tiene calificaciones
superiores a otro que slo se ha formado en la prctica, precisamente por la adquisidn de
conocimientos formales.
8 .7 .4 CURSOS FORMALES

Los cursos formales propordonan las competencias que el emprendedor o los funcionarios
ms antiguos no tienen. La empresa puede contratar una consultora para que imparta un
curso dentro de la compaa o enviar a sus funcionarios a cursos abiertos. Algunas empre
sas, incluso pequeas, patrocinan la totalidad o parte del costo de cursos caros, como los
programas de posgrado. En dertos casos, el funcionario tiene periodos libres para asistir con
frecuenda a cursos de larga duradn durante el horario de trabajo. Eso sucede tanto en las
organizadones grandes como en las pequeas.
8 .7 .5 INTEGRACION DE NUEVOS FUNCIONARIOS

Los nuevos funcionarios deben redbir atencin espedal por parte del emprendedor. Deben
integrarse al ambiente de la empresa y a los equipos de trabajo. Al pasar por el periodo inicial
de adaptadn frente a las nuevas drcunstancias, el nuevo fundonario tambin demuestra
una predisposicin muy positiva para poner toda su com petenda al servicio de la empresa y
del nuevo equipo. Es necesario que el emprendedor tome acciones inmediatamente despus de
la contratacin encaminadas a redbir y apoyar al nuevo funcionario; un ejemplo podra ser
presentarle informadn, como la historia de la empresa, sus objetivos y el programa de salud
y seguridad.
8 . 8 EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es el proceso de medir el trabajo del funcionario. El principal


objetivo es ofrecer al empleado informacin sobre sus resultados, de modo que pueda perfecdonar su labor, sin que se reduzcan su independenda y m otivadn para realizar un trabajo
satisfactorio. La evaluadn del desempeo tambin est vinculada al proceso de administra 150

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

dn de salarios y a los planes de desarrollo y de carrera de los fundonarios. Es una herra


mienta poderosa para que la empresa logre sus objetivos y perfecdone de forma continua
su desempeo. Para realizar este tipo de evaluadones, debe determinarse un periodo junto
con el funcionario.
Una empresa puede combinar dos formas de evaluar el desempeo: por objetivos y por
escalas de factores.
8 . 8 .1 EVALUACION DEL DESEMPEO POR OBJETIVOS

La evaluacin del desempeo por objetivos es una tcnica muy prctica. En este sistema, el
gerente y cada colaborador o equipo, en conjunto:
definen metas de desempeo a partir de la descripcin del cargo y las competencias de
seadas;
evalan la realizadn de esos objetivos despus de cierto periodo;
definen acdones para el perfecdonamiento del desempeo;
y predsan nuevas metas para el siguiente periodo.
Este modelo ofrece la gran ventaja de enfocarse en la atendn a los resultados prcticos
que se asocian con el cargo ocupado. Si el empleado alcanza o rebasa los objetivos, el desem
peo es aceptable. La evaluadn se basa en los resultados, no en su potencial o en la opinin
subjetiva de alguien sobre sus competencias. Por otro lado, existe el riesgo de que se definan
b s objetivos sin que tengan sustento en la realidad. Siempre es importante cuidar que no se
sobreestimen o subestimen los resultados que se pretende alcanzar.
8 .8 .2 EVALUACION DEL DESEMPEO POR FACTORES

Otra forma de evaluar el desempeo consiste en definir un conjunto de factores que retratan
un patrn de comportamiento deseado (figura 8-3). De forma peridica, el gerente llena
para cada empleado un formulario en el que atribuye una calificacin o seala un punto en
la escala. En este sistema, los factores de evaluacin y su periodo son estndares para todos
b s funcionarios que ocupan determinado cargo.
La gran ventaja de este modelo es la estandarizacin. Todos los empleados saben que se
les est evaluando con base en los mismos factores. Sin embargo, existen dos desventajas:
1) la imposibilidad de garantizar que los factores selecdonados sean relevantes para la eva
luadn y 2) la posibilidad de omitir factores relevantes.
8 . 9 REMUNERACIN

La rem uneradn es uno de los prindpales instrumentos para mantener, retener y motivar a
b s colaboradores. El sistema de pago de una empresa abarca la rem uneradn directa, que
comprende una parte fija y otra variable, y la remuneracin indirecta, que involucra benefidos, premios y bonos (figura 8-4).
E l

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Figura 8 -3

Dos alternativas para realizar la evaluacin del desempeo por medio de factores y escalas
Muy bien

Bien

Satisfactorio

Mato

Inaceptable

Puntualidad
Limpieza y organizacin

d el puesto d e trabajo
Capacidad de trabajar

en equipo
Lenguaje

Siempre liega
a la hora

A veces no liega
a la hora

Nunca llega
a la hora

Siem pre limpio


y organizado

A veces limpio
y organizado

Siempre sucio
y desorganizado

Siempre juega
en equipo

Desacuerdos ocasionales
con colegas

Todos huyen
de l

Siempre
correcto

Com ete errores con


cierta frecuencia

Todo lo habla
errado

Puntualidad

Limpieza y organizacin
del puesto d e trabajo

Capacidad de trabajar
en equipo

Lenguaje

Figura 8-4

F o rm a s d e re m u n e ra c i n

Directa

Fija

Indirecta

Variable

La remuneracin fija es el valor en dinero que los empleados reciben todos los meses, de
acuerdo con su cargo en la empresa.
La remuneracin variable depende del desempeo del funcionario.
Los beneficios son servicios que la empresa paga a sus empleados.

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

8 . 9 .1 REMUNERACIN FIJA

Remuneracin fija, o salario nominal, es el valor establecido en el contrato individual que el


empleado recibe por mes o por da independientemente de su desempeo. La determina
cin de la remuneracin fija se efecta por diversos factores. Uno de ellos es la afiliacin a
un sindicato. Los sindicatos definen el salario base de la categora, que por lo general es un
valor superior al salario mnimo determinado por el gobierno.
Los costos laborales o contribuciones sociales fijadas por ley representan otro factor de
peso en la decisin de cunto se va a pagar a los funcionarios. Con frecuencia, el valor que
el empleado recibe es igual o menor a sus contribuciones laborales. Por cada salario pagado, el
emprendedor paga ms o menos otro de contribuciones, en Mxico, [IMSS (Instituto
Mexicano del Seguro Social), INFONAVIT (Instituto Nacional de Fomento a la Vivienda
de los Trabajadores) y otros impuestos y contribuciones].
8 - 9 -g REMUNERACIN VARIABLE

La remuneracin variable es la parte de la remuneracin que depende del desempeo (o de


b s resultados alcanzados) del funcionario o del equipo. La adopcin de un sistema de re
muneracin variable es una alternativa del emprendedor que ofrece tres ventajas importantes
para la empresa:
La perspectiva de aumento de la remuneracin estimula el desempeo de los empleados,
b cual influye de forma positiva en el desempeo de la compaa.
Los costos de la mano de obra se vuelven ms controlables, ya que el valor de la nmina
vara de acuerdo con el desempeo de la empresa.
El sistema de evaluacin de desempeo queda relacionado en forma directa con la pol
tica salarial.
Remuneracin por el desempeo individual

Los planes de remuneracin variable individual impulsan a cada funcionario a perfeccionar


su labor para llegar al nivel de ganancias que desea. Este tipo de plan tambin puede crear
competencia entre los empleados, lo cual puede ser ventajoso o no. La desventaja estriba en
la posibilidad de perjudicar la cooperacin, pero el incentivo respecto a la iniciativa de los
funcionarios es una ventaja innegable.
Los planes individuales son ms eficaces cuando se ofrecen a los trabajadores que depen
den menos de otros funcionarios para alcanzar las metas a fin de ganar la parte de remune
racin variable; por ejemplo, vendedores o corredores de bienes races.
Remuneracin por el desempeo en equipo

Los planes basados en equipos se utilizan en situaciones en las que se desea un equipo inte
grado y eficiente, o cuando el resultado deseado no depende slo de un funcionario. Puede
citarse como ejemplo el desarrollo de un nuevo producto, o servicio, que involucra ingenie
ros, diseadores y personal de marketing.
E3

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

El aumento de la integracin entre empleados, todos motivados por alcanzar un objetivo,


es una de las mayores ventajas de los planes colectivos de remuneracin variable. Sin embar
go, existen desventajas, como la dificultad de formar un grupo en el que los miembros no se
identifiquen entre s, o la presencia de los aprovechados, que estn en casi todo tipo de equi
pos. Los aprovechados son miembros del grupo que, incluso sin esforzarse, se benefician de
los resultados alcanzados por los dems miembros del grupo. Este tipo de personas pueden
propiciar que el grupo se desmotive.
8 . 9 3 PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES Y EN LOS RESULTADOS,
0 PROGRAMA DE PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS

En Mxico, la participacin de los trabajadores en las utilidades o resultados de la empresa


est asegurada por la Ley Federal del Trabajo (Captulo VIII) (1)
La legislacin vigente en el artculo 117 determina que Los trabajadores participarn en
las utilidades de las empresas, de conformidad con el porcentaje que determine la Comi
sin Nacional para la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas
(Ibid).
(1) Poder Legislativo de Mxico (1970, 1 de abril). Ley Federal del Trabajo. En Leyes
Federales Vigentes [en lnea]. Disponible en el sitio Web de la Cmara de Diputados
del Honorable Congreso de la Unin: http://www.diputados.gob.m x/LeyesBiblio/index.htm [2007,9 de noviembre].
8 .9 .4 BENEFICIOS

Los beneficios son formas de remuneracin indirecta que se ofrecen a los funcionarios. Hay
diversos beneficios impuestos por el gobierno y por los sindicatos. Los beneficios se conce
den a todos los empleados de la empresa de forma homognea, lo cual hace que estos costos
sean relevantes en la nmina de la compaa. Dado que generan diversas conveniencias y
facilidades, los beneficios ayudan a la empresa a atraer, retener y mantener a las personas, as
como a aumentar la productividad, reducir la rotacin de personal y el absentismo, y mejo
rar el clima organizacional. Los empleados deben participar en el proceso de eleccin de los
beneficios, lo cual aumenta su satisfaccin y los vuelve responsables del plan de beneficios.
Muchas empresas dividen los costos de los beneficios entre los empleados. Esto los lleva
a dar ms importancia a los beneficios y a utilizarlos con cuidado, ya que conocen los altos
costos que implican.
8 . 9 5 POLTICA SALARIAL

La poltica salarial de una organizacin consiste en un conjunto de principios y orientaciones


que guan las actitudes y decisiones sobre la remuneracin de los funcionarios. Esto define
la forma en que la empresa fijar la remuneracin a los distintos cargos y empleados. Dicha
poltica debe estar alineada con la misin y las estrategias de organizacin.
154

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

La poltica salarial se utiliza para alcanzar determinados objetivos dentro de la organiza


cin, tales como:
Atraer y retener a los mejores empleados.
Motivar y aumentar el desempeo individual y de equipo de los empleados.
Controlar el costo con los empleados.
Hay algunos factores bsicos que deben tomarse en cuenta para asegurar la eficacia de la
poltica salarial durante su formulacin:
Cada funcionario debe ser remunerado de acuerdo con su cargo o desempeo, de modo
que se mantenga la equidad.
La remuneracin total debe satisfacer a plenitud las necesidades bsicas de los emplea
dos.
Debe ser comprensible para todos los funcionarios de la organizacin.
Debe ser considerada por los empleados como una motivacin para mejorar su desem
peo.
La poltica salarial de la organizacin debe contener:
La estructura de cargos y salarios de la organizacin, que clasifica los cargos y define los
rangos salariales para cada clase de cargo.
Una previsin para reajustes salariales, tanto para los reajustes colectivos como los indi
viduales, que pueden ser, por ejemplo, ascensos o bonos por mritos. Muchas veces, los
reajustes colectivos se negocian con los sindicatos.
La poltica salarial de una empresa est siempre sujeta a modificaciones y perfeccionamien
tos, de modo que sea cada vez ms adecuada a las diversas situaciones de la organizacin.
Factores que Influyen en la poltica salarial

Son diversos los factores que la organizacin debe tomar en consideracin al momento de
elaborar su poltica salarial.
Los efectos legales y fiscales que se derivan del pago de salarios elevan los costos con la
remuneracin fija. Hay leyes que dan origen a diversas contribuciones sociales, con lo que
aumenta de manera sustancial la diferencia entre la cantidad que la organizacin paga y el
salario que reciben los empleados. Estos compromisos dan como resultado que la empresa
tenga muchas complicaciones para pagar a sus empleados un salario considerado justo .
Investigacin salarial

Otro factor que afecta las decisiones sobre el nivel de remuneracin de la empresa es la
competencia con el mercado laboral. Si la compaa ofrece a sus empleados una remune
racin menor a la que pagan otras empresas del mercado, podra perderlos. Si les ofrece
una remuneracin mayor, sus costos de produccin seran superiores a los de las empresas
competidoras.
155

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Para obtener informacin sobre la remuneracin de las dems empresas, las organizacio
nes acostumbran hacer investigaciones salariales. Una compaa realiza una investigacin
salarial para descubrir cunto estn pagando las empresas competidoras, cul es el paquete de
beneficios ofrecido, si hay absentismo y otra informacin relevante para elaborar su poltica
salarial y as mantener un equilibrio salarial externo.
Muchas veces, dichas investigaciones pueden estar a cargo de las empresas especializadas.
Las secciones de empleo de los peridicos y las revistas de negocios suelen publicar tablas
con los promedios salariales que se pagan en el mercado para diversos cargos, as como los
beneficios ofrecidos.
Una investigacin salarial puede llevarse a cabo por varios medios y mtodos, que pueden
ser cuestionarios, correos directos, llamadas telefnicas, reuniones con especialistas y visitas
a las empresas. Por lo general, los mtodos ms econmicos son los ms imprecisos.
Equidad

Dado que los empleados contribuyen con su empresa a cambio de una remuneracin, es co
rrecto pensar que verificarn si el rendimiento que obtienen es justo o equivalente a su
contribucin al tiempo que invierten en la empresa. Para ello, las personas acostumbran com
parar su remuneracin con la de sus colegas, para lo cual consideran la carga de trabajo propia
y ajena. Esta comparacin no slo la hacen con respecto a sus colegas, sino tambin en rela
cin con el mercado laboral.
La expectativa que las personas tienen es que se d un equilibrio interno (entre los sala
rios y cargos dentro de la empresa) y un equilibrio externo (entre cargos similares de otras
compaas en el mercado). Al darse ese equilibrio, habr una situacin de equidad que apor
tar un sentimiento de justicia y satisfaccin entre los empleados. El caso contrario es una
situacin de inequidad que traer un sentimiento de injusticia e insatisfaccin, o que incluso
puede generar un pasivo laboral.
La inequidad surge tambin cuando el empleado piensa que su salario es superior o infe
rior de lo que en realidad vale su trabajo, lo cual genera tensin dentro de la empresa. Si el
salario fuera muy inferior, se sentira vctima de una injusticia.
Cuando hay situaciones de inequidad, el empleado podr buscar el equilibrio por cuenta
propia, por lo regular mediante la baja de su contribucin a la empresa. Por lo tanto, una re
muneracin justa y equitativa slo es posible si el emprendedor conoce el valor de los cargos
con relacin a otros puestos, dentro y fuera de la organizacin.

E6

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1.
2.
3.
4.

Cules son los aargos de su empresa?


Cuntos funcionarios necesitar su negocio?
Cules son las cptitudes im portantes que debe poseer cada tipo de funcionario?
Cmo sern reclutados, seleccionados y capacitados los em pleados? Eso lo har la em presa por cuenta propia o contratar a una
agenda especializada?
5 . Qu sistem a de evaluacin de desempeo va a utilizar la compaa?
6 . Cul ser la form a de remuneracin?

8. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Explique los principales procesos de gestin de las personas.


Qu inform acin se encuentra en una descripcin d el cargo?
Cules son los principios de la gestin por competencias?
Cmo se pueden identificar las habilidades que debe poseer e l ocupante de un cargo?
Explique los procedim ientos bsicos d el proceso de planeacin de la mano de obra.
Detalle los procedimientos bsicos d el proceso de reclutam iento de personas.
Explique los procedim ientos fundam entales d el proceso de seleccin de personas.
Comente los procedim ientos bsicos d el proceso de evaluacin del desempeo.
Cules son las form as bsicas de remuneracin?
Qu es una poltica salarial?

II. ESTUDIO DE CASO: B e lcorp

Todas tus amigas se maquillan, no tienes cmo perder. El argumento es tan convincente como la
artillera de frases que le siguen: Se puede hacer buen dinero, No te va a quitar nada de tiempo,
Conoces gente interesante, Puedes hacer carrera, Lo pasamos bien. A esto sume conceptos
como reconocimiento, capacitacin, independencia, ganancias y respaldo constante. El resultado es
un discurso de ensueo que las consultoras de belleza de la empresa peruana Belmont Corporation
-Belcorp- usan para invitar a otras a formar parte del creciente equipo de ventas de sus productos
de belleza de la marca Ebel. Una de ellas pronuncia esas frases a esta periodista, tras lo cual deja un
papelito en el escritorio con su direccin. Cada veinte das nos reunimos, dice. Lo pasamos bien,
intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos. Ven, que no vas a perder nada.
El discurso es efectivo. Por lo menos ya ha convencido a ms de 400,000 latinoamericanas de 14
pases para convertirse en consultoras de belleza Ebel, las que han transformado a su casa matriz en
una mega corporacin que cerr 2005 con 750 millones de dlares en ventas, un crecimiento de 20%
frente a 2004.
Relato de un a consultora de belleza

Al llegar al punto de encuentro en una residencia del elegante barrio de San Isidro, la duea de la
casa me recibe con una clida sonrisa. Con ella estaba su equipo, un grupo de siete mujeres entre 28 y
35 aos, principalmente secretarias, que calzaban a la perfeccin con el perfil de Chica Ebel deseado
por la empresa: mujeres que hagan trabajo de escritorio para vincularse con muchas personas y tener
relaciones fluidas con ellas.
El requisito principal es que estn siempre maquilladas y con la piel bien cuidada, pues una chica Ebel
debe ser un muestrario de los productos que vende. As lo dice la jefa del grupo, cuya preocupacin
157

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

mxima es cumplir las metas de venta. Vamos, vamos, enfoqumonos; para la nueva, es decir yo, la
meta de venta es de 500 soles (156 dlares). Luego me mira a los ojos y me advierte: Debes conseguir
nuevas dientas, porque no queremos que te comas a las nuestras. Su preocupacin porque no se canibalicen las ventas es entendible: ella, adems de obtener comisiones por sus propias ventas como toda
vendedora lo que puede llegar a representar hasta 40% de lo vendido, recibe un porcentaje menor
10% de las ventas de todas las integrantes del grupo.
sta tiene a su vez otra supervisora, generando una pirmide de jerarquas y comisiones que in
cluye hasta un Mercedes-Benz de premio en los niveles ms altos. Para una vendedora en la base de
la pirmide, la manera de subir es atrayendo a nuevas chicas Ebel y armar su propio grupo de ventas.
Sin embargo, el tema al que ms tiempo dedicaron las chicas Ebel reunidas era otro. Una de sus
integrantes las haba abandonado haca algunas semanas para formar parte de los cuadros de la com
petencia: la empresa peruana Yanbal, que con 250,000 consultoras de belleza en ocho pases planeaba
vender 250 millones de dlares en 2005. El despecho hacia la ex representante es entendible, as
como la histrica competencia entre las dos empresas. No slo porque se trata de dos de las mayores com paas del rubro de la venta directa de cosmticos en Amrica Latina, sino tambin por la historia
en comn que tienen desde sus inicios hace 35 aos, cuando los tres hermanos, Jorge, Fernando y
Eduardo Belmont crearon Yanbal con el objetivo de explotar la venta de cosmticos puerta en puerta
como ya se haca en Estados Unidos. Jorge manejaba la parte industrial, y Eduardo, la comercial. El
negocio prosper en la entonces cerrada economa peruana y Yanbal se posicion como una de las
marcas ms populares entre las clases medias y bajas de Lima. Luego, con la inflacin de la dcada de
1980, la compaa tuvo que subir sus precios, por lo que se relanz la marca con un posicionamiento
ms alto, al que se le agreg un toque francs: Unique-Yanbal sera la nueva compaa.
Pero el sueo de la empresa familiar se trunc con la muerte de Jorge en 1984. Desde entonces
bs hermanos sobrevivientes iniciaron una conflictiva etapa, que termin con un final concreto: la
disolucin de la sociedad. Eduardo sali de la empresa y cre lo que hoy es Belcorp con su marca
estrella Ebel, mientras que su hermano Fernando tiene prohibido usar la marca Yanbal en Per,
por lo que renaci comercialmente como Unique (aunque mantiene Yanbal para sus operaciones
internacionales).
Desde entonces, las dos empresas imprimieron cientos de miles de catlogos para sus crecientes
masas de vendedoras y lanzaron nuevas lneas de productos, novedades de temporada y marcas. Bel
corp, por ejemplo, reparte sus productos bajo la juvenil Cyzone, la vanguardista sika y la tradicional
Ebel Pars (aunque un dictamen reciente le prohibi usar en Per el nombre Pars junto a Ebel, en un
juicio por denominacin de origen iniciado por Yanbal).
Sin embargo, ambos han basado su fortaleza en la venta de puerta en puerta (o de escritorio a escri
torio, como se conoce hoy por su mayor vinculacin con el mundo de las oficinas), compitiendo por
cobertura y por quedarse con las mejores vendedoras. Su buen manejo les ha permitido ocupar posi
ciones de privilegio en un mercado latinoamericano de cosmticos estimado en casi 10,000 millones
de dlares y que crece rpidamente.
De hecho, las mismas consultoras de belleza de Belcorp y Yanbal han impulsado la internacionalizadn de las compaas al mirar a las colonias de residentes en el extranjero que podran comprar sus
productos. Esto es lo que ha llevado a Yanbal hasta Europa. Las consultoras de venta de la compaa en
Ecuador su mercado internacional ms importante, con 100 millones de dlares en ventas em
pezaron a sumar a la amplia colonia de ecuatorianos en Espaa. Inicialmente ponan los productos
en sus maletas y se iban a Madrid a vender sus productos de maquillaje. La empresa percibi esto y
prefiri tomar el mercado en sus manos, por lo que abri una oficina en Madrid con el objetivo de
disear una estrategia para vender sus productos a los cuatro millones de latinoamericanos que hay
en ese pas (10% de la pobladn total). Ahora queremos espaolizar la compaa y llegar al mercado
netamente espaol, dice Robert Watson, gerente general de Yanbal en Ecuador. De ah nos va

E8

C apitulo 8 B estin de p e rso n a s

mos al resto de Europa. Para eso Yanbal desarroll un eficiente sistema de pedidos: se hacen desde
Espaa por Internet, son procesados en Ecuador y abastecidos con produccin desde sus plantas en
Per, Ecuador o Colombia. Las rdenes se hacen el lunes y se entregan en Espaa el viernes, dice
Watson. Por ahora son ventas marginales, pero como se apalancan en la estructura ecuatoriana, son
altamente rentables.
Para Belcorp un mecanismo idntico le ha permitido llegar a Estados Unidos, donde tiene una
incipiente presencia, que ha crecido gracias a que sus ejecutivas ofrecen crditos a los migrantes his
panos que an no cuentan con historial para adquirir deudas en el sistema formal.
Sin embargo, el xito de ambas compaas en los mercados del primer mundo es incierto,
ya que el sistema de venta directa es ms dbil en los pases donde hay mayor presencia de co
mercios establecidos. En otras palabras, en el mediano plazo ni Ebel ni Yanbal van a encontrar
la misma realidad econmica y social en pases con mayor nivel de desarrollo. Tendrn que con
vertir su sistema de ventas y hacerlo mixto, es decir, vender en los almacenes departamentales.
Ms esperanzas hay en Asia, donde Belcorp planea entrar en los prximos meses, principalmente en
los pases ms occidentalizados. Sus ejecutivos opinan que en esos mercados hay una mezcla cultu
ral similar a la latinoamericana, la que favorecera el uso de canales de venta directa. Segn las fuentes
estudiadas, existen mujeres conservadoras que han estado acostumbradas a trabajar al interior de sus
casas, pero que buscan maneras de hacerlo fuera de ellas. Una vez ms, el ingreso sera por medio de
la colonia de latinoamericanos residentes que sean la punta de lanza, para luego crecer en el mercado
local.
La semana pasada estuve explorando un grupo de chicas en Francia para ver si se suman, dice al
vuelo una de las consultoras de belleza reunidas en el limeo barrio de San Isidro, cuando la conver
sacin empezaba a decaer, proporcionando nuevos bros a la reunin y quiz dando inicio a un plan
de expansin que ni los hermanos Belmont imaginan. Ellos crearon los incentivos correctos para que
su red de vendedoras lleve sus marcas a lo ms alto de la escena latinoamericana, y a probar su ingreso
en los mercados del Primer Mundo. No obstante, ser necesario un esfuerzo adicional para darle a
Yanbal y Ebel una presencia realmente global.
Fuente-. Guerra de belleza, Amrica Economa Online, Cristina Luna, Lima, 16 de diciembre de 20 0 5 , edidones 314 y 315, con Gisela Raymond, en Q uito, Ecuador.
P re g u n ta s
1. El caso muestra una vida paralela de las marcas Ebel y Yanbal.
Ambas surgieron de la misma fa m ilia de emprendedores. Cul piensa usted que fu e la visin panormica de sus fundadores para
darles vida? P orqu?
2 . Cules cree que son las principales competencias que se requieren para ser consultora de belleza de estas organizaciones?
Existen diferencias entre am bos tipos de competencias? De ser afirm ativa su respuesta, com ente cules. S i opina que no hay
diferencias, intente d efin ir qu es lo que realmente hace nicas a estas fuerzas de ventas.
3 . Las empresas que tienen este tipo de organizacin, basada en una pirmide, casi siempre ofrecen a las personas reclutadas la oportu
nidad de independizarse y tener su propio negocio. De qu manera se relaciona la respuesta anterior con las competencias que debe
tener un emprendedor? Piensa usted que las consultoras de belleza son verdaderas emprendedoras am bas empresas? Por qu?
4 . Adems de las caractersticas y los beneficios de cada producto, en qu tem as deben capacitara las consultoras am bas empresas?
En qu hay que capacitarlas de manera perm anente? Justifique su respuesta.
5 . Piensa que la organizacin de tipo pra m id a l en am bas empresas proporciona a las consultoras y a las mujeres que ocupan los
niveles superiores buenos beneficios econmicos? Por qu?

