PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA CALI

GESTION DE LA CULTURA Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL LUIS MARIO BLANCO

CULTURA APPLE

DIEGO FERNANDO GAITAN QUINTERO

FABIO ANDRES EMBUS GAVIRIA

2013-I

Historia de Apple Computer, Inc.

Los verdaderos lderes no nacen, se hacen

Steve Jobs fue el hijo de una madre soltera quien lo entreg en adopcin a una
familia de clase media con la condicin de que algn da ira a la Universidad; y de
hecho as fue, aunque sus padres adoptivos no tenan ttulos universitarios se
esmeraron en enviarlo a una universidad privada costosa.
Stephen Wozniak es el hijo de una familia inmigrante que llegaron a Amrica des
pus de la segunda guerra mundial, su madre de origen alemn y su padre de
origen ucraniano.
Steve Jobs y Stephen Wozniak (Woz) se conocieron en el Valle de
Santa Clara California a principios de la dcada de los 70s.
Fueron presentados por Bill Fernandez en la universidad, fanticos
de la electrnica y la computacin, por esa poca desarrollaron el
primer dispositivo para hacking telefnico al que llamaron bluebox
La primera vez que Woz tuvo la idea de crear
una computadora personal fu en 1971, un
concepto impensable para la poca, sin
embargo slo hasta 1976 logr materializarlo
en sociedad con Jobs, pero estaba limitado
por un contrato de exclusividad con Hewlett
Packard, la idea fue presentada ante estos
ltimos pero fue rechazada de inmediato, lo
que les permiti libertad de actuacin sobre
su idea y dar paso al nacimiento de Apple
Computers.
Existen muchos mitos acerca del por qu del nombre Apple, en palabras de
Steve Jobs en la manzana encontramos la yuxtaposicin entre simplicidad y
sofisticacin
El primer prototipo de computadora personal fue
presentado por Jobs y Woz en una exposicin de
ciencias de la Universidad de Berkeley donde fue
enormemente popular entre el estudiantado, lo que les
motiv a dedicarse de lleno al perfeccionamiento de la
mquina en el garaje de la casa de los padres de Woz.
Para esta poca recibieron la visita de Mike Markkula,
exintegrante del equipo Intel que aport el primer
cuarto de milln de dlares que fue crucial para el
impulso definitivo de Apple.

Mientras tanto (1976 Albuquerque), Bill Gates y Paul Allen inician Microsoft
Corporation, pero abren sus primeras oficinas en 1977, para esta poca Microsoft
estableca pequeos contratos para el licenciamiento de Basic entre la pequea y
mediana industria.
El impulso financiero de Markkula permiti el
desarrollo de la primera Apple, la cual fue
exhibida en una feria tecnolgica local donde
fue un xito rotundo, ya que hablamos de la
primera computadora personal existente, un
concepto nico e innovador para su poca.
En la misma feria Microsoft presenta su
Basic, sin embargo no llamaron la atencin
de la forma que lo hacia Apple. En este
momento Gates intent contactar a Jobs
pero no fue posible.
Poco despus de este primer lanzamiento, se aventuraron
con la Apple II, la cual tuvo un xito rotundo anticipado, lo
que ocasion que aparecieran los grandes inversionistas y
se abrieron las primeras oficinas de Apple Computers en un
ambiente rodeado de gente adulta, en donde Jobs y Woz
se sentan como nios. Para entonces todava no exista una
cultura organizacional definida y as permaneci durante los
primeros aos de vida corporativa tras el establecimiento de
su cuartel general en el Silicon Valley.
La vida de Jobs en sus primeros aos de xito se vi enmarcada por el xito en un
muy rpido ascenso y el escndalo de una hija no reconocida, una peligrosa
combinacin que le convirti en un lider arrogante e irreverente que trataba muy
mal a sus creativos e ingenieros en trminos de la exigencia y las largas jornadas
laborales, situacin que tambin se vea reflejada en el reclutamiento de talentos,
lo cual hacia personalmente y se caracterizaba por ser hiriente y dspota con los
aspirantes.
Los constantes problemas emocionales de Jobs por sus orgenes difusos se vean
claramente reflejados en la forma como se edific la cultura al interior de Apple y
defini un clima competitivo que en sus inicios se podra definir como un vculo
parasitario de la organizacin para con sus colaboradores como huspedes y
vctimas.

Mantn cerca a tus amigos, y a tus enemigos

mantenlos ms cerca an
Para 1980 Bill Gates tenia claro que deba
tener algo que solo l pudiera suministrar, y
plane inteligentemente acercarse a Steve
Jobs con la conviccin de que a sus
enemigos deba tenerlos muy cerca.
Para esta poca Bill Gates visit IBM porque descubri que estos ltimos
acababan de abrir una divisin exclusivamente para PC, y de esta manera
competir con Apple. Bill Gates ofreca a IBM el Software que requeran para
enfrentar dicho reto, aunque en realidad ste an no haba sido desarrollado.
Gates le ofreci licencia a IBM pero no propiedad, el DOS como fue ofrecido
estaba en proyecto, y en realidad fue comprado en US$50.000 a un ingeniero
independiente, cifra irrisoria en