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Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos.

Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial.

INTRODUCCIN

"La gente se compromete con aquello


de cuya construccin participa."
Stephen Haines

Lo que esta frase representa, y que muchas veces es


escuchado, no siempre es cabalmente comprendido. Los
Modelos Directivos de Liderazgo no permiten visualizar que
el lograr una mayor participacin de la gente conducir a una
empresa ms efectiva, ms productiva y ms orientada al
cliente mediante el orgullo de pertenencia por parte de sus
componentes.
Este difcil camino de orientar a la organizacin, a travs
de sus directivos, a un modelo ms participativo por medio
de la involucracin de sus integrantes, implicar para los
profesionales de Recursos Humanos un fuerte desafo, pues
los empujar a una verdadera inclusin en la "mesa chica de
las decisiones", con una funcin mucho ms estratgica
dentro de la empresa al buscar el poder lograr convencer a
sus integrantes ms seniors y, desde all, a toda la estructura
gerencial, de la necesidad de adoptar modelos de
gerenciamiento que incluyan una mayor participacin de la
gente, facilitando de este modo:
a) Una mejor interrelacin funcional al romper las
viejas estructuras de los "Silos".
b) Una verdadera toma de conciencia del "Valor
agregado para el cliente", tanto interno como externo.

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OSCAR R. CASTELLO

Entre lderes y tiranos

c) Una actitud proactiva, que permitir que los procesos


sean manejados con orientacin a la satisfaccin de las
necesidades del cliente en lugar de perderse en los mares de
la papelera de los procesos burocrticos.

UN CASO PARADIGMTICO
A lo largo de este texto, buscaremos demostrar los "QUE"
y los "CMO", es decir, los pasos estratgicos que los
profesionales de Recursos Humanos debern considerar
implementar para poder cumplir con este nuevo mandato y
as poder lograr: "La excelencia dentro de la empresa".

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Son las 18:00 hs. de un lunes en el Centro Operativo del First


One, Gran Banco Multinacional.
Marisa est terminando sus tareas y piensa: "Bueno, termino de
contestar estos ltimos e-mails y me voy hasta el Shopping para
ver qu liquidaciones hay". A las 18:15 cierra su escritorio, se
levanta y con un "Hasta maana, chicos" comienza a dirigirse
hacia la salida. A mitad de camino, una voz le dice: "Marisa,
ya te vas?; no es muy temprano?". Ella se para y claramente
reconoce la voz de Carlos, su gerente. Marisa mira la hora,
18:20. Ella hoy haba llegado 30 minutos antes para resolver
una operacin que haba quedado pendiente y se estaba yendo
20 minutos despus de las 18:00 hs. Qu esperaba Carlos de
ella? Por qu le pona esa presin si no haba nada pendiente?
No sera l quien quera quedar bien con el director y tener as
un nuevo ascenso? Cosa que ella seguramente no tendra, pues
en su ltima revisin de desempeo le haban informado que no
haba alcanzado las expectativas de su puesto y, a pesar de
haberlo preguntado formalmente, an no le haban dicho por
qu ni, menos an, qu pasos tendra que seguir o qu
programas cumplir para mejorar su desarrollo.
Esta es una historia conocida que alguna vez todos vivimos.
Nos cabe, entonces, preguntamos cul es el modelo de
Liderazgo que utiliza Carlos. Cul es el modelo de Liderazgo
seguido por el Banco? Existe dentro de esa institucin un
Modelo de Liderazgo Corporativo? O ser que en nuestros
pases no existe una alineacin con respecto a los modelos
corporativos de Liderazgo o a cualquier modelo moderno de
Liderazgo?

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OSCAR R. CASTELLO

Durante casi 30 aos de desempeo, inicialmente como


vicepresidente regional de RRHH para el cono sur
(Sudamrica) de un banco lder multinacional y luego con ms
de 10 aos como consultor independiente, actuando tanto en
multinacionales como en grandes corporaciones locales, he
realizado innumerables intervenciones, en las cuales el
Liderazgo era el centro de la problemtica a resolver, y siempre
me he preguntado -y, a su vez, retransmitido- este interrogante
a los lderes empresariales:
"Si existen en el mundo tantas pruebas de los increbles
resultados que se obtienen a travs de la implementacin de
modelos de Liderazgo Participativo, por qu resulta tan
difcil su implementacin en nuestros pases?".
Claramente, no era slo formulando este tipo de preguntas
que iba a poder realizar alguna contribucin a la mejora del
Liderazgo. De alguna manera, deba comprometerme con el
objetivo de mejorar el Modelo de Liderazgo.
Durante varios aos, entrevist a varios CEOs de empresas
multinacionales y grandes corporaciones locales altamente
valoradas. La entrevista en cuestin se diriga a una pregunta
bien clara: Qu esperan las empresas hoy de sus lderes?
Las expectativas tradicionales que existan con respecto a
los gerentes y otros lderes ya no satisfacen las necesidades de
las organizaciones modernas, as como tampoco los sistemas o
estructuras tradicionales ya no se adecuan a los desafos de
desempeo de las organizaciones.
Los roles y funciones tradicionales de los gerentes y otros
lderes se desarrollaron cuando la gente todava crea que las
organizaciones eran exitosas debido a que los gerentes podan
lograr que los empleados hicieran lo que se les indicaba.
Asimismo, los profesionales de Recursos Humanos muchas