59

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6 . Cree usted que sera ms beneficioso para dgu n as de ellas ser empleadas de la com paa, recibir un ingreso fijo y anualm ente una
buena participacin de utilidades? M edite su respuesta.
7 . Es m uy comn en este tip o de organizaciones que la supervisin y la gerencia de ventas provengan de entre aquellas asesoras que
hayan m ostrado mejores resultados en ventas. Son suficientes dichos resultados para elegir a las personas que ocuparn cargos
ms altos? P orqu?

160

Motivacin y liderazgo
OBJETIVOS:
Al terminar el estudio de este capitulo, usted deber ser capaz de explicar y utilizar las siguientes
ideas:

Motivacin.

Liderazgo.

Desarrollo de equipos.

9 .1 MOTIVACION PARA EL T R A B A J f r 3 U y j G N j F j C A ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

Ei desempeo en el trabajo es el resultado que logra el ocupante de un cargo y depende de


muchos factores. Uno de los ms importantes es la motivacin para el trabajo (figura 9-1).
Entender los mecanismos de esta motivacin es esencial para que el emprendedor pueda rela
cionarse con las personas.
La motivacin para trabajar es un estado psicolgico de disposicin, inters y voluntad
de alcanzar o realizar una tarea o meta. Decir que una persona est motivada para el tra
bajo significa que muestra una inclinacin favorable o positiva para realizarlo.

Figura

9-1

Los principales d e te rm in a n te s d e l d e s e m p e o e n el tra b a jo

161

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La palabra m otivacin proviene del latn motivas, movere, que significa mover. En su
sentido original, indica el proceso por el cual alguna razn o motivo incentiva, es
timula y energiza el comportamiento humano. Esta conducta siempre se motiva. Hay
un m otor en marcha permanente que lo mueve; aunque de vez en cuando se queda en
punto muerto o deja de funcionar y la persona se desmotiva.
La motivacin es especfica. No hay un estado general de motivacin que lleve a una
persona a estar siempre dispuesta a todo. La motivacin es una caracterstica individual y,
al mismo tiempo, un proceso complejo en el que intervienen muchos factores.
Al tratar con la motivacin de sus empleados y de las personas en general, el emprende
dor debe huir de los razonamientos simplistas, como si se paga bien, se consigue cual
quier cosa o un ambiente de trabajo agradable es un factor de motivacin o las per
sonas slo trabajan porque lo necesitan; si pudieran, no haran nada . Desde hace mucho
tiempo, los empresarios, investigadores y administradores de las empresas han estado
enfrentando problemas de desempeo y, por esto, intentan explicar la motivacin para el
trabajo. Fue as como surgieron las ideas que usted va a estudiar en este captulo.
9 . 2 MOTIVOS INTERNOS Y EXTERNOS

La motivacin para el trabajo se deriva de una interaccin compleja entre los motivos inter
nos de las personas y los estmulos de la situacin o ambiente (figura 9-2).
Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las
personas. Estos motivos individualizan a cada persona y hacen que todas sean diferentes
unas de otras. Cada individuo es capaz de realizar tareas especficas y no otras; se siente
atrado por determinadas actividades y evita otras; valora ciertos comportamientos y
menosprecia otros.
Los motivos externos son estmulos o incentivos que la empresa ofrece. stos pueden sa
tisfacer necesidades, despertar sentimientos de inters o representar recompensas desea
das. Son motivos externos todas las recompensas que ofrece la compaa, desde el salario
y los beneficios hasta el ambiente de trabajo, los colegas y el estilo de liderazgo del jefe.
En este captulo se estudiarn las ideas sobre la motivacin, las cuales explican los motivos
internos y externos, y la interaccin entre ambos.
9 . 3 NECESIDADES HUMANAS

Una de las explicaciones ms importantes acerca de la motivacin establece que, sobre todo,
las personas son motivadas por estmulos interiores llamados necesidades. stas son estados
de carencia. Cuanto ms fuerte sea una necesidad, ms intensa ser la motivacin. Una vez
satisfecha la necesidad, la motivacin cesa. Ciertas necesidades son instantneas, como la de
buscar abrigo en una situacin de inseguridad. Otras son permanentes, como la de encontrar
medios de subsistencia. Algunas necesidades son finales, como la urgencia de alimentarse.
Otras son instrum entales, como ganar dinero para comprar alimentos. De ah surge un
162

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

proceso importante de la motivacin: cualquier recompensa ya sea que la persona la o b


tenga por s misma o que otra se la ofrezca tiene un valor determinado por la capacidad
de satisfacer necesidades.

Figura 9 -2

U n a in te ra cc i n c o m p le ja e n tre m otivos internos y extern o s d el individuo p ro d u c e d ife re n te s ni


v e le s d e m otivacin.

La nocin de que las necesidades humanas estn organizadas en una especie de orden o
jerarqua desempea una funcin importante en el estudio de la motivacin. Hay diferentes
teoras sobre las necesidades y su papel en la motivacin; una de las principales, que se basa
en esta nocin, fue la propuesta por Maslow. De acuerdo con este autor, las necesidades
humanas se dividen en cinco categoras (figura 9-3). Su teora establece que:
Las necesidades fisiolgicas forman la base de la jerarqua. Antes de preocuparse por las
necesidades de un nivel ms elevado, las personas procuran primero satisfacer las prime
ras.
Es preciso atender una necesidad en cualquier punto de la jerarqua antes de que se
manifieste una necesidad del siguiente nivel. Si no se satisface una necesidad, la persona
quedar estacionada en ese nivel de motivacin.
Esta desparece una vez que se ha atendido la necesidad. Entonces, la persona empieza a
sentirse motivada por el orden siguiente de necesidades.
Las personas estn en un proceso de desarrollo continuo y tienden a progresar a lo lar
go de las necesidades al intentar satisfacer una tras otra; de este modo se orientan a la
autorrealizacin.
Una necesidad puede predominar sobre las dems debido a factores como la edad, el
medio social o la personalidad. Por ejemplo, la necesidad de la afirmacin personal pre
domina en la juventud.
163

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Al aplicar la teora de Maslow en el desempeo laboral:


El trabajo y su ambiente pueden satisfacer muchas necesidades, desde la supervivencia
hasta la autorrealizacin. Sin embargo, las necesidades y la capacidad de satisfacerlas de
penden de las caractersticas de las personas y de la situacin de trabajo. Por ejemplo, el
trabajo en una fbrica puede satisfacer necesidades de supervivencia, convivencia social
y autoestima; en un observatorio astronmico, donde algunas personas pasan las noches
en silencio observando el universo, la necesidad de autorrealizacin y el reconocimiento
dentro de una comunidad tcnica son ms importantes.
Figura 9 -3

U n a re p re s e n ta c i n d e la te o ra d e M a s lo w s o b re la je ra rq u a d e las n e c e s id a d e s h u m a n a s

El trabajo y la situacin laboral tambin crean necesidades, en vez de satisfacerlas. Los


trabajadores comienzan entonces a reclamar que stas sean atendidas, lo cual tambin
es una forma de comportamiento motivado por necesidades o carencias. Por ejemplo:
trabajar en lugares donde se arriesga la vida intensifica la necesidad de seguridad.
9.4

FRUSTRACIN

Al resultado de no atender las necesidades se le llama frustracin. sta tambin puede cons
tituir un poderoso impulso para la accin humana. Diversos tipos de comportamientos en el
ambiente de trabajo se producen por la frustracin:
H uida o com pensacin. Cuando no se consigue satisfacer una necesidad, que se vuel
ve cada vez ms intensa, la persona muestra una creciente frustracin y ansiedad. Como
consecuencia de esa frustracin, puede ser que adopte un comportamiento de huida
o compensacin. Los comportamientos de ese tipo son: la bsqueda de otro empleo
164

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

u ocupacin cuando no hay posibilidad de progreso en el trabajo actual, o la afiliacin


a una sociedad profesional o sindicato para defender los intereses que el emprendedor
no atiende.
Resignacin. La resignacin ocurre cuando una persona o grupo se deja abatir por
la frustracin y se entrega a un estado de falta de nimo y fatalidad (yo desisto, de
nada sirve luchar, as tiene que ser ). Como en apariencia no hay salida, la persona
se rinde. En una situacin de trabajo, la resignacin se manifiesta mediante la apata, la
depresin y la falta de inters por la empresa y sus objetivos.
Agresin. La agresin representa una forma de ataque fsico o verbal que se asocia a
un sentimiento de ira y hostilidad. Puede ser una palabra, un golpe en la pared o una
herramienta que se lanza contra un engranaje delicado (o a la cabeza del maestro de
obras desde lo alto de un edificio en construccin). Cuando no es posible descargar la
agresin contra el objeto o individuo que la caus, la persona frustrada puede adoptar un
comportamiento de sustitucin o cambio de direccin: el general reprende al coronel,
ste reprende al mayor y as, en forma sucesiva, hasta que el soldado dispara al cachorro
del cuartel.
9 .5

TEORA DE LOS DOS FACTORES

Pasemos ahora al estudio de los motivos externos. La teora de los dos factores de Herzberg
explica cul es el efecto de algunos de ellos sobre la motivacin. De acuerdo con esta teora,
los estmulos para el desempeo, en una situacin de trabajo, pueden dividirse en dos cate
goras principales (figura 9-4): factores higinicos o extrnsecos (tambin llamados factores
H ), que estn relacionados con el ambiente de trabajo, y factores motivacionales o intrnsecos
(tambin llamados factores M ), que estn relacionados con el contenido del trabajo.
Para entender la teora de los dos factores, piense en la siguiente pregunta:
Si el salario de una persona se duplicara o triplicara, estara dos o tres veces ms motiva
da? Producira el doble o el triple de lo que haca antes?
Por supuesto que la respuesta es no. Con seguridad, usted ya ha escuchado decir que el
salario no es el factor de motivacin. Desde luego que no. El salario es un factor de satisfac
cin (insatisfaccin, en realidad), como todos los dems factores higinicos. Ofrezca salarios
que dejen a las personas satisfechas y con exactitud lograr eso: satisfaccin con el salario.
No obstante, la motivacin propiamente dicha es producto de otros elementos: los factores
motivacionales.
Los factores higinicos (tambin llamados factores extrnsecos o de satisfaccin) com
prenden las condiciones dentro de las cuales se realiza el trabajo. Cuanto ms satisfecha est
una persona con su salario, su jefe o ambiente de trabajo, menos posibilidades habr de que
reclame estos aspectos. Los otros son los factores de satisfaccin, por ejemplo:
E l ambiente fsico en donde se realiza el trabajo: iluminacin, temperatura, espacio y
comodidad de los muebles.

165

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Figura 9 -4

Los factores que influyen en el desempeo laboral, segn la teora de Herzberg

Factores higinicos
Factores motivacionales
CONTENIDO DEL TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO

El ambiente humano y organizacional: colegas, jefe, salario, polticas de la empresa.


No obstante, la satisfaccin con las condiciones de trabajo no es lo mismo que la motiva
cin para el trabajo. A fin de que haya motivacin, es necesario que la persona est satisfecha
con su trabajo, que vea en l la posibilidad de ejercer sus habilidades o desarrollar sus apti
tudes. H e aqu algunos factores motivacionales:
La naturaleza de la tarea realizada, las oportunidades de aprendizaje que la tarea ofrece,
el desafo que las labores significan para las competencias del ocupante del cargo, las
oportunidades de crecimiento profesional, como la promocin para cargos ms comple
jos, el reconocimiento que las personas reciben por la dificultad de la tarea que realizan
o por el trabajo bien hecho.
Segn la teora de los dos factores, la satisfaccin no es lo mismo que la motivacin. El
ambiente de trabajo slo produce satisfaccin o insatisfaccin consigo mismo, pero no m o
tivacin para el trabajo. Slo el contenido del trabajo produce motivacin para el trabajo.
La teora de los dos factores consagr el principio de que la motivacin proviene del trabajo
y no del ambiente. Como administrador de una empresa, usted puede manejar los factores
de los dos tipos: los higinicos y los motivacionales, lo cual significa que puede trabajar para
dejar a su equipo de colaboradores satisfecho con la empresa y motivado en el trabajo.
? .G CUAL RECOMPFNSfl E5 MAS

Cada lder y cada empresa ofrecen a las personas un conjunto de incentivos o recompensas:
el trabajo en s, el ambiente, el salario, los premios y los reconocimientos por el buen des
empeo. Cul es la eficacia y efecto de estos incentivos sobre la motivacin? Usted podra
responder: Ah, despus de haber ledo la teora de los dos factores, ya entend todo. Este
libro es muy bueno. Para conseguir los niveles ms altos de desempeo de mis empleados,
debo ofrecer ventajas materiales, tales como buenos salarios, alimentacin y beneficios. De
forma paralela, debo darles la oportunidad de ejercer sus mejores aptitudes, y as se sentirn
motivados y trabajarn bien. Para garantizar que nada falle, tambin voy a aumentar algunos
incentivos, como las recompensas por el desempeo .
166

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

Cierto o falso? La respuesta es: depende. Cualquier incentivo puede funcionar, siempre y
cuando vaya de acuerdo con los motivos internos de la persona a la que se le ofrece. La expli
cacin principal sobre la interaccin de los motivos internos con los estmulos del ambiente
es la teora de la expectativa, la cual explica cmo las creencias y expectativas de las personas
se combinan con los estmulos para producir algn tipo de fuerza motivacional. Asimismo,
retrata la idea intuitiva de que el esfuerzo depende del resultado que se desea alcanzar. En
esencia, la teora de la expectativa establece que:
El desempeo de las personas depende del esfuerzo que realizan.
El esfuerzo es proporcional a la importancia que se atribuye al resultado del desempeo
(la recompensa).
Si el resultado fuera importante, la motivacin para el esfuerzo sera intensa. En resu
men, la motivacin para hacer algn tipo de esfuerzo depende de la importancia que se
le atribuye al resultado.
Suponga que usted estableci un premio por productividad para los empleados de su
empresa. Algunos desean mucho ese premio y en trminos de la teora de la expectativa le
atribuyen un alto grado de importancia, ya que representa una recompensa. Con el prop
sito de conseguir la recompensa, es necesario que se esfuercen. Tambin necesitan creer que
su esfuerzo les traer una recompensa. Cuando la alcanzan, el ciclo de la motivacin se cie
rra: ellos consiguieron la recompensa y usted obtuvo el desempeo esperado. Sin embargo,
piense tambin en los que no se esforzaron. Quiz la recompensa no les pareci atractiva o
pensaron que no vala la pena el esfuerzo. En resumen, la teora de la expectativa explica que
la bsqueda de una recompensa es proporcional al valor que se le atribuye.
9.7

LIDERAZGO

El liderazgo es uno de los papeles de los administradores en las empresas. En su carcter de


lder, el emprendedor influye en el comportamiento de sus empleados para que stos cum
plan con los objetivos de la empresa. El proceso de liderazgo est estrechamente vinculado
al de motivacin. La motivacin de los seguidores se basa en la identidad de intereses entre
sus necesidades, valores y aspiraciones, y las propuestas del lder. Si quisiera desarrollar sus
competencias como lder, usted deber entender las motivaciones de las personas a las que
pretende guiar. Los seguidores son colaboradores de quien ejerce el liderazgo. Sin liderazgo
no hay colaboracin, slo obediencia o cumplimiento de reglas.
9 .7 .1 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo es una idea que todo administrador de empresas debe dominar. Las pala
bras autocracia y democracia se utilizan para definir dos estilos bsicos de liderazgo. En esen
cia, el estilo puede ser autocrtico o democrtico, dependiendo de la manera en que el lder se
relaciona con los seguidores. De estos dos estilos bsicos se derivan otros. Todos pueden ser
vlidos y eficaces, segn la situacin. Por ejemplo, el estilo que sirve para un grupo de funcio167

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nanos maduros y experimentados, que conocen su trabajo a la perfeccin, es del todo inade
cuado para un grupo de empleados contratados hace poco tiempo, est usted de acuerdo?
Autocracia y democracia son palabras muy antiguas que se siguen utilizando junto con
otras para expresar las mismas ideas (figura 9-5).
Figura 9 -5

Estilos d e lid e ra zg o

Liderazgo orientado a la tarea

Autocracia, liderazgo directivo y liderazgo orientado a la tarea son los nombres ms com u
nes para indicar los estilos en que el poder de tomar decisiones se concentra en el lder. Un
lder autocrtico:
Toma decisiones sin consultar a su equipo.
Est mucho ms preocupado por la tarea que por el grupo que la ejecuta.
Concentra su atencin en el desempeo del empleado o grupo; asimismo, pone de relie
ve el cumplimiento de plazos, los patrones de calidad y la economa de los costos.
Subraya la necesidad de cumplir las metas.
Insiste en la necesidad de superar a la competencia, a un rival dentro de la misma empre
sa o al desempeo anterior.
Define con precisin las responsabilidades individuales y designa tareas especficas para
personas especficas.
Hace nfasis en el cobro y la evaluacin del desempeo de sus funcionarios.
Mantiene la distancia respecto de sus funcionarios o su equipo.
Son buenos o malos estos comportamientos? Aguarde, retomaremos esta pregunta ms
adelante.
Liderazgo orientado a las personas

Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas son normas que
indican algn grado de participacin de los empleados en la autoridad del jefe o en sus
decisiones. Cuanto ms influya el grupo en las decisiones del lder, ms democrtico ser el
comportamiento de ste. U n lder democrtico:
168

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

Piensa que debe crear un clima en el que las personas se sientan cmodas.
Enfoca su atencin en el empleado o en el grupo, al tiempo que enfatiza las relaciones
humanas y desarrolla la capacidad de trabajar en equipo.
Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atencin y utiliza las ideas
del grupo.
Dedica una parte considerable de su tiempo a orientar a los integrantes de su equipo.
Es amigable.
Apoya y defiende a los empleados.
Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten responsabilidades y tomen la
iniciativa de resolver problemas.
Qu estilo es mejor? Tenga paciencia, ya abordaremos esta pregunta.
9 .7 .2 SE PUEDE SER AUTOCRTICO Y DEMOCRTICO AL MISMO TIEMPO?

Desde luego, la respuesta es afirmativa. Las ideas ms avanzadas con respecto al liderazgo
reconocen que los dos estilos no son mutuamente exclusivos, ni son ideas en conflicto (si
usted tiene un estilo, no puede tener otro). Nada de eso. Todos podemos combinar diversos
grados de autocracia y democracia en nuestra manera de tratar con empleados y equipos. El
estilo orientado a la tarea y el orientado a las personas no son puntos opuestos de una misma
regla, sino dos reglas que se combinan y forman los lmites de un territorio. Esta idea permi
te identificar no dos, sino por lo menos cuatro estilos bsicos de liderazgo. De acuerdo con
esta idea, el lder puede enfatizar mucho o poco la tarea y, en forma paralela, hacer lo mismo
con las personas (figura 9-6).
9 . 8 LIDERAZGO SITUACIONAL

Qu estilo de liderazgo es mejor?

MUCHO

Figura

9 -6

L id e ra z g o o rie n ta d o a la ta re a y a las p e rs o n a s

nfasis en las per


sonas y poca
preocupacin por
por la tarea.
Liderazgo orientado
a las personas

i nfasis en la tarea y,
| al mismo tiempo,
j mucha preocupacin
i por las personas.
..i .............................
i

Al mismo tiempo,
poca preocupacin
por la tarea y por
las personas
PO CO
POCO

i nfasis en la tarea y
i poca preocupacin
I por las personas.
j

Liderazgo orientado
a la tarea

MUCHO

169

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La respuesta es:
No hay un estilo que sea ms eficaz que los dems. Ningn estilo es bueno o malo. Se
gn la teora de liderazgo situacional, todo depende de la situacin. La eleccin del estilo
apropiado para la situacin se llama liderazgo situacional.
H gerente que pretende desempear de forma eficaz su funcin de liderazgo debe ser
capaz de elegir el estilo que mejor se ajuste a su situacin. En primer lugar, es necesario
definir qu es situacin. sta es una palabra elstica que admite muchas interpretacio
nes. El propio lder, los empleados y la empresa se utilizan para definir la situacin.
9 . 8 .1 EL LDER

El propio lder (como usted, justamente) es uno de los principales componentes de la situa
cin. Ms que nada, la forma en que usted se com porta est influenciada por su formacin,
conocimiento, valores y experiencia. Si valora la iniciativa y la libertad, por ejemplo, tiende
a dar prioridad a los comportamientos democrticos.
q .B . LA EMPRESA

El ambiente de la empresa, el grupo de trabajo y la presin del tiempo caracterizan la si


tuacin dentro de la cual los estilos funcionan con mayor o menor eficacia. En una empresa
con cultura jerarquizada, los gerentes van a preferir los estilos orientados a la tarea.
9 . 8 3 NATURALEZA DE LA TAREA

Coordinar una operacin de montaje, o de carga y descarga de un camin, es muy diferente


a ser el lder de un grupo de voluntarios. La primera situacin exige un estilo directivo y la
segunda un estilo participativo.
9 .8 .4 LOS COLABORADORES

El equipo de colaboradores influye en la eleccin del estilo de liderazgo en relacin con su


madurez, un atributo que puede medirse mediante dos variables: motivacin y competencia
(o habilidad). La figura 9-7 resume las cuatro posibilidades producidas por la combinacin
de estas dos variables de los estilos adecuados:
M otivacin elevada, com p etencia elevada

De hecho, un equipo motivado y competente no necesita liderazgo. Cuanto ms orientado ha


cia el equipo sea el estilo de liderazgo, ms adecuado ser para la situacin en que el equipo sea
competente y est motivado. Incluso, el sentido de responsabilidad, la competencia del autogo
bierno y la igualdad entre los miembros de un grupo pueden eliminar la necesidad de lderes, que
asumen el papel no de conductores de personas sino de coordinadores del proceso de decisiones.
En este caso, el objetivo del lder es alcanzar un rgimen de autogestin dentro del equipo.
170

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

Motivacin baja, co m p eten cia baja

Bajos niveles de motivacin y competencia exigen energa en todas las funciones de lide
razgo. La capacitacin, el estmulo, la asesora personal, el seguimiento del desempeo y la
verificacin de resultados son las acciones que el gerente debe realizar. U n equipo de princi
piantes, seleccionados de forma arbitraria para un proyecto sin desafos, es el caso que ilustra
esta situacin donde el estilo apropiado es la orientacin simultnea para la obtencin de
resultados y para el clima humano del proyecto.
M otivacin alta, com p etencia baja

En este caso, el equipo comparte un sentimiento de predisposicin positiva e inters por el


proyecto, pero le faltan calificaciones. Quiz se trata de un grupo de novatos que fueron
seleccionados para un proyecto desafiante, pero que no tienen experiencia ni conocimientos
sobre los proyectos. La motivacin o disposicin elevada indica que el gerente no necesi
ta preocuparse mucho por el clima humano. Adems, es necesario enfatizar la funcin de
Hderazgo para ofrecer entrenamiento, orientacin y retroalimentacin, as como dirigir al
equipo en las tareas donde el gerente crea que tiene ms habilidades.

ALTA

Figura

9 -7

In flu en c ia d e la m o tiv a ci n y d e la c o m p e te n c ia s o b re el lid e ra zg o

M u c h a c o m p e te n c ia

M o tiv a c i n y

p e ro p o c a m o tiv a c i n .
p o r la ta re a .

c o m p e te n c ia e n e l
n iv e l m s a lto .
L a a u to g e s ti n

la a s e s o ra y
e l s e g u im ie n to .

es a d e cu a d a .
T ra b a je p a ra lle g a r a q u

M o tiv a c i n y

M o tiv a c i n a lta

c o m p e te n c ia

p e ro c o m p e te n c ia

S o n a p ro p ia d o s

C O M P E T E N C IA

in s u fic ie n te s .

in s u fic ie n te .

L o s e s tilo s o rie n ta d o s

S o n c o n v e n ie n te s

a la ta re a s o n

lo s e s tilo s q u e

o p o rtu n o s .

h a c e n n fa s is e n
la o rie n ta c i n y
e l lid e ra z g o .

