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DIFERENCIAS ENTRE NORMAS ISO Y MODELO EFQM

E n muchas ocasiones, los empresarios y directivos se encuentran con


la importante confusin que existe en relacin con los trminos de
Calidad Total, EFQM e ISO 9000. El objetivo de este artculo es aclarar
cada uno de estos conceptos as sus similitudes, diferencias y relacin
entre ellos.
Bsicamente, y a modo introductorio, la definicin de cada uno de
estos conceptos son:

CALIDAD TOTAL: Una filosofa en la que se busca la excelencia


en los resultados de las organizaciones
EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una
organizacin que se ha dedicado a "tangibilizar" los principios
de la calidad total para que sean aplicables a las
organizaciones. Para ello ha desarrollado un modelo de gestin
de la Calidad Total o Excelencia.
ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO
(International Standard Organization) para el aseguramiento de
los sistemas de calidad de las organizaciones

Tras estas definiciones, pasemos a desarrollar qu similitudes y


diferencias tienen estos conceptos. Las similitudes entre todos estos
conceptos son:
1. Todos han sido creados para la mejora de resultados
empresariales
2. Todos estn relacionados con la calidad, aunque a distintos
niveles y con distintos significados del concepto
Y, cules son las diferencias?
La diferencia ms importante es que la calidad total es una filosofa,
el modelo EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO 9000 es una
norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los sistemas.
Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la
relacin entre EFQM y la Calidad Total es que el modelo de la EFQM
es un modelo desarrollado para "tangibilizar" los principios de la
calidad total. sto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofa
y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y
tangibilizar los conceptos de la Calidad Total.
En la relacin entre la ISO 9000 y EFQM, la ISO 9000 puede, y suele
ser una parte del Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM. En la

versin de la ISO 9000 del ao 94, la norma estaba bsicamente


enfocada a determinados procesos mientras que el enfoque de la
EFQM es mucho ms amplio contemplando las organizaciones desde
un enfoque mucho ms global y completo.
Sin embargo, en la revisin de la ISO 9000 del ao 2000, sta tiende
mucho ms hacia el concepto de Calidad Total ahondando ms en los
conceptos de procesos, en el enfoque al cliente, la gestin de
recursos, etc. con lo que se acerca mucho ms al modelo de la EFQM.
En el siguiente grfico se puede ver de una manera clara:

Sigamos profundizando en estos conceptos.


La calidad total es una filosofa empresarial nacida en Japn y que
parte del concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el
cumplimiento de especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando
hacia el concepto de Calidad Total que es mucho ms amplio y no
est enfocado en el producto sino en la calidad de toda la
organizacin.
Sin embargo, esta filosofa necesitaba ser "tangibilizada" de alguna
manera y por ello surgieron distintos modelos de calidad total como
el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el
"Premio Deming" en Japn aunque los tres modelos tienen muchos
elementos similares.
Siguiendo con el concepto de EFQM, hay que dejar claro que este
Modelo no es una norma y no se obtiene ningn certificado por
tercera parte. El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de
criterios y subcriterios que son evaluados en la organizacin para
obtener sus puntos fuertes y dbiles y definir planes de accin
consecuentes.
El modelo de la EFQM, bsicamente se emplea para la evaluacin de
las organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a
conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia as como las
oportunidades de mejora.

Posiblemente la problemtica ms importante de este modelo es que,


aunque existen distintas metodologas para el desarrollo de la
evaluacin, sta es tan buena como lo son los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad segn norma ISO 9000 se
desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta
norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una
organizacin.
Tras la adecuacin de la organizacin a la normativa y el desarrollo de
su correspondiente documentacin que refleja el "modus operandi" de
la organizacin (manuales de calidad y de procedimientos), una
organizacin certificadora neutral analiza si realmente la organizacin
cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema est
correctamente desarrollado, la entidad certificadora emitir el
correspondiente certificado indicando la conformidad del sistema.
La principal caracterstica (y ventaja) de los sistemas de gestin
(antes aseguramiento) de la calidad segn norma ISO 9000 es que
sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las
correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.
El problema viene por la importancia comercial que supone el obtener
la certificacin del sistema, ya que hay muchas organizaciones que se
vuelcan para conseguir este certificado sin pensar en los conceptos de
la calidad. Acabando en muchas ocasiones con organizaciones con
menos calidad que la inicial, aunque eso s, certificadas.
Como conclusin, las organizaciones deberan introducir el Modelo de
Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los resultados
empresariales y dentro de l, por su repercusin en varios criterios, el
desarrollo de la norma ISO 9000 del ao 2000.

rea de Calidad de Improven Consultores

ISO 9000
De Wikipedia, la enciclopedia libre.
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad que se pueden
aplicar en cualquier tipo de organizacin (empresa de produccin, empresa de servicios,
administracin pblica...).
Su implantacin en estas organizaciones, un duro trabajo, supone una gran cantidad de
ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:

Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio.


Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
Mejora continua.

La familia de normas apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una norma
estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de 1994,
estando actualmente en su versin 2000.
La principal norma de la familia es: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad
- Requisitos.
Y otra norma es vinculante a la anterior: ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestin de la
Calidad - Fundamentos y Vocabulario.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones
que realizaban proceso productivo, y por tanto su implantacin en empresas de servicios
era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrtico.
Con la revisin del 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrtica para
organizaciones de todo tipo, y adems se puede aplicar sin problemas en empresas de
servicios e incluso en la Administracin Pblica.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificacin que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades estn
vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditacin.
Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de
consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que
quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la
empresa para implantar el Sistema de Calidad.
Tabla de contenidos
[esconder]

1 NORMAS ISO

2 NORMAS ISO 9000

3 ISO 9001:2000. Composicin

4 Marco Conceptual de las


Normas ISO 9000 - Versin
2000
[editar]

NORMAS ISO
La Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO) es la entidad responsable
para la normalizacin a escala mundial con una agrupacin hasta la fecha de 91 pases.
La Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa es la
representante de ISO en Mxico. ISO est formado por comits tcnicos, cada uno de
los cuales es responsable de la normalizacin para cada rea de especialidad desde, por
ejemplo, asbestos hasta el zinc. El propsito de ISO es promover el desarrollo de la
normalizacin para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y
para el desarrollo de la cooperacin en actividades econmicas, intelectuales, cientficas
y tecnolgicas. El resultado del trabajo tcnico dentro de ISO se publica en forma final
como normas internacionales.
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NORMAS ISO 9000