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Entre lderes y tiranos

veces porque as lo crean y, otras, por no poder cambiar el


pensamiento empresarial- eran partcipes de esta ideologa, lo
que afectaba directamente a su rol, ubicndolos en un modelo
claramente limitativo, mucho ms administrativo que
estratgico.
Hoy, las organizaciones modernas se estn transformando
en estructuras chatas, en las que las jerarquas de
gerenciamiento tradicionales, las pirmides de control, las
descripciones del trabajo, la supervisin directa y la estricta
separacin entre los trabajadores y la gerencia se estn
volviendo cada vez menos tiles. Las mismas estn hallando
formas de hacer ms con cada vez menos y estn cambiando
rpidamente hacia estructuras centradas en los equipos de
empleados, a los cuales se les dan facultades/empowerment, y
especficamente al desarrollo de talentos como modelo de
diferenciacin de sus negocios en un mundo cada vez ms
complejo y globalizado
Las organizaciones, con altos niveles de delegacin,
centradas en los equipos, necesitan otro estilo de Liderazgo: un
Modelo de Liderazgo mucho ms moderno, centrado en la
gente.
Un breve estudio realizado aos atrs entre los integrantes
de las gerencias snior de diversas empresas de nuestro pas
arroj las siguientes conclusiones:

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OSCAR R. CASTELLO

Entre lderes y tiranos

Que sean sensibles a las necesidades de sus clientes


interno y externo.
Que sean tolerantes a las tensiones y frustraciones.

QU ESPERAN LAS EMPRESAS DE SUS LDERES?


Nuestra primera
Liderazgo?

pregunta

fue:

Cmo

define

el

Liderazgo
"Es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar
en pos de una visin comn."
A su vez, a esta pregunta agregamos una segunda pregunta:
Qu esperan las empresas de sus lderes?

Que se comprometan con la estrategia de la compaa.


Que promuevan motivacin en otros.
Que demuestren iniciativa y proactividad.
Que conduzcan el cambio.
Que propongan e implementen mejoras.
Que desafen el proceso, buscando oportunidades y
asumiendo riesgos.
Que tengan en cuenta a la compaa como un todo
(que no se limiten a sus reas).
Que trabajen en equipo.
Que desarrollen colaboradores y den empowerment.
Que fomenten en su gente el trabajo en equipo.
Que se orienten a logros.
Que comuniquen efectivamente.
Que sean flexibles ante el cambio.
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Dada la importancia que estas respuestas ejerceran sobre


un futuro Modelo de Liderazgo, las inclu en todas aquellas
intervenciones que pudieran justificar su mencin y,
simultneamente, trat de difundirlas ampliamente.
Pocos aos despus, pensamos que tal vez deberamos
realizar un nuevo estudio pero, ahora, ms amplio en
extensin territorial y, a su vez, ms profundo en cuanto a su
contenido.
Es as como, finalmente, a inicios de 2006, realizamos
una nueva encuesta entre diversos pases de Sudamrica,
titulada: "Hacia un nuevo Modelo de Liderazgo".
Este estudio demuestra claramente la misma
preocupacin que en las instancias anteriores, quizs ahora
mucho ms definida, acerca del concepto de Liderazgo y qu
pasos debern adoptarse para un slido desarrollo del mismo.
Como resultado de dicha encuesta, surge la definicin
que indicamos a continuacin, que es realmente destacable
por lo novedosa y, a la vez, por su clara orientacin hacia un
Modelo de Liderazgo diferente, mucho ms participativo e
involucrativo:
"El Liderazgo es una de las formas ms sofisticadas de
servicio, que se ejerce ms efectivamente cuando motiva
libremente a los dems a tomar decisiones que, siendo de
ellos mismos, nunca podran haber llegado a tomarse sin
la influencia beneficiosa del lder".
Si bien los resultados de esta encuesta muestran un claro
avance dentro del marco conceptual, nos marcan tambin la
brecha existente en su aplicacin prctica y, sobre todo, el
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largo camino an por recorrer, el que evidentemente debe ser


facilitado por el profesional de Recursos Humanos.
Cules son, entonces, los principales resultados que nos
arrojo la encuesta en concreto?
Si nos enfocamos en las principales respuestas, ellas no
resultan demasiado alentadoras.
Ante las preguntas que ms abajo sealamos, las respuestas
fueron las siguientes:

Latinoamrica y las consecuencias que estas acciones tienen


sobre las propias empresas.
Nos quedan, entonces, varios interrogantes:

1) Cuenta su empresa con un pool de talentos?