BA JA
BA JA

----------------------------------------
M O T IV A C IO N
ALTA

Motivacin baja, co m p eten cia elevada

Las personas del equipo son del ramo y conocen el servicio pero no tienen inters. No
requieren de capacitacin, orientacin o retroalimentacin. Sin embargo, es probable que
necesiten atencin personal, estmulo y, a lo mejor, algn tipo de incentivo. Quiz se trata
de un grupo de veteranos en la fase descendiente de su desempeo o de un grupo de jvenes de
alto potencial asignados a un proyecto que est ms all de sus posibilidades.

171

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q . g ,-QU RECOMPENSAS OFRECE USTED?

La divisin de las decisiones entre usted y su equipo no es la nica manera de entender el


proceso de liderazgo. Es necesario analizar tambin el tipo de recompensa que usted les
ofrece. De acuerdo con el tipo de liderazgo, usted puede ser un lder carismtico o transaccional (figura 9-8).
q . 9 .1 LIDERAZGO CARISMTICO

El liderazgo carismtico, inspirador o transformador caracteriza a los lderes que ofrecen


como recompensa los factores motivacionales que estn relacionados con la tarea (de acuer
do con la teora de los dos factores). U n lder carismtico tiene seguidores fieles (en contra
posicin a los mercenarios), dispuestos a trabajar de forma excepcional para cumplir con una
misin o meta. Para alcanzar este alto grado de compromiso y realizacin, el lder carismti
co pone especial atencin a las necesidades y potencialidades de sus seguidores y los incenti
va a superarse de manera constante. Usted asume un papel de lder carismtico cuando:
Pide a sus colaboradores que intenten alcanzar niveles de desempeo cada vez ms eleva
dos, por ejemplo, en los patrones de calidad del producto o servicio o de la satisfaccin
del cliente.
Les propone que se involucren en proyectos de perfeccionamiento de la empresa, tales
como programas de calidad o de rediseo de procesos.
Los reta a resolver un problema complejo, tal como una deficiencia en la calidad de un
producto o una ineficiencia en el proceso operativo.
Los alienta a pensar que el empleo de todos depende del esfuerzo de cada uno.
Les ofrece la oportunidad de participar en un proyecto o tarea innovadora o desafiante
que proporcionar la adquisicin de nuevas competencias.
Figura 9 -8

C la s ific a c i n de lo s ld e re s

L d e r c a r is m tic o

O fre c e c o m o re c o m p e n s a
la p ro p ia m is i n

L d e r tr a n s a c c io n a l

O fre c e re c o m p e n s a s m a te ria le s
p a ra la re a liz a c i n de la m isi n

Ofrece recompensas simblicas, como ttulos y cargos que dan prestigio social y partici
pacin en ceremonias y compromisos solemnes.
Otorga agradecimientos y reconocimientos por el desempeo.
Delega poder de decisin o participacin en el proceso de decisiones y en la resolucin
de problemas.

172

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El lder transaccional, o negociador, apela a los intereses, en especial a las necesidades bsicas
de los seguidores. Asimismo, ofrece recompensas materiales o psicolgicas, del tipo H (de
acuerdo con la teora de los dos factores), para conseguir que los funcionarios trabajen para
alcanzar las metas. Algunas recompensas materiales que el lder transaccional puede ofrecer
son las siguientes:

Incentivos como viajes, bonos, despensa, pago de la escuela de los hijos y otros beneficios.
Ascensos y aumentos salariales.
Autonoma y libertad en el uso del tiempo.
Atencin a las solicitudes relacionadas con las transferencias, designacin para otros pro
yectos y exenciones.
Premios por desempeo, como el diploma al mejor empleado del mes, o una partici
pacin en los resultados.
Patrocinio de programas de capacitacin.
El liderazgo transaccional recompensa el desempeo y la competencia de acuerdo con al
gn criterio, establece metas y ofrece incentivos para su realizacin. Tanto el gerente como el
empleado (el lder y el seguidor), en una relacin transaccional, ven al trabajo como un siste
ma de intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional,
sin el fondo sensible que caracteriza al liderazgo carismtico. Los sistemas motivacionales uti
lizados por algunas compaas son generosos en el ofrecimiento de recompensas para quien
cuenta con una competencia y sabe transformarla en resultados. Al trabajar para una empresa
como Microsoft, es posible alcanzar niveles significativos de ganancias materiales mediante
los programas de participacin en las ganancias. No le gustara tener una empresa as?
En ciertas situaciones, o para algunos colaboradores, la recompensa material del liderazgo
transaccional puede ser ms eficaz. En otras situaciones, la recompensa psicolgica del lide
razgo carismtico opera mejor. Los dos tipos de recompensas funcionan porque producen
efectos sobre diferentes dimensiones de la motivacin del equipo. Para entender el efecto
de las recompensas sobre la motivacin, vuelva al estudio de las necesidades humanas y de la
teora de la expectativa. La eficacia de la recompensa depende de las necesidades que deter
minan hasta qu punto las recompensas tienen valor o no.
9 .1 0 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO__________________________________________________

Ahora, quiz usted quiera asumir un papel de lder de personas autodirigidas que forman
equipos de alto desempeo. La caracterstica principal de un equipo de alto desempeo es la
capacidad de trabajar de forma autnoma y coordinada. Cada una procura hacer bien lo que
sabe junto con los colegas, a fin de alcanzar la sinergia, el efecto multiplicador que hace que el
resultado de un grupo sea mayor que la simple suma de las contribuciones individuales. Qu
le parece dejar que las personas se conduzcan por s mismas, mientras usted se dedica a lo que
es realmente importante, como cuidar de los negocios y de la estrategia? Cmo lograr esto?
173

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Recuerda las actividades de alto apalancamiento que se estudiaron en el captulo 1? Aplique


el mismo principio a su papel de lder de personas.
He aqu algunas directrices (figura 9-9):
Esclarezca los papeles de los integrantes del grupo. La claridad en la definicin de los
papeles y responsabilidades es un requisito bsico para un trabajo eficaz de equipo.
Precise los objetivos. Otra condicin fundamental es la claridad de objetivos. Todos
conocen la historia: si usted no sabe a donde va, cualquier camino es bueno. El conoci
miento de los objetivos es importante para los nuevos colaboradores y para los grupos
temporales de trabajo, pero de forma general, a todos debe recordrseles siempre la
misin y las estrategias de la empresa.
Encrguese de que todos se conozcan. Haga esto con los nuevos colaboradores. En
gran medida, el desempeo de un equipo depende de que las personas se conozcan. Pre
sente a unos con otros y, de vez en cuando, promueva una reunin social. Sin embargo,
no exagere. No siempre las personas estn dispuestas a participar en muchas reuniones y
aprecian tener sus momentos de soledad y privacidad.
Refuerce la identidad del grupo. Integrarse aun grupo prestigiado constituye unarecompensa psicolgica para sus integrantes. Si forma un grupo temporal, como un equipo de
proyecto o de implantacin de un programa de calidad, podr crear una identidad: ponga
un nombre al grupo que se derive del nombre del producto, proyecto o actividad. Pue
den utilizarse el nombre de la actividad y otros smbolos para crear una identidad visual.
Se pueden aplicar fotos, logotipos e imgenes en papel, sobres, carpetas y otros docu
mentos que utilice el grupo. Piense en hacer esto para toda la empresa.
Elabore norm as de alto desem peo. Procure crear una cultura de alto desempeo en
todos los aspectos de la operacin de la empresa: calidad de los productos y servicios,
atencin a los clientes, mantenimiento de los equipos, limpieza e higiene personal y hasta
la forma en que los conductores manejan los vehculos de la empresa. No se queda us
ted con una mala impresin cuando ve un vehculo de una compaa de alimentos muy
sucio y con un conductor desaseado y que conduce mal? Pens cmo tratan el alimento
o producto que estn transportando?
Figura 9 -9

D ire c tric e s para el lid e ra z g o d e equip os autodirigidos


C a p a c ita c i n

desem peo

174

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

Sea exigente en la seleccin de personal. Procure admitir slo a los mejores, a quienes
sean capaces de pasar por procesos de seleccin estrictos y que comprueben su capacidad
de ofrecer una contribucin significativa para la empresa. Haga que las personas valoren
su admisin en la compaa y que se sientan orgullosas de trabajar en ella.
Ofrezca capacitacin continua al invertir siempre en el desarrollo de su equipo.
Delegue autoridad, de modo que las personas y los equipos puedan tomar decisiones
y volverse autodirigidos. Haga que el grupo tome las decisiones de naturaleza gerencial
que son necesarias para su funcionamiento, tales como la programacin del trabajo, la
eleccin de los mtodos y herramientas de trabajo, la divisin de tareas entre sus inte
grantes, as como su redistribucin, en caso de que alguien falte. Hay empresas donde
b s equipos autodirigidos son responsables de las compras de sus materiales, de la evalua
cin de su desempeo y de la definicin de las contribuciones de sus integrantes.

175

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1.
2.
3.
4.

Cmo pretende garantizar que sus colaboradores trabajen satisfechos y motivados?


Al considerar e l tip o de m ano de obra que va a em plear, qu estilo de liderazgo es apropiado?
Hasta qu punto es im portante para su empresa que los em pleados sepan trabajar en equipo?
Cmo pretende desarrollar e l espritu de equipo en su organizacin?

H. PRE6UNTAS PARA ESTUDIO


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Explique qu es m otivacin de farm a general y qu es motivacin especfica para e l trabajo.


Qu factores afectan la m otivacin para el trabajo?
Explique cmo e l desaliento puede ser una fuente de motivacin.
Cul es la diferencia entre satisfaccin y motivacin para e l trabajo? Qu reciprocidad tienen con la teora de los dos factores?
Qu es Iderazgo? Es distinto a ser jefe?
Cules son los tipos de liderazgo?
Qu es Iderazgo situacional? Cmo se puede usar esta idea?
Cmo se dosifica a fas lderes de acuerdo con la recompensa que ofrecen a su equipo?
Cmo se puede crear e incentivar el trabajo de equipo en una empresa?

III. ESTUDIO DE CASO: H ealth Card

La empresa Health Card Mxico se incub en el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de


Monterrey ( i t e s m ) , Mxico, campus Santa Fe, de la ciudad de Mxico. Despus de concluir su plan
de negocios, sus directivos decidieron incursionar en el mercado del Distrito Federal y su rea metro
politana para ofrecer los servicios de expedientes mdicos en lnea.
El doctor Rodrigo Rubio, gerente general de la empresa, es anestesilogo y cuenta con gran reco
nocimiento en dicha especialidad. En su trayectoria profesional observ que muchos pacientes que
ingresaban al rea de urgencias de los hospitales en estado inconsciente. Aunado a este problema,
el arribo de algn familiar que pudiera aportar los antecedentes mdicos del paciente en ocasiones
demoraba valiosos minutos.
Tras aos de vivir el problema de manera cotidiana, el doctor Rubio identific la necesidad de
crear una herramienta que proporcione en forma oportuna y clara los antecedentes de los pacientes
y los datos del mdico responsable del caso con el fin de que en los casos de urgencia se tomen de
inmediato las decisiones adecuadas en beneficio del paciente y del mdico tratante. De acuerdo con
el doctor Rubio, esto poda incluso salvar la vida de muchos de ellos.
Uno de los problemas que detect para comercializar su idea, es que en el mercado existe una gran
apata y desconocimiento acerca de la importancia de tener un expediente mdico actualizado, con el
fin de consultarlo oportunamente, mxime en situaciones de urgencia.
La solucin diseada por el doctor Rubio consiste en un sistema de almacenamiento de informa
cin accesible en Internet mediante una clave. El paciente que lo adquiera deber portar en forma
permanente la tarjeta con la clave. El contenido de los archivos que aparecen en Internet acerca de
cada paciente incluye:
Antecedentes mdicos
Enfermedades

176

C apitulo 5 M otivadon y liderazgo

Medicamentos que toma


Vacunas
Cirugas
Alergias
Tipo de sangre
Donacin de rganos
Equipos biomdicos
Datos importantes: nombre, telfono de la persona a contactar en caso de urgencia
Datos actualizados de su seguro de gastos mdicos mayores o institucin en la que normal
mente es atendido.

El nico requisito del servicio que brinda la tarjeta, es que los hospitales deben tener acceso a
Internet.
El doctor Rubio no puede llevar a cabo un estudio de mercado de tipo formal. Slo cuenta con el
dato de que 32% de la poblacin mexicana se atiende en hospitales privados, aunque existen ciertas
variantes de acuerdo con la edad y el nivel socioeconmico de la persona.
Estima que el segmento de la poblacin ms interesada en obtener la tarjeta sera los pacientes con
enfermedades crnicas, los adultos mayores y los discapacitados. Un segundo segmento de mercado
posiblemente sera el de adolescentes, adultos jvenes, deportistas y nios que no necesariamente
presenten un padecimiento crnico, y cuyos padres o familiares estn interesados en todo momento
en su bienestar.
Los especialistas de Health Card estiman que durante la etapa de lanzamiento de la tarjeta podran
\ender 12,000 unidades. Si dicha etapa planea llevarse a cabo solamente en la ciudad de Mxico y
su rea metropolitana, que aproximadamente tiene 21 millones de habitantes, el clculo parece con
servador. De hecho, si la empresa lograra tener acceso solamente a 10% de la poblacin total, que
equivale a 2.1 millones de personas, estara buscando nicamente captar apenas el 5.7% del total con
sus 12,000 unidades.
El precio estimado de la cuota anual de la tarjeta sera de 300 a 350 pesos anuales. Esta cantidad
cubrira la inscripcin al sistema, con todos los datos que se requieran. El costo de la renovacin an
no se ha calculado.
La empresa cuenta con un presupuesto suficiente para financiar los primeros seis meses de la etapa
de lanzamiento de la tarjeta. A partir del sexto mes debern tener utilidades crecientes.
El plazo para alcanzar 3% del mercado meta es de dos aos. Dicho mercado se conforma aproxima
damente por 20% de los habitantes de la ciudad de Mxico y su rea metropolitana. De acuerdo con
los datos estadsticos que dispone la empresa, esta meta parece muy alcanzable.
En el tema de la publicidad y promocin, los directivos planean utilizar la importante red de con
tactos con que cuenta el doctor Rubio. En dicha red se incluyen lderes de opinin, mdicos espe
cializados, periodistas de radio y televisin y altos directivos de diferentes hospitales y empresas de la
iniciativa privada, que cuentan con un gran nmero de empleados.
El problema al que se enfrenta Health Card es el de establecer un sistema adecuado de motivacin
de la fuerza de ventas. Tiene definido que quiere entrar en los siguientes segmentos, que tendrn la de
cisin de adquirirla:

Padres de nios y adolescentes, para sus hijos


Padres de nios y adolescentes, para ellos mismos
Personas adultas, para ellas mismas
Personas adultas, para familiares cercanos

177

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Sin embargo requiere definir una estrategia para otros segmentos de la poblacin como deportis
tas, empleados, pacientes de hospitales y asegurados, entre otros grupos.
Los especialistas han recomendado a los directivos de Health Card que formen una fuerza de ventas
mediante un sistema multinivel. ste deber contar con dos gerentes de ventas regionales, que a su vez,
tendrn tres supervisores de zona. Cada supervisor de zona ser responsable de reclutar a por lo menos
diez promotores, quienes recibirn una comisin de 15% por cada tarjeta que vendan. Los supervisores
recibirn 2% por la venta que haga cada promotor de su zona. Ni los promotores ni los supervisores se
rn empleados de Health Card, simplemente sern comisionistas. Por cada 100 tarjetas que vendan los
promotores en un solo mes, recibirn una comisin adicional de 5%. Los supervisores recibirn 1%extra
si apoyan a su fuerza de ventas para alcanzar esta meta.
La ventaja de este sistema es que la empresa no incurrir en gastos fijos. Sin embargo, tiene calcu
lado 50% de rotacin anual, lo cual significa que los supervisores necesitan dedicar gran parte de su
tiempo al reclutamiento, para poder mantener los ingresos necesarios.
Otra ventaja que existe es que la venta podra ser masiva, ya que en muchos casos se llevarn a
cabo presentaciones en empresas, universidades, clubes sociales y centros de salud, entre otros pros
pectos.
Se estima que el ciclo de vida del producto deber ser muy acelerado, ya que en poco tiempo
posiblemente aparezcan competidores nacionales o internacionales. En otras palabras, dado que el
concepto de la tarjeta es fcilmente copiable, es muy probable que en breve sea adoptada por todo
tipo de competidores con mayores recursos. Esto significa que Health Card debe acelerar su etapa de
introduccin.
Caso elaborado por Luis Alberto Rodrguez Medrano del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey, campus Santa Fe.
P re g u n ta s
1. En su opinin, las caractersticas de Health Card son suficientes para fo rm a r un equipo de ventas como e l que se est planteando
a la empresa? P orqu?
2 . Las comisiones normales y las adicionales que se obtendrn por alcanzar la m eta de 1 0 0 tarjetas mensuales debern ser suficien
tem ente motivadoras, para que cada prom otor logre esa m eta. De qu manera deber intervenir el supervisor com o elem ento
adicional de motivacin?
3 . Cree usted que e l hecho de efectuar presentaciones m asivas es un tip o de m otivacin para los prom otores? Justifique su
respuesta.
4 . Por haber tenido la iniciativa de disear e l concepto de la tarjeta e l doctor Rubio ser e l director de la empresa. Sabemos que es un
profesional de prestigio reconocido.
Qu cualidades adicionales debera tener? Por qu?
5 . Por las caractersticas d el producto y d el proyecto, ser necesario fo rm a r equipos de alto desempeo? Son factibles en este caso?
Cul ser la principal labor de los gerentes y supervisores para fo rm a r un equipo de trabajo de este tipo?

178

Captulo 10

OBJETIVOS:
Al te rm in a r
ideas:

el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes


Im portancia y objetivos de la contabilidad.
Conceptos bsicos de contabilidad.
Balance general.
Estado de resultados (o Estado de prdidas y ganancias]
Flujo de caja.
Contabilidad d e costos.
Anlisis econm ico-financiero de la em presa.

10.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD'

La toma de decisin que tiene implicaciones financieras es una constante en la rutina de un


emprendedor: comprar o alquilar equipo e instalaciones, fijar precios y controlar existencias,
son slo algunas. La contabilidad, mediante el registro y procesamiento de informacin, es
el instrumento que auxilia al proceso interno de toma de las decisiones.
La contabilidad es tambin una herramienta que utilizan las partes interesadas exter
nas; por ejemplo, los inversionistas pueden identificar la situacin econmico-financiera
de la empresa y de este m odo optar por la forma ms adecuada de inversin, los pro
veedores de crdito pueden analizar su capacidad de pago y los bancos pueden aprobar
prstamos.
1 0 .2 OBJETIVO DE LA CALIDAD5

El objetivo principal de la contabilidad es permitir que cada grupo de partes interesadas pue
da evaluar la situacin econmico-financiera de la empresa en un determinado mom ento, as
como las tendencias. Para cumplir con esta meta, la contabilidad produce informes contables
y estados financieros con informacin resumida y ordenada. En este captulo, abordaremos
dos registros contables bsicos para administrar una actividad emprendedora.

Adm inistracin p a ra e m prendedores

10.3

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CONTABILIDAD

Existen reglas de aplicacin general que guan los procedimientos y prcticas de la contabilidad,
las cuales uniforman y orientan la elaboracin y evaluacin de la calidad de los informes con
tables. Si alguien tuviese inters o necesidad de analizar algn estado contable, es importante
que conozca los significados de estos conceptos, pues con base en ellos se elaboran los estados
contables (tabla 10-1).
1 0 3 .1 ENTIDAD

Cualquier empresa que necesite elaborar estados contables individualizados es tratada como
una entidad contable, sin importar que sta tenga o no personalidad jurdica. El postulado
de la entidad tiene por objetivo distinguir el patrimonio y las operaciones de la empresa del
patrimonio y las operaciones de su propietario o socios; es decir, los registros contables pon
deran a la empresa como entidad distinta a los socios como personas.
10-3.c? CONTINUIDAD

Significa que la empresa ser tratada como una actividad emprendedora en marcha, sin un
fin determinado. Este postulado se utiliza para la evaluacin monetaria de los bienes de la
empresa.
1 0 3 3 DENOMINADOR COMN MONETARIO

Se trata de un principio que implica dos aspectos:


Las partidas que constituyan los informes contables se expresarn en moneda.
Todas se expresarn en la misma moneda.
Sin ese principio sera imposible agregar o sumar el valor de las diversas partidas de los
estados contables.
1 0 3 .4 COSTO HISTORICO COMO BASE DE VALOR

Los registros de las partidas contables se efectan con base en el valor de adquisicin. Si, por
ejemplo, la empresa adquiere un vehculo automotor, ste se registrar en los estados contables
por el valor de su adquisicin. Este principio uniforma la medicin de los hechos contables.
1 0 3 5 REALIZACIN DE LOS INGRESOS

Los ingresos se reconocen en el periodo que fueron generados. Un ejemplo de aplicacin de este
principio es el siguiente: si una empresa vende una mercanca en enero, ya sea a plazos o que el
cliente pague en marzo, los ingresos se contabilizan como si se hubiesen realizado en enero.
180

C apitulo D ContaWidad y finanzas p a ra e m prendedores

T a b la 10-1 R eglas d e c o n ta b ilid a d


P O S TU L A D O S

P R IN C IP IO S C O N TA B LE S

C O N C E P TO S

E n tid a d c o n ta b le
C o n tin u id a d

D e n o m in a d o r c o m n m o n e ta rio
C o s to h is t ric o c o m o b a s e d e v a lo r
R e a liz a c i n d e tos in g re s o s
C o n fro n ta c i n c o n tos g a s to s

C o n s e rv a d u ris m o
C o n s is te n c ia
O b je tiv id a d
Im p o rta n c ia re la tiv a

10.3.6 CONFRONTACION CON LOS GASTOS

Siempre que se realice un ingreso, deber ocurrir un gasto para que ste sea posible. Este gas
to se contabilizar en el mismo periodo que se registr el ingreso (principio de realizacin de
los ingresos). As, si hubiera venta de mercanca en enero (y para que esto ocurra es necesario
pagarles a los empleados) este gasto por la mano de obra ser contabilizado como pertene
ciente a enero, al margen de que a los trabajadores se les pague en enero o en febrero.
10.3.7 OBJETIVIDAD

Los hechos contables se registrarn siempre de la manera ms coherente y objetiva posible. El


mtodo ms usado es realizar los asientos contables, siempre que sea posible, con base en la
documentacin oficial como las notas fiscales, los recibos y estados bancarios, entre otros.
1 0 3 .8 CONSISTENCIA

Siempre se utilizar el mismo criterio para contabilizar un evento, con lo cual se evitan dis
torsiones en los estados contables. En caso de que haya cambios en el criterio de evaluacin
de un hecho contable, dichos cambios debern mostrarse en notas explicativas en los estados
contables.
1 0.3.9 IMPORTANCIA RELATIVA

Slo se contabilizarn e informarn los hechos relevantes. Cuando exista dificultad en con
tabilizar un acontecimiento que exprese un valor insignificante, ese valor se contabilizar de
una manera aproximada, dando lugar a una imprecisin.
1 0 3 .1 0 CONSERVADURISMO

En las previsiones de resultados, el contador, por precaucin, siempre ser conservador, a fin
de no generar expectativas optimistas que no se puedan confirmar. El principio del conserva
durismo sugiere que los activos e ingresos se contabilicen al menor valor y las obligaciones
y gastos al mayor valor . En los estados financieros, el pesimismo se considera ms prudente
que el optimismo.
181

Adm inistracin p a ra e m prendedores

10.4

ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros son informes que clasifican y cuantifican las cuentas de unaempresa. Los
ms utilizados son el balance general, el estado de resultados del ejercicio, el estado de flujo
de caja, el estado de cambios en el patrimonio de los accionistas o estado de cambios en el
capital contable, adems de las notas explicativas que los acompaan. A continuacin se ana
lizan los tres primeros de esta lista.
10.4.1 BALANCE GENERAL3

El balance general refleja la posicin financiera de la empresa en un determinado momento.


