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ISO 9000
De Wikipedia, la enciclopedia libre.
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad que se pueden
aplicar en cualquier tipo de organizacin (empresa de produccin, empresa de servicios,
administracin pblica...).
Su implantacin en estas organizaciones, un duro trabajo, supone una gran cantidad de
ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:
La familia de normas apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una norma
estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de 1994,
estando actualmente en su versin 2000.
La principal norma de la familia es: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad
- Requisitos.
Y otra norma es vinculante a la anterior: ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestin de la
Calidad - Fundamentos y Vocabulario.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones
que realizaban proceso productivo, y por tanto su implantacin en empresas de servicios
era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrtico.
Con la revisin del 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrtica para
organizaciones de todo tipo, y adems se puede aplicar sin problemas en empresas de
servicios e incluso en la Administracin Pblica.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificacin que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades estn
vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditacin.
Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de
consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que
quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la
empresa para implantar el Sistema de Calidad.
Tabla de contenidos
[esconder]
1 NORMAS ISO
NORMAS ISO
La Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO) es la entidad responsable
para la normalizacin a escala mundial con una agrupacin hasta la fecha de 91 pases.
La Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa es la
representante de ISO en Mxico. ISO est formado por comits tcnicos, cada uno de
los cuales es responsable de la normalizacin para cada rea de especialidad desde, por
ejemplo, asbestos hasta el zinc. El propsito de ISO es promover el desarrollo de la
normalizacin para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y
para el desarrollo de la cooperacin en actividades econmicas, intelectuales, cientficas
y tecnolgicas. El resultado del trabajo tcnico dentro de ISO se publica en forma final
como normas internacionales.
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En realidad es errneo pensar en ISO 9000 como un fin per se. Esto es tan solo una
parte de la estructura sobre la cual se debe fundamentar la administracin por calidad en
una empresa como un inicio para crear una cultura de calidad y lograr el mejoramiento
continuo. ISO 9000 es visto por muchos expertos como un buen inicio para un
programa de calidad, porque representa la destilacin de las mejores prcticas de
administracin de la calidad. La reingeniera y otras herramientas o modelos son
igualmente tiles (el Premio Nacional de Calidad es una herramienta excelente de
autoevaluacin para procesos de calidad total o el propio anexo de autoevaluacin
contenido en ISO 9004:2000) y pueden complementar a ISO 9000, aunque hay que
tener la precaucin al emplearlas y evitar su uso como si se tratara de recetas, frmulas
mgicas o de xito, as como contemplar el proceso ISO 9000 como estratgico. La
ventaja de ISO 9000 es que ha sido un xito dentro del campo de la normalizacin
porque por primera vez existe una serie que representa el consenso mundial sobre las
mejores prcticas de gestin para la calidad. 1. Modificaciones en la estructura de la
familia de normas de gestin de calidad ISO 9000 La familia de normas ISO 9000,
versin 1994 (ISO 9001, 90002, 9003, 9004), se redujo hacia dos normas, la ISO 9001;
versin 2000, que reemplaza las normas ISO9001, 9002 y 9003; la ISO 9004, versin
1994 se reemplaza por la ISO 9004, versin 2000. Las guas de auditoria en calidad y
medioambiente se integraron en una sola, la ISO 19011. La norma ISO 9000
(nomenclatura, definiciones, lenguaje) se mantiene.
La nueva versin de la norma ISO 9001 pretende ser menos extenso, ms comprensible
y con una orientacin hacia los objetivos globales de desempeo de la organizacin. La
descripcin de la norma es bastante abierta y conciso. Al contrario, la gua de la gestin
de sistemas de calidad, la ISO 9004, versin 2000, es mucho ms extensa y contiene
varios ejemplos de buenas prcticas que facilitan el diseo del sistema de gestin de
calidad; al igual la gua de auditoria interna y externa.
El modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan agrupar en cuatro
subsistemas interactivos de gestin de calidad y que se deben normar en la
organizacin: 1) Responsabilidad de la Gestin; 2) Gestin de los Recursos; 3)
Realizacin del Producto o Servicio; 4) Medicin, Anlisis y Mejora.