-R.: Afirmativo: 50%
2) Posee alguna metodologa para evaluar potenciales
lderes?
-R.: Afirmativo: 36%
3) Existe algn programa, o metodologa, que permita a
los potenciales lderes desarrollar al mximo sus
capacidades?
-R.: Afirmativo: 34%
4) Sus modelos de competencias responden a los valores
corporativos?
-R.: Afirmativo: 41%

Cules son aquellos aspectos sobre los cuales an


debemos trabajar para lograr una mejora significativa del
Liderazgo en las empresas?
Son las empresas conscientes de que su dificultad
para desarrollar un Modelo de Liderazgo acorde con el
mundo en que vivimos tendr efectos directos en sus
resultados?
Estn al tanto de los increbles avances y
transformaciones que otras empresas han encarado, actuando
sobre nuevos modelos y competencias en materia de
desarrollo de Liderazgo que incentive y estimule la
proactividad, participacin e involucramiento de su personal?
Debern pasar por profundas crisis para revertir el
principio: "Si estamos bien, para qu cambiar?"?
Creo, definitivamente, que la solucin supera ya la etapa
de establecer definiciones. Se requieren acciones sistemticas
y concretas que faciliten el cambio de esta realidad.

5) Cuentan con programas de entrenamiento orientados


al desarrollo y fortalecimiento de las capacidades de
liderazgo?
-R.: Afirmativo: 52%
Si bien la encuesta profundiza mucho en la temtica referida
al Liderazgo y su desarrollo, creemos que con las respuestas a
estas preguntas podemos muy bien dar una opinin sobre la
situacin actual del Liderazgo en los pases de
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cual muchas veces tambin se las formula, pero no siempre es


capaz de responderlas, dado que se enfrenta a serias dudas,
muchas veces sustentadas en su propia inseguridad. Este
desafo implica reflexionar sobre:

ROMPIENDO EL MOLDE.
HACIA UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO
Muchas veces, las preguntas que formulamos en la primera
parte de este trabajo se responden: "Bueno, as es nuestra
cultura"; y, en realidad, podemos decir que s, existen profundas
races sociopolticas que desde las cpulas de cualquier modelo
organizacional, bajando a todos los niveles, nos muestran un
claro Modelo de Liderazgo autocrtico, donde "yo les digo qu
deben hacer porque lo que yo les digo es lo mejor para ustedes".
Es un fiel reflejo de la no participacin o, quiz, del temor a un
liderazgo diferente.
Debemos aceptar entonces este modelo, ante el cual la
respuesta es la "pasividad"? Debemos concordar en que lo
mejor es esperar la clara instruccin para actuar, es decir, la no
proactividad? Es esto lo que esperan las empresas? Les
permitir este modelo de conducta ser ms efectivas? O lo que
deberan hacer es modificar su modelo de pensamiento y dejar
de hacer lo que venan haciendo para lograr un resultado mejor?
Si en todos los modelos de competencias usados por las
empresas, tanto sea para la seleccin de talentos como para la
medicin del desempeo, la "proactividad" existe como
conducta clave, por qu, entonces, no se desarrollan procesos
que permitan estimular habilidades acordes a estos principios?
Estas preguntas, que parecen tan simples, encierran en
realidad una fuerte complejidad y suponen un fortsimo desafo
para el profesional de Recursos Humanos al momento de
plantear el Nuevo Modelo al snior management de la empresa,
el

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Si cambio el modelo y paso a uno de mayor


participacin, la gente actuar responsablemente o perder
mi liderazgo?
Ser que la gente realmente increment su nivel de
motivacin al aumentar su nivel de participacin, o sentir
que ya no tiene el apoyo de su lder?
Ser bueno tener a la gente totalmente informada o
slo debo decirles aquello que creo puede serles de utilidad?
Este modelo de autocuestionamiento no es ms que eso: la
incapacidad o el temor de pasar a un estado superior para
poder as reconocer los valiosos resultados de los modelos
participativos.
Existe entonces una posibilidad de modificar este estilo,
de lograr un nuevo modelo?
Creemos que s. Muchos son los ejemplos en los cuales, a
travs de nuestras intervenciones, basadas en una fuerte
participacin (previo consenso con el snior management), se
han cambiado actitudes y clima laboral.
Hace unos meses, tuve la oportunidad de conversar con un
especialista en este tema, un prestigioso consultor ingls,
Peter Hunter, quien se dedica fundamentalmente al tema del
Comportamiento Organizacional, mostrando cmo la
participacin de la gente en las empresas incide directamente
sobre el nivel de efectividad de stas. Muchas de sus diversas
intervenciones en varias empresas estn relatadas en su libro
Rompiendo el molde (Breaking the Mould), donde demuestra
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el valor de la participacin, en lo que considera un proceso


extraordinario del mejoramiento del desempeo. Nos cont
algunas de sus experiencias y los extraordinarios resultados
conseguidos a travs de la participacin e involucracin.
Hoy, su profunda devocin por estos valores lo ha llevado a
formar un grupo, al que tambin ha denominado "Rompiendo el
molde", cuyos integrantes tienen como objetivo poder modificar
los valores anteriores, introduciendo estos nuevos, ms
efectivos y poderosos, de la participacin del personal mediante
la modificacin de los modelos de Liderazgo por aquellos que
estimulan la participacin.
Como muy bien dice Peter, este nuevo modelo permite:

Entre lderes y tiranos

Actitudes (proactividad, orientacin al cliente).


Clima laboral.
Esperamos que los modelos que aqu se plantean puedan
servir de gua y orientacin a los profesionales de Recursos
Humanos en su desafiante camino hacia el objetivo de lograr
la involucracin de las personas, dndoles las herramientas
que las lleven a obtener los extraordinarios resultados que
con estos procesos se consiguen.
Es nuestro deseo que estas lneas puedan ser consideradas
como algunos pasos estratgicos, que les permitan a los
hombres y mujeres de Recursos Humanos lograr una mayor
efectividad.

"Mostrar el poder de la gente comn cuando a ellos se les


permite ser poderosos. La gente, en general, desea
desempear lo que consideran un buen trabajo, del cual
puedan sentirse orgullosos".
Para Peter, el proceso se basa en desarrollar tres herramientas
bsicas, las cuales, claramente -nos explica-, para nada implican
efectuar modificaciones en la estructura organizacional:
a) Apoyo
b) Aliento
c) Respeto
Por nuestro lado, tambin muchos son los ejemplos con los
que podemos demostrar que, al lograr que el snior
management se convenza de los efectivos resultados de los
modelos participativos, se ha cambiado, con increbles
resultados de mejora, en los procesos de:
Efectividad en el desempeo.

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EL VERDADERO SIGNIFICADO
DE LA PARTICIPACIN

Uno de los aspectos primordiales que las Ciencias del


Comportamiento Humano y Organizacional pueden brindarnos
es el de facilitarnos nuevas formas de pensar acerca de las
estructuras sociales y cmo liderar hacia nuevas opciones de
accin, especialmente aquellas de creacin de estructuras o
modelos positivos.
Una de las bases de esta nueva modalidad de intervencin es
la de crear la posibilidad de "preguntar" por nuevas ideas,
teoras y modelos, lo que libera nuestras aspiraciones colectivas,
altera las construcciones sociales de la realidad y muestra un
nuevo proceso que hace posible decisiones que no estaban antes
disponibles o que no se nos haban ocurrido.
Cuando estas acciones son planteadas de una manera
adecuada, generan acciones individuales y grupales espontneas
y no supervisadas, las cuales encaminan hacia un futuro mejor.
Este proceso tiene dos propiedades fundamentales:

Orienta a la gente hacia la creacin de nuevas ideas.


Luego la encamina a elegir nuevas acciones a
implementar.

El presente texto est basado en las premisas y el pensamiento de los


"Dilogos Apreciativos" y, muy especialmente, en las obras y los diferentes
artculos publicados por el Profesor Dr. Gervase R. Bushe, Profesor de la
Business Administration de la Universidad Simn Frazer, Van couver,
Canad.

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Entre lderes y tiranos

Muchos lderes tratan de implementar cambios


organizacionales, los cuales tienen, frecuentemente,
consecuencias impensables y transforman las cosas en
situaciones an peores de lo que se encontraban.
Es claro que, si queremos movernos hacia un futuro
mejor, debemos permitir que las personas, en forma
colectiva, se enfoquen hacia ese futuro deseado, y debemos
preguntarles qu es lo que ms les importa sobre el mismo y
qu acciones recomiendan y cmo se comprometen,
individual y colectivamente, para llegar all. Claramente,
ste es no slo el mejor camino, sino posiblemente el que
verdaderamente nos permita llegar a resultados efectivos.
Cules son las maneras en que se consiguen estas acciones?
El Profesor Dr. Gervase R. Bushe nos indica que todos
los
aspectos
mencionados
anteriormente
estn
condicionados a la existencia de las siguientes premisas:
1) Crear un acuerdo colectivo sobre lo que se est
tratando de lograr.
2) Asegurarse de que la gente crea que est autorizada a
tomar acciones que movern a la organizacin en la
direccin esperada, es decir, que ellos crean que no
necesitan permiso para actuar ni tampoco esperar a que
algn comit los autorice.
3) Los lderes deben haber aceptado y clarificado
anteriormente los lmites de la actuacin.
4) Tan pronto como la iniciativa propuesta est
concluida, llevarla a tanta gente como sea posible a fin de
lograr personalmente el compromiso, que resulte en el
necesario apoyo.
5) Los lderes, ms que controlar, deben dar su soporte
a todos los actos que muevan a la organizacin hacia la di-