Est constituido por dos columnas (o partes): la del activo y la del pasivo y patrimonio neto,
que se dividen en cuentas (tabla 10-2).
Activo

El activo rene los bienes y derechos de la empresa. Los bienes son mquinas, terrenos,
existencias, dinero (m oneda), herramientas, vehculos, instalaciones, etc. Los derechos
son las cuentas por cobrar, facturas de crdito, depsitos en cuentas bancarias (con dere
cho a retiro) y ttulos de crdito. stas son partidas propiedad de la empresa, mensurables
en trminos monetarios, que representan beneficios presentes o futuros para el negocio.
De acuerdo con esta definicin, un activo adquirido mediante arrendamiento financiero
no se considera activo de la empresa, dado que slo se posee el bien y no su propiedad
(dominio). Asimismo, las marcas de producto, aunque representan un gran valor para la
compaa, casi nunca aparecen como parte de los activos. En este caso, son bienes intan
gibles propiedad de la empresa, pero su valor monetario no se puede evaluar de forma
objetiva.
El activo representa las aplicaciones de recursos. Las cuentas del activo estn organizadas
de acuerdo con el grado respectivo de liquidez y se dividen en circulantes, de largo plazo y
fijos.
El activo fijo representa bienes y derechos que se utilizan en actividades operativas de la
empresa. La inversin constante en este tipo de activo revela una poltica de mantener un alto
nivel de modernizacin del parque productivo. Sin embargo, el volumen de las aplicaciones en
el activo fijo vara de acuerdo con el ramo de actividad. Una firma industrial, por ejemplo, tiene
un activo fijo de alto valor, pues invierte en los bienes de produccin. Una empresa comercial
tiene su inversin concentrada, sobre todo en la cuenta existencias, en el activo circulante.
Sin embargo, la tercerizacin del proceso productivo se ha convertido en algo comn. Empre
sas como Nike que no poseen siquiera una mquina de produccin ya no son novedad.
Principales deducciones del activo4
Por lo general, encontramos algunas cuentas en el activo que reducen el monto de este
lado del balance. En facturas de crdito hay una parte estimada que no ser recibida y de
ber sustraerse, con el nombre de provisin para cuentas dudosas o incobrables.
182

C apitulo D C ontaM idad y finanzas p a ra e m prendedores

T a b la 1 0 -2 C o m p o n e n te s d el b a la n c e g e n e ra l
BALANCE GENERAL
A C TIV O

PA SIVO Y P A TR IM O N IO LIQ U ID O

C irc u la n te : s o n c u e n ta s q u e e s t n e n
c o n s ta n te m o v im ie n to , a p e s a r d e q u e
s u c o n v e rs i n e n d in e ro s e r , c o m o
m xim o , e n e l p ro p io e je rc ic io s o c ia l
(p o r lo re g u la r, u n a o ).
R e a liz a b le a la rg o p la z o : b ie n e s y d e re c h o s
que s e tra n s fo rm a r n e n d in e ro e n e l
p r x im o e je rc ic io .
Fijo: s o n b ie n e s y d e re c h o s q u e n o s e
cte stin a n a la v e n ta y tie n e n u n a v id a til
larga.

PASIVO
C irc u la n te : s o n o b lig a c io n e s e x ig ib le s q u e
se r n liq u id a d a s e n e l p ro p io e je rc ic io s o c ia l.
E x ig ib le a la rg o p la z o : o b lig a c io n e s c u y a
liq u id a c i n s e p re v c o n p la z o s u p e rio r a un
ao.

PA TR IM O N IO N ETO
S o n los re c u rs o s d e lo s p ro p ie ta rio s
a p lic a d o s e n la e m p re s a . L o s re c u rs o s
s ig n ific a n e l c a p ita l m s s u re n d im ie n to ,
u tilid a d e s y re s e rv a s .

En el fijo hay una prdida, como resultado del deterioro fsico y /o tecnolgico, que se
registra bajo la cuenta depreciacin acum ulada en el activo fijo. La prdida (parcial o total)
de la capacidad de los bienes clasificados en diferido de traer beneficios futuros para la
empresa se va acumulando, de forma aproximada, en la cuenta am ortizacin acumulada,
la cual ser sustrada del diferido.
El activo diferido comprende recursos aplicados en la realizacin de gastos que, por con
tribuir a la formacin del resultado de ms de un ejercicio social futuro, slo se apropian en
las cuentas de resultado en la medida y en la correspondencia en que esa contribucin influye
en el resultado de cada ejercicio.
Este activo abarca, de forma general, gastos en:

implantacin y actividades preoperativas;


investigacin y desarrollo de productos;
implantacin de sistemas y mtodos, y
reorganizacin o reestructuracin.

Pasivo y patrim onio neto

El pasivo muestra toda obligacin (deuda) que la empresa tiene con terceros; por ejemplo,
cuentas por pagar, proveedores (a plazo), impuestos y prstamos. El pasivo es una obliga
cin exigible, es decir, cuando la deuda vence, se exige su liquidacin.
El patrimonio neto muestra los recursos de los propietarios aplicados a la actividad em
prendedora. A la inversin inicial de los propietarios se le denomina capital; adems, existen
otras aplicaciones por parte de stos a las que se les llama increm ento de capital. El patri
monio neto tambin crece con los rendimientos que arroja el capital aplicado: utilidad.
A continuacin se presenta el ejemplo del balance general de una empresa comercial fic
ticia (tabla 10-3).
183

A dm inistration p a ra e m prendedores

10.4 . 2 ESTADO DE RESULTADOS DEL EJERCICIO fE R l5

El estado de resultados del ejercicio muestra si hubo ganancia o prdida en un periodo y


cmo se lleg a ese resultado. Se trata de un resumen ordenado de los ingresos y los gastos de
la empresa en un determinado periodo, por lo general de 12 meses. ste se presenta en forma
vertical. De los ingresos se sustraen los gastos y se indica el resultado: ganancia o prdida.
Ingresos
(-) Gastos
= Ganancia o prdida
T a b la 1 0 -3 E je m g k ^ d e b a la n c e ^enera^
B alance gene ral - B rinquedos S a sq u atch - 31 de diciem b re de 2000 y ...
A C TIV O

PASIVO

C irculan te
C aja
C u e n ta s p o r c o b ra r
E x is te n c ia s
T o ta l d e c irc u la n te

C irculan te
200
400
600
1 ,2 0 0

R ealizable a la rg o plazo
E fe c to s p o r c o b ra r

T o ta l d e p e rm a n e n te

TO TA L

C om ponentes del ER

450
200

Im p u e s to s p o r p a g a r
T o ta l d e c irc u la n te

150
800

E xigible a largo plazo


150

Fijos
In v e rs io n e s
In m o b iliz a d o
D ife rid o

P ro v e e d o re s
C u e n ta s p o r p a g a r

P r s ta m o s

200

P a trim o n io neto
250
350
100

C a p ita l
U tilid a d e s
T o ta l d e l p a trim o n io n e to

600
450
1 ,0 5 0

700

2,050

TO TA L

2,050

Un requisito fundamental en la elaboracin de un estado contable es la riqueza de detalles pero


sin complicaciones que proporcionan informacin relevante para la toma de decisiones.
De los ingresos totales obtenidos deben restarse los descuentos y devoluciones, lo cual tie
ne como resultado los ingresos netos. De stos se deducen los costos de los productos ven
didos (comercio), de los bienes fabricados (industria) o de los servicios ofrecidos (servicios)
para llegar a la utilidad bruta. Ms adelante se sustraen los gastos operativos. Los ingresos
y /o gastos no relacionados con la actividad principal de la empresa aparecen separados de
las tareas operativas. Por ltimo, se calcula el valor del impuesto sobre la renta. De ah se
obtiene, al final, la suma de las ganancias y prdidas que, si no se distribuyen entre los socios,
se incorporan al patrimonio neto de la empresa.
Como ejemplo, la tabla 10-4 presenta un cuadro explicativo sobre el E R en una empresa
industrial.6
A continuacin veamos un ejemplo del estado de resultados del ejercicio (tabla 10-5)
184

C apitulo D ContaWidad y finanzas p a ra e m prendedores

10.43 ESTADO DEL FLUJO DE CAJA

El estado de flujo de caja es una herramienta poderosa de gestin del emprendedor que le
permite planear acciones que involucran recursos financieros. El estado de flujo de caja in
dica el origen de todo el dinero que entr en la caja, as como la aplicacin de todo lo que
sali. A diferencia del balance, el estado de flujo de caja es dinmico.
M todos contables

Existen dos mtodos bajo los cuales la contabilidad acostumbra tratar al anlisis de resulta
dos. stos son el m todo de lo devengado (los ingresos y los gastos se contabilizan en el
momento en que se generan) y el m todo de efectivo (los ingresos y los gastos se contabi
lizan en el momento en que entran y /o salen de la caja).
T a b la 1 0 - 4 C o m p o n e n te s d e l e s t a d o d e r e s u lta d o s d e l e je r c ic io ( E R )
IN G R E S O S B R U TO S =
( - ) D e d u c c io n e s

( - ) C o s to s d e l p e rio d o

( - ) G a s to s

+ O tro s in g re s o s
( - ) Im p u e s to s
( - ) P a rtic ip a c i n d e tos
p ro p ie ta rio s

T otal d e v e n ta s
E s te g ru p o in c lu y e to d o s tos v a lo re s q u e no
re p re s e n ta n s a c rific io s fin a n c ie ro s (e s fu e rz o s )
para la e m p re s a , p e ro s o n a ju s te s p a ra o b te n e r
un v a lo r m s in d ic a tiv o q u e e l in g re s o n e to . P o r
e je m p lo : d e v o lu c io n e s y d e s c u e n to s .
S o n los g a s to s de p ro d u c c i n , e n tre e llo s la
m a te ria p rim a , m a n o de o b ra , d e p re c ia c i n ,
a lq u ile r, e tc te ra .
Son g a s to s n e c e s a rio s p a ra d irig ir a la e m p re s a
c o m o u n to d o , d e s d e tos g a s to s de v e n ta
(p u b lic id a d y m a rk e tin g ) h a s ta la re m u n e ra c i n
del c a p ita l d e te rc e ro s (in te re s e s ).
R e c u rs o s c o n s u m id o s d e fo rm a a n o rm a l e
in v o lu n ta ria .
Im p u e s to s o b re la re n ta , P a rtic ip a c i n d e tos
T ra b a ja d o re s e n la U tilid a d .
P ag o de d iv id e n d o s p a ra tos s o c io s y
a cc io n is ta s .

= IN G R E S O N E T O

= U T IL ID A D B R U T A

= U T IL ID A D
O P E R A T IV A

= U T IL ID A D A N T E S
D E IM P U E S T O S
= U T IL ID A D N E TA
= U T IL ID A D N E TA
R E T E N ID A E N L A
EMPRESA

Rrincipales transacciones q u e afectan a la caja

Las operaciones de la empresa pueden aumentar, disminuir o no afectar a la caja,


a n s a c c io n e s q u e increm entan la caja

De manera general, las operaciones que incrementan la caja son aquellas que representan, de
alguna forma, entrada de dinero en la caja. Algunas transacciones de este tipo son:
Integracin del capital por los socios o accionistas: son inversiones que realizan los pro
pietarios que slo afectan a la caja si se efectan en dinero.
Prstamos bancarios y financiamientos.
185

Administracin p a ra e m prendedores

T a b la 1 0 -5 E je m p lo del ER
ESTADO D E R E S U LTA D O S D E L E JE R C IC IO - E je rcicio de 2 0 0 0 y...
IN G R E S O S B R U TO S

3,500,000.00

D e d u c c io n e s

(1 5 0 ,0 0 0 .0 0 )
(1 2 0 ,0 0 0 .0 0 )
(7 5 ,0 0 0 .0 0 )

IN G R E S O S N E T O S
( - ) C O S T O D E L O S P R O D U C T O S V E N D ID O S
= U T IL ID A D B R U T A
( - ) G A S T O S O P E R A T IV O S :
D e v e n ta s
A d m in is tra tiv o s
F in a n c ie ro s
= U T IL ID A D O P E R A T IV A
( - ) G A S T O S N O O P E R A T IV O S
In te re s e s
= U T IL ID A D A N T E S D E IM P U E S T O S O B R E L A R E N T A
( - ) P ro v is i n p a ra im p u e s to s o b re la re n ta y P a rtic ip a c i n d e los
T ra b a ja d o re s e n la U tilid a d
= U T IL ID A D N E T A

3 ,2 3 0 ,0 0 0 .0 0
(1 ,4 5 0 ,0 0 0 .0 0 )
1 ,7 8 0 ,0 0 0 .0 0
(3 5 0 ,0 0 0 .0 0 )
(1 3 0 ,0 0 0 .0 0 )
(9 0 ,0 0 0 .0 0 )
1 ,2 1 0 ,0 0 0 .0 0
(5 5 ,0 0 0 .0 0 )
1 ,1 5 5 ,0 0 0 .0 0
(3 5 0 ,0 0 0 .0 0 )
8 0 5 ,0 0 0 .0 0

Venta al contado y cobro de facturas de crdito.


\fenta de activo fijo.
Transacciones q u e d ism inuyen la caja

Son operaciones que implican salida de recursos de la caja. Por ejemplo:

Pago de dividendos a los accionistas.


Pago de intereses y amortizaciones de la deuda.
Adquisicin de activo permanente.
Compra de contado y pago a proveedores.
Pago de gastos/costos, cuentas por pagar y otros.

Transacciones q u e n o afectan a la caja

Son aquellas transacciones que ocurren sin que haya entrada o salida de recursos de la caja.
Depreciacin, amortizacin y desgaste.
Provisin para cuentas dudosas.
Reevaluacin de partidas del activo fijo.
M odelo de estad o del flujo de caja

El flujo de caja es la recopilacin de datos de entrada y de salida de la caja (disponible) pro


yectados en el tiempo. Si la empresa hace compras a plazos tiene que administrar su flujo de
186

C apitulo n C ontaM idad y finanzas p a ra e m prendedores

caja para saber cundo (da y mes) tiene que liquidar su deuda, de modo que pueda dirigir
la entrada de los ingresos de clientes para el pago de ese compromiso. Los ingresos deben
entrar en caja antes del pago de los gastos.
En este libro presentaremos un modelo prctico de flujo de caja, cuya elaboracin es muy
sencilla y requiere de poco conocimiento tcnico. Sin embargo, el administrador debe estar
atento al saldo de caja con la finalidad de saber cul es su condicin actual y, de este modo,
estar en condiciones de proyectar el futuro. El modelo se encuentra en la tabla 10-6.
1 0 .5 CONTABILIDAD DE CD5TD5

La contabilidad de costos se encarga de medir el valor de las existencias de la empresa. Esta


rea proporciona al administrador la informacin del costo que tuvo la empresa para elabo
rar un producto o prestar un servicio. Su influencia en los estados contables es directa. En
el balance general la contabilidad de costos est en la existencia de productos terminados,
dentro del activo de una empresa industrial. En el estado de resultados del ejercicio repre
senta la lnea de costo de los productos vendidos, o servicios prestados, lo cual facilita la
informacin de la utilidad bruta.
T a b la 1 0 -6 M o d e lo d e flu jo d e c a ja m e n s u a l
ENE

FEB MAR

ABR

MAY JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

TOTAL

In g re so s
Ingresos al contado
hgresos a plazos
F a c tu ra c i n (ve n ta s)
RAGOS
C o s to s /G a sto s v a ria b le s
Compras al contado
Compras a plazos
Rete
Comisin
Impuestos variables
fercerlzacin
C o s to s /G a s to s fijo s
Salarlos
Contribuciones sociales
Alquiler
Energa elctrica
Telfono
Gastos bancarios/
intereses
hversiones
Impuestos fijos
aros gastos
G asto to ta l
SALDO DE C A J A

187

Administracin p a ra e m prendedores

1 0 5 .1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos desempea dos funciones auxiliares: el control y la toma de deci


siones. En la funcin de control proporciona datos para la elaboracin de patrones y presu
puestos, los cuales podrn compararse con los costos e ingresos a obtener en el futuro. En la
funcin auxiliar de la toma de decisiones ofrece informacin del precio de venta y eleccin
del proveedor, entre otras.
10 5 . 5 DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO

La empresa, en el curso de sus operaciones, efecta diversos gastos y desembolsos, tales


como pago de salarios y compra de productos de limpieza y de mercancas y materias primas.
El primer problema de la contabilidad de costos es saber cules de esos gastos estn desti
nados a la fabricacin del producto o prestacin del servicio; es decir, el contador de costos
debe separar los gastos de los costos.
Gasto es todo desembolso, bien o servicio consumido en forma directa o indirecta para
la obtencin de ingresos7, es decir, los gastos relativos a la administracin, las ventas y los
financiamientos. Costo es todo gasto relativo al bien o servicio utilizado en la produccin de
otros bienes y servicios8, es decir, los gastos relativos al proceso de produccin.
105 3 CLASIFICACIN DE LOS COSTOS11

Para una mejor medicin y anlisis de los costos, es comn dividirlos en directos o indirectos
y en fijos o variables. De este modo, un costo puede ser directo y fijo, directo y variable,
indirecto y fijo, indirecto y variable.
Costos fijos: son valores que se mantienen inalterados, dentro de ciertos lmites, al
margen de las variaciones de la actividad o de las ventas; por ejemplo, sueldo de los
asalariados.
Costos variables: son valores que varan en la misma proporcin que las variaciones
ocurridas en el volumen de produccin u otra medida de actividad; por ejemplo, ma
teria prima.
Costos directos: pueden asociarse de manera directa a los productos en los que basta
con que haya una medida de consumo: por ejemplo, embalajes utilizados.
Costos indirectos: no ofrecen condicin de medida objetiva y cualquier tentativa de
asignacin debe realizarse mediante una estimacin; por ejemplo, supervisin.
10.G PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan financiero, una herramienta para previsin de ingresos y gastos.


Consiste en un estado que ordena y clasifica los gastos previstos para un periodo y las en
tradas de recursos para cubrirlos.10A fin de elaborar un presupuesto, es necesario planear
actividades y uso de recursos, as como su costo.
188

C apitulo D C ontaM idad y finanzas p a ra e m prendedores

El presupuesto auxilia a la administracin en las funciones bsicas de planeacin, ejecucin


y control. Los presupuestos pueden elaborarse de diversas formas, con base en los estados
financieros ya descritos (balance general, estado de resultados del ejercicio, estado del flujo
de caja) o por medio de la confrontacin entre la expectativa (aumento de volumen de ven
tas, por ejemplo, o incluso la reduccin de costos operativos) y lo realmente acontecido en
un periodo determinado. La tabla 10-7 presenta un ejemplo de presupuesto.
Para que el presupuesto sea una herramienta til para la gestin de los negocios, es nece
sario su seguimiento y control. Controlar significa verificar si los hechos ocurren de acuerdo
con lo planeado y presupuestado. Sin presupuesto ni control presupuestario no es posible
afirmar si el volumen de ventas o el costo es alto o bajo. Como controlar significa obtener
informacin, que es la base del proceso de decisiones, la administracin de la empresa debe
enfocarse tanto en la actividad de planeacin como en la de control presupuestario. El con
trol presupuestario, que evidencia fallas y permite que stas se detecten, se resume en el an
lisis de variaciones relevantes ocurridas entre lo planeado-presupuestado y lo que realmente
sucedi. Esas variaciones relevantes se pueden deber a:11
Tabla 10-7 E je m p lo d e p res u p u es to _________________________________________________________________
1 trim e s tre
P re s u p u e s ta d o

Ingresos brutos de ventas

(-) Im p u e s to s s o b re v e n ta s

(=) Ingresos netos de ventas


(-) C o s to d e la m e rc a n c a

$
$
$
$

3,500
(270)
3,230
(1.450)

$
$
$
$

3,250
(250)
3,000
(1,500)

$
$
$
$

(250)
20
(230)
(50)

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

1,780
(570)
(350)

1,500
(610)
(400)

(180)

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

(280)
(40)
(50)

(200)

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

1,010

710

v e n d id a

(=) U tilid ad bruta


(-) G a s to s o p e ra tiv o s
V e n ta s
D e p to . de m a rk e tin g
D e p to . de p ro p . y p u b lic id a d
A d m in is tra tiv a s
D e p to . a d m in is tra tiv o
D e p to . de re c u rs o s h u m a n o s
D e p to . de fin a n z a s
F in a n c ie ro s
In te re s e s

(=) U tilid ad op e rativ a


(-) P ro v is i n p a ra im p u e s to

V a ria c i n

D la re s

(15 0 )
(20 0 )
(13 0 )
(50 )
(60 )
(20 )

(90)
(90)
1,210

(17 0 )
(23 0 )
(14 0 )
(60 )
(50 )
(30 )

(70)
(70)
890

(2 0 )
(3 0 )
(1 0 )
(1 0 )
10)

(10)
20
20
(320)
20

s o b re la re n ta

(=) U tilid ad neta

(300)

189

A dm inistration p a ra e m prendedores

Informacin incorrecta: variaciones debidas a algn error en la recopilacin de los datos


en el mundo real y a estimaciones incorrectas de los valores proyectados.
Decisiones gerenciales tomadas en un rea de la empresa que causan interferencias en
otras.
Factores que son conocidos pero no controlables: variacin en el tipo de cambio y crisis
econmicas o sectoriales, tales como el embargo de la exportacin de la carne debido a
enfermedades.
Causas desconocidas, que son las ms perjudiciales para la empresa.
El presupuesto no es una herramienta que restrinja las decisiones del emprendedor. Si
llegara a surgir una oportunidad de compra de una mquina, o de implantar una estrategia
de ventas que consumiera ms recursos, y si esas acciones no estuvieran previstas, es mejor
volver a hacer el presupuesto para evaluar el efecto de esas elecciones en el resultado de la
empresa.
10.7

ANLISIS DE LA SITUACION ECONMICO-FINANCIERA

Los ndices (o razones) econmico-financieros, calculados por medio de relaciones entre las
cuentas de los estados financieros, muestran informacin sobre la solvencia, deuda, gestin
y rentabilidad del negocio. Pueden calcularse diversos ndices, lo cual ofrece diferentes pers
pectivas de desempeo del negocio. Tambin se pueden utilizar para examinar la evolucin
del desempeo de la empresa. Por ejemplo, se puede elaborar una serie histrica y comparar
un periodo con aos anteriores o con los valores proyectados.
A continuacin se presentan los principales ndices o razones que un emprendedor puede
utilizar:
10.7.1 NDICES 0 RAZONES DE ESTRUCTURA PATRIMONIAL

E structura de capital. Por medio del pasivo es posible evaluar la estructura de capital,
formada por la relacin entre capital de terceros (pasivo) y capital propio (patrimonio
neto). Cuanto mayor sea el ndice, ms endeudada estar la empresa.
+ Pasivo a largo plazo
Estructura de capital = Pasivo circulante
Patrimonio neto
Composicin de la deuda. La calidad de la deuda se mide de acuerdo con sus plazos; las
deudas a largo plazo suelen ser mejores que aqullas a corto plazo. Para ello, se verifica la
relacin entre pasivo circulante y realizable a largo plazo. Cuanto mayor sea el ndice,
ms endeudada estar la empresa a corto plazo.
Pasivo circulante
Composicin de la deuda - Pasivo circulante
+ Pasivo a largo plazo

190

C apitulo D C ontaM idad y finanzas p a ra e m prendedores

10.7.5 NDICES 0 RAZONES DE SOLVENCIA O LIQUIDEZ

Capital de trabajo. El capital de trabajo en la empresa se calcula al sustraer el pasivo


circulante del activo circulante, el llamado capital de trabajo que indica la parte del ac
tivo circulante que no est comprometida con el pasivo circulante. Cuanto mayor sea el
capital de trabajo, mayor ser la flexibilidad financiera de la empresa. El capital de trabajo
puede aumentar o disminuir segn las decisiones de los administradores.
Capital de trabajo - Activo circulante - Pasivo circulante
liq u id ez corriente. Quiz uno de los ndices financieros ms conocidos, la liquidez
corriente, procura demostrar cuntas veces el activo a corto plazo (activo circulante)
cubre las obligaciones a corto plazo (pasivo circulante). Cuando el ndice es mayor a
1.5, la empresa presenta una buena liquidez. No obstante, se debe tener mucho cuidado
al utilizar este ndice, dado que el activo circulante puede contener elementos que se
conviertan en dinero en un plazo mayor al del vencimiento de las exigencias del pasivo
circulante. Por ejemplo:
Una empresa posee, por un lado, un activo circulante formado por $100 de clientes por
cobrar y $100 de existencias y, por otro lado, un pasivo circulante constituido por $100 de
proveedores a pagar. Esa compaa presenta un excelente ndice de liquidez (2); no obstan
te, si tuviera que pagar a los proveedores en 10 das, y los clientes slo pagaran las facturas
en 30 das, es evidente que a pesar de que el ndice muestre una buena liquidez, la empresa
no est consiguiendo cubrir sus obligaciones.
TLiquidez
i com ente - Activo
circulante
-----------:--------Pasivo circulante
10.73 NDICE DE ROTACIN DE LOS RECURSOS [ROTACION DEL ACTIVO]

Un dato como ste permite conocer cun rpido se convierten las cuentas en ventas. Este
cociente indica cuntas veces el activo gir o se renov por las ventas. Cuanto mayor
sea la rotacin del activo, por las ventas, mayor ser la responsabilidad de cubrir los gastos
con un buen margen de rentabilidad. Para eso, se procura reducir las inversiones en exis
tencias, a fin de maximizar la rotacin del activo, dado que muchas veces la lentitud en la
rotacin del activo se debe a existencias muy elevadas (a causa de la expectativa de incre
mentos en los precios) y valores por cobrar (debido a una poltica inadecuada de crdito
y cobranza).
Con frecuencia, el activo est inflado por elementos registrados en forma contable que se
volvieron obsoletos y que deberan haberse dado de baja, pero no se hizo as, de modo que
es apropiado considerar el activo en operacin.
Rotacin del activo - Acuvo medio
ra