El Comit Tcnico 176 (ISO/TC 176) se form en 1979 para armonizar la creciente
actividad a nivel mundial en administracin y aseguramiento de calidad. La nueva
familia ISO 9000 se volvi vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la
versin 1994, cuya vigencia es hasta el 14 de diciembre del 2003.
La versin 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se dividen en
normas de gua y normas contractuales. Las normas de gua sirven para aclarar algunos
requisitos contenidos en las normas contractuales, que son aquellas normas que estn
sujetas a certificacin y que se aplican especialmente cuando existe una relacin entre
dos partes, cliente y proveedor, mediados por un contrato.
La nueva familia ISO 9000 versin 2000 consiste en las siguientes normas:

ISO 9000:2000 describe los principios y terminologa de los sistemas de gestin


de calidad.
ISO 9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestin aplicables a
toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin
es la satisfaccin del cliente. Es la nica norma sujeta a certificacin.
Desaparecen ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.
ISO 9004:2000 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestin de la calidad. Su objetivo es la mejora en el
desempeo de la organizacin.
ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras a sistemas de gestin
de la calidad y de gestin ambiental.

En realidad es errneo pensar en ISO 9000 como un fin per se. Esto es tan solo una
parte de la estructura sobre la cual se debe fundamentar la administracin por calidad en
una empresa como un inicio para crear una cultura de calidad y lograr el mejoramiento
continuo. ISO 9000 es visto por muchos expertos como un buen inicio para un
programa de calidad, porque representa la destilacin de las mejores prcticas de
administracin de la calidad. La reingeniera y otras herramientas o modelos son
igualmente tiles (el Premio Nacional de Calidad es una herramienta excelente de
autoevaluacin para procesos de calidad total o el propio anexo de autoevaluacin
contenido en ISO 9004:2000) y pueden complementar a ISO 9000, aunque hay que
tener la precaucin al emplearlas y evitar su uso como si se tratara de recetas, frmulas
mgicas o de xito, as como contemplar el proceso ISO 9000 como estratgico. La
ventaja de ISO 9000 es que ha sido un xito dentro del campo de la normalizacin
porque por primera vez existe una serie que representa el consenso mundial sobre las
mejores prcticas de gestin para la calidad. 1. Modificaciones en la estructura de la
familia de normas de gestin de calidad ISO 9000 La familia de normas ISO 9000,
versin 1994 (ISO 9001, 90002, 9003, 9004), se redujo hacia dos normas, la ISO 9001;
versin 2000, que reemplaza las normas ISO9001, 9002 y 9003; la ISO 9004, versin
1994 se reemplaza por la ISO 9004, versin 2000. Las guas de auditoria en calidad y
medioambiente se integraron en una sola, la ISO 19011. La norma ISO 9000
(nomenclatura, definiciones, lenguaje) se mantiene.
La nueva versin de la norma ISO 9001 pretende ser menos extenso, ms comprensible
y con una orientacin hacia los objetivos globales de desempeo de la organizacin. La
descripcin de la norma es bastante abierta y conciso. Al contrario, la gua de la gestin
de sistemas de calidad, la ISO 9004, versin 2000, es mucho ms extensa y contiene
varios ejemplos de buenas prcticas que facilitan el diseo del sistema de gestin de
calidad; al igual la gua de auditoria interna y externa.

Los requisitos establecidos en la Norma son complementarios, no alternativos, a


los requisitos tcnicos del producto o servicio.
Las necesidades de cada organizacin son distintas, por tanto la Norma no tiene
por objeto tratar de establecer sistemas de la calidad iguales. El diseo y la
implantacin de un sistema de la calidad estarn influenciados por los objetivos
de cada organizacin y por la naturaleza de los requisitos de sus clientes, por los
productos o servicios suministrados y por los procesos y actividades especficas
utilizadas.

La Norma es genrica e independiente de cualquier actividad industrial o sector


econmico. Por tanto, es aplicable a organizaciones de cualquier tipo o tamao.
La documentacin del sistema de la calidad de cualquier organizacin debe ser
apropiada para su actividad y estar de acuerdo con los requisitos de la Norma.
Esta norma est destinada a ser compatible con otras normas internacionales
sobre sistemas de gestin; se alinea con ISO 14001:96, pero no incluye los
requisitos de sistemas de gestin distintos del de la calidad.

Nuevas ISO 9000


La familia ISO 9000 est compuesta por las siguientes normas: ISO 9000:2000 S.G.C.
Fundamentos y Vocabulario ISO 9001:2000 S.G.C. - Requisitos ISO 9004:2000 S.G.C.
Recomendaciones para la mejora del desempeo.
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ISO 9001:2000. - Composicin


La nueva ISO 9001:2000, que es la nica certificable de la familia, tiene una nueva
estructura basada en procesos, y consta de los siguientes puntos principales: 1.
Responsabilidad de la Direccin 2. Gestin de recursos 3. Realizacin del Producto 4.
Medicin, anlisis y mejora 5. Anexo A (Tabla A1 Correspondencia entre ISO 9001:94 e
ISO 9001:2000)
Como se puede comprobar, esta nueva revisin ISO:
a) se basa en el famoso Crculo de Deming: PDCA- Planificar, Actuar, Verificar,
Corregir
b) est estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lgicos, y esto significa
que con el modelo de sistema de gestin de calidad basado en ISO se puede desarrollar
en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se va a presentar con una estructura
vlida para disear e implantar cualquier sistema de gestin, no solo el de calidad, e
incluso, para integrar diferentes sistemas. Otra novedad que presenta es el concepto de
mejora continua. Se insiste en que el sistema de gestin de la calidad tiene que ser algo
dinmico que se va enriqueciendo continuamente alimentado por la
satisfaccin/insatisfaccin de los clientes y por sus diferentes demandas a lo largo del
tiempo. Ya no habr sitio para sistemas de gestin estticos que, desgraciadamente, hoy
abundan. ISO 9004:2000.
Esta norma de la familia, aunque no es certificable, debe servir de gua durante toda la
implantacin del sistema de gestin de la calidad segn ISO 9001:2000. Forman ambas
el ya denominado par consistente de normas que nos van a permitir establecer un
sistema adaptado a nuestra actividad, que sea fuerte y que contemple lo antes indicado:
eficiencia y eficacia. INTEGRACIN.
La nueva estructura del modelo ISO 9001:2000 abre el camino hacia la integracin de
sistemas. Las ventajas de establecer un Sistema Integrado de Gestin y su posterior
certificacin son indudables, y es la Direccin ejecutiva de cada organizacin la que

debera reflexionar sobre esta cuestin. Si se establecen la calidad, el respeto al


medioambiente y la prevencin de los riesgos como lneas maestras de una gestin
empresarial, teniendo en cuenta las interrelaciones que entre ellos existen, el xito est
garantizado.
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Marco Conceptual de las Normas ISO 9000 - Versin