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reccin deseada y encontrar los medios que den apoyo y


permitan ampliar estos esfuerzos.
Por el contrario, cuando no se facilita este proceso, cuando se
ignora el permitir la participacin de la gente, fcilmente se
puede caer en fracasos en los procesos de cambio cultural o de
cualquier modificacin de una estructura social.
Son innumerables los ejemplos de claros fracasos en los
intentos de cambio en la estructura social, en los cuales muchas
veces se debi volver a la situacin anterior, con los costos
econmicos y sociales que esto supone, ya sea teniendo que
desprenderse de la organizacin adquirida o simplemente
tratando de mantener una situacin a menudo insostenible,
donde los integrantes de la organizacin estn en una puja
permanente, tratando que sea su bando el que tome el poder.
Esta problemtica sucede, en la mayora de los casos, debido
a que los lderes consideran a estas acciones, que realmente
implican
complejas
estructuras
de
comportamiento
organizacional, como simples actos gerenciales de
comunicacin, muchas veces -inclusive- de manera vertical,
unidireccional, olvidando el aspecto ms trascendental, que es
"la participacin en el proceso de todos aquellos que estn
involucrados".

CAMBIANDO EL PARADIGMA.
EL NUEVO ROL DE RECURSOS HUMANOS
El dilema, entonces, est en aceptar que para poder
cambiar se deber cambiar el actual paradigma a travs de:
I. Aceptar el desafo.
II. Vencer los temores internos a la prdida del Liderazgo.
III. Creer en la opinin grupal de la gente.
Qu pasos se deber dar, pues, para lograr el desarrollo
de este nuevo Modelo de Liderazgo?
Cules son los cambios de actitudes necesarios para que
la mejora se mantenga en el tiempo?
Qu desafos tendremos que aceptar? Cmo sabremos
que estamos obteniendo los resultados requeridos?
Estos interrogantes nos plantean el nuevo camino hacia el
cual debe dirigirse el profesional de Recursos Humanos,
quien, dentro de un marco verdaderamente estratgico,
deber encaminar la gerencia de la empresa hacia este nuevo
modelo.
Consenso previo
Antes de iniciar cualquier intervencin, claramente
deberemos consensuar con el snior management que: "El
principio de la solucin a una posible situacin negativa debe
pasar por los propios implicados, quienes deben iniciar un
proceso de pensamiento positivo, describiendo lo mejor de
ellos y de lo que han vivido en ese lugar (Sector, Unidad). De
esta manera, se introduce el estmulo necesario para que

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ellos puedan visionar cmo sera ese lugar si fuese lo que ellos
desearan que pudiese ser, y qu compromisos o responsabilidades estn dispuestos -tanto individual como colectivamente- a asumir, a fin de encarar las acciones necesarias
para lograrlo".

En muchos de los casos en los cuales se me requiri


intervenir como consultor en este tipo de problemtica, luego
de consensuar adecuadamente la metodologa, el proceso y el
plan de seguimiento, siempre solicit efectuar una
presentacin ante los propios interesados y explicarles qu
bamos a hacer, qu se supona que se esperaba de ellos y qu
resultados podran lograr.
Este primer paso de participacin, la presentacin de lo
que se va a hacer, buscando el consenso dentro de ellos
mismos, lograba ya el principio de una marcada aceptacin,
adems de vincular fuertemente a Recursos Humanos con el
proceso, pues siempre se mostraba como el verdadero sostn
de la intervencin.
La presentacin de las diversas acciones a ser
desarrolladas, en las cuales los participantes tomaban un rol
fuertemente activo, implicaba un cambio de actitud
marcadamente positivo y proactivo, ya que les requera:

I. Aceptar el desafo
Este paso implica no slo el autoconvencimiento, sino
tambin el posible cuestionamiento de pares y superiores,
quienes pueden temer tanto al fracaso -ya que la situacin puede
acarrear otras implicaciones- como tambin al xito, el cual los
podra obligar a tener que ser ellos los prximos en tener que
aceptar el desafo.
Sin embargo, existen claras posibilidades de sortear con
xito este desafo inicial a travs de un adecuado planeamiento
del proceso, para lo cual el profesional de Recursos Humanos
puede utilizar los recursos de otro profesional, experto en la
materia, lo que recomendamos abiertamente, ya que le permite
ser parte del proceso y estimularlo desde adentro, adems de
poder contar con amplia experiencia de campo en el tema:
Analizar los antecedentes existentes. Cmo se dieron?
Cules fueron los tipos de intervencin adoptados? Cules
fueron sus resultados?
En cuanto al consultor interviniente, cul es su
experiencia y antecedentes en el tema?
El adecuado planeamiento de cada etapa.
Estar claramente convencidos de cul es el eje o tpico
central de la situacin.
Cmo comunicar a la gente la intervencin a realizar y
por qu.
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a) El soar cmo sera el lugar/ rea/ Unidad en la cual