Adm inistracin p a ra e m prendedores

1 0.7.4 NDICES O RAZONES DE PLAZOS PROMEDIO

Los ndices de plazos promedio indican, en das, cunto tiempo dejar de existir la partida
de una cuenta. La importancia de conocer estos ndices ya se demostr en el ejemplo tratado
en el ndice de liquidez corriente.
Rotacin de almacenam iento. Indica cuntos das, en promedio, un producto o una
mercanca queda almacenado(a) en la empresa; es decir, desde el momento en que se
compra a los proveedores hasta que se le vende al cliente.
Cuando una empresa opera con productos diferentes, cada uno presentar un plazo pro
medio de almacenamiento distinto.
En el caso de las empresas industriales, ese ndice puede ser dividido en plazo promedio
de almacenamiento de materia prima, plazo promedio de almacenamiento de productos en
elaboracin y plazo promedio de almacenamiento de productos acabados.
Rotacin de cuentas p o r cobrar. Indica cuntos das, en promedio, los clientes dem o
ran en pagar a la empresa en relacin con las ventas efectuadas. Deben considerarse las
ventas al contado, a plazos y los eventuales atrasos en recibir el pago.
Rotacin de cuentas p o r pagar. Indica cuntos das, en promedio, la empresa se tarda
en pagar a sus proveedores la compra de materia prima o mercanca. Deben considerarse
las compras al contado, a plazos y los eventuales atrasos en recibir el pago.
Ciclo operativo. Es el tiempo que transcurre entre la compra de mercancas o materia
prima, su venta y el recibimiento de pago por parte de los clientes. Se refiere al tiempo
que una empresa industrial, por ejemplo, utiliza para producir sus existencias, venderlas
y recibir el pago por las facturas generadas en la venta, cuando el dinero entra en caja;
es decir, es el tiempo que la empresa se tarda en producir, vender y recibir el pago por el
producto que fabrica.
Ciclo operativo - Plazo promedio de cobro + Plazo promedio de pago a los proveedores
Ciclo financiero. Es el tiempo que transcurre entre el pago a los proveedores, la venta
de la mercanca y el recibimiento de pago por parte de los clientes.
Ciclo financiero Plazo promedio de almacenamiento + Plazo promedio de cobro
- Plazo promedio de pago a los proveedores
10.75 RAZONES DE RENTABILIDAD

M argen bruto. Muestra, en trminos porcentuales, cunto sobr de los ingresos netos
de la empresa despus de que se incurri en los costos de venta.
..
,bruto
_ - ------------------Utilidad bruta
Margen
Ingresos netos

Capitulo D ContaWidad y finanzas para emprendedores

Ejemplo 12
C iclo operativo

C o m p ra d e
m e rc a n c a s

V e n ta
a plazos

P la zo
p ro m e d io de
a lm a c e n a m ie n to

C o b ro
d e fa c tu ra s

P la zo
prom edio
d e c o b ro

P la z o p ro m e d io
d e p a g o a los
p ro v e e d o re s

P a g o a los
p ro v e e d o re s

C ic lo fin an ciero

M argen de utilidad. Muestra, en trminos porcentuales, cunto sobr de los ingresos


netos de la empresa despus de haber incurrido en todos los costos y gastos. Cuanto
mayor sea ese ndice, mayor ser la diferencia entre los ingresos y los costos (y gastos) en
la empresa. El margen vara de acuerdo con el tipo de actividad emprendedora. Por ejem
plo, por lo general la industria automovilstica tiene mrgenes relativamente pequeos y
un valor de venta muy alto. Puede ocurrir lo inverso en pequeos negocios comerciales.
Margen de utilidad - U tidad eta
Ingresos netos
10.7.6 RAZONES DE RENDIMIENTO

Rendim iento sobre los activos totales. Mide, en trminos porcentuales, la rentabili
dad obtenida en la utilizacin de los activos de la empresa mediante la relacin entre la
utilidad neta y el activo total.
Rendimiento sobre los activos totales - Acuvo total
ncta
193

Adm inistracin p a ra e m prendedores

Rendim iento sobre el capital propio. Mide, en trminos porcentuales, la rentabilidad


obtenida con el uso del capital invertido por los socios o accionistas, por medio de la
relacin entre la utilidad neta y el patrimonio neto.
Rendimiento sobre el capital 1 0.7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO [P E ]

Saber si la empresa est teniendo ganancias o prdidas es indispensable en cualquier situacin


(industria, comercio, prestacin de servicios). El punto de equilibrio indica la cantidad (o
ingresos) facturados cuando la empresa no tiene utilidad ni prdida; es el punto en el cual
los ingresos originados en las ventas equivalen a la suma de los costos fijos y variables. Es un
poderoso instrumento para el emprendedor que le ayuda a darse cuenta en qu momento
su actividad emprendedora comienza a tener utilidades o, incluso, prdidas. El punto de
equilibrio se da por la ecuacin:
p g ______________ Costo fijo____________

1 - (Costo variable / Ingresos totales)

Para obtener el punto de equilibrio en cantidades de productos, basta con dividir el resul
tado anterior entre el precio de ventas unitario del producto.

194

Capitulo D ContaWidad y finanzas para emprendedores

L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qu herramientas de la contabilidad y la administracin financiera pretende usted utilizar como emprendedor?


Cul es e l presupuesto para la im plantacin de la actividad emprendedora?
Cul es e l balance general con el cual se iniciarn las operaciones?
Cules son los costos de operacin de la (rtiv id a d emprendedora para un periodo; por ejemplo, los seis primeros meses?
Cul es e l flujo de oaja proyectado para ese mismo periodo?
Cul es la expectativa de desempeo de la actividad emprendedora? Cmo se va a medir?

0. PREGUNTAS PARA ESTUDIO


1.
2.
3.
4.
5.

Qu es contabilidad y cul es su papel en la gestin de las empresas?


Explique: balance general y sus partes, estado de resultados d el ejercicio y estado del flujo de caja.
Cul es la diferencia entre costo y gasto?
Qu es presupuesto? Cmo se puede hacer un presupuesto?
Cmo se pueden evaluar la situacin y e l desempeo econmico-financiero de una empresa?

II. ESTUDIO DE CASO: B iciclo

En la reciente temporada de la Frmula Uno, Ferrari y sus pilotos representantes, Kimmi Raikkonen
y Felipe Massa, no eran los favoritos para ganar. Sin embargo, despus de triunfar en el Gran Premio
de Interlagos de Brasil, lo consiguieron. La buena noticia no slo fue recibida con jolgorio en Italia,
sino tambin en San Luis Potos, Mxico. All, los ejecutivos de Biciclo fabricante mexicana de las
bicicletas marca Turbo esperaban un resultado positivo para los italianos. Y no es que sus trabaja
dores sean fanticos extremos del penetrante color rojo de los autos de la italiana ni de las carreras,
sino que sus intereses tambin estaban en juego.
Los antecedentes

Una noche, aos atrs, Alessandro Alessi, dueo de Biciclo, la fbrica de bicicletas mexicanas marca
Turbo, vea la carrera de Frmula Uno. l, como buen italiano, disfrutaba el triunfo de Ferrari, su
escudera favorita, mientras le daba vueltas a una idea.
Ser muy difcil hacer una bicicleta con el logo del caballito rampante? Al da siguiente lo plan
te a su equipo en la fbrica (esperaba que me dijeran que estaba loco, recuerda) pero la gente se
entusiasm tanto como l la noche anterior.
Hubo muchos viajes de Mxico a la sede de la armadora en Maranello, Italia, hasta que la marca del
eterno rojo le pidi a Alessi que, en pocos das, enviara un diseo de bicicleta que respetara y elevara
la calidad de la marca Ferrari, adems de un plan de negocios para venderla y distribuirla en los cinco
continentes.
Finalmente, en noviembre de 2006, la empresa obtuvo un contrato mundial por cinco aos con
una de las marcas de lujo ms importantes del mundo. Y lo que pareca una locura, termin siendo una
bicicleta premium, diseada 100% por mexicanos.
El sueo haba pasado de lo posible a lo real. Para Biciclo, que tiene 550 empleados, este proyecto
implic una inversin de 2.5 millones de dlares, mismos que planeaba recuperar en un par de aos.
Tienes que decidir si corres o no el riesgo, si te quedas en esa divisin o brincas a la superior, sos
tiene Alessi.

195

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Para 2007, Biciclo esperaba producir 22,000 bicicletas de Ferrari, dentro de un total de 350,000
unidades, que incluye todas las lneas de Turbo, la marca de Biciclo. De esta forma, segn Alessi, su
empresa podra aumentar a fines de 2007 un 40% su facturacin, que en 2006 alcanz los 45 millones
de dlares. En Mxico las bicicletas seran vendidas en las tiendas departamentales como Liverpool,
Palacio de Hierro y la cadena de artculos deportivos Deportes Mart. Biciclo ya cuenta con distribui
dores en Europa y Asia, adems de las tiendas oficiales y el sitio Web de Ferrari de la compaa italiana.
Segn Alessi, entre 2008 y 2009 Biciclo debera llegar a Sudamrica y Australia.
Con cerca de 20 aos en Mxico, la estrategia anterior de Biciclo era la de un desarrollador de
bicicletas con marcas de estilo. Su primer acuerdo fue con Warner Bros, para fabricar vehculos
asociados con hroes como Batman o las Chicas Superpoderosas.
Despus vino un acuerdo con la alemana Audi para la fabricacin de bicicletas de elegantes colo
res negros y grises. Nos dimos cuenta de que haba que llegar a nichos que no estaban cubiertos,
dice Alessi, quien haba llegado a Mxico de nio y vio cmo su padre se iniciaba en el mundo de
las bicicletas. El mercado local se caracteriza por productos sencillos y de precios bajos. As, la oferta
de Biciclo se ha focalizado en un mercado pequeo dispuesto a pagar ms para tener un producto de
mayor nivel y con marcas internacionales. Queremos llegar al nivel ms exigente del consumidor,
dice Alessi.
Aunque este cambio de pista ya implicaba un desafo para Biciclo, el reto se volvi mayor tras el
acuerdo con Ferrari. Pese a que trabajan con licencias desde hace cinco aos y ya exportaban su marca
Turbo a Centroamrica y Estados Unidos, con Ferrari estn pasando de ser una marca local a una glo
bal. De hecho, son los nicos fabricantes en el mundo autorizados a manejar la marca junto a la ita
liana Colnago, que se ha dedicado a los velocpedos de mayor precio de Ferrari. Los precios de las
bicicletas Ferrari fluctan entre 230 y 3,270 dlares, segn su pgina Web. Cuando ests encerrado
en una caja de zapatos slo ves las cuatro paredes y cuando quieres ser global stas se tumban y ves
situaciones diferentes a las que hay que adaptarse, dice.
Rojo y n e g ro

No ha sido fcil. La extensin de la marca Ferrari en sus bicicletas debe mantener atributos como di
seo, fuerza, ingeniera, porque si no puede terminar afectando su imagen, opina Laurence Newell,
analista de la consultora de marcas Interbrand. As, Biciclo debe cumplir con requisitos, y al mismo
tiempo trabajar distintas lneas. Aunque todas las bicicletas deben ser rojas y negras colores oficiales
de Ferrari tuvieron que elaborar una lnea rosada para los productos de nia, por ejemplo. Quienes
compren una bicicleta Ferrari tal vez sepan menos de bicicletas, pero ms de estatus, agrega Newell.
Para la operacin global, Biciclo tuvo que adaptar su sistema operativo a un software de Oracle que
le permite conectarse desde San Luis Potos, Mxico, a las bodegas en el resto del mundo, como la
que ya tienen en Estados Unidos.
As tambin, en Europa han debido seguir reglas de seguridad especficas, como el requisito francs
de que las luces sean de pilas y el italiano de que sean reflectantes.
La de Biciclo es una historia de empuje alentadora, pero a la que todava le falta un ingrediente: la
produccin local. Por ahora, est fabricando la lnea Ferrari en Taiwn, lo que le permite tener meno
res costos, y segn Alessi, a una produccin ms rpida que en San Luis Potos, donde est la planta
de la lnea Turbo. Debemos adaptar los ndices de calidad internamente, dice Alessi. Segn l, de
concretarse esto podran comenzar a producir en Mxico a mediados de 2008 y, tal vez, en 2009
destinar parte de la fabricacin a Taiwn y otra 100% local.
De esta forma se han tratado de defender de varios factores que convergen en su contra. De hecho,
estimaciones del sector en Mxico apuntan que la venta de bicicletas descendi 30% el primer semes
tre de 2007. Los expertos adjudican esta cada al incremento en el uso de videojuegos y telfonos
celulares entre los nios, un mercado que representa 22% de las ventas de bicicletas.
196

Capitulo D ContaWidad y finanzas para emprendedores

Un punto no menor es la avalancha de unidades importadas de China. A sus trabajadores les


pagan una dcima parte de lo que gana un empleado en Mxico y reciben un subsidio de 13% por
exportar, menciona Aguilar. Por esta razn y aunque durante el ltimo lustro las ventas de bicicletas
Turbo crecieron 10% anual en promedio, las ganancias fueron menores.
Cambio de ruta

Hace aos, para decidir las alianzas globales, Biciclo entendi que tena que hacer un ejercicio distinto
para compensar sus ventas nacionales. Si su apuesta (escrita en su Misin) era la calidad, era ilgico
entrar en la carrera por volumen. Turbo es la marca ms cara del mercado mexicano. Su rango de
precios va de 1000 a 30,000 pesos. Sin embargo, con la nueva estrategia los nmeros son alentadores:
mientras Turbo tiene un margen de utilidad de un solo dgito en sus ventas para Mxico, el que ten
dr con las bicicletas Ferrari podra ser mayor de 30%.
El eje del plan de negocio es aprovechar el capital de la marca, ofertar un nmero limitado de
bicicletas a nivel mundial y proponer un artculo de lujo a precio alcanzable, que ir desde 4000 (las
infantiles) hasta 25,000 pesos.
El contrato contempla la produccin de 50,000 unidades para el cuarto ao, y en 2007 se habran
producido 30,000. La frmula es vender menos de las que el mercado puede comprar para generar
la idea de exclusividad. Queremos que sean pocas bicicletas, pero muy buscadas, dice Alessi. Por lo
pronto, ya est comprometida la totalidad de produccin.
Cuentan con un distribuidor exclusivo para Europa, la Pennsula Arbiga y Asia, que incluye a Chi
na, Taiwn, Japn y Corea, y donde calculan vender unas 11,000 bicicletas. Adems, ya estn listos
los primeros embarques a Estados Unidos para las tiendas Saks y Neiman Marcus.
En los pasillos de la planta de San Luis Potos ya es frecuente que los empleados sostengan llamadas
telefnicas en ingls, hablen sobre la operacin de navieras, y en las juntas, conversar sobre el escena
rio nacional y de Ferrari.
Todava en las noches, de regreso a casa, pasa por nuestra cabeza preguntarnos: hace ao y medio
qu posibilidades tena una empresa local de convertirse en global y en la nica que produce y vende
bicicletas Ferrari?, recuerda Alejandro Alessi.
Caso basado en los artculos Pedales con estilo, escrito por Arly Faundes, Americaeconomia O nline, 10 de
noviembre de 20 0 7 , edicin 350, M xico, y Bicicletas de Ferrari, hechas en M xico, escrito por Vernica
Garca de Len y publicado por C N N Expansin el 7 de septiembre de 20 0 7 , M xico, con informacin de
Brbara Anderson.
P re g u n ta s
1. Antes de decidir entrar a los mercados (jobales, Alejandro Alessi haba optado por producir la marca Turbo, (frgida especialm ente a l
mercado mexicano que busca oalidad. Sin em bargo, las afras nacionales revelaban que el negocio estaba en el w lu m e n y no en la
calidad. Qu clculos financieros debi hacer Alessi, para estim ar que podra permanecer en el mercado mexicano de a lto precio
d jra n te casi 2 0 aos?
2 . El empresario calculaba que para llevar a cabo su alianza con Ferrari debera invertir 2 .5 m illones de (filares, que planeaba recuperar
en dos aos. Piensa usted que es factible ese periodo de recuperacin? Qu factores apoyaran esa estim acin, y a j le s estaran
en su contra? Opina usted que e l periodo de recuperacin debera ser ms conservador? Justifique su respuesta.
3 . El caso plantea que las bicicletas Ferrari deban ser fabricadas inicialm ente en fciw n , sobre lodo por el costo de la mano de obra.
El plan de Alessi contempla sustituir paulatinam ente este esquema, hasta que la produccin de bicicletas sea 1 00 % mexicana. Sin
embargo, la diferencia en e l costo de la m ano de obra seguir siendo de diez a uno. Cmo piensa usted que e l empresario podr
superar esta diferencia? Es viable? P orqu?

197

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

4 . Cmo cree usted que la asociacin previa con Audi y W arner Bros, pudo haber m odificado las finanzas de Biciclo, antes de llevar
a cabo su d ia nza con Ferrari? Justifique su respuesta.

R e fe re n c ia s
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

J. C. M arin, Contabilidade empresarial. 10? ed., Sao Paulo, Atlas, 2 0 0 3 .


dem .
M a rin , o p .cit.
M a rin , op. cit.
Srgio de ludicibus y Jos Carlos M arin, Curso de contabilidade para nao contadores, Sao Paulo, Atlas, 199 8 .
ludicibus y M arin, op. cit.
Eliseu M artins, Contabilidade de custos, 9 ? ed. Sao fo u lo , Atlas, 2 0 0 3 .
dem .
dem .

1 0 ) Roberto Braga, Fundamentos e tcnicas de adm inistrado financiera r, Sao Paulo, Atlas, 198 9 .
11) Fbio Frezatti, Ornamento empresarial:planejamento e controle gerencia!, 2 a- ed., Sao fo u lo , Atlas, 2 0 0 2 .

198

Aspectos esenciales
de la gestin ele proyectos
OBJETIVOS:
Al te rm in a r el estud io de este capitulo, usted deber s e r ca p a z de explicar y utilizar las siguientes
ideas:

Definir proyecto y ciclo de vida del proyecto.

Explicar el proceso d e adm inistrar un proyecto


Describir los principales procedim ientos para la elaboracin de un plan de p ro yecto .

Aplicar las herram ientas de gestin de p ro y e c to s a la gestin de negocios.

l l.l

P R 0

Los proyectos son actividades emprendedoras o secuencias de acciones con un principio y


un fin programados y que deben cumplir con un objetivo singular, a fin de ofrecer un pro
ducto o servicio. A los objetivos de los proyectos siempre se les llama productos (figura 111). stos combinan elementos fsicos, conceptos y servicios. U n ejemplo es la preparacin
y ejecucin de un plan de negocios que involucra ideas (concepcin del producto y de la
empresa), productos fsicos (construccin de las instalaciones) y actividades (inauguracin,
promocin). O tro ejemplo es la realizacin de una feria de negocios, que involucra ideas
(planeacin y organizacin), productos fsicos (montaje de stands, organizacin del pabe
lln) y eventos (la feria).

Figura

11-1

A lgunos ejem plos d e proyectos pued en se r la construccin d e una casa o la creacin d e una em presa

199

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

El producto del proyecto se define en funcin de un cliente. Para evaluar el grado de xito del
proyecto, es necesario verificar si se atendi el inters del cliente. Por lo general, esto signi
fica ofrecer el producto:
1) de acuerdo con las especificaciones definidas por el cliente;
2 ) dentro del plazo planeado;
3 ) dentro del presupuesto.
Es necesario que su empresa domine las herramientas de gestin de proyectos si est en
ramos de negocios como arquitectura, consultora, promocin de eventos y desarrollo de
sistemas de informacin, entre otros, que ofrecen productos y servicios bajo pedido. Ade
ms, la creacin e implantacin de un negocio son fases de un proyecto en donde se utilizan
estas herramientas.
1 1 .2

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida es la secuencia de fases que van desde el comienzo hasta el final de un pro
yecto. Entender el ciclo de vida permite la visualizacin del proyecto, desde su inicio hasta
su conclusin, lo cual facilita el estudio y la aplicacin de las tcnicas de administracin de
proyectos. Cada tipo de proyecto tiene un ciclo de vida especfico. Por ejemplo, la creacin
de un negocio podra dividirse en las fases que se presentan en la figura 11-2.
11.3 ADMINISTRACIN DE U N PROYECTO

Dos procesos bsicos conforman la administracin de un proyecto: planeacin y ejecucin,


que se dividen en otros procesos. En trminos prcticos, para administrar un proyecto (fi
gura 11-3):
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Entienda la necesidad que debe satisfacer el proyecto.


Planee el producto que va a ofrecer el proyecto.
Prepare el cronograma del proyecto.
Haga una estimacin de los recursos y prepare un presupuesto.
Movilice los recursos.
Ejecute y controle las actividades y el consumo de recursos.
Entregue el producto.
Concluya el proyecto.

A continuacin estudiaremos los procesos bsicos de planeacin y ejecucin de un proyecto.


Figura 1 1 -2

F a s e s d e u n p ro y ec to d e c re a c i n d e u n a e m p re s a

200

C apitulo n A spectos esenciales de la g e s tio n de p roy e c to s

Figura 1 1 -3

P ro c e s o s d e la a d m in is tra c i n de un p ro y e c to
E s c la re c im ie n to d e la n e c e s id a d

l l . 4 PLANEACIQN DEL PROYECTO

El plan de un proyecto debe contener, como mnimo, cuatro tipos de informacin que
muestren las decisiones gerenciales: estructura analtica del proyecto (definicin del alcance),
cronograma, presupuesto y mapa de riesgos. Adems, un plan del proyecto puede presentar
informacin sobre las fuentes de suministros de los recursos, el equipo y la organizacin del
proyecto, la documentacin y los procesos de comunicacin, la administracin de la calidad,
las consecuencias ambientales y muchos otros aspectos (figura 11-4). La cantidad de infor
macin y el grado de detalle dependen de muchos factores, entre ellos, el tiempo invertido
en la elaboracin del plan.
Figura 11-4

C o m p o n e n te s d e u n p la n d e proyecto

k.

----------- K
A lc a n c e
D e fin ic i n

C ro n o g ra m a
P re s u p u e s to

d e ta lla d o

d e l p ro d u c to

P la n d e a d
q u is ic io n e s

-------------K

P la n d e l
p ro y e c to
G e s ti n d e

O tro s c o m

la c a lid a d

p o n e n te s
E q u ip o d e l
p ro y e c to

G e s ti n
d e la
in fo rm a c i n

201

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

En este captulo del libro estudiaremos la planeacin de las principales variables del pro
yecto: alcance, plazo, costo, riesgo, calidad, suministros, comunicacin y recursos humanos
(equipo del proyecto).
11.4.1 PLANEACIN DEL ALCANCE

La parte ms importante de la gestin de un proyecto es el alcance, es decir, el trabajo


que debe hacerse para entregar el producto. La primera etapa en la gestin de un proyecto
es definir con precisin el producto que se va a entregar, una vez esclarecida la idea inicial, de
acuerdo con lo que solicit el cliente o segn su necesidad. Aunque el cliente tenga priori
dad en la definicin de objetivos, ciertos proyectos pueden exigir, y por lo general exigen, la
participacin de todas las partes interesadas y relevantes.
Para esclarecer con precisin las expectativas de los clientes y dems partes interesadas, el
gerente y el equipo del proyecto deben formular ciertas preguntas. A continuacin presen
tamos una lista de las que se pueden hacer:
Cul deber ser la situacin al final del proyecto? Qu se pretende alcanzar?
Por qu debe alcanzarse esta finalidad?
A qu necesidades especficas debe atender esta meta? Qu problema debe resolver?
Qu oportunidad debe aprovechar?
Si la situacin inicial es un problema, cul es la estructura de las causas y los efectos?
Cules son los efectos indeseables que deben corregirse? En cules causas se debe in
terferir para corregir esos efectos?
A quin afecta este problema?
Si es una oportunidad, cules son las ventajas que deben aprovecharse?
Quin es el cliente o usuario del producto? Quin est pagando? Quin va a utilizar
la solucin?
Quin, al final del proyecto, es responsable de la aprobacin del producto?
La planeacin del alcance comienza con una definicin del producto a entregar. Ensegui
da se detalla el alcance. Para ello, el producto principal se descompone en una lista de com
ponentes (o productos), que forman el alcance del proyecto, o trabajo a realizar. As, el
alcance del proyecto comprende el trabajo necesario para ofrecer el producto principal y que
ste funcione. Por ejemplo, para llevar a cabo una competencia deportiva, el trabajo involu
cra atletas, pblico, un establecimiento para la competencia, una estructura de apoyo, patro
cinios y promocin, entre otros componentes. El alcance del producto, a su vez, comprende
las partes y especificaciones del producto principal. Es de extrema importancia entender que
los componentes del proyecto (alcance del proyecto) son diferentes a los componentes del
producto principal (alcance del producto). Observe el ejemplo en la figura 11-5.
La estructura analtica del proyecto es una representacin grfica de la lista de com po
nentes. La figura 11-6 presenta la estructura analtica de un evento: la fiesta de lanzamiento de
un producto. En esta estructura, cada rectngulo presenta un componente del proyecto y
cada uno es una parte del trabajo que se debe realizar para entregar el objetivo (produc
to) principal. El evento propiamente dicho, que dura algunas horas, corresponde a slo un
punto de la estructura analtica.
202

C apitulo n A spectos esenciales de la g e s ti On de p roy e c to s

Las estructuras analticas de los proyectos del mismo tipo son semejantes y usted puede
utilizar una como modelo para otra.
En los proyectos de eventos, como en el caso de la competencia deportiva y de la fiesta
de lanzamiento de un producto, siempre intervienen tres componentes por lo menos: el
evento en s, los participantes y la infraestructura.
Figura 1 1 -5

A lc a n c e d el p ro y ec to d e u n av i n

P ro d u c to p rin c ip a l

A p o y o e n tie rra

Figura 11-6

E s tru c tu ra a n a ltic a d e u n p ro y e cto d e fiesta

T rip u la c i n

M a n te n im ie n to

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

En los proyectos de desarrollo de productos, como es el caso de un nuevo vehculo, siempre


hay por lo menos dos componentes: el producto y el proceso para fabricado. Pueden aa
dirse otros componentes, como el desarrollo de proveedores y la capacitacin de usuarios.
En los proyectos conceptuales, como es el desarrollo de un sistema, la estructura analtica
puede realizarse con base en las fases del ciclo de vida del proyecto, que se transforman
en componentes de alcance, como se muestra en la figura 11-7.
11.4.2