2000
La principal diferencia en el marco conceptual de la gestin del sistema de calidad en la
versin 2000 comparada con la versin anterior de 1994, es la introduccin del concepto
de gestin por procesos interrelacionados. En vez de normar y asegurar la calidad bajo
una conceptualizacin esttica, como ocurra en la versin de 1994, en la nueva versin
se propone complementarla con una visin integral y dinmica de mejora continua,
orientada a la satisfaccin del cliente. En la versin 2000, la gestin del sistema de
calidad tiene que demostrar que la organizacin es capaz de:

Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los


requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y
Lograr una satisfaccin del cliente mediante la aplicacin efectiva del sistema,
incluyendo la prevencin de no-conformidades y el proceso de mejora continua.

El modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan agrupar en cuatro
subsistemas interactivos de gestin de calidad y que se deben normar en la
organizacin: 1) Responsabilidad de la Gestin; 2) Gestin de los Recursos; 3)
Realizacin del Producto o Servicio; 4) Medicin, Anlisis y Mejora.
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000"

YA ESTAMOS CERTIFICADOS Y AHORA QU?


E xisten

muchas organizaciones que han obtenido la certificacin de


su sistema segn norma ISO 9000 (mayoritariamente su versin del
ao 94) y se preguntan: "ya hemos cumplido? ya somos
excelentes?".
Es muy humano pensar que la certificacin es el final del
proceso: se ha hecho un esfuerzo importante, se han redefinido los
procesos en mayor o menor medida, se ha desarrollado un plan de
formacin, se les ha enviado la noticia de la certificacin a los clientes
y proveedores, la auditora por tercera parte se ha desarrollado de
manera positiva, etc.
Pero la realidad es muy distinta. La obtencin del certificado ISO
9000 es slo una pequea parte en el camino hacia la
excelencia, aunque es muy habitual que sea el punto de partida
para iniciar este largo camino.
Citando a la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM)
"las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su
capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados
sobresalientes para sus grupos de inters."
Segn este razonamiento, queda claro que la certificacin segn
norma ISO 9000 es una parte del camino a la Excelencia, pero
obviamente no puede ser el nico integrante. Es importante destacar
que en la revisin del ao 2000, la norma ISO 9000:2000 ya incluye
muchos ms conceptos que acercan a la organizacin a la excelencia.
Adems, por todos es conocido que la certificacin del sistema de
calidad se puede obtener de distintas maneras en funcin de si
la certificacin es una parte del camino hacia la Excelencia o es un fin
en s mismo. Si una organizacin busca la certificacin como nico
fin, el posible que en lugar de iniciar el camino hacia la Excelencia, se
aleje algo ms.
Lo mejor es que se haya alcanzado la certificacin como consecuencia
de un enfoque mucho ms amplio en el que se haya tenido como
consecuencia la certificacin segn norma ISO 9000 como un
componente ms y no como un fin en s mismo. Puede leer ms al
respecto en el artculo Problemas y soluciones de la ISO 9000.
De hecho en la actualidad, la certificacin segn norma ISO 9000
ya no es una ventaja sobre los competidores ya que hay ms de
350.000 certificados en el mundo y ms de 13.000 en Espaa.

Por tanto, un concepto importante es que con la ISO 9000, la


empresa ha iniciado un largo camino que nunca acabar, ya que la
mejora continua debe ser un concepto presente en la organizacin da
a da.
Una empresa moderna debe emplear todas las herramientas y
filosofas que el "management" moderno ofrece: direccin
estratgica, gestin moderna de recursos humanos, modelos de
calidad total (EFQM, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestin, Malcolm Baldrige, ), Nuevas Tecnologas de la Informacin,
gestin econmico-financiera, gestin de relaciones con los clientes,
Internet, gestin de relaciones con los proveedores, cuadro de mando
integral, etc.
Pero cmo empezar?
Como en casi cualquier proyecto de la empresa, es importante
definir un punto de partida para a partir de l, definir planes
de accin.
En este sentido puede ser muy til las herramientas que ofrece el
modelo EFQM de Excelencia o cualquiera de sus homlogos: El
Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin a nivel
Latinoamricano, El Malcolm Baldrige a nivel de Estados Unidos, etc.
La EFQM define la autoevaluacin como "un examen global,
sistemtico y regular de las actividades y resultados de una
organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial".
En esta autoevaluacin se analizarn todas las reas de la
organizacin, desde liderazgo hasta resultados, pasando por
personas, poltica y estrategia, alianzas y recursos y procesos para
llegar a definir unos puntos fuertes y dbiles.
A partir de esta definicin de puntos fuertes y dbiles, se definen
planes de accin para corregir los puntos dbiles y mejorar los
puntos fuertes.
El Modelo EFQM se basa en los Ocho Principios Fundamentales de
la Excelencia:

Orientacin hacia los Resultados


Orientacin al Cliente
Liderazgo y Coherencia en los Objetivos
Gestin por Procesos y Hechos
Desarrollo e Implicacin de las Personas
Aprendizaje, Innovacin y Mejora Continuos
Desarrollo de Alianzas