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000"
Responsabilidad Social
NECESIDAD DE UN MODELO
Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura
o madurez en calidad, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de
gestin apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes
latitudes son instrumentos prcticos que ayudan a las organizaciones a
establecerlos, midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia
la excelencia.
Dado que los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de Gestin Certificables consideran
los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno detalla la metodologa de
aplicacin. Las anteriores paginas pretenden servir de gua en la identificacin e implantacin
de los mismos.
Una vez aclarado esto, los siguientes apartados pretenden presentar los puntos mas
importantes de uno de estos sistemas. El del EFQM, modelo que conozco por su proximidad y
por que me ha tocado vivir de cerca la experiencia de su implantacin y puesta en marcha a lo
largo de cinco aos.
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que se
describen a continuacin.
2.
Como implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada
en todos los grupos de inters y apoyados por polticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes. las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten
su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
La Direccin debe actuar en base a una recogida sistemtica de datos relacionados
con el entorno.
El posterior anlisis sistemtico de estos datos permitir diagnosticar la posicin
competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir
los planes de accin necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definicin
de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.
Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.
La informacin puede proporcionar ventaja competitiva.
Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestin de
proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribucin en
planta...etc..
Tecnologa (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio,
requiere una constante actualizacin. Es necesario adecuar la capacidad de las
personas a las exigencias de las nuevas tecnologas y proteger aquella tecnologa de
carcter propio.
2.5 PROCESOS
Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros
grupos de inters. Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus
actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir
de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestin busca optimizar los
resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco eficientes
(caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).
Por el contrario, la gestin por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de
ellos en funcin de alguno de los requisitos de los clientes.
Una vez definidos aquellos procesos considerados crticos, por cualquier motivo, para
la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad
para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, as como los
principios de mejora continua.
OBJETIVO
El modelo de
CONCEPTOS
gestin
BSICOS
integrado debe
Proceso: Conjunto de
presentar una recursos y actividades
visin globaliza interrelacionados que
transforman elementos de
y orientada al
entrada en elementos de
Cliente tanto
salida. Los recursos pueden
interno como
incluir personal, finanzas,
externo segn instalaciones, equipos,
postulados de tcnicas y mtodos.
Calidad Total y a
Proceso relevante:
ser posible
es una secuencia de
segn principios actividades orientadas a
basados en
generar un valor aadido
sobre una entrada, para
modelos de
conseguir un resultado que
excelencia
satisfaga plenamente los
empresarial
objetivos, las estrategias de
una organizacin y los
como por
requerimientos del cliente.
ejemplo El
Una de las caractersticas
EFQM.
principales que
normalmente intervienen en
los procesos relevantes es
que estos son
interfuncionales, siendo
capaces de cruzar
verticalmente y
horizontalmente la
organizacin.
No estaremos
hablando
realmente de un
Sistema de
Gestin
Integrado hasta
que no
Proceso clave: Son
aquellos procesos extrados
consigamos
de los procesos relevantes
sistematizar
que inciden de manera
todos los
significativa en los objetivos
procesos claves estratgicos y son crticos
y relevantes que para el xito del negocio.
intervienen en la
Subprocesos: son
empresa.
POR QUE LA GESTIN DE PROCESOS
ejemplo la gestin de la
calidad, la gestin del medio
ambiente o la gestin de la
prevencin de riesgos
laborales. Normalmente
estn basados en una
norma de reconocimiento
internacional que tiene
como finalidad servir de
herramienta de gestin en el
aseguramiento de los
procesos.
Actividad: es la suma
La Administracin del conocimiento se
de tareas, normalmente se
define como un conjunto de procesos por agrupan en un
procedimiento para facilitar
los cuales una empresa u organizacin
su gestin. La secuencia
recoge, analiza, didctiza y comparte su
ordenada de actividades da
como resultado un
conocimiento entre todos sus miembros
subproceso o un proceso.
con el objetivo de movilizar los recursos
Normalmente se desarrolla
intelectuales del colectivo en beneficio de en un departamento o
funcin.
la organizacin, del individuo y de la
Sociedad.