PREPARACIN DEL CRONQGRAMA

La preparacin del cronograma del proyecto comienza con la identificacin de las activida
des o tareas necesarias para realizar los componentes del alcance. Asimismo:
1) Decida la secuencia u orden en el que se llevarn a cabo las actividades y las relaciones
de dependencia entre ellas.
Algunas de las decisiones sobre la secuencia de las actividades dependen de la lgica in
trnseca, que usted no puede cambiar. Por ejemplo, es preciso contratar empleados antes de
comenzar las operaciones. Otras decisiones dependen de usted, quien puede, por ejemplo,
elegir hacer un estudio de viabilidad antes de preparar un plan de negocios.
2) Defina la duracin de cada actividad (das, meses, semanas).
3) Defina cundo deben acontecer las actividades (progrmelas).
Como paso final se disea el programa en el que se muestran los plazos del proyecto. To
das las decisiones arriba descritas secuencia, estimacin de la duracin y programacin de
las actividades se pueden resumir en una tabla de precedencias; tambin puede disearse
el cronograma. En la figura 11-8, hecha con el programa MS Project, las actividades se en
listan en la segunda columna. Los nmeros en la primera columna indican el orden en que
se colocaron las actividades en la lista. En las siguientes columnas se registran los tiempos de
las actividades (su duracin) y las fechas de inicio y fin. Enseguida se registran las dependen
cias (de cul o cules otras actividades depende la actividad de la respectiva lnea). Al lado
derecho de la figura se disea el cronograma.
1 1.43 PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

Para realizar las actividades es preciso utilizar recursos, los cuales consumen dinero. Tras
planear las actividades, usted debe determinar el costo de los recursos necesarios para rea
lizarlas. La determinacin del costo implica tres etapas interdependientes: planeacin de
recursos, estimacin de costos y elaboracin del presupuesto. El presupuesto es el principal
instrumento de planeacin y control financiero del proyecto.
Planeacin de recursos

La primera etapa en la elaboracin de un presupuesto consiste en hacer una relacin de los


recursos necesarios para la realizacin del proyecto. Esto se hace de forma simultnea con
204

C apitulo 11 A spectos esenciales de la g e s ti n de p roy e c to s

la planeacin de las actividades y de las adquisiciones (seccin 11.4.6). Por lo general, los
recursos necesarios para la realizacin de un proyecto se clasifican en cuatro tipos principales:
mano de obra, material permanente, material de consumo y servicios de terceros.
M ano de obra. Colaboradores propios y servicios eventuales contratados, incluso de
voluntarios en ciertas ocasiones. Este punto se divide en categoras como coordinacin,
personal tcnico, personal snior, personal administrativo y as en lo sucesivo.
M aterial perm anente. Bienes, equipo e instalaciones que se van a comprar, construir o
alquilar.
Figura 1 1 -7

E s tr u c tu r ^ n a l tic ^ i^ jr ^ r o ^ e c t o d ^ m g la ^

Figura 11-8

C ro n o g ram a d e un proyecto d e transporte p esad o d e una turbina desd e una fbrica hasta u n puerto

1M
_

t i l t i l I 11*01
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k .'H 1

IW V .1 1

205

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

M aterial de consum o. Combustible, material de oficina, reactivos de laboratorio, piezas


de reposicin.
Servicios de terceros. Viajes, hospedaje, alimentacin, transporte local, servicios espe
cializados como diseo, programacin de computadoras, captura de datos, impuestos,
etctera.
Estim acin de los costos

Para preparar la estimacin de costos son importantes tres tipos de informacin:


1) Costo unitario de cada recurso. Por ejemplo, salarios calculados de acuerdo con una
tasa por hora o por mes, ms las contribuciones sociales, precio de un paquete de
papel, costo de una hora de uso de un laboratorio, etctera.
2) Duracin de las actividades. Al multiplicarse por el costo unitario facilita la estima
cin del costo total. Adems, tambin permite calcular el eventual costo de intereses,
cuando es necesario financiar una actividad.
3) Costos indirectos. Se refieren a los gastos que no son producidos por el proyecto,
sino que se atribuyen al mismo. De forma habitual, cubren costos relacionados con
la administracin general de la organizacin, previsin de reserva para periodos de
inactividad, beneficios, etctera.
Elaboracin del p re s u p u e sto

El presupuesto es la estimacin de los costos del proyecto. La informacin relativa al presu


puesto puede presentarse en dos formatos principales:
1) Presupuesto global. Es una relacin de los costos totales, partida a partida (tabla
1 1 - 1 ).

2) Cronograma de gastos. Es la programacin de los gastos a lo largo del ciclo de vida


del proyecto. En los contratos, el cronograma de gastos estipula el nmero y valor de
las partidas que va a pagar el cliente (tabla 11-2).
La planeacin de los costos y plazos de un proyecto no es una etapa con inicio y fin es
tablecidos, sino un proceso continuo que comienza junto con la definicin del producto y
acompaa siempre al ciclo de vida del proyecto. En todo m om ento, en especial en la transi
cin de una fase a otra del ciclo de vida, es preciso examinar las definiciones de plazo y costo
y volver a planear las actividades faltan tes.
11.4.4 PLANEACIN DE LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

Todo proyecto implica riesgos que pueden comprometer la realizacin de las actividades y la
entrega del producto final. Los riesgos pueden ser provocados por causas naturales (como
la lluvia, que da lugar a atrasos en las obras), por personas (como el robo o el uso incorrec
to de equipos) y por accidentes, entre muchas otras. A fin de garantizar la seguridad de las
actividades y del producto, el gerente de un proyecto (usted) debe anticipar los riesgos y la
manera de enfrentarlos. Para administrar los riesgos de un proyecto, usted debe:
206

C apitulo II A spectos esenciales de la g e s tio n de p roy e c to s

Tabla 11-1 P re s u p u e s to por a c tiv id a d e s para e s ta b le c e r un re s ta u ra n te d e au to servicio

A C T IV ID A D E S

R e c u rs o s

T ie m p o

hum anos

asign ado

E q uipo

Total de
activid ades

C o n tra ta c i n

3 5 d a s

$ 6 ,0 0 /m 2 x 6

Valor total

1. L O C A L
1 .1 .2 A lq u ile r d e
g a lp n - 2 0 0 m 2
1 .2 R e g u la riz a c i n

in m o b ilia ria
P e rs o n a

$ 7 .2 0 0 ,0 0

m eses
8 7 d fa s

$ 3 .8 0 0 ,0 0

d e s ig n a d a
1 .3 R e fo rm a d e l lo c a l

C o n tra ta c i n

1 8 9 d fa s

$ 3 0 .0 0 0 ,0 0

c o n s tru c to ra
1 .3 .1.1 P ro y e c to
a rq u ite c t n ic o

A rq u ite c to

21 d a s

$ 1 .6 0 0 ,0 0

1 .3 .1 .2 D e fin ic i n d e

In g e n ie ro
c iv il

28 d fa s

$ 1 .0 0 0 ,0 0

la p la n ta
2. F IS C A L IZ A C IO N

P re fe c tu ra

1 4 d fa s

L ic e n c ia d e

$ 2 .3 0 0 ,0 0

fu n c io n a m ie n to
3. M U E B L E S , E Q U I

C o m p ra d o r

4 9 d a s

E q u ip o s e n g e n e ra l

$ 1 7 .6 0 4 ,6 1

P O Y U T E N S IL IO S
4. A D M IN IS T R A C I N

60 d a s

4.1 S u m in is tro s

C o m p ra d o r

1 4 d a s

4 .2 R e c u rs o s h u m a

E m p re s a

36 d a s

nos

d e RH

4 .3 F in a n z a s

C o n ta d o r

1 0 d a s

5. A L IM E N T O S

E m p re s a
e s p e c ia liz a d a

42 d a s

$ 4 .9 5 0 ,0 0
D oce

$ 1 4 .5 9 0 ,0 0

c o la b o ra d o re s
$ 2 .3 0 0 ,0 0
A n lis is d e
m u e s tra d e

$ 6 0 0 /m e s

$ 6 0 0 ,0 0

a lim e n to s
6. D IV U L G A C IO N

G r fic a

1 4 d a s

$ 1 .5 0 0 ,0 0

7. IN A U G U R A C IO N

C o n tra ta c i n

7 d a s

$ 2 .5 0 0 ,0 0

d e b u ffe t
Total

$ 8 9 .9 4 4 ,6 1

Fuente. Proyecto d e Caio C sar Cam pioni, Cludio A gostinho Furlan, E ric A meida Alves, Flvia Rodrigues
(te Souza, Patricia C ristina d e Souza Bonaf y Paula Karina Firatel. C urso d Adm inistracin de proyectos d e l
programa d e educacin continua de la Escuela Politcnica d e la U S P So P aulo, 2005.

1) Identificarlos con base en las listas de componentes y actividades.


2 ) Evaluar, clasificar y dividir por prioridades los riesgos, en trminos de la probabilidad
de ocurrencia y gravedad del efecto sobre el proyecto.

207

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

T a b la 1 1 -2 C ro n o g ra m a d e g a s to s p a ra im p la n ta r u n a f b ric a d e ju g u e te s

Nm .

A C T IV ID A D

2.1

A lq u ile r d e l lo c a l

2 .2

C o n tra ta c i n d e m a n o d e o b ra
p a ra r e s ta u ra c i n d e l lo c a l

2 .3

3.1

M a te ria le s p a ra re s ta u r a r e l
lo c a l
C o m p ra d e p ro d u c to s p a ra
e x is te n c ia s

COSTO
TOTAL $

COSTO M E N S U A L $
NOV.

D IC .

1 0 .5 0 0 ,0 0

SEP.

3 .5 0 0 ,0 0

O C T.

3 .5 0 0 ,0 0

3 .5 0 0 ,0 0

1 .2 0 0 ,0 0

6 0 0 ,0 0

6 0 0 ,0 0

4 .0 0 0 ,0 0

4 .0 0 0 ,0 0

2 0 .0 0 0 ,0 0

5 .0 0 0 ,0 0

1 5 .0 0 0 ,0 0

1 .6 0 0 ,0 0

8 0 0 ,0 0

8 0 0 ,0 0

G a s to s p o r la c o n tra ta c i n d e
4.1

e m p le a d o s (e n tre v is ta y c a p a
c ita c i n )

5.1

C o m p ra d e m a te ria le s p a ra e m
p a q u e ta d o (p a r a lo s p ro d u c to s )

5 0 0 ,0 0

5 0 0 ,0 0

5 .2

P u b lic id a d d e la tie n d a

6 0 0 ,0 0

3 0 0 ,0 0

3 0 0 ,0 0

6.1

S e rv ic io s d e l c o n ta d o r p a ra
a p e rtu ra d e la e m p r e s a y c o n ta

2 5 0 ,0 0

2 5 0 ,0 0

9 0 ,0 0

9 0 ,0 0

1 .2 5 0 ,0 0

5 0 0 ,0 0

2 5 0 ,0 0

b ilid a d e s m e n s u a le s
6 .2

P a g o d e im p u e s to s p o r a p e rtu
ra d e la e m p re s a

3 0 0 ,0 0

3 0 0 ,0 0

6 .3

P a te n te d e l n o m b re d e la tie n d a

2 0 0 ,0 0

2 0 0 ,0 0

7.1

C o m p ra d e u n a c o m p u ta d o ra

7 .2
7.3
8.1

9.1
10.1

A lq u ile r d e te rm in a l p a ra ta rje ta
d e c r d ito
C o m p ra d e a ire a c o n d ic io n a d o
In s ta la c i n d e lo s e q u ip o s d e l
s is te m a d e s e g u rid a d
In a u g u ra c i n d e la tie n d a p o r
e m p re s a c o n tra ta d a
R e m u n e ra c i n

3 .0 0 0 ,0 0

3 .0 0 0 ,0 0

1 8 0 ,0 0
1 .5 0 0 ,0 0

1 .5 0 0 ,0 0

2 .0 0 0 ,0 0

2 .0 0 0 ,0 0

1 .5 0 0 ,0 0

1 .5 0 0 ,0 0

1 5 .0 0 0 ,0 0

5 .0 0 0 ,0 0

5 .0 0 0 ,0 0

5 .0 0 0 ,0 0

P r e s u p u e s t o d e l c o s t o d e l t r a b a jo
p r o g r a m a d o (B W C S - B u d g e t C o s t

6 3 .3 3 0 ,0 0

1 .0 0 0 ,0 0

2 5 .6 5 0 ,0 0

o f W o r k S c h e d u le )

Fuente. Proyecto d e Luciano, Paulo Cam ossa y Sandra Lissner. Curso de A dm inistracin d e proyectos del p ro
g a m a d e educacin continua de la Escuela Politcnica d e la USP. So Paulo, 2005.

3) Decidir qu hacer con los riesgos: aceptar (por ejemplo, la lluvia), reducir (por ejem
plo, los accidentes), transferir (por medio de un seguro) o no hacer nada.
4) Entender y controlar los riesgos e implantar las respuestas que usted plane.
La tabla 11-3 presenta un ejemplo de mapa de gestin de riesgos, en el cual se resumen
todas estas decisiones.
208

C apitulo II A spectos esenciales de la g e s tio n de p roy e c to s

11.4.5 GESTIN DE LA CALIDAD

Para administrar la calidad en un proyecto, deben cubrirse tres aspectos:


Planeacidn de la calidad deseada

La planeacin de la calidad deseada se realiza mediante especificaciones del producto a en


tregar y de la propia gestin del proyecto. A las especificaciones se les llama indicadores de
calidad.
Por ejemplo, son indicadores de calidad del producto:
Higiene de las instalaciones y de la manipulacin de los alimentos en un restaurante.
Rapidez e integridad de la informacin que ofrece un sistema.
Satisfaccin del cliente, medida por una escala o por la preferencia repetida del cliente
(lealtad).
T a b la 1 1 -3 M a p a d e rie sg o s para u n p ro yecto d e m u d a n z a res id en cial
ID R iesgo

Im pacto

%
1

N o v e n d e r e l in

25

m u e b le o rig in a l

G
%

R e c u rs o s
fin a n c ie ro s n o

100

d is p o n ib le s
2

D e ja r d e re c ib ir
c o rre s p o n d e n
c ia y e n tre g a s

D ific u lta d e n
s e r lo c a liz a d o
p o r lo s c o n

h a b itu a le s

ta c to s

25

R espuestas
(acci n p re
ventiva)

H echo c a u s a n P lan de c o n tin


te (evid encia
gencia (acci n
objetiva)
correctiva)

Buscar con
a n tic ip a c i n

N in g u n a o fe rta
de c o m p ra

c o m p ra d o re s

h e c h a h a s ta

S o lic ita r p r s ta
m o b a n c a rto

p o te n c ia le s

a g o s to d e 2 0 0 3

H a c e r lista

Eterificar,

c o m p le ta d e

A u s e n c ia d e
c o rr e s p o n d e n

c o n ta c to s d u

c ia o e n tre g a s

m eses, si h a y

ra n te to s m e s e s
q u e a n te c e d e n

de p e ri d ic o s

e n tre g a s e n
la d ire c c i n

a la m u d a n z a

d u ra n te u n m e s
d e s p u s d e la

d u ra n te c u a tro

a n tig u a

m udanza
3

D a o a b ie n e s

25

d u ra n te la m u
danza
4

A tra s o e n e l

A tra s o e n la
p re p a ra c i n d e l
n u e v o d e p a r ta
m e n to

75

d e l c o s to d e
p ro y e c to
10

tra n s p o rte

A u m e n to

A u m e n to d e l

100

p la z o d e l
p ro y e c to

50

La m u d a n za
e s in v ia b le

C o n tra ta r u n

B ie n d a m n ifi

C o b ra r e l s e

s e g u ro d e m u
danza

cado

g u ro

S e le c c io n a r

E l tra n s p o rte

R e s e rv a r o tro

b ie n a la e m p r e n o lle g a a s u
d e s tin o e n e l
sa tra n s p o rta

100

b c a l p a ra p e r
n o c ta r

d o ra (in c lu y e n d o
el v e h c u lo )

h o ra rio

T r a b a ja r c o n
h o lg u ra e n e l

M je b le s y e q u ip3S no instalados

P re p a ra r e q u ip o
y m u e b le s

c ro n o g ra m a d e
b s p ro v e e d o re s

en e l p la z o
deseado

a lte rn o s

P = probabilidad de ocurrencia del riesgo


G = gravedad d e l efecto sobre e l proyecto
G = 100 por cie n to significa que e l proyecto estar totalm ente com prom etido p o r e l riesgo

Fuente: Proyecto d e Daniel Bernardino Monteiro, Marta dos Santos Ferreira, Fernando Caivalho, Francisco Borges
Neto, Isaac Pinski y Srgio Mancini. Curso de posgrado en adminlstracin d e la FEA-USP. So Paulo, 2005.

209

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Son indicadores de calidad de administracin del proyecto:

Apertura de una tienda de acuerdo con los plazos, costos y dems especificaciones pla
neadas.
Cumplimiento con todos los requisitos legales.
Renovacin de las existencias a medida que se consumen.
Procedim ientos de garanta de la calidad deseada

La gestin moderna de la calidad enfatiza los procedimientos de garanta de la calidad. Como


el nombre sugiere, el objetivo es asegurar que se alcancen los patrones de calidad planeados
a fin de minimizar la necesidad y los costos del control. Por ejemplo, son procedimientos de
garanta de la calidad:
Recubrir mesas y barras, en donde se manipulan alimentos, con materialimpermeable
(frmica, mrmol, granito o acero); poner protecciones a las ventanas o cualquier aber
tura hacia el exterior del restaurante.
Observar y copiar las mejores prcticas de empresas conocidas por sus patrones de calidad.
Seleccionar de forma rigurosa y evaluar en forma peridica los mtodos de gestin de la
calidad de los proveedores.
Invertir en la capacitacin y orientacin de los empleados y proveedores.
Definicin de procesos de control de la calidad

Para la gestin moderna de la calidad, el proceso de control es uno de los mecanismos que
permiten garantizarla. Antes de que esta idea formara parte del mundo de los negocios, el
proceso de control serva para separar los productos defectuosos de los fabricados de acuer
do con las especificaciones. Paradjicamente, el proceso de control garantizaba la ocurrencia
de defectos, ya que, si stos existan, los controladores los identificaban. Con la difusin de
las ideas de garanta de la calidad, el control se convirti en un proceso continuo cuya fina
lidad es evitar errores en vez de encontrarlos.
Son ejemplos de controles de calidad:

Formularios de evaluacin completados por los clientes.


Anlisis de muestras.
Lista de control de las especificaciones.
Inspeccin de entregas.

11.4.6 SUMINISTROS

La gestin de suministros involucra los procesos necesarios para la obtencin de los pro
ductos y servicios que se requieren para la realizacin del proyecto. Como todas las dems
variables, los suministros se planean en funcin del alcance del proyecto. Para cada compo
nente del alcance se identifican los servicios y materiales necesarios. Enseguida se siguen los
procedimientos usuales en los procesos de compras: se identifica a los proveedores y stos
presentan sus propuestas, las cuales a su vez se evalan y se elige a los proveedores. Para cada
artculo que se va a adquirir, se define una modalidad de contratacin. Todas las decisiones
de planeacin de las adquisiciones se registran en una matriz (tabla 11-4).
210

C apitulo II A spectos esenciales de la g e s ti n de p roy e c to s

T a b la 1 1 -4 E je m p lo de una m a triz de s u m in is tro s p a ra un p ro y e c to


Pu n to de W B S (E structura de
D esco m p o sici n del Trabajo)

N aturaleza d el m a
terial

A lcance del servicio

M odalid ad
co n tractu al

1.1 P ro y e c to b s ic o

1 .2 P ro y e c to e d ific a c i n

1 .3 P ro y e c to d e s e rv ic io s p b li
c o s (ln e a s d e a ire , a g u a ,

2.1 P re s u p u e s to e d ific a c i n

2 .2 P re s u p u e s to in s ta la c i n

e le c tric id a d )

d e lo s s e rv ic io s p b lic o s y
m a te ria l
3.1 N iv e la c i n

S e rv ic io d e n iv e la c i n

P la n e a r y n iv e la r e l
te rre n o

P re c io g lo b a l

3 .2 A d q u is ic i n d e m a te ria l

S im p le c o m p ra

C o m p ra d e m a te r ia l d e
c o n s tru c c i n

P re c io u n ita rio

3 .3 S a n e a m ie n to b s ic o

M o n ta je d e la re d

M o n ta r re d d e s a n e a

P re c io g lo b a l

m ie n to y p ro b a r
3 .4 C im ie n to s

C im e n ta c i n

R e a liz a c i n d e la c im e n

P re c io g lo b a l

ta c i n
3 .5 C o n tra p is o

IVfoldear e l c o n tra p is o

E je c u c i n d e l c o n tra p is o

P re c io g lo b a l

3 .6 A ltu ra lib re g a lp n /o fic in a s /

IV b n ta r a ltu ra lib re

M o n ta je y c o n s tru c c i n

P re c io g lo b a l

d e l e d ific io d e a d m in is
tra c i n

WC

3 .7 T e c h o

IVtontar te c h o

M o n ta je d e l te ch o

P re c io g lo b a l

3 .8 In s ta la c i n s e rv ic io s p b li

In s ta la c i n d e la s

In s ta la c i n d e la s ln e a s

P re c io g lo b a l

C o lo c a c i n d e p is o s y

C o lo c a c i n d e p is o s y

P re c io g lo b a l

a z u le jo s

a z u le jo s

4 .2 P in tu ra

P in tu ra

P in tu ra y a c a b a d o

P re c io g lo b a l

4 .3 In s ta la c i n d e l m p a ra s

In s ta la c i n

In s ta la c i n d e l m p a ra s

P re c io g lo b a l

c o s (ln e a s d e a ire , a g u a ,
e le c tric id a d )
4.1 P is o s y a z u le jo s

ln e a s

e in te rru p to re s
5 . In s p e c c i n fin a l y r e p a r a
c io n e s

L la m a r a c a d a r e s p o n
s a b le p a ra q u e re p a re
su tr a b a jo

Fuente. Proyecto d e Danilo Buchdid, Denlson Ferreira, Durval Batista, Ricardo Sant'Ana y R odrigo Purchio.
Curso d e Adm inistracin de proyectos d e l program a d e educacin continua d e la Escuela Politcnica d e la USP.
So Paulo, 2005.

2n

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

11.4.7 COMUNICACION

La planeacin de la comunicacin de un proyecto comprende la definicin de los medios


para ofrecer informacin a las partes interesadas del proyecto. La informacin puede ser
verbal, como la que se produce en una reunin de seguimiento, o documentos escritos y sis
tematizados, como el plan del proyecto, los diagramas o planos del producto y los informes
de ejecucin presupuestaria. Las partes interesadas son todas las personas y organizacio
nes que necesitan informacin para analizar y tomar decisiones sobre la situacin del proyecto:
Para administrar la comunicacin del proyecto:
1) Identifique todas las partes interesadas del proyecto.
2 ) Para cada parte interesada defina las necesidades de informacin, el formato en el que
sta se va a proporcionar, su frecuencia y la responsabilidad de proporcionarla.
La tabla 11-5 presenta un ejemplo de plan de informacin para un proyecto.
Tabla 11-5 P la n (p a rc ia l) d e in fo rm ac i n para u n p ro yecto d e un a tie n d a d e ju g u e te s ____________
PARTE
IN TER ES AD A

TIPO / FORMATO DE
LA IN FOR M ACIN

T C N IC A /F O R M A DE
COM UNICACI N

CUNDO/
FRECUENCIA

C lie n te s

P ro m o c io n e s , d e s
c u e n to s , p ro d u c to s

C o rre o d ir e c to , p a n
fle to s , p u b lic id a d y
c o m u n ic a c i n v e r b a l

S ie m p re q u e h a y a
c a m b io s y a n te s d e

nuevos

R ES PO N S ABLE
G e re n te d e

ve n ta s

fe c h a s im p o rta n te s ,
c o m o N a v id a d y
D a d e l N i o ,e tc .

E m p le a d o s

C o n tra to e n e l a c to
d e la c o n tra ta c i n y
c o m u n ic a c i n v e r b a l

E n e l a c to d e la
c o n tra ta c i n y

p a ra a c o rd a r fe c h a s
y h o ra rio s e x tra s

la n e c e s id a d d e tra

p o r c u m p lir
F e c h a d e e n tre g a ,
c a n tid a d y tip o d e

C o rre o e le c tr n ic o
y m in u ta s d e la s

C a d a n u e v o p e d ido: un a v e z a l m es

D u e a d e la
tie n d a
D u e a d e la

F e c h a d e in ic io
d e tra b a jo , d a s
n e c e s a rio s p a ra
tra b a ja r y h o ra rio s

P ro v e e d o r d e
ju g u e te s

b a ja r h o ra s e x tra s

p ro d u c to

re u n io n e s

F e c h a d e e n tre g a ,

La p rim e ra c o m

e m p a q u e ta d o

tip o d e e m p a q u e

p ra , p o r m e d io d e

C ada d o s m eses o
e n c a s o s p a rtic u

ta d o , ta m a o y
c a n tid a d

c o n tra to ; la s d e m s
v e c e s , p o r c o rr e o

la re s, c u a n d o
se te rm in a ra n lo s

e le c tr n ic o

e m p a q u e s a n te s d e
b p re v is to

T e l fo n o y re u n io n e s

u n a v e z a l m es

D o c u m e n ta c i n
p a ra la a p e rtu ra

tie n d a

s ie m p re q u e e x is ta

P ro v e e d o r d e

C o n ta d o r

D u e a d e la

tie n d a

D u e a d e la
tie n d a

d e la tie n d a y la
e m is i n d e n o ta s
fis c a le s

Fuente. Proyecto efe Luciano, Paulo Cam mosa y Sandra Lissner. C urso d e A dm inistracin d e proyectos d e l p ro
g a m a d e educacin continua de la Escuela Politcnica d e la USP. So Paulo, 2005.