Responsabilidad Social

Una importante ventaja de la autoevaluacin de EFQM es el carcter


cuantitativo de la misma, es decir, que se puede comparar frente a
otras organizaciones, frente a evaluaciones anteriores de la misma
organizacin o entre distintas unidades de negocio dentro de la
misma organizacin.
Otra caracterstica importante es que respecto a otras herramientas
como la ISO 9000 que es ms rgida, la autoevaluacin se puede
emplear en los trminos que sean ms interesantes para la
empresa en cuestin (a no ser que el objetivo final sea la
presentacin al Premio Europeo).
Tambin es importante sealar el componente metodolgico
aportado por la EFQM, que seala distintos enfoques metodolgicos
(simulacin de presentacin al premio, autoevaluacin por
formularios, autoevaluacin mediante la matriz de mejora,
autoevaluacin con cuestionarios, autoevaluacin por reunin de
trabajo e implicacin paritaria de la autoevaluacin) para que en cada
caso en concreto se emplee el ms adecuado.
Sobre el uso de EFQM, la difusin que este modelo ha alcanzado
en el contexto europeo es muy amplia. En un trabajo de
investigacin sobre 151 empresas lderes europeas que han aplicado
el proceso de autodiagnstico, la mayora de empresas ponder,
prcticamente a un mismo nivel, los siguientes aspectos como
razones principales para su utilizacin. En primer lugar, porque
permite acelerar el proceso de mejora continua e la gestin. En
segundo lugar, porque aumenta la eficacia en la identificacin de la
mejora, y, en tercer lugar, porque incrementa el conocimiento sobre
calidad.
Ya en el ao 1999, La Fundacin Europea para la Gestin de la
Calidad (EFQM) analiz, en un estudio, el grado de utilizacin del
autodiagnstico sobre un centenar de empresas lderes europeas. El
66% de las empresas declararon haber utilizado este proceso. La
gran mayora a travs del modelo EFQM.
Con esta visin global que aporta el modelo EFQM de
Excelencia o sus homlogos, s que la empresa consigue forjar un
camino slido a la excelencia que no se centra bsicamente en
procesos y producto (como suceda en la ISO 9000 versin del ao
1.994), sino que comprende todos los conceptos de la organizacin,
como anteriormente se ha comentado.
Como conclusin, lo importante es tener una visin global del
camino a la excelencia y tenerlo como un proceso de mejora continua

con lo que herramientas como la que proporciona el Modelo EFQM de


Excelencia y sus homlogos es extremadamente til.

NECESIDAD DE UN MODELO
Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura
o madurez en calidad, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de
gestin apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes
latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a
establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia
la excelencia.
Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestin Certificables consideran
los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno detalla la metodologa de
aplicacin. Las anteriores paginas pretenden servir de gua en la identificacin e implantacin
de los mismos.
Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas
importantes de uno de estos sistemas. El del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y
por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantacin y puesta en marcha a lo
largo de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se
describen a continuacin.

2.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL EFQM

2.1 CRITERIO 1=> LIDERAZGO


Como los lideres desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los
valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin
mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente
en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.
El comportamiento de los lideres de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los
objetivos, as como un entorno que permita a la organizacin y las personas que lo integran
alcanzar la excelencia.
La experiencia demuestra que el principal factor que determina el xito o fracaso de un
proyecto de calidad es la percepcin que el personal tiene del compromiso de la
Direccin entendida por direccin todas las personas que tienen responsabilidad sobre
otras (lnea de mando).
La Direccin debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad
Total, difundirla entre todas las personas de la organizacin y apoyar e impulsar su
gestin.

2.2 CRITERIO 2 => POLTICA Y ESTRATEGIA

Como implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada
en todos los grupos de inters y apoyados por polticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes. las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten
su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos relacionados
con el entorno.
El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la posicin
competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir
los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definicin
de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

2.3 CRITERIO 3 => PERSONAS


Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de
las personas que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin
en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos. El potencial de cada una de las personas de la
organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y
asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.
Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga depender
fundamentalmente de la motivacin de las personas que llevan a cabo las acciones
previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de sus capacidades y propiciar una
actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora
continua.
Es necesario contar con canales de comunicacin que permitan que la informacin de
direccin llegue sistemticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o
reclamaciones... sean atendidas por la direccin.
La distribucin de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo,
potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan responsables
de su trabajo.
La seleccin y contratacin del personal, la remuneracin y reconocimiento de su
esfuerzo, la cualificacin y desarrollo profesional deben sistematizarse en base a
criterios objetivos.

2.4 CRITERIO 4 => ALIANZAS Y RECURSOS


Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. La organizacin
trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus parteneres unas relaciones
mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la
integracin.
Los principales recursos son:

Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.
La informacin puede proporcionar ventaja competitiva.
Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de
proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribucin en
planta...etc..
Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio,
requiere una constante actualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las
personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y proteger aquella tecnologa de
carcter propio.

2.5 PROCESOS
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros
grupos de inters. Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus
actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir
de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca optimizar los
resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco eficientes
(caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).
Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de
ellos en funcin de alguno de los requisitos de los clientes.
Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier motivo, para
la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad
para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, as como los
principios de mejora continua.

2.6 CRITERIO 6 => RESULTADOS EN SUS CLIENTES


Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos. El Cliente es
el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El
mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de
mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y
potenciales.
La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene
como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos, directa o
indirectamente, en trminos de satisfaccin de sus clientes:
Satisfaccin del Cliente:

Encuestas de satisfaccin para conocer su opinin sobre el producto/servicio


recibido

Sistema de recogida y anlisis de reclamaciones y su posterior gestin.

Anlisis del grado de fidelizacin de los clientes, cuota de mercado...etc..

Anlisis de los costos de reposicin en garantas, averas en servicio. ..etc..

2.7 CRITERIO 7 => RESULTADOS EN LAS PERSONAS


Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran. El
potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora porque existen valores
compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la
implicacin de todos.
Encuestas para conocer su opinin sobre objetivos a conseguir, su entorno de trabajo,
clima social, la comunicacin. ..etc..
Evolucin accidentes laborales, absentismos. ..etc..
Horas dedicadas a formacin, trabajo en equipo...etc.

2.8 CRITERIO 8 => RESULTADOS EN LA SOCIEDAD


Que logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (Segn resulte pertinente). El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo
de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las
expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Evolucin de ratios de ahorro energtico, uso material reciclado. ..etc..
Presupuesto dedicado a promocin de acciones sociales.
Amonestaciones administrativas por contaminacin.
Volumen de compras a proveedores locales.
Porcentaje de personas contratadas de la localidad.

2.9 CRITERIO 9 => RESULTADOS CLAVES


Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. La
excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de
inters relevantes para la organizacin. (Las personas que trabajan en ella, los clientes,
proveedores, partes interesadas y la sociedad en general, as como todos los que tienen
intereses econmicos en la organizacin).
Resultados econmicos: Margen bruto, beneficio neto
Resultados financieros: Solvencia.
Evaluacin cuota de mercado.