Proyecto: suele ser una
La Gestin por Procesos es la forma de
gestionar toda la organizacin basandose serie de actividades
encaminadas a la
en los Procesos. En tendiendo estos
consecucin de un objetivo,
como una secuencia de actividades
con un principio y final
claramente definidos. La
orientadas a generar un valor aadido
diferencia fundamental con
sobre una ENTRADA para conseguir un
los procesos y
resultado, y una SALIDA que a su vez
procedimientos estriba en la
no repetitividad de los
satisfaga los requerimientos del Cliente.
CONDICIONES DE UN PROCESO
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos
funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es
que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente
la organizacin.
proyectos.
Indicador: es un dato o
conjunto de datos que
ayudan a medir
objetivamente la evolucin
de un proceso o de una
actividad.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
grfica la evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que
asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento
en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y
eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante
procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente (Aproximadamente 3 aos) una
reingenieria de los procesos de gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras
espectaculares en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
GUA IDENTIFICACIN PROCESOS
En la gua para identificar procesos se
dan algunas pautas para la identificacin
de los procesos de gestin.
Formacin del Equipo
Identificacin procesos
Priorizacin de los procesos que
intervienen en cualquier empresa u
organizacin
GUA IMPLANTACIN
PROCESOS
Una vez
elegido el
proceso, hay
que
conseguir
que ste de
respuesta a
los objetivos
estratgicos.
Para esto
habr que
completar
las
siguientes
etapas si se
quiere
abordar el
diseo o
rediseo del
proceso con
ciertas
garantas de
xito.
Constitucin del
Equipo de trabajo
Delimitar el proceso y
subprocesos
Establecer los
objetivos bsicos del
proceso.
Identificar y resolver
los problemas
Establecer
indicadores
Implantar el proceso
Durante dcadas, la mayora de las publicaciones de negocios han reseado los distintos aspectos de la
competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes
dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compaas de
Japn, de Corea del Sur y otros pases de la cuenca del Pacifico.
En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definicin y el alcance de la estrategia corporativa est
siendo revisada. Un comn denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el
tema de la calidad.
Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. Sin embargo
antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia
empresarial.
En su libro clsico, El pensamiento del Estratega, Ken Ohmae hace valiosos comentarios sobre la evolucin de las perspectivas empresariales. En particular, define el potencial competitivo de una empresa en
trminos de su "Capacidad Estratgica". El significado de la capacidad estratgica es lo que determina el marco fundamental para el desarrollar la estrategia corporativa .
La capacidad estratgica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado atractivo se refiere a qu tanto o qu tan poco crecimiento hay
dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace alusin a cmo est funcionando la empresa en particular.
ESTRATEGIA EN LOS 70
En los 70s muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el medio aparentemente ilimitado del crecimiento
corporativo. De ah que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner
nfasis en el mercado atractivo como el componente ms importante de la estrategia empresarial. Este cambio de perspectiva en la
estrategia empresarial es acompaado por otro en la estructura corporativa, cuando las empresas capitalizan el crecimiento del mercado
formando organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron as en grupos de negocios o de productos que tenan
poco en comn, de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo. En general el valor de la corporacin se obtena por
medio de adquisiciones externas ms que a travs de la creacin de negocios internos.
Los 70s presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratgico basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG)
con su Growth share Matrix.
La popularidad del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios estratgico ligaban el mercado, las finanzas y los
aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo, y desde una perspectiva ms pragmtica, el modelo BCG de estrategia
empresarial defina el mercado atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su participacin relativa en el mercado respecto a empresas lderes dentro del mismo.