212

C apitulo 11 A spectos esenciales de la g e s ti n de p roy e c to s

H .4 .8 EQUIPO DEL PROYECTO

La administracin de los recursos humanos de un proyecto comprende la formacin y de


sarrollo de un equipo y la observacin de su desempeo para todas sus fases. A fin de tratar
con el equipo de un proyecto (figura 11-9):
1) Identifique las competencias necesarias para trabajar en los diferentes componentes
del alcance y la forma de proveer el producto.
2) Encuentre a las personas que tienen esas competencias y obtenga su participacin
mediante el reclutamiento en el mercado, voluntariado o prstamo de otras reas
funcionales de una empresa.
3 ) Defina las responsabilidades de las personas en el proyecto mediante un organigrama
lineal (retome el captulo 5).
4) Sea cual fuere el origen de las personas, aun si stas ya se conocen, promueva un
proceso de desarrollo del equipo (retome el captulo 9).
5 ) Con base en los objetivos del proyecto (metas de alcance, plazo, costo, calidad, etc.),
observe, evale y oriente el desempeo del equipo.
6) Al final del proyecto promueva un esfuerzo de gestin del conocimiento; por ejem
plo, evaluacin de los informes del proyecto, discusin de las lecciones aprendidas y
registro de las experiencias del equipo.
Figura 1 1 -9

P ro ce so s bsic o s d e la gestin d e u n e q u ip o d e proyecto

11.5 EJECUCIN Y CONCLUSION DEL PROYECTO

La ejecucin del proyecto consiste en realizar las actividades y aplicar los recursos previstos
en los planes. La realizacin de las actividades posibilita el ofrecimiento del producto o ser
vicio, de acuerdo con las necesidades y especificaciones definidas al inicio del proyecto. A
medida que las actividades se completan y los recursos se consumen, el producto o servicio
se concreta y el proyecto se aproxima a la conclusin.
213

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

El proceso de control integra el de ejecucin. Controlar es un procedimiento para ad


ministrar las variaciones en relacin con los planes y garantizar que se alcancen los obje
tivos. Posibilitar el cambio propio de los planes es otra funcin importante del proceso
de control.
El momento de la conclusin del proyecto depende de la naturaleza del producto y
de cmo se defini su ciclo de vida en el proceso de planeacin. Algunos proyectos
terminan con la entrega del producto o servicio; otros incluyen una fase de pruebas del
producto y pueden comprender un periodo de mantenimiento.
La conclusin de un proyecto abarca tambin una serie de actividades de naturaleza
administrativa, como la descomposicin y reasignacin del equipo y de los dems recur
sos, la homologacin del producto en organismos reguladores y el cierre y rendicin de
cuentas, entre otras.

214

C apitulo II A spectos esenciales de la g e s tio n de p roy e c to s

L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS


1. Cul es e l ro d o predominante de operaciones en su empresa: actividades rutinarias (produccin, ventas) o productos y servicios
bajo pedido?
2 . S i e l m odo predominante es e l ofrecim iento de productos y servicios bajo pedido, hasta qu punto estar preparada su empresa
para tra tar con las herramientas y conceptos de la administracin de proyectos?
3 . Cules sern las fases del ciclo de vida de los proyectos en su empresa?
4 . Cmo sern administradas (planeadas y ejecutadas) las fases del ciclo de vd a?
5 . Quines sern los gerentes de proyectos?
6 . Cmo se form arn los equipos de proyectos?
7 . Cul ser e l grado de form alidad en la preparacin de los planes de proyectos?
B. PREGUNTAS PARA ESTUDIO
Con sus propias palabras responda las siguientes preguntas. De ser posible, entreviste a emprendedores que le ayuden a encontrar las
respuestas.
1. Qu son los proyectos y cules son sus diferencias con respecto a las actividades rutinarias de produccin, ventas y administracin
interna?
2 . Cules son las diferencias entre empresas que trabajan con proyectos y las que trabajan con actividades lutinarias?
3 . Qu es e l ciclo de vida de un proyecto?
4 . Cules son los procedimientos bsicos para adm inistrar un proyecto?
5 . Cules son los principales com ponentes de un plan de proyecto?
II . ESTUDIO DE CASO: C am bio d e la r o p a d e c a m a e n e l M a rrio tt1

La red Marriott, que posee ms de 2,400 hoteles en 64 pases, entre ellos el Renaissance, en Sao Pau
lo, cre por primera vez en la historia un proyecto para la renovacin simultnea de sbanas y almoha
das en su red. Se trata de nueve sbanas nuevas y tres almohadas de pluma de ganso para cada una de
las 628 mil camas de sus hoteles, lo cual representa una adquisicin de 5.6 millones de sbanas y 1.8
millones de almohadas nuevas, adems de una inversin de 190 millones de dlares correspondiente
a un total de 30 millones de metros de tela.
En trminos generales, no existe una periodicidad especfica para renovar la ropa de cama. Los cambios
siempre se llevan a cabo de manera independiente en los hoteles cuando hay necesidad de cambiar piezas
desgastadas por el uso. Cada unidad hotelera posee sus propias existencias, como la de Sao Paulo, que
mantiene cerca de tres mil piezas nuevas disponibles para cambio en las 587 camas que ofrece. El hotel
dona a las instituciones de caridad las piezas descartadas que todava estn en condiciones de uso.
En Brasil, el Renaissance invertir 12 millones de reales (unos 680 mil dlares) para cambiar las
piezas de 445 suites. Sern 5,283 mil piezas de sbanas y 1,761 almohadas. El gerente general del
hotel de Sao Paulo, que est llamando a licitacin para elegir a los proveedores, afirma que tiene
dificultades debido al tipo de sbanas estipulado como patrn por la red (de algodn egipcio con
una densidad de 300 hilos por pulgada). El patrn ms comn que se utiliza en la hostelera es el
algodn con una densidad de entre 180 y 200 hilos por pulgada. l afirma que las sbanas de 300
hilos son mucho ms suaves, pero que no se encuentran tan fcilmente en el mercado. De esta forma,
las empresas que pretenden participar en la licitacin estn considerando la posibilidad de importar
maquinaria especfica. Segn el gerente, Marriott da prioridad a los fabricantes locales, aunque sea
necesario que ellos hagan adaptaciones para cumplir con los patrones que exige el hotel.
215

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Toda esta operacin debe concluirse en un ao, ms o menos. La operacin de cambio de piezas
implantada por la red Marriott no representa slo un trabajo de mantenimiento. La red est procu
rando, con eso, atender a los deseos de su clientela. Se entrevistaron alrededor de mil huspedes en
varios pases sobre sus preferencias y 80 por ciento de los encuestados respondi que, a la hora de
dormir, prefiere ropa de cama ms moderna y cmoda. La conclusin de la investigacin fue que la
renovacin aumentara la preferencia de los huspedes por los hoteles de la red.
P re g u n ta s
1.
2.
3.
4.
5.

Cul es e l producto de este proyecto?


Cul es e l alcance?
Cules son los razones o los objetivos?
Cules son los patrones de calidad d el proyecto? Cmo se pueden garantizar? Qu procedimientos de control se requieren?
Cules son las principales tareas que se asocian con e l alcance que usted identific?

R efer e n c as
1) Fuente: Adaptado d el m aterial de lilia n Q jnha en h ttp ://w w w .te rra .co m .b r/isto e d in h e iro /4 1 5 /n e g o cio s/re n a issa n ce .h tm .

216

Planeacin e implantacin
del negocio
OBJETIVO:
Este capitulo tiene p o r objetivo gu iar a l lector en el proceso de creacin e im plantacin de un negocio.

l c?-l CICLO DE VIDA DE LA PLANEACIN DEL NEGOCIO_______________________________________

La aplicacin de los conceptos y tcnicas de la administracin de proyectos al proceso de


creacin de un nuevo negocio comienza con la visualizacin del ciclo de vida del proyecto
(figura 12-1). Veamos a continuacin los pasos que pueden darse en cada etapa.
E . 1.1 IDEA

La generacin de ideas es la nica etapa del proyecto que depende en forma exclusiva del
emprendedor. Aun cuando usted est analizando oportunidades ofrecidas por otros, la decis n final es suya. La idea es la parte ms preciada de cualquier proyecto y debe protegerla,
incluso aunque sea mnimo el riesgo de que algn astuto se la robe. Tenga cuidado al par
ticipar en los concursos.
Figura 1 2 -1

C iclo d e v id a d e un p ro y ec to d e n u e v o n ego cio


_ ln c lu y a e n s u s p la n e s u n p e rio d o d e s e g u im ie n to c o m o p a rte d e l
p ro y e c to . E n s e g u id a , la e m p r e s a e n tra e n o p e ra c i n re g u la r.
_ P r e p a r e u n p ro y e c to d e im p la n ta c i n y p o n g a e n p r c tic a e l p la n
de n e g o c io s .
_ D e s c r ib a e l p ro d u c to o s e rv ic io , la e m p re s a , e l s is te m a o p e ra tiv o
y to d o s lo s a s p e c to s d e c re a c i n y o p e ra c i n d e l n e g o c io .
_ D e f in a e l a lc a n c e , c r o n o g ra m a y p re s u p u e s to b s ic o d e la a c tiv i
d a d e m p re n d e d o ra .
E v a l e s i e s p o s ib le y s i v a le la p e n a lle v a r la id e a a d e la n te . O b _ te r g a in fo rm a c i n s o b re e l m e rc a d o y lo s re q u is ito s o p e ra tiv o s ,
le g a le s y fin a n c ie ro s d e la a c tiv id a d e m p re n d e d o ra .
_ E n e s te a s p e c to u s te d d e p e n d e s lo d e s m is m o , d e s u c re a tiv i
d a d y c a p a c id a d d e e v a lu a r la s o p o rtu n id a d e s q u e o tro s o fre c e n .

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Con base en una idea, comience con una descripcin concisa del proyecto: una idea de
proyecto (o anteproyecto). El tipo de producto y empresa, las necesidades o los motivos, la
competencia, los recursos necesarios, el costo estimado y el plazo para la implantacin son
elementos de un plan bsico de proyecto.
12.1.2 EVALUACION DE LA IDEA

Antes de concretar una idea del nuevo negocio y asumir compromisos irreversibles, sera
prudente realizar un estudio sencillo de la viabilidad mediante el cual el emprendedor pueda
saber si es posible y si vale la pena llevar adelante la idea. El estudio de la viabilidad debe
enfocarse sobre todo en:
La demanda del producto o servicio.
Las fortalezas y debilidades de la competencia existente y potencial.
Los requisitos operativos para ofrecer el producto o servicio: instalaciones, mquinas,
componentes.
La existencia de proveedores de mquinas, componentes y materias primas para la ope
racin de la empresa.
La necesidad de investigacin y desarrollo o experimentacin para desarrollar nuevos
productos.
Los requisitos legales para el funcionamiento del negocio.
La licencia para montar el negocio en el establecimiento elegido.
La necesidad de inversiones en comparacin con los recursos del emprendedor.
12-13 PLANEACIN DEL PROYECTO

Si la idea ha pasado por un filtro preliminar, obtenga ms informacin y prepare ahora un


plan de proyecto (que va a consumir tiempo y recursos). Se trata de un proyecto dentro de
otro que exige planeacin y esfuerzo para producir informacin.
El plan del proyecto tiene tres componentes bsicos: alcance, cronograma y presupuesto.
Observe ejemplos de planes de alcance (estructuras analticas) en las figuras de la 12-2 a
la 12-4 (A y B) y en el cuadro 12-1.
Observe ejemplos de cronogramas en las tablas 12-1 y 12-2.
Observe ejemplos de presupuestos en las tablas 12-3 y 12-4.
12.1.4 PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios complementa el plan del proyecto. Se trata de una descripcin detallada de
la actividad emprendedora: el producto o servicio y todos los aspectos de la administracin de la
empresa, como si sta estuviera operando. El plan de negocios proyecta la imagen de la empresa
que todava no existe, pero en el que se muestra una visualizacin de cmo ser, de modo que
se puedan analizar de forma anticipada los problemas a resolver y tomar decisiones.
La preparacin de un plan de negocios tambin debe tratarse como una fase de un pro
yecto cuyo producto es el plan de negocios (o plan del negocio).
218

Capitulo 12 PlaneadOn o implantacin del negocio

12.1.5 IMPLANTACION

Poner en prctica el plan de negocios trae como resultado la implantacin de la actividad


emprendedora. Una vez ms, las herramientas de gestin de proyectos ayudan a preparar
un plan operativo de la actividad emprendedora, que incorpora el plan de negocios y aade
cronogramas y presupuestos.
1 2 -2

E s tru c tu ra a n a ltic a d el p ro y e cto d e im p la n taci n d e u n h o te l-h a c ie n d a

Figura

P ro y e c to
h o te l-h a c ie n d a

P la n e a c i n

P ro y e c to
e je c u tiv o

P ro y e c to b s ic o

A lc a n c e

E je c u c i n

S is te m a s

D r a g a r e l ro

D e fin ic i n
y e s p e c ific a c i n

N iv e la c i n

D e s a rro llo

C o n s tru c c i n d e
p is c in a s

C o n s tru c c i n
efe c a n c h a s
p o lid e p o rtiv a s

Im p la n ta c i n

R e c u rs o s h u m a n o s
p a ra o p e ra c i n

D iv u lg a c i n
y m a rk e tin g

P ru e b a s

C a p a c ita c i n

R e n o v a c i n
d e la s c a s a s

R e s ta u ra c i n d e l
p a trim o n io h is t ric o

Fuente: Original desarrollado por Ana Clia Freitas Sofcreira, Clia Maria M achado Am brozio, Daniela G. de
Gruttoia, Diala M artins, W ilson Alm eida Jnior. Curso de A dm inistracin d e proyectos d e l program a de educacin
continua d e la Escuela Politcnica d e la USP. So Paulo, 2002.

12.1.6 OPERACIONES

Durante un periodo determinado, la operacin de la empresa puede incluirse en el alcance


de un plan de negocios. No obstante, las herramientas de gestin de proyectos hacen una
dara distincin entre la creacin de la empresa y sus operaciones.
219

Administration para emprendedores

Figura

1 2 -3

Es tructu ra a n a ltic a d el p ro ye c to d e im p la n taci n d e un re s ta u ra n te d e au to servicio

Fuente: O riginal desarrollado por C a io C sar Cam pioni, Cludio A gostinho Furlan, E rik Alm eida Alves, Flvia
Rodrigues de Souza, Patricia Cristina d e Souza Bonaf y Paula Karina Firatel. Curso d e A dm inistracin de
p-oyectos del program a d e educacin continua de la Escuela Politcnica d e la USP. Sao Paulo, 2005.

220

C apitulo 12 PlanoadOn o im plantacin del n e g o d o

Figura 12-4A

Estructura a n a ltic a d e l p ro ye cto d e c re a c i n e im p la n ta c i n d e una tie n d a d e ju g u e te s __________


Im p lan taci n de una tie n d a d e ju g u e te s
Local I Preparacin I Existencias I Em pleados I Ventas I Apertura d e I Equipos I Sistem as d e I Inauguracin
seguridad
del local
la em presa

Eleccin d e l
local
Investigacin
Escuelas
cercanas
Legislacin
y zonificacin
\& lo r d e l
alquiler

Alquiler

Eleccin de
em pacado

Eleccin d e l
contador

Eleccin d e l
prestador de
servicios

Negociacin
ctel contrato

Bsqueda de
proveedores
efe em pacado

Renovacin

D ocum enta
cin para el
ayuntam iento

Investigacin
de precios

del local
Proyecto de
arquitectura

Compra de

Pago de

hvestigacin

m ateriales de
em pacado

Impuestos

de
necesidades

Publicidad

Contratacin

de la tienda

efe mano de
obra

Registro
del nombre
efe la tienda

Contratacin
de la em presa
efe seguridad
Instalacin
de e q uipos

Compra de
m ateriales

Figura 12-4B

E s tru ctu ra an altica

Fuente: Original desarrollado por Luciano, Paulo Camossa y Sandra Lissner Curso de Adm inistracin de proyectos
ctel program a d e educacin continua de la Escuela Politcnica d e la U S P So Paulo, 2005.

221

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

C u a d r o 1 2 -1 E s tru ctu ra a n a ltic a d el p ro ye cto d e c o n s tru cci n d e un a p o s a d a , e n fo rm a d e lista


d e c o m p o n e n te s
1.

Legal/Administrativo______________________________________________________________________________________
1.1 Formalizacin de la empresa (razn social)_____________________________________________________________
1.2 Permisos necesarios para la construccin de la posada________________________________________________
1.3 Permisos necesarios para la operacin de la posada___________________________________________________
1.4 Documentacin en general_____________________________________________________________________________
1.5 Aspectos financieros___________________________________________________________________________________

2.

Proyecto arquitectnico____________________________________________________________________________________
2.1 Diseo de la planta_____________________________________________________________________________________
__________ 2.1.1
Denominacin y rea de cada ambiente________________________________________________________
2.1.2 Predimensionamiento de los espacios, organigrama funcional, diagrama de flujo de personas,
__________________ vehculos v materiales_________________________________________________________________________
__________ 2.1.3
Definicin de las reas de circulacin, estacionamiento y jardines______________________________
__________ 2.1.4
Indicacin de las fachadas_____________________________________________________________________
2.1.5 Distribucin, posiciona miento, indicacin de mobiliario y equipos especficos y sanitarios en los
__________________ diversos ambientes___________________________________________________________________________
2.1.6 Otros elementos que favorezcan o sean necesarios para la comprensin cualitativa de los
__________________ espacios propuestos_________________________________________________________________________
2.2 Provecto paisajstico___________________________________________________________________________________
__________ 2.2.1
Consideraciones fundamentales sobre los sen/lcios a realizar__________________________________
__________ 2.2.2 Aprovechamiento de los recursos naturales existentes en el terreno____________________________
__________ 2.2.3
Especificaciones de materiales v acabados____________________________________________________
2.3 Provecto de decoracin________________________________________________________________________________
__________ 2.3.1 Especificaciones de materiales y acabados_____________________________________________________
3.

Proveedores________________________________________________________________________________________________
3.1 Materiales de construccin_____________________________________________________________________________
3.2 Mobiliario_______________________________________________________________________________________________
3.3 Objetos de decoracin_________________________________________________________________________________

4.

Construccin_______________________________________________________________________________________________
4.1 Mano de obra__________________________________________________________________________________________
4.2 Etapas de consfuccln________________________________________________________________________________
__________ 4.2.1
Estructura de la obra___________________________________________________________________________
__________ 4.2.2
Especificaciones de materiales v servicios detallados__________________________________________
__________ 4.2.3
Niveles de los pisos____________________________________________________________________________
__________ 4.2.4
Indicacin y dlmenslonamlento de los marcos para puertas y ventanas_________________________
__________ 4.2.5
Dlmensionamiento de escaleras v rampas, con Indicacin de numeracin. Inclinacin y sentido
__________ 4.2.6
Indicacin de materiales, inclinacin. Instalacin de canalones y colectores de agua pluvial
__________ 4.2.7
Indicacin de los materiales de acabado________________________________________________________
__________ 4.2.8
Instalaciones elctricas, telefnicas y especiales: planos, con indicacin de puntos de utilizacin
__________ 4.2.9
Instalaciones hidrosanitarias y gas (en su caso): planos, con indicacin de puntos de utilizacin
4.2.10 Anlisis cuantitativo de materiales y de servicios para cada tipo de edificacin y presupuesto
__________________ respectivo relativo a cada Ayuntamiento especifico.____________________________________________
4.2.11 Inclusin de medidas de proteccin contra incendio de acuerdo con el cdigo de seguridad
__________________ contra Incendios y pnico (Cuerpo de Bomberos de Auxilio)____________________________________
__________ 4.2.12 Especificaciones de materiales y acabados____________________________________________________
__________ 4.2.13 Tratamiento de los residuos de la obra_________________________________________________________
4.3 Seguimiento de la obra_________________________________________________________________________________
&

Plan de marketing__________________________________________________________________________________________
5.1 Promocin y divulgacin (carpetas, panfletos y otro material impreso, tenners, correo directo, espec__________ taculares. anuncios en peridico, pgina en Internet)___________________________________________________
5.2 Venta de patrocinios (electrodomsticos, muebles para piscina, etctera)_______________________________
5.3 Ewanto de Inauguracin (Invitados, Invitaciones para la Inauguracin, servicio, etctera)________________

Fuente. Original desarrollado por Ana Brech, Claudia Martins, Marcelo Plnheiro, Mauricio Bicudo Silva. Curso
M BAen Auditoria Interna de Fiopecafi. So Paulo, 2005.

222

C apitulo 12 PlaneadOn o im plantacin del n egocio

T a b la 12-1 C ro n o g ra m a d e l p ro y e c to de im p la n ta c i n d e una p o sa d a

Actividad_____________________
Formalizar razn social_______________
Obtener permisos para construccin
Obtener permisos para operacin
Obtener documentacin e n general

C rear e l Depto. Financiero__________


O perar e l Depto. Financiero_________
Disear la planta baja_______________
Desarrollar e l palsajlsmo____________
Desarrollar la decoracin______________
Comprar material______________________
Comprar mobiliario____________________

Comprar objetos d e decoracin


Contratar / Administrar mano de obra
Construir___________________________
Poner acabados____________________
Dar seguimiento a la obra_____________
Promover y divulgar___________________
Vender patrocinio______________________
Realizar la inauguracin

Fuente: Original desarrollado por Ana Brech, Claudia Martlns, Marcelo Pinheiro, Mauricio Bicudo Silva. Curso
MBA en Auditoria Interna de Fipecafi. So Paulo, 2005.

1 2 .2 PROGRAMA DEL PLAN DE NEGOCIOS

H plan de negocios permite establecer el producto o servicio que el emprendedor preten


de ofrecer, el mercado y la estrategia para conquistarlo, y las condiciones necesarias para
transformar la idea en una empresa en operacin. Adems de ser una herramienta para el
propio emprendedor, el plan de negocios puede ser un instrumento necesario para obtener
la licencia de funcionamiento, buscar financiamiento, explicar la oportunidad a inversionistas
potenciales y hasta participar en un concurso de actividad emprendedora.
El programa de un plan de negocios puede tener el contenido que a continuacin se pre
senta. El orden en el que deben aparecer estos temas en el plan es una decisin del em pren
dedor, as como el grado de detalle y la cantidad de temas. Tome en cuenta que un plan de
negocios debe tener una extensin de hasta 30 pginas como mximo. Si usted consigue
escribir todo en 20 pginas, es mucho mejor.
El programa que a continuacin se presenta tiene como objetivo ser funcional en los dife
rentes ramos de negocios: industria y servicios. Haga las adaptaciones necesarias al eliminar
o aadir temas conforme al tipo de actividad emprendedora y las exigencias que usted debe
cumplir. Dentro de los temas que aparecen enseguida, seleccione aquellos que son slo para
referencia y los que usted debe adaptar para presentar a otras personas.
223

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

T a b la 1 2 -2 C ro n o g ra m a d e la im p la n ta c i n d e la tie n d a d e ju g u e te s
Duracin
1. Locai

30 das
Definir direccin

30 das

Investigar mercado
del consumidor

15 das

Investigar es
cuelas cercanas

9 das

Investigar la
legislacin de
zonificacin

3 das

Investigar el va
lordel alquiler

9 das

2. Preparacin

45 das
Alquiler del local
Negociar el
contrato del
alquiler
Renovar local

6 das

12 das

Definir el
proyecto de
arquitectura

33 das

Contratar mano
de obra

6 das

Comprar mate
riales

6 das

Comprar productos

45 das

3. Existencias

75 das
Investigar pro
veedores

4. Empleados

30 das

60 das
Contratacin
Entrevistas
Capacitacin

9 das
45 das
6 das
90 das

5. Venta
Seccin de empa
cado

6 das

Investigacin de
proveedores de
empacado

15 das

Compra de materia
les de empacado

15 das

Publicidad de la
tienda

30 das

6. Apertura de la empresa

224

3 das

30 das

Elegir al contador

9 das

Documentacin para
el ayuntamiento

21 das

Pagar Impuestos

9 das

Patentar el nombre
de la tienda

30 das

Septiembre

Octubre

(Continua)
Noviembre

Diciembre

C apitulo 12 PlaneadOn e im plantacin del n egocio

T a b la 1 2 -2 C ro n o g ra m a d e la im p la n ta c i n d e la tie n d a de ju g u e te s
Duracin
7. Equipos

Septiembre

87 das
Investigar precios

30 das

Computadora

30 das

Terminal para
tarjeta de crdito

30 das

Aire acondicio
nado

30 das

Comprar equipos

30 das

Computadora

30 das

Terminal para
tarjeta de crdito

30 das

Aire acondicio
nado

30 das

Instalar equipos

27 das

Computadora

27 das

Terminal para
tarjeta de crdito

27 das

Aire acondicio
nado

27 das

8. Sistemas de seguridad

60 das

Elegir prestadora de
servicios

30 das

Investigacin de
precios

15 das

Investigacin de
necesidades

15 das

Contratar empresa
de seguridad
Instalacin de
tos equipos
9. Inauguracin

15 das
15 das
33 das

Evento

3 das

Definicin de la fecha de inauguracin

3 das

Empresa de eventos

21 das

Investigar precio

12 das

Contratar ser
vicios
Cctel

9 das
9 das

Compra de
alimentos y
bebidas

6 das

Realizacin

3 das

Fuente: Original desarrollado por Luciano, Paulo Camossa y Sandra Lissner. Curso de Administracin de proyec
tos del programa de educacin continua de la Escuela Politcnica de la USP. So Paulo, 2005.