Nuevos productos desarrollados.


ndice de saturacin de la mquina

OBJETIVO

El modelo de
CONCEPTOS
gestin
BSICOS
integrado debe
Proceso: Conjunto de
presentar una recursos y actividades
visin globaliza interrelacionados que
transforman elementos de
y orientada al
entrada en elementos de
Cliente tanto
salida. Los recursos pueden
interno como
incluir personal, finanzas,
externo segn instalaciones, equipos,
postulados de tcnicas y mtodos.
Calidad Total y a
Proceso relevante:
ser posible
es una secuencia de
segn principios actividades orientadas a
basados en
generar un valor aadido
sobre una entrada, para
modelos de
conseguir un resultado que
excelencia
satisfaga plenamente los
empresarial
objetivos, las estrategias de
una organizacin y los
como por
requerimientos del cliente.
ejemplo El
Una de las caractersticas
EFQM.
principales que
normalmente intervienen en
los procesos relevantes es
que estos son
interfuncionales, siendo
capaces de cruzar
verticalmente y
horizontalmente la
organizacin.

No estaremos
hablando
realmente de un
Sistema de
Gestin
Integrado hasta
que no
Proceso clave: Son
aquellos procesos extrados
consigamos
de los procesos relevantes
sistematizar
que inciden de manera
todos los
significativa en los objetivos
procesos claves estratgicos y son crticos
y relevantes que para el xito del negocio.
intervienen en la
Subprocesos: son
empresa.
POR QUE LA GESTIN DE PROCESOS

partes bien definidas en un


proceso. Su identificacin

Por que las empresas y/o las


organizaciones son tan eficientes como lo puede resultar til para
aislar los problemas que
son sus procesos. La Mayora de las
pueden presentarse y
empresas y las organizaciones que han
posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un
tomado consciencia de esto han
mismo proceso.
reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones
departamentales, con su nichos de poder Sistema: Estructura
organizativa,
y su inercia excesiva ante los cambios,
procedimientos, procesos y
potenciando el concepto del proceso, con recursos necesarios para
implantar una gestin
un foco comn y trabajando con una
determinada, como por
visin de objetivo en el cliente.

ejemplo la gestin de la
calidad, la gestin del medio
ambiente o la gestin de la
prevencin de riesgos
laborales. Normalmente
estn basados en una
norma de reconocimiento
internacional que tiene
como finalidad servir de
herramienta de gestin en el
aseguramiento de los
procesos.

Vamos hacia una sociedad donde el


conocimiento va a jugar un papel de
competitivad de primer orden. Y donde
Procedimiento: forma
desarrollar la destreza del "aprender a
especifica de llevar a cabo
una actividad. En muchos
aprender" y la Administracin del
casos los procedimientos se
conocimiento, a travs de la formacin y expresan en documentos
sobre todo de las experiencias vividas, es que contienen el objeto y el
una de las variables del xito empresarial. campo de aplicacin de una
actividad; que debe hacerse
y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se
debe llevar a cabo; que
materiales, equipos y
documentos deben
utilizarse; y como debe
controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma
La Administracin del conocimiento se
de tareas, normalmente se
define como un conjunto de procesos por agrupan en un
procedimiento para facilitar
los cuales una empresa u organizacin
su gestin. La secuencia
recoge, analiza, didctiza y comparte su
ordenada de actividades da
como resultado un
conocimiento entre todos sus miembros
subproceso o un proceso.
con el objetivo de movilizar los recursos
Normalmente se desarrolla
intelectuales del colectivo en beneficio de en un departamento o
funcin.
la organizacin, del individuo y de la
Sociedad.
Proyecto: suele ser una
La Gestin por Procesos es la forma de
gestionar toda la organizacin basandose serie de actividades
encaminadas a la
en los Procesos. En tendiendo estos
consecucin de un objetivo,
como una secuencia de actividades
con un principio y final
claramente definidos. La
orientadas a generar un valor aadido
diferencia fundamental con
sobre una ENTRADA para conseguir un
los procesos y
resultado, y una SALIDA que a su vez
procedimientos estriba en la
no repetitividad de los
satisfaga los requerimientos del Cliente.
CONDICIONES DE UN PROCESO
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos
funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es
que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente
la organizacin.

proyectos.

Indicador: es un dato o
conjunto de datos que
ayudan a medir
objetivamente la evolucin
de un proceso o de una
actividad.

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso


responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la
organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.
REQUISITOS DE UN PROCESO
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos
P, D, C, A: Planificar, implantar, revisar y mejorar

Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que
asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento
en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y
eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante
procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente 3 aos) una
reingenieria de los procesos de gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
GUA IDENTIFICACIN PROCESOS
En la gua para identificar procesos se
dan algunas pautas para la identificacin
de los procesos de gestin.
Formacin del Equipo
Identificacin procesos
Priorizacin de los procesos que
intervienen en cualquier empresa u
organizacin

GUA IMPLANTACIN
PROCESOS
Una vez
elegido el
proceso, hay
que
conseguir
que ste de
respuesta a
los objetivos
estratgicos.
Para esto
habr que
completar
las
siguientes
etapas si se
quiere
abordar el
diseo o
rediseo del
proceso con
ciertas
garantas de
xito.
Constitucin del
Equipo de trabajo
Delimitar el proceso y
subprocesos
Establecer los
objetivos bsicos del
proceso.

Identificar y resolver
los problemas
Establecer
indicadores
Implantar el proceso

EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE GESTIN


Las organizaciones, de
cualquier tipo o sector
empresarial, tamao,
estructura o madurez en
calidad, necesitan, para tener
xito, establecer un sistema de
gestin apropiado. Los
modelos de excelencia
creados en las diferentes
latitudes son instrumentos
prcticos que ayudan a las
organizaciones a
establecerlos, midiendo en que
punto se encuentran dentro del
camino hacia la excelencia.
los siguientes apartados
pretenden presentar los puntos
mas importantes de uno de
estos sistemas. El del EFQM,
modelo que conozco por su
proximidad y por que me ha
tocado vivir de cerca la
experiencia de su implantacin
y puesta en marcha a lo largo
de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.
Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se describen a
continuacin

LA ESTRATEGIA EN LA GESTIN DE LA CALIDAD

Durante dcadas, la mayora de las publicaciones de negocios han reseado los distintos aspectos de la
competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes
dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compaas de
Japn, de Corea del Sur y otros pases de la cuenca del Pacifico.
En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el alcance de la estrategia corporativa est
siendo revisada. Un comn denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el
tema de la calidad.
Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. Sin embargo
antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia
empresarial.