podran cumplir sus aspiraciones profesionales y personales.
b) Disear los procesos y/o planes que les permitiran
lograr que ese sueo se convierta en realidad.
c) Asumir las respectivas responsabilidades, tanto
individuales como grupales, para poder lograr los objetivos
propuestos.
d) Y, finalmente, y posiblemente el elemento ms
importante: que la gerencia crea en ellos y les daba la
oportunidad de lograrlo.
El impacto producido por este plan lograba, desde ya, el
primer paso hacia una fuerte y positiva participacin.

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II. Vencer los temores internos a la prdida del Liderazgo


Debemos ser conscientes de que estos temores aparecen ms
frecuentemente de lo que, en general, se supone. Normalmente
los vemos en preguntas que se nos plantean, tales como:
No ser visto por mi gente como perdiendo mi
Liderazgo?
No pensarn, de aqu en ms, que ya no necesitan de
mi gerenciamiento?
No estoy entregando parte de mis atribuciones?
Evidentemente, las respuestas a estas preguntas slo pueden
darse a travs de un replanteo del concepto mismo de
"Liderazgo":
Qu es realmente ser un lder?
Cul es la verdadera esencia del Liderazgo?
Esto nos hace remitir a la primera parte de este texto y a las
definiciones que all planteamos. Si simplemente optamos por la
de: Liderazgo: "Es el arte de movilizar a otros para que
deseen luchar en pos de una visin comn", veremos aqu
que 2 son las acciones que debemos adoptar simultneamente:
1) La del feedback permanente, que implicar el informar
sobre los avances logrados ante:
a) El objetivo establecido.
b) El anlisis del hoy.
c) La estrategia adoptada
d) La marcha de los planes de accin.

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2) Un proceso de coaching
Este proceso implicar inicialmente actuar sobre la persona
responsable (el snior a cargo), tratando de buscar lo mejor en
l, para que pueda salir de lo que actualmente l es, y as poder
pasar a lo que desea ser y cmo puede lograrlo.
Cmo planeamos, entonces, estas intervenciones?
Ellas incluyen una combinacin de estos dos procesos y
normalmente conllevan una participacin nunca inferior a los 6
meses, considerando:
a) El proceso previo de bsqueda del tpico, el consenso y
aprobacin del snior management.
b) La presentacin a los participantes.
c) Un taller previo sobre Liderazgo, Comunicacin,
Trabajo en equipo, etc. -temas relacionados-. Este taller
muchas veces cumple una funcin de catarsis, lo que facilita el
paso a la etapa siguiente, adaptando un nuevo modelo positivo.
d) La realizacin de Focus Groups con Protocolos de
Preguntas, cubriendo el proceso completo del Modelo del
Appreciative Inquiry.
e) La determinacin de los temas a desarrollar, la
asignacin de los integrantes de cada equipo a los mismos en
forma voluntaria y el proceso de desarrollo de los planes.
f) El seguimiento de la elaboracin los planes de accin.
g) La presentacin final a la direccin de los planes de
accin.
La conjuncin de los dos procesos, feedback y coaching,
normalmente logra no slo responder a las preguntas ini* Para mayor informacin acerca de Appreciative Inquiry, ingresar a
www.CentroLiderazgo.com y, dentro de la Seccin "Artculos", hacer click
en "El Dilogo Apreciativo - Un Paradigma Transformador", o bien
solicitamos
la
versin
en
ingls,
escribindonos
a
ocastello@castenonet.com.

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OSCAR R. CASTELLO

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cialmente planteadas sino, adems, producir una fuerte


transformacin en el directivo responsable.
Y por qu se produce esta transformacin? Porque estamos
aqu, introducindonos en un campo, que, si bien contina
ligado al Liderazgo, adquiere una relevancia muy especial en
este proceso.
Hablamos aqu del "cambio cultural". Esta expresin, tan
relacionada con los valores, principios y conductas, y que
tambin se puede reducir a "la forma en que hacemos las cosas
aqu", acta directamente sobre las actitudes del directivo,
logrando que ste sienta la necesidad de un cambio en el
Modelo de Liderazgo ejercido hasta el momento, y que pase a la
instancia en la cual su Liderazgo sea realmente motivar a los
otros y transformarse l mismo en un participante de una
solucin, que es el fruto de un proceso altamente colaborativo
en la creacin de un futuro deseado.
Es fundamental en esta etapa el apoyo decidido y proactivo
de Recursos Humanos, ya que sin su fuerte participacin puede
ser que el proceso no sea continuado.