ESTRATEGIA EN LOS 80
Con la llegada de los 80s la perspectiva cambi de la visin del mercado atractivo a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como
el movimiento de "regreso a los clsicos" este cambio en la postura estratgica fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones
sencillas del medio ambiente de las empresas. Una observacin fue que el estilo BCG produca en general resultados confusos. Otra
quizs la ms importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia, como objetivo, es insuficiente para sostener las
ganancias". Para darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron
operando en reas relativamente pobres. Estas empresas no slo sobrevivieron, sino que prosperaron y en muchos aspectos llegaron a
dominar sus respectivas industrias.
En los 80s y como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la
terminologa de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista de Porter es muy diferente. Por ejemplo, l define el mercado atractivo, como una funcin de cinco fuerzas fundamentales, que pueden variar
de industria a industria.
Desde este punto de vista, el enfoque BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente de las fuerzas que definiran el mercado atractivo. Bajo condiciones especficas, el modelo de
portafolio puede ser correcto. Pero bajo condiciones diferentes, los modelos de portafolio describiran acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente correctas. De ah que las razones de la
inconsistencia de los resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de portafolio estratgico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un examen elemental.
ESTRATEGIA EN LOS 90
En los 90s, algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor enfatizando en lo que se ha llamado comnmente calidad.
Mucho del creciente inters de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph
Juran. Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el movimiento de la calidad no ha sido slo adoptado por empresas
privadas, sino tambin por el gobierno de los E.U., confiriendo ste el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de
servicios y a organizaciones de pequeas empresas que sigan exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no est bien
definido de qu forma la calidad encaja en la estrategia de las empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la calidad
es un trmino que ha sido empleado de mltiples maneras .
La calidad ha servido para caracterizar tcnicas como los crculos de calidad, tambin para describir procesos, tales como, el control estadstico de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto
rendimiento, como Motorola, ha significado mucho ms pues se le confiere el carcter de una filosofa que apoya las decisiones y acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ah, que la calidad
es vista como una actividad operacional, parte de un sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la organizacin. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es justamente lo que hace difcil
relacionar la calidad con la estrategia empresarial.
Si examinamos la calidad desde la perspectiva de Porter, la relacin ms visible entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una "estrategia de diferenciacin". La diferenciacin se preocupa por
proveer los factores que los consumidores consideran de importancia y la calidad est despus de todo, relacionada con la produccin de un mejor producto o servicio. Xerox, Lauds End y Motorola son tres
empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox garantiza cualquier producto por un perodo de tres aos, despus de su adquisicin. Lands End ofrece productos que tienen garanta por perodo,
Motorola tiene como su objetivo la satisfaccin total del cliente.
Hay un incremento en el nmero de nuevas empresas de EU y Japn que se enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos demuestra la importancia de la conexin entre calidad y estrategia
empresarial. Motorola alcanza la satisfaccin del consumidor, al menos en parte, a travs de un proceso conocido como "los seis pasos hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones generales:
2.
3.
4.
5.
Identificar l o los consumidores de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren importante.
Identificar sus necesidades (para ofrecer productos o servicios que satisfagan al consumidor).
Definir el proceso para un buen desempeo del trabajo.
Proceso a prueba de error y eliminacin de esfuerzos intiles.
Las relaciones de costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la grfica, un grupo de relaciones mas que una relacin simple previamente asumida.
Lo que la grfica nos muestra es que a mejor calidad, los costos se reducen. Como un comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad reduce la
llamada planta oculta: personas, espacio y equipos que se utilizan intilmente as descubre y soluciona problemas que tendran que haberse encontrado a la
primera. Lo que representa del 25% al 35% del total de los costos de produccin."
Mientras que algunos costos son fcilmente localizados, otros, tales como el consumidor perdido, son ms obscuros o mal definidos dentro de muchas
organizaciones. Como lo seala, oportunamente Robert Cole "Los clculos tradicionales subestimaron dramticamente los costos de la mala calidad.
Tpicamente, tales clculos ignoraban a los consumidores perdidos o a los que nunca haban comprado el producto. La prdida de reputacin entre los
consumidores y los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqu eran difciles de cuantificar. En
fin cada uno es razn para pensar que estos efectos son substanciales".
De ah que, aunque la relacin entre calidad y competitividad es aparentemente clara, no siempre es obvia cuando se obscurece por la ceguera de la sabidura del sentido comn.