En su libro clsico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolucin de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en
trminos de su "Capacidad Estratgica". El significado de la capacidad estratgica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa .
La capacidad estratgica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado atractivo se refiere a qu tanto o qu tan poco crecimiento hay
dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusin a cmo est funcionando la empresa en particular.

ESTRATEGIA EN LOS 70

En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento
corporativo. De ah que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner
nfasis en el mercado atractivo como el componente ms importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la
estrategia empresarial es acompaado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado
formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron as en grupos de negocios o de productos que tenan
poco en comn, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporacin se obtena por
medio de adquisiciones externas ms que a travs de la creacin de negocios internos.

Los 70s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratgico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG)
con su Growth share Matrix.
La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratgico ligaban el mercado, las finanzas y los
aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva ms pragmtica, el modelo BCG de estrategia
empresarial defina el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participacin relativa en el mercado respecto a empresas lderes dentro del mismo.

ESTRATEGIA EN LOS 80
Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como
el movimiento de "regreso a los clsicos" este cambio en la postura estratgica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones
sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observacin fue que el estilo BCG produca en general resultados confusos. Otra
quizs la ms importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las
ganancias". Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron
operando en reas relativamente pobres. Estas empresas no slo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a
dominar sus respectivas industrias.
En los 80s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la
terminologa de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, l define el mercado atractivo, como una funcin de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar
de industria a industria.
Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definiran el mercado atractivo. Bajo condiciones especficas, el modelo de
portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describiran acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ah que las razones de la
inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratgico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental.

ESTRATEGIA EN LOS 90

En los 90s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comnmente calidad.
Mucho del creciente inters de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph
Juran. Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido slo adoptado por empresas
privadas, sino tambin por el gobierno de los E.U., confiriendo ste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de
servicios y a organizaciones de pequeas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no est bien
definido de qu forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad
es un trmino que ha sido empleado de mltiples maneras .

La calidad ha servido para caracterizar tcnicas como los crculos de calidad, tambin para describir procesos, tales como, el control estadstico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto
rendimiento, como Motorola, ha significado mucho ms pues se le confiere el carcter de una filosofa que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ah, que la calidad
es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organizacin. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difcil
relacionar la calidad con la estrategia empresarial.
Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relacin ms visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciacin". La diferenciacin se preocupa por
proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad est despus de todo, relacionada con la produccin de un mejor producto o servicio. Xerox, Lauds End y Motorola son tres
empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier producto por un perodo de tres aos, despus de su adquisicin. Lands End ofrece productos que tienen garanta por perodo,
Motorola tiene como su objetivo la satisfaccin total del cliente.
Hay un incremento en el nmero de nuevas empresas de EU y Japn que se enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra la importancia de la conexin entre calidad y estrategia
empresarial. Motorola alcanza la satisfaccin del consumidor, al menos en parte, a travs de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones generales:

1. Identificar el producto que generes o el servicio que ofrezcas.

2.
3.
4.
5.

Identificar l o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante.
Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor).
Definir el proceso para un buen desempeo del trabajo.
Proceso a prueba de error y eliminacin de esfuerzos intiles.

6. Asegurar mejoras continuas: midiendo, analizando y controlando el proceso de perfeccionamiento.

Las relaciones de costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la grfica, un grupo de relaciones mas que una relacin simple previamente asumida.
Lo que la grfica nos muestra es que a mejor calidad, los costos se reducen. Como un comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad reduce la
llamada planta oculta: personas, espacio y equipos que se utilizan intilmente as descubre y soluciona problemas que tendran que haberse encontrado a la
primera. Lo que representa del 25% al 35% del total de los costos de produccin."
Mientras que algunos costos son fcilmente localizados, otros, tales como el consumidor perdido, son ms obscuros o mal definidos dentro de muchas
organizaciones. Como lo seala, oportunamente Robert Cole "Los clculos tradicionales subestimaron dramticamente los costos de la mala calidad.
Tpicamente, tales clculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los que nunca haban comprado el producto. La prdida de reputacin entre los
consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqu eran difciles de cuantificar. En
fin cada uno es razn para pensar que estos efectos son substanciales".

De ah que, aunque la relacin entre calidad y competitividad es aparentemente clara, no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la sabidura del sentido comn.
En consecuencia, el hecho no tan promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos, sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organizacin. Los siguientes comentarios
resumen cmo la relacin calidad-costos fue indeleblemente inscrito en el pensamiento de George Fisher.

(El costo de la calidad) impact a Fisher en 1982 cuando diriga un golpe para atacar el mercado Telecom Japons, hasta entonces
rigurosamente protegido. Su equipo desarroll un sistema que cumpli con las exigencias precisas de normas de calidad de la
corporacin de telgrafos y telfonos nipones, y produjo una calidad estndar de por lo menos cinco veces mayor que el producido por
Motorola en Estados Unidos. Resultando ser ms redituable."

LAS PERSPECTIVAS ESTRATGICAS EN EL 2000


La posicin competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de que forma la empresa interpreta o interacta dentro de su ambiente. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en
el hecho de que aportan ms y mejores alternativas estratgicas, sino ms bien agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del
punto de vista macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante, debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos, puede solamente
predecir lo que podra suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un control ms significativo sobre su propio destino sin tomar en cuenta la
industria.
Uno de los aspectos en que la calidad altera la percepcin del ambiente que se ha acelerado diferentes
tendencias y en progreso. Varias de las ms prominentes tendencias se indican en la grfica 4.
Ms que concentrarse sobre la industria, el enfoque de calidad de una empresa est en examinar a sus
competidores. Reconocer la importancia de la competencia, pues la calidad de la empresa no slo est
en saber que productos y servicios ofrecen sus competidores sino como los ofrecen.

Industria a Competencia
El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer quines son los reales competidores. La compaa de calidad entiende que la competencia
se puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores organizaciones. Ingeniera revertida, Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos, todos
colaboran en la organizacin para aumentar los niveles de rendimiento, sin embargo, valor y calidad slo pueden desarrollarse dentro de la organizacin. Una vez que una empresa es sobresaliente tiene la
obligacin de superarse, la empresa en s misma se vuelve su competidor ms acrrimo, pero mantenindose muy atenta al ambiente.