Se debe aqu actuar clara y racionalmente para lograr vencer


esta barrera natural que responde a los conceptos mencionados
anteriormente. Estamos entrando en los umbrales del cambio
cultural.

Creer en la opinin de la gente


Esta tercera etapa es, normalmente, una resultante de las dos
etapas anteriores. La gente correctamente orientada (por un
adecuado protocolo de preguntas apreciativas) responde de
manera madura, confiable y, usualmente, de modo ms acertado
que la simple respuesta individual.
Muchas veces, en discusiones planteadas al presentar este
tipo de procesos al snior management de las empresas, surgen
serias dudas con respecto a hacia dnde se orientarn, en
definitiva, los pensamientos y las acciones en busca del futuro
deseado; y las dudas fuertemente orientadas hacia pensamientos
y acciones negativas son claramente volcadas sobre la mesa.

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Cules son los pasos a adoptar?


1) Presentar ejemplos claros de otras intervenciones y
mostrar qu se obtuvo de ellas. Es ms fuerte la comparacin
con ejemplos de empresas conocidas y consideradas como
comparables que las enunciaciones de principios y leyes de
comportamiento organizacional.
2) Lograr la coparticipacin en el desarrollo de las
preguntas. All conseguimos:
a) Compromisos.
b) Comprensin del porqu de los comportamientos
orientados hacia pensamientos positivos.
c) Seguridad ante el proceso de cambio cultural
Si, como decimos, las preguntas fueron correctamente y
apreciativamente orientadas al tpico central, el proceso fluir
naturalmente y esto, unido al hecho de recibir informes sobre
los xitos, fortalecer la opinin positiva, la cual estar
simultneamente reforzada por el proceso de coaching.
Iniciado el proceso de trabajo, es claro que los temores y las
dudas podrn reaparecer en diversas instancias y, cuanto ms
fuerte haya sido el Modelo de Liderazgo Directivo en la
empresa, existen ms posibilidades de que esto ocurra.
Veamos, entonces, las etapas de este proceso, que
permitirn asegurarnos el paso hacia una cultura ms
participativa.

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Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos.
Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial.

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Entre lderes y tiranos

1) Explicar detallada y prcticamente el proceso de cambio


grupal, el cual -dependiendo de su situacin actual- pasar de
una catarsis individual, y a veces grupal, a una bsqueda de lo
que realmente debi ser y ver en los dems. Esta etapa puede
durar hasta 2 y 3 das, hasta el momento en que los grupos
lleguen a la toma de conciencia de que ellos pueden soar el
futuro deseado y coparticipar en su construccin.

Reformulacin de los programas de entrenamiento para


mejorar sus costos y efectividad.
Etc.

2) Aclarar a los grupos participantes que las acciones


propuestas debern ser posteriormente "rankeadas" segn un
orden de prioridad, ya que:
Ellas requerirn un anlisis en profundidad.
No todas podrn ser aprobadas simultneamente.*
Muchas son las intervenciones realizadas y nuestra
experiencia es que la gente, actuando grupalmente y de la
manera expresada, siempre busca temas y planes que finalmente
influenciarn positivamente sobre la Empresa.
As, hemos encontrado, entre otros:

Estos elementos reafirman nuestros conceptos previos sobre


la opinin de la gente, participando en estos procesos.
En los diversos casos en los que hemos actuado, y
especialmente en el indicado en el Apndice, se produjeron los
diferentes cambios:
1) Fuerte mejora en la autoestima.
2) Toma de conciencia sobre la responsabilidad
individual y grupal en la mejora del clima y la productividad.
3) Cambio total en los pensamientos negativos hacia la
empresa y su voluntad de escuchar la opinin de la gente.

Diseo o rediseo de la visin, misin, corporativos o


de la de unidad de negocios, basados en la misin-visin de la
corporacin.
Propuesta de integracin interna.
Acciones para mejorar la integracin con otras unidades
de negocios.
Mejoras en los procesos para una mejor orientacin al
cliente (interno o externo).

* Ver Apndice, al final. All detallamos las diversas etapas de un proceso


completo, realizado en una Unidad de Negocios de una importante empresa
multinacional.
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ALGUNAS REFLEXIONES
No debemos iniciar una intervencin fuertemente
participativa si no estamos totalmente convencidos de que los 3
interrogantes planteados han sido adecuadamente cubiertos y
totalmente consensuados con el snior management.
Y por qu hacemos esta recomendacin tan enftica? Por
qu la prctica nos ha demostrado el error de confiar en que los
consensos van a ir surgiendo a medida que avancemos en el
Proceso?
En una reciente intervencin, donde colabor con un grupo
de trabajo, y en la cual una prestigiosa universidad haba sido
convocada para realizar una participacin, se efectu una
presentacin "terica" al snior management acerca del trabajo,
pero no se lleg a discutir sobre las implicancias que el mismo
tendra sobre el personal y sus expectativas, y cul sera la
respuesta de la empresa hacia ellas.
Cules fueron las consecuencias?