En consecuencia, el hecho no tan promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad no son costos efectivos, sino el mayor costo efectivo de las estrategias de una organizacin. Los siguientes comentarios
resumen cmo la relacin calidad-costos fue indeleblemente inscrito en el pensamiento de George Fisher.
(El costo de la calidad) impact a Fisher en 1982 cuando diriga un golpe para atacar el mercado Telecom Japons, hasta entonces
rigurosamente protegido. Su equipo desarroll un sistema que cumpli con las exigencias precisas de normas de calidad de la
corporacin de telgrafos y telfonos nipones, y produjo una calidad estndar de por lo menos cinco veces mayor que el producido por
Motorola en Estados Unidos. Resultando ser ms redituable."
Industria a Competencia
El cambio de enfoque de industria a competitividad es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer quines son los reales competidores. La compaa de calidad entiende que la competencia
se puede dar en muchas formas y no siempre dentro de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores organizaciones. Ingeniera revertida, Benchmarking y ciclos de tiempo reducidos, todos
colaboran en la organizacin para aumentar los niveles de rendimiento, sin embargo, valor y calidad slo pueden desarrollarse dentro de la organizacin. Una vez que una empresa es sobresaliente tiene la
obligacin de superarse, la empresa en s misma se vuelve su competidor ms acrrimo, pero mantenindose muy atenta al ambiente.
Mercado al Consumidor
Mientras que el crecimiento puede resultar de eventos externos tales como la demografa o la tecnologa, hay tambin otros fructferos senderos del crecimiento. No es que las caractersticas del mercado no
sean importantes para las empresas de calidad, pero hay que reconocer que los mercados estn hechos de consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades generales, pero cada consumidor
individualmente tiene tambin necesidades particulares.
De esta forma las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organizacin alcanzar su mximo potencial creando
valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor tambin evidencia que el producto o servicio por si mismo, es una muestra simple y esttica del ambiente en operacin. Las empresas de
calidad tienden a verse como parte de una larga cadena que se inicia con un consumidor, se continua a travs de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio de la cadena de valores es importante por
varias razones. El proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir sobre el tiempo, recursos humanos y financieros empleados en la produccin de productos o servicios y ser un socio de la
empresa para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen todava. La perspectiva de calidad impulsa a la organizacin a travs de la cadena del valor total para la comprensin de cmo y porqu el
producto o servicio est siendo utilizado.
LA ESTRATEGIA EN EL FUTURO
Los altos niveles de calidad no son necesariamente sinnimo de xito o de una buena estrategia. Las perspectivas de calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratgicas. La empresa de calidad
decide cmo y cundo utilizar esta ventaja. Adems , si una industria est declinando o tiene una economa pobre, el slo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente para mantener la competitividad a
los beneficios.
La buena calidad no puede sustituir una falta de comprensin de la dinmica de su propia industria. las fuerzas que definen una industria pueden, lo seala Porter, cambiar con el tiempo. Al alterar el equilibrio de
fuerzas, se define una nueva industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en trminos de competencia pueden decrecer.
As como hay diferentes niveles de calidad, hay tambin diferentes niveles de calidad empresarial. Se pueden producir productos no defectuosos o servicios, pero no es lo mismo que Calidad Total Empresarial.
Principios CALIDAD TOTAL:
Involucrar a los proveedores en los procesos de mejora. La calidad es una estrategia competitiva, basada en la mejora continua, que orienta las actividades de todas las personas de la organizacin
hacia la satisfaccin del cliente
La calidad del producto debe preverse y no slo controlarse. Fomentar la participacin de las
personas en la gestin de de calidad
La relacin de calidad a estrategia empresarial es directa. Sin embargo, equiparar directamente alta calidad con xito competitivo sera mentir, lo que hace de la calidad la piedra de toque de la estrategia
competitiva es aquello que implica decisin y oportunidades no disponibles para los competidores de la organizacin. La calidad provee una perspectiva diferente y da el potencial a la organizacin para un plan
competitivo superior a sus competidores. Desde una perspectiva estratgica, la compaa determina s o de qu manera sera usada la ventaja en calidad.