Mercado al Consumidor
Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografa o la tecnologa, hay tambin otros fructferos senderos del crecimiento. No es que las caractersticas del mercado no
sean importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los mercados estn hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades generales, pero cada consumidor
individualmente tiene tambin necesidades particulares.
De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organizacin alcanzar su mximo potencial creando
valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor tambin evidencia que el producto o servicio por si mismo, es una muestra simple y esttica del ambiente en operacin. Las empresas de
calidad tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor, se continua a travs de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio de la cadena de valores es importante por
varias razones. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo, recursos humanos y financieros empleados en la produccin de productos o servicios y ser un socio de la
empresa para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todava. La perspectiva de calidad impulsa a la organizacin a travs de la cadena del valor total para la comprensin de cmo y porqu el
producto o servicio est siendo utilizado.

LA ESTRATEGIA EN EL FUTURO

Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinnimo de xito o de una buena estrategia. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratgicas. La empresa de calidad
decide cmo y cundo utilizar esta ventaja. Adems , si una industria est declinando o tiene una economa pobre, el slo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a
los beneficios.
La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensin de la dinmica de su propia industria. las fuerzas que definen una industria pueden, lo seala Porter, cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de
fuerzas, se define una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en trminos de competencia pueden decrecer.
As como hay diferentes niveles de calidad, hay tambin diferentes niveles de calidad empresarial. Se pueden producir productos no defectuosos o servicios, pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial.
Principios CALIDAD TOTAL:

La calidad debe extenderse a todas las actividades de la empresa. Cada persona es


responsable de la calidad de lo que hace

Orientar la gestin hacia la satisfaccin del cliente interno y externo.

Aplicar la mejora continua como herramienta para eliminar el despilfarro.

ORIENTAR LA GESTIN POR PROCESOS: PROCESOS RELEVANTES Y PROCESOS CLAVES

Gestionar con datos, utilizando ratios representativos de cada actividad.

Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades de todas las personas de la organizacin
hacia la satisfaccin del cliente

La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse. Fomentar la participacin de las
personas en la gestin de de calidad

La relacin de calidad a estrategia empresarial es directa. Sin embargo, equiparar directamente alta calidad con xito competitivo sera mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia
competitiva es aquello que implica decisin y oportunidades no disponibles para los competidores de la organizacin. La calidad provee una perspectiva diferente y da el potencial a la organizacin para un plan
competitivo superior a sus competidores. Desde una perspectiva estratgica, la compaa determina s o de qu manera sera usada la ventaja en calidad.

De Funciones Organizacionales a procesos Organizacionales


Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la perspectiva de la administracin de personas por la de administracin de sistemas. Cuando estudiamos un sistema, no solamente vemos las partes (plantas,
maquinaria, personas), sino tambin las interacciones entre las partes. Desde este punto de vista, las causas de los errores pueden ser erradicados del propio sistema, ms que empleando esfuerzos intiles para
recompensar o penalizar el desempeo de los individuos que pueden estar fuera de control.
Cuando los errores en los sistemas se remueven, las personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que ocurren continuamente a causa de un sistema deficiente en s. Entonces los
individuos pueden dedicarse a tareas ms productivas, como mejorar la produccin con ideas nuevas y como resultado mejorar el sistema. Bill Smith, vice presidente del sector de productos Land Mobile de

Motorola, seala que, "a menores defectos, ms fcilmente se detectan".

Las organizaciones mas avanzadas presentaran en las prximas dcadas una


forma muy diferente de gestionar la empresa que en la actualidad. El trabajo
se realizara en Equipos de alto rendimiento, apoyados por Lideres. Los
niveles jerrquicos sern muy pocos y su tendencia ser a ir disminuyendo.

Si la organizacin antigua era una maquina, la nueva es una organizacin viviente en constante adaptacin segn las necesidades y expectativas de los clientes TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e
incluyendo de manera activa en la gestin a los proveedores. No olvidemos que el concepto del cliente interno no esta suficientemente "explotado" en la mayora de las empresas, a pesar de la sencillez del
mismo.
Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organizacin si se quiere abordar con cierto grado de xito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de
tiempo para su consolidacin, por lo que no es factible dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma direccin. El xito de cualquier gestin y en definitiva el de la Empresa
depende en gran medida de las pequeas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en practica.

Calidad se podra definir como el conjunto de


caractersticas de un producto o servicio que tiene la
habilidad de satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente y partes interesadas
(Ejemplo: empleados, suministradores, propietarios,
sociedad, etc.).
CONTROLES CALIDAD

Es una etapa inicial cuya finalidad consiste en medir, pesar, analizar, inspeccionar, verificar, ensayar, etc. Con el fin d
comprobar que lo que se ha conseguido corresponde a lo que se pretenda fabricar.
Aunque estos controles son realizados normalmente a lo largo y al final del proceso, la experiencia nos
demuestra que en muchas ocasiones los productos son rechazados por nuestros clientes.

Con esta forma de trabajar lo que estamos potenciando es lo que comnmente se conoce como ESTACION
DEPURADORAS.

Los resultados conseguidos con esta forma de trabajar se puede resumir en la siguiente formula seguramen
conocida por todos vosotros:
FABRICAR + INSPECCIONAR + RECHAZAR = PERDIDA DE DINERO

Para superar este problema tenemos que analizar todos nuestros procesos para identificar las causas reale
nuestros problemas que principalmente estarn localizadas:

En el lanzamiento defectuoso de nuevos productos y/o nuevos procesos, ya que en la mayora de lo


casos se "invierte" poco tiempo en la planificacin y diseo de nuevos productos y/o nuevos proceso
La mayor parte del tiempo de los proyectos se invierten en la implantacin de acciones de
reparacin que en muchos casos desembocan en "cnceres" que tienen que padecer el res
la organizacin durante toda la vida del producto.

En la compra prematura de materias primas ya que normalmente no se incorpora a los proveedores


el diseo de las piezas y encima se les carga con especificaciones que a todas luces superan el sen
comn y la propia capacidad de sus procesos. De esta forma se ven obligados en muchos casos a
implantar ESTACIONES DEPURADORAS para tranquilizar la conciencia del o los representantes de
cliente.
En la formacin de todos los niveles de la organizacin, especialmente en la de los operarios. La cu
debera contemplar:

11
11

11

Formacin adecuada para conseguir los objetivos y las polticas.


El personal debera tener una formacin adecuada, que incluya el adiestramiento en los m
y las cualificaciones que se requieren para realizar su trabajo de una forma eficaz y compet

Deberan tener conocimiento de los defectos de un trabajo mal realizado.

Sistemas de Calidad

Como consecuencia de lo comentado anteriormente los


fabricantes comienzan a contemplar la calidad como una
serie de procesos donde mas vale prevenir que lamentar.
De estas reflexiones surge la idea de que la calidad se
fabrica y que hace falta implantar un sistema de calidad
para asegurar esta. El siguiente diagrama viene a resumir
estos conceptos.
Con todo esto lo que se pretende es implicar a
todas las estructuras de la organizacin en el
cumplimiento de los deseos del Cliente.
Por lo que podemos definir que un SISTEMA DE
CALIDAD es el conjunto de actividades y
funciones encaminadas a conseguir la Calidad.
En la actualidad las norma mas aplicadas en las
empresas con relacin a como implantar un
sistema de calidad son las normas ISO-9000. Cuya
estructura bsica a partir de la revisin del 2000 es
la siguiente:

Responsabilidad de la direccin.

Gestin de recursos.

Gestin procesos.

Medicin, anlisis y mejora.

CALIDAD TOTAL

1. ZONA DE CALIDAD OPTIMA

5. ZONA DE ESFUERZOS
INTILES

2. ZONA DE CALIDAD CON


RIESGO

6. ZONA TIL PERO


INSUFICIENTE

3. ZONA INTIL Y SUPERFLUA

7. ZONA INSATISFACCIN
CLIENTE

4. ZONA SATISFACCIN INTIL

En esta fase se incorporan todos los departamentos de la empresa u organizacin y otros elementos no contemplad
en las normas ISO-9000 certificables, como factores de seguridad, costes de calidad, actividades financieras y de
mantenimiento con el objetivo de planificar y conseguir todos las necesidades y expectativas del cliente y de las par
interesadas.
Para esto los tres crculos del dibujo anterior debern tender a estar uno encima del otro. Es decir se planifica y se
consigue los deseos del cliente y de las partes interesadas sin zonas ambiguas e intiles.

La norma ISO-9004 refleja los requisitos que tiene que cumplimentar toda empresa que quiera abordar un
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD INTEGRAL.

Con la aplicacin del modelo de auto evaluacin EFQM toda empresa podr identificar los puntos dbiles y
fuertes de su SISTEMA DE GESTIN, con el objetivo entre otros de medir la eficacia de sus Sistemas,
(ejemplos; Calidad, Medio Ambiente y Seguridad), mediante indicadores claves que permitan planificar plane
mejora que aseguren una aplicacin sistemtica en la mejora continua de sus procesos en aras a viajar con
coherencia por la autopista de LA CALIDAD TOTAL.

PLANIFICANDO E IMPLANTANDO MEJORAS.

MIDIENDO LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS IMPLANTADOS

CONSIGUIENDO LA MXIMAS COTAS DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES INTERNOS ,


EXTERNOS Y DE LAS PARTES INTERESADAS.

CONSIGUIENDO IMPACTOS POSITIVOS EN LA SOCIEDAD MEDIANTE LA CREACIN DE EMPLEO, EL


RESPETO AL MEDIO AMBIENTE , EL TRABAJO CON SEGURIDAD DE TODOS SUS EMPLEADOS Y LA
OBTENCIN CONTINUADA DE BENEFICIOS.
POR QUE IMPLANTAR LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL

PRINCIPIOS QUE SUSTENTA LA CALIDAD TOTAL

La calidad debe extenderse a todas las actividades


empresa. Cada persona es responsable de la calidad
que hace. Orientar la gestin hacia la satisfacci
cliente interno y externo.

La calidad del producto debe preverse y no


controlarse. Fomentar la participacin de las perso
la gestin de la calidad.

Aplicar la mejora continua como herramienta


eliminar el despilfarro.

En mercados competitivos, controlar e implantar sistemas ORIENTAR LA GESTION POR PROCE


de calidad no es suficiente, hay que prevenir y extender LA PROCESOS RELEVANTES Y PROCESOS CLAV
GESTION a todas las actividades que puedan repercutir en la
calidad. Termino cuya definicin sigue siendo diferente
Gestionar con datos, utilizando ratios representativ
cada actividad.

Hoy da y dependiendo del sector en el que se mueva una


empresa, no encontramos ventajas competitivas en la aplicacin Involucrar a los proveedores en los procesos de m
segn las normas certificables ISO-9000 y por eso se plantean La calidad es una estrategia competitiva, basada
modelos de gestin empresarial tomando como referencia los mejora continua, que orienta las actividades de tod
personas de la organizacin hacia la satisfacci
principios de Calidad Total.
cliente
DISTINTOS MODELOS DE CALIDAD TOTAL

Se han diseado diferentes modelos de Calidad Total en funcin de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos pol
econmicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad.


JAPON, 1951, crea un modelo de gestin de Calidad Total para hacer frente al caos econmico y la falta de ca
inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.

EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reaccin ante el incremento d
importaciones de productos japoneses.

EUROPA, 1989, tambin se suma a esta dinmica y crea su modelo de Gestin de Calidad basado en el EFQM

IBEROAMERICA, 1999, la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad y las enti


gubernamentales firman la Declaracin de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestin, entre cuyos objetivos plant
creacin de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestin, de las guas de autoevaluacin para el M
beroamericano y la creacin de los Premios de la Calidad Iberoamericana.

Estos modelos estn sustentados en los mismos principios de Calidad Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la em
como referente para reflexionar sistemticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestin. El modelo e
herramienta de reflexin, no una norma a cumplir.
MODELO EUROPEO EFQM

En 1989, 14 empresas crean la EFQM,


Fundacin Europea de Gestin de Calidad, con
el fin especfico de que las
empresas
incorporen la Calidad Total como estrategia
competitiva en un mercado global.
Desarrollan un modelo europeo de gestin
empresarial basado en los principios de
Calidad Total, que puede ser utilizado:

Para autoevaluarse y conocer sus


puntos fuertes y dbiles, elaborar planes de
mejora, visualizar la evolucin de la empresa..
.etc..

Como base para la concesin de un

premio.

El modelo europeo propone que la satisfaccin del cliente y del personal, as como el impacto social positivo,

se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y la gestin del personal, de los recursos y de los procesos, qu
conduzcan a unos excelentes resultados empresariales

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