Entre lderes y tiranos

b. Ciertas ponencias o recomendaciones de los


participantes pueden ser consideradas como no coincidentes con
el pensamiento del snior management y pueden resultar en
acciones fuertemente negativas y perjudiciales para los
integrantes.
c. Abandono de los planes de accin.
Muchas veces, la presin del da a da hace que los
diversos planes de accin se vayan lentamente abandonando o
que el snior management no muestre el mismo compromiso
inicial. Las acciones, entonces, no continuarn y estaremos
nuevamente en el punto cero. Es importante que, desde el
inicio, se acuerde el modelo de seguimiento de los planes de
accin y el mismo sea conocido por los participantes.

a) El trabajo fue interrumpido por la gerencia general.


b) Los miembros del snior management participantes
fueron desplazados.
Vemos entonces que la experiencia nos dice que, en caso de
no cumplirse con la premisa, normalmente sucede que:
a. Los temores pueden aparecer fuertemente en medio de la
intervencin y sta es interrumpida con la consiguiente
decepcin de los participantes.
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UNA NOTA FINAL


En este objetivo propuesto de introducir modelos de
Liderazgo Participativo en nuestros pases, siempre deb luchar
-adems de contra la idiosincrasia local- contra libros y artculos
que, diciendo que escriban sobre Liderazgo, no hacan ms que
hablar de modelos de gerenciamiento, muchas veces
superficiales, de un modo esquemtico y estructurado;
justificaban un modelo de gestin que no profundizaba en las
inmensas posibilidades del Liderazgo Participativo.
Vemos, adems, en otros pases, fuera de Latinoamrica, un
cierto retroceso y la reaparicin de un modelo ms directivo. Y
esto es, muchas veces, debido a:

Entre lderes y tiranos

proactiva y positivamente, para lo cual es alentado y


reconocido.
Y ste es, definitivamente, el modelo que permite, y
permitir, a las empresas llegar a resultados finales ms
efectivos y exitosos.
Sabemos que no somos los nicos que vamos tras esta
visin. Casos como el que relatamos, como el de Peter Hunter,
se estn multiplicando. Creemos que el profesional de
Recursos Humanos tiene por delante un camino desafiante,
difcil, pero cuyos resultados sern el logro de la excelencia
dentro de la empresa.

Presin por utilidades y costos.


Accionistas que exigen y directivos que, para satisfacer
estas exigencias, traspasan todas las barreras.
Y, finalmente, nuevos sistemas de "Control Interno"
que, a veces, basados en razones justificadas, avanzan
y avasallan todos los niveles gerenciales.
El reciente Artculo de la HBR "El Reino de Cero
Tolerancia" ("The Reign of Zero Tolrame") es un claro e
impactante ejemplo de estos avances autocrticos.
No obstante, creemos y estamos convencidos de que
debemos seguir adelante, ya que el modelo a adoptar es el del
verdadero Liderazgo.
Es este modelo el que permite, y ha permitido, el
compromiso de la gente, el soar con un futuro deseado y, por
sobre todo, saber que es escuchado y la posibilidad de actuar
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Entre lderes y tiranos

Propuesta de plan de accin


Construyendo el equipo al que todos deseamos pertenecer

APNDICE: DESARROLLO DE UN CASO


A continuacin, detallamos las diversas etapas de un proceso
completo, realizado en una Unidad de Negocios de una
importante compaa multinacional.
Era caracterstica de esta Unidad de Negocios la existencia
de un Liderazgo muy directivo en su cuerpo gerencial lo que
causaba en su gente:
a)
b)
c)
d)

Mdulo I
Jornada de integracin
Objetivos:

Falta de proactividad.
Problemas de comunicacin.
Aislamiento entre los diversos sectores de la divisin
Problemas de autoestima, inclusive.

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Mdulo II

Mdulo I

Construyendo el equipo visionado

Jornada de integracin

Trabajo visionario: Focus Groups

1) Empresas y cambio

Visionar el modelo de equipo al que todos desean


pertenecer, dentro de las realidades y la cultura de la
organizacin.
Establecer los componentes fundamentales de ese
equipo exitoso.
Consensuar los compromisos personales necesarios
para facilitar su desarrollo.
Trabajar en su construccin.

Cultura
Paradigmas
Resiliencia
2) Equipo y Liderazgo
Trabajo en equipo
Liderazgo entre pares
Confianza

Mdulo III
3) Desarrollo de carrera
Desarrollo de personal
Mitos de los planes de carrera

Desarrollo de planes de accin


Trabajo por equipos desarrollando los distintos planes
propuestos; utilizacin del Modelo de Project Management.
Presentacin y consenso dado al equipo total.

Mdulo IV
Presentacin de los planes a la direccin
Presentacin final del equipo a la direccin.

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Programa construyendo el equipo

Resumen

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