Si la organizacin antigua era una maquina, la nueva es una organizacin viviente en constante adaptacin segn las necesidades y expectativas de los clientes TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e
incluyendo de manera activa en la gestin a los proveedores. No olvidemos que el concepto del cliente interno no esta suficientemente "explotado" en la mayora de las empresas, a pesar de la sencillez del
mismo.
Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organizacin si se quiere abordar con cierto grado de xito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere de
tiempo para su consolidacin, por lo que no es factible dar un salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma direccin. El xito de cualquier gestin y en definitiva el de la Empresa
depende en gran medida de las pequeas mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en practica.
Es una etapa inicial cuya finalidad consiste en medir, pesar, analizar, inspeccionar, verificar, ensayar, etc. Con el fin d
comprobar que lo que se ha conseguido corresponde a lo que se pretenda fabricar.
Aunque estos controles son realizados normalmente a lo largo y al final del proceso, la experiencia nos
demuestra que en muchas ocasiones los productos son rechazados por nuestros clientes.
Con esta forma de trabajar lo que estamos potenciando es lo que comnmente se conoce como ESTACION
DEPURADORAS.
Los resultados conseguidos con esta forma de trabajar se puede resumir en la siguiente formula seguramen
conocida por todos vosotros:
FABRICAR + INSPECCIONAR + RECHAZAR = PERDIDA DE DINERO
Para superar este problema tenemos que analizar todos nuestros procesos para identificar las causas reale
nuestros problemas que principalmente estarn localizadas:
11
11
11
Sistemas de Calidad
Responsabilidad de la direccin.
Gestin de recursos.
Gestin procesos.
CALIDAD TOTAL
5. ZONA DE ESFUERZOS
INTILES
7. ZONA INSATISFACCIN
CLIENTE
En esta fase se incorporan todos los departamentos de la empresa u organizacin y otros elementos no contemplad
en las normas ISO-9000 certificables, como factores de seguridad, costes de calidad, actividades financieras y de
mantenimiento con el objetivo de planificar y conseguir todos las necesidades y expectativas del cliente y de las par
interesadas.
Para esto los tres crculos del dibujo anterior debern tender a estar uno encima del otro. Es decir se planifica y se
consigue los deseos del cliente y de las partes interesadas sin zonas ambiguas e intiles.
La norma ISO-9004 refleja los requisitos que tiene que cumplimentar toda empresa que quiera abordar un
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD INTEGRAL.
Con la aplicacin del modelo de auto evaluacin EFQM toda empresa podr identificar los puntos dbiles y
fuertes de su SISTEMA DE GESTIN, con el objetivo entre otros de medir la eficacia de sus Sistemas,
(ejemplos; Calidad, Medio Ambiente y Seguridad), mediante indicadores claves que permitan planificar plane
mejora que aseguren una aplicacin sistemtica en la mejora continua de sus procesos en aras a viajar con
coherencia por la autopista de LA CALIDAD TOTAL.
Se han diseado diferentes modelos de Calidad Total en funcin de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos pol
econmicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad.
JAPON, 1951, crea un modelo de gestin de Calidad Total para hacer frente al caos econmico y la falta de ca
inversor, cuyos criterios son la base del premio DEMING.
EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reaccin ante el incremento d
importaciones de productos japoneses.
EUROPA, 1989, tambin se suma a esta dinmica y crea su modelo de Gestin de Calidad basado en el EFQM
Estos modelos estn sustentados en los mismos principios de Calidad Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la em
como referente para reflexionar sistemticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestin. El modelo e
herramienta de reflexin, no una norma a cumplir.
MODELO EUROPEO EFQM
premio.
El modelo europeo propone que la satisfaccin del cliente y del personal, as como el impacto social positivo,
se consigue mediante el liderazgo en la estrategia, y la gestin del personal, de los recursos y de los procesos, qu
conduzcan a unos excelentes resultados empresariales