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

T a b la 1 2 -3 P re s u p u e s to por a c tiv id a d e s para la im p la n ta c i n d e un re s ta u ra n te d e au to servicio


ACTIVIDADES

Recursos
humanos

Tiempo
asignado

Equipos

Total de
actividades

\felor total

1. L O C A L
1.1 Alquiler del galpn - 200 mJ

Contratacin
inmobiliaria

35 das

1.2 Regularizacin

Persona
designada

87 das

$3.800,00

1.3 Renovacin del local

Contratacin
constructora

189 das

$30.000,00

1.3.1.1 Proyecto arquitectnico

Arquitecto

21 das

$1.600,00

1.3.12 Definicin de la planta

Ingeniero civil

28 das

2. FISCALIZACIN

Ayuntamiento

14 das

3. M UEBLES, E Q U IPO S Y
UTENSILIOS

Comprador

49 das

4. ADMINISTRACIN

$6,00/m2x
6 meses

$7.200,00

$1.000,00
Permiso
funcionamiento

$2.300,00

Equipos
en general

$17.604,61

Doce empleados

$14.590,00

60 das

4.1 Suministros

Comprador

14 das

4.2 Recursos humanos

Empresa de RH

36 das

$4.950,00

4.3 Finanzas

Contador

10 das

5. ALIM ENTOS

Empresa
especializada

42 das

7. DIVULGACIN

Grfica

14 das

$1.500,00

7.1 Inauguracin

Contratacin
de buffet

7 das

$2.500,00

$2.300,00
Anlisis de
muesfras de los
alimentos

$ 6 0 0 /mes

Total

$600,00

$89.944,61

Fuente: Original desarrollado por Ana Brech, Claudia Martins, Marcelo Pinheiro, Mauricio Bicudo Silva. Curso
M BAen Auditoria Interna de Fipecafi. So Paulo, 2005.

1Z.2-1 RESUMEN

Deje esta parte para el final. Despus de completar los siguientes puntos que sean aplicables
en su caso, elabore un resumen en el que destaque:

Breve presentacin del negocio.


Oportunidad que aprovecha el negocio.
Perspectivas de desempeo: ventas e ingresos.
Costos de la implantacin y operacin del negocio.

l g . g . g DESCRIPCION DEL NEGOCIO

Descripcin del negocio que usted pretende crear: producto/servicio y mercado/cliente.


Misin: utilidad del producto o servicio y de la empresa para sus clientes.
226

C apitulo 12 PlaneadOn e im plantacin del n egocio

Nombre de la empresa y del producto.


Tamao de la empresa.
Ubicacin.
Proximidad con clientes y proveedores.
Disponibilidad de servicios pblicos y medios de acceso.
Filiales.
Estado de las instalaciones y necesidades de renovaciones.
Posibilidad de expansin.
Presentacin del emprendedor y /o de los socios.
T a b la 1 2 - 4 P re s u p u e s to d e im p la n tac i n d e un a posada_____________
Actividad por orden de fechas
Contratar empresa
Analizar los resultados
Comprar terreno - Pago para apartarlo
Legislacin

Fecha del evento

Previsin mensual

Previsin acumulada

9-Dic-2003

$
1.000

$
1.000

19-DC-2003
13-Ene-2004
6-Feb-2004

1.000

2.000

1.000
2000

42.000
44.000

Paisajismo

20-Feb-2004

2000

46.000

Comprar terreno - Lote 1


Decoracin

24-Feb-2004
27-Feb-2004

15.000
1.000

61.000
62.000

Adecuacin tercera edad


Ingeniero civil

27-Feb-2004
5-Mar-2004

1.000
2000

63.000
65.000

Ejecucin - Lote 1

22-Mar-2004

50.000

115.000

Comprar terreno - Lote 2


Ejecucin - Lote 2

6-Abr-2004
22-Abr-2004

15.000
50.000

130.000
180.000

Compra terreno - Lote 3


Ejecucin - Lote 3
Ejecucin - Lote 4

10-May-2004

15.000

195.000

22-May-2004
22-Jur-2004

50.000
50.000

245.000
295.000

Compra terreno - Lote 4

29-Jun-2004

15.000

310.000

Ejecucin - Lote 5
Sede

22-Jur-2004
23-Jun-2004

50.000
40.000

360.000
400.00

Cocina/Restaurante

3-Sept-2004

50.000

450.000

1-0ct-2004

15.000

465.000

Sala de juegos-gimnasia

15-0ct-2004

15.000

480.000

Helipuerto

12-Nov-2004

10.000

490.000

Sede

26-Nov-2004

15.000

505.000

Sala de juegos-gimnasia

17-Dic-2004

15.000

520.000

Helipuerto

24-Dic-2004

6.000

526.000

Canchas
Docu me ntacin-contrato

24-Dic-2004

15.000

13-Ene-2005

aooo

541.000
549.000

Piscinas

18-Feb-2005

10.000

559.000

Canchas
Piscinas

25-Feb-2005
18-Mar-2005

10.000
40.000

569.000
609.000

Chalets

18-Mar-2005

25.000

634.000

Area externa

18-Abr-2005

aooo

642.000

Area externa

Fuente: Proyecto de Amadeu Crodelino, Edson C. Noya Uehara, Elcio Teixeira de Conti, Jos V. Vasques Jr. y
Ricardo Geraidi. Curso de Administracin de proyectos del programa de educacin continua de la Escuela Poli
tcnica de la USP. So Paulo, 2005.

227

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

13 ANLISIS DEL MERCADO Y DEL AMBIENTE

Tendencias econmicas y sociales que crean la oportunidad e influyen en el negocio.


Demografa.
Distribucin de la renta.
Otras tendencias.
Anlisis del ramo de negocios.
Empresas que actan en el mismo mercado o con el mismo producto o servicio.
Participacin en el mercado.
Ventajas competitivas de los principales competidores.
Capacidad de produccin de los principales competidores.
Esfuerzo promocional de los competidores.
Antigedad del equipo que utilizan.
Tipo de mano de obra empleada.
Fortalezas y debilidades de la competencia.
Mercado.
Compradores potenciales.
Motivacin para la compra.
l -g .4 ESTRATEGIA

Objetivos de desempeo: volumen de ventas, participacin en el mercado, posicionamiento en relacin con los competidores.
Ventajas competitivas: cmo pretende usted distinguirse de la competencia y conquistar
a los consumidores.
Proyeccin del desempeo y perspectivas de crecimiento dentro del ramo elegido.
Perspectivas de diversificacin.
Indicadores y mecanismos de control del desempeo estratgico: volumen efectivo de
ventas, crecimiento, participacin en el mercado, etctera.
Iniciativas de responsabilidad social.
lg .g . 5 MARKETING Y VENTAS

Descripcin del mercado objetivo.


Estrategia de marketing.
Descripcin del producto o servicio.
Producto: tamao, forma, ingredientes, colores, peso, presentaciones, empacado.
Servicio: servicio prestado al cliente, tiempo de respuesta despus de que ha sido
solicitado, grado de personalizacin.
Precios.
Forma de definicin.
Poltica de crdito.
Comparacin con los precios de los competidores.

C apitulo 12 PlaneadOn e im plantacin del n egocio

Distribucin y ventas.
Estrategia de ventas: directa, indirecta, Internet.
Organizacin de la fuerza de ventas.
Informacin para los vendedores: catlogos de productos y sus aplicaciones, lista de
precios, disponibilidad de productos en existencias.
Forma de remuneracin de los vendedores.
Esfuerzo promocional.
Propaganda: peridicos, revistas, radio y televisin, correo directo, panfletos, espec
taculares, anuncios en taxis, autobuses, m etro, trenes, estaciones y aeropuertos.
Participacin en ferias de negocios.
Patrocinio de eventos.
Promocin en los puntos de venta.
Informacin para los clientes: catlogos, lista de precios, especificaciones, instruccio
nes de montaje, mens.
Programas de visitas a las instalaciones: excursiones escolares, visite nuestra cocina .
Telemarketing.
Distribucin de regalos promocionales.
Atencin a los clientes va telefnica.
lg .g .6 OPERACIONES

Especificaciones del producto/servicio.


Especificaciones funcionales.
Especificaciones tcnicas.
Piezas, materias primas y componentes.
Modo de operacin: proyecto o actividad continua.
Planeacin y control de las operaciones.
Metodologa de administracin de proyectos.
Sistema de gestin de la calidad: garanta y control de la calidad.
Especificaciones de la calidad de los productos y servicios.
Procedimientos de garanta de la calidad.
Control de la calidad.
Administracin de la calidad.
Manuales.
Responsabilidades.
Proyecto del proceso de ofrecimiento del producto/servicio.
Descripcin del proceso productivo: diagrama de flujo.
Mquinas y equipos.
Materias primas y componentes.
Secuencia de montaje u ofrecimiento del producto o servicio.
Empacado, almacenaje y distribucin.
Proyecto de las instalaciones.
Distribucin fsica del proceso productivo.
Distribucin de las instalaciones - produccin (o rea de atencin a clientes), alma
cenamiento y administracin.
229

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Capacidad instalada.
Medidas de desempeo.
Tiempo de ciclo.
Eficiencia planeada.
Proveedores y cadena de abastecimiento.
Anlisis de los principales proveedores.
Asociaciones con proveedores.
Logstica.
Control de existencias.
lg .g .7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura organizacin al de la empresa.


Descripcin de los principales cargos.
Nombres de los ocupantes de los cargos de direccin.
lg.g.8

RECURSOS HUMANOS

Plan de mano de obra: lista de cargos y cantidad de ocupantes necesarios.


Competencias deseadas de los empleados.
Procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.
Poltica salarial.
Beneficios.
Sistema motivacional.

lg - g .q TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Infraestructura.
Definicin de los paquetes de software para apoyar las operaciones de la empresa.
Sitio en Internet.
IZ .g .lO RIESGOS

Identificacin de los principales riesgos del negocio.


Probabilidad de ocurrencia.
Efecto sobre el negocio.
Mecanismos de gestin de los riesgos y prevencin de prdidas.
lg .g . ll FINANZAS

Presupuesto de implantacin.
Presupuesto de operacin.
Anlisis del punto de equilibrio.
230

C apitulo 12 PlaneadOn e im plantacin del n egocio

Flujo de caja proyectado.


Balance proyectado.
Estado de resultados proyectado.
Indicadores de desempeo.
LEGISLACION

Legislacin aplicable a la empresa.


Servicios profesionales por contratar: abogado, contador.

231

Bibliografa
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your efficiency. Disponible en <http://www.advancedm anufacturing.com/July02/lean .htm>.
BO UNDS, Gregory M . y LAMB, Jr. Charles. Business.
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BOVE, Courtland y THILL, John. Business in ac
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BRAGA, Roberto. Fundamentos e tcnicas de adm inis
tra gaofinanciera. Sao Paulo, Atlas, 1989.
CASTANHEIRA, Joaquim, Empresas criativas, R e
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233

ndice
A

Actividades de alto apalancamiento, 17-18


Administracin
calidad de, 14
<fe calidad (proyectos), 200-201
efe procesos, 85-86
caractersticas de la, 86-87
de proyectos, 200-214. Vase tambin
Proyecto(s)
cfefinicin, 14
gsstinde personas, 139-160
por competencias, 141-143
Adquisicin de un negocio existente, 30-32
Alianza estratgica, 67
Ambiente econmico sano, 43-44
Amplitud de control, 88-89
Anlisis de mercado y del ambiente, 228
AnsofF, matriz de, 63-65
Apariencia del local, 128
Artesano, 35
Asistencia tcnica, disponibilidad y desempeo de
la, 68
Autoridad, 88
tipos de, 88
B

Balance general, 182-183


c

Cadena de suministro, 117,134-135


Calidad de conformidad, 130
productividad y, 130
Calidad de los productos y servicios, 14,104-105

Calidad de vida, 2
Calidad del proyecto, 14,67,121-122
administracin de la, 200-201
Cambio de ropa de cama en el Marriott, 215
Nuestro Mercedes, 114-115
Canales de distribucin, 108-109
factores determinantes en la eleccin de, 110-111
funciones de los, 110
tipos de, 108-109
Cantillon, Richard, 2-3
Capacidad
de produccin, 129
utilizada, 129
Capacidad empresarial, 1-5. Vase tambin
Emprendedor
en Mxico, 7-8
visin de los economistas, 2-4
y prosperidad, 1-2
Capacitacin, 149-150
Cargo(s), 87,140-141,144
Ciclo de vida del producto, 105-106
Cliente(s)
compromiso con el, 10-11
entender al, 95-98
satisfaccin del, 11,15
tipos de, 95
Compaas subsidiarias, 39
Competencia, 25,29,39,60
en el mercado, 51
globalizacin y, 52
Competencias, gestin por, 141-143
Compra(s)
de un negocio, 27-29
proceso de decisin de, 95-98
evaluacin de las alternativas de, 96-97
factores que influyen en la, 97-98
235

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Compradores, 60. Vase tambin Cliente(s)


Comunicaciones, de un proyecto, 212
Condiciones econmicas, y mercado internacional,
52-53
Conocimiento, informacin y, 8-9
Contabilidad
conceptos fundamentales de la, 180-181
efe costos, 187
importancia de la, 179
objetivo de la, 179
Contador, y apertura de una empresa, 18
Control gubernamental, 30
Cooperativas, 34
Costo(s)
clasificacin de los, 188
liderazgo de, 64
versus gastos, 188
Crecimiento econmico, 49-50
Cuadro de mando integral, 70
Cultura, y mercado internacional, 52-53
D

Decisin de compra, proceso de


Vase Compra(s)
Decisiones, 16
efe producto, 102-106
Deficiencias, ausencia de, 14,67-68
Deflacin, 47,50
Demanda, 45-46, 51
Demostracin(es)
efe resultado del ejercicio (DRE), 184,186-187
del flujo de caja, 186-187
financieras, 182-187
Denominacin, 35
Departamentos, creacin de, 78
Derivacin de la actividad, 25
Descripcin del negocio, 226
Desempeo
de las personas, 15
efe los procesos, medicin del, 128-132
en el trabajo, 161-162
financiero, 12-13,60,62
Desperdicio(s), 133-134
eliminacin de, 132-134
Diferenciacin, 64
efel producto, 103-104
Diseo, 103-104
preliminar, 123-124
236

Distribucin, 127-128
celular, 128
directa, 109
fsica por producto, 127
indirecta, 109
Diversificacin, 65
Eficiencia
de los procesos, 14
en el uso del tiempo, 130-132
y bajo costo de las operaciones y de los
recursos, 68
Empaque, 104
Emprendedor. Vase tambin Capacidad
empresarial
cuatro competencias importantes para un, 143
definicin, 1
papeles del, 17-18
perfil del, 4-5
ventajas y desventajas de ser, 5-7
versus empresario, 4
Empresa(s)
diagnstico de la, 60-62
de riesgo conjunto, 39
exitosa, 12-15
familiar, 33
funciones de la, 75-78
grande, 11
horizontal, 86
informal, 12
mediana, 11
microempresas, 11
organizacin ele la. Vase Organizacin de la
empresa
pequea, 11
qu es una, 8-11
tradicional, 32
Enfoque (estrategia empresarial), 63-64
Equipo, de un proyecto, 21 3
Equipos de alto desempeo, 173-175
Espacio fsico, organizacin del, 124-128
eficiencia en el, 134
Especificaciones
funcionales, 122
tcnicas, 122
Estrategia(s), 5 8 ,2 2 8
competitivas de Porter, 63-66

ndice

efe crecimiento, 64-65


de determinacin del precio, 107-108
efe estabilidad, 66
efe innovacin, 66
efe oportunidad, 66
efe reaccin, 66-67
efe reduccin ele gastos, 66
efefmicin de, 62-63
empresariales genricas, 63
funcionales, 68-69
implantacin de la, 68-69
observacin y control de la, 70
Estructura
matricial, 84-85
organizacional, 68,78-81,230
Estudios de casos
Belcoip, 157-159
Biciclo, 195
Dinero en su inbox, 40-42
Drag Pharma, 55-56
Goc, 20-21
Health Card, 176-178
Mc-Memory, 91-92
Sin miedo a las alturas, 72
Evaluacin
efe las alternativas de compra, 96
del desempeo, 150
Exportacin, 38-39

Idea, 217-218
evaluacin de la, 2 18
Implantacin del negocio, 217-227
Incubadoras, 19
Indicadores del desempeo de las operaciones,
129

ndice(es)
de aprovechamiento, 130
ele estructura patrimonial, 190
ele plazos promedio, 192
de rotacin de los recursos, 191
ele solvencia, 191
econmico-financieros, 190-194
Inflacin, 4 7 , 50
Informacin(es)
procesar, 17
y apoyo, 18
y conocimiento, 8
Informal idad, 12
Ingeniera simultnea, 122-123
Ingresos, 12
Innovacin, estrategia de la, 66
Intermediarios, 109
Inversin
en otros pases, 39
inicial, 28-29

Jerarqua, 88-89
Factores cruciales para el xito de nuevos productos, 26
de las necesidades humanas, 162-164
Finanzas, 80,230
Justo a tiempo, 133
Firma, 34-35
Flexibilidad de un proceso, 132
L
Fortalezas y debilidades, 61
Legislacin, 231
Franquicia, 33
y poltica en los negocios internacionales,
Fhistracin, 164-165
53-54
Licencias, 26
G
Liderazgo, 167-173
carismtico, 172
Gasto(s), 12
de costos, 64
clasificacin de los costos, 188
estilos
de, 167-168
Globalizacin, 52
motivacin,
competencia y, 170-171
y competencia, 52
situacional, 169-171
transnacional, 173
H
Lnea de montaje, 127-128
Horizontalizacin de la empresa, 86
Logstica, funcin de, 134
F

237

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Mano de obra
necesidad de, 145-146
oferta de, 146
planeacin de la, 143-146
Marca, 104
Margen de rentabilidad, 192-193
Marketing, 76-77,93-113,228-229
planeacin estratgica de, 98-102
qu es, 93
Maslow, teora de, 163-164
Matriz
de Ansoff, 65-66
efe responsabilidades, 87-90
Mercado, 51,94
anlisis del, 59-60
efe trabajo, 51
desarrollo del, 65
objetivo, identificacin del, 102
participacin en el, 61
segmentacin del, 99-101
viabilidad del, 27-28
Mezcla de marketing, 102-103
Microempresas, 11
Misin, 58-59
Motivacin, 161-166
competencia, liderazgo y, 170-171
Motivos internos y externos, 162
N

Necesidades
efe los consumidores, 25
humanas, 162-164
Negocio, definicin del, 59
Nivel ele vida, 2
Nombre empresarial, 34-35
Nuevo negocio
con base en el concepto existente, 24
con base en un nuevo concepto, 24
0
Objetivos estratgicos, 62
Oferta, 46-47
Ofertas promocionales, 112
Oficina en casa, 33-34
Operaciones, 76,117-138,219-230
238

cmo organizar el sistema de, 119


concepto de, 117-119
indicadores del desempeo de las, 125
Oportunidades de negocios, iuentes de, 24
Organigrama, 78
lineal, 89-90
Organizacin basada en proyectos, 83
Organizacin de la empresa, 75-81
proceso de, 75
Organizacin del proyecto, 82-85
Organizaciones sin fines de lucro, papel de las, 2
Organismos de informacin y apoyo, 18-19
P

Partes interesadas, 10
Participacin
ele los clientes en la facturacin, 61
de los productos y servicios en la facturacin, 61
en el mercado, 61
Pasatiempos, exploracin de, 25
Penetracin en el mercado, 65-67
Prdida, 13
Perfeccionamiento del negocio, 25
Personas, 9
desempeo de las, 15
gestin de, 139-160
trabajar con, 16-17
PIB (Producto Interno Bruto), 49-50
Plan de negocios, 218
programa del, 223-226
Planeacin
ele la mano de obra, 143-146
en las reas funcionales, 68
eju es, 57
Planeacin del negocio, 217-227
ciclo de vida de la, 217-223
Planeacin del proyecto, 201-213,218
comunicaciones, 212
equipo del proyecto, 213
gestin de calidad, 209-210
planeacin ele las respuestas a los riesgos, 206-208
planeacin del alcance, 202-204
preparacin del cronograma, 204
preparacin del presupuesto, 204-206
suministros, 210-211
Planeacin estratgica, 58
de marketing, 98-102
Planes operativos, 69

ndice

Polticas
y estrategia, 69
y procedimientos, 16
POrter
estrategias competitivas de, 63-64
Precio
de mercado, 45
efe venta, 14
Precio, decisiones de, 106-108
estrategias, 107-108
lactores que afectan las, 106
Presupuesto, 188-190,204-206
Primera matriz QFD, 123
Proceso(s), 9
de apoyo,86
efe decisin de compra, 95-96
cfefinicin de, 85
eficiencia de los, 14,130-132
flexibilidad de un, 132
medicin de desempeo de los, 128-132
organizacin por, 85-87
principales, 86
velocidad del, 131-132
Produccin
con calidad, 133-134
esbelta, 132-134
viabilidad de, 28
Productividad, 14,129-130
efe tiempo, 131
y calidad combinadas, 130
Producto(s), 118-119
ciclo de vida del, 105-106
decisiones de, 102-105
desarrollo de, 65,120-124
proyecto del, 120-124
Productor rural, 35
Promocin, 111-113
Prosperidad, capacidad empresarial y, 3-4
Prototipo, 123-124
Proyecto(s), 67,199-200
administracin de un, 200-201
autnomo, 83-84
calidad del, 14,67,121-122
dclo de vida del, 200
efel producto, 120-124
efel sistema de transformacin, 120,124-128
ejecucin y conclusin del, 213-214
estructura analtica del, 202-203

objetivo del, 202


organizacin del, 82-85
planeacin del. Vase Planeacin del
proyecto
Publicidad, 111
Punto de equilibrio, 194
QFD, primera matriz, 123
R

Razones de rendimiento, 193


Reaccin, estrategia de la, 66-67
Reclutamiento, 146-148
externo, 147
fuentes de, 147-148
interno, 147
Recompensis), 166-167,172-173
Recursos, 8-9
Recursos humanos, 77,139-140,230
Reglamentacin gubernamental, 51
Relaciones pblicas, 113
Remuneracin de funcionarios, 151-156
Rendimiento ele la inversin, 30
Representantes ele ventas, 112
Resolucin de problemas, 16
Responsabilidades, definicin de, 81
Resultados, 9-11
Riesgos, 230
de un proyecto, planeacin ele las respuestas a
los, 206-208
Rotacin del activo, 191
5

Say, Jean-Baptiste, 2-3


Schumpeter, Joseph A., 2-3
Segmentacin del mercado, 99-101
Seleccin, 148-149
quin lleva a cabo la, 148
tcnicas de, 148-149
Servicios, 118-119
posventa, 68
Sistema de operaciones, 9
Sistema(s) ele transformacin
proyecto del, 120,124-128
tipos d e ,126
239

Adm inistracin p a ra e m p re n d ed o re s

Sociedad
annima, 36
cooperativa, 34
de responsabilidad limitada, 36
en comandita por acciones, 36
en comandita simple, 36
en nombre colectivo, 35
por acciones, 36
Suministros (proyectos), 210-212

Teora de los dos factores, 165-166


Tercerizacin, 147-148
Tiempo del ciclo, 131
Tipo de cambio, y mercado internacional, 53
Tomar decisiones, 16
Transformacin
sistema de. Vase Sistema(s) de transformacin
tipos de, 117-118
u

Unidades de negocios, 81-82


Utilidad, 8, 11

Tasa de inters, 50
Tecnologa de la informacin, 230
V
Tendencias, observacin de, 25-26
Velocidad del proceso, 131-132
Teora
Ventajas competitivas, 28,62,67-68
(fe la expectativa, 166-167
Viabilidad
efe los dos factores, 165-166
de la produccin, 28
de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades
del mercado, 27-29
humanas, 163-164

240

Acerca del autor


A ntonio Cesar A m aru M axim iano es doctor en administracin por la Facultad de Econo
ma, Administracin y Contabilidad de la Universidad de Sao Paulo, donde hoy es profesor.
En la Fundacin Instituto de Administracin (FIA) se desempea como supervisor de los
proyectos de consultora y capacitacin que contratan grandes empresas multinacionales.
Sus reas de inters incluyen la investigacin y la educacin sobre la gestin de proyectos, la
capacidad empresarial y la innovacin.
Es autor de otros libros sobre administracin que se utilizan en diversas instituciones su
periores de enseanza.

24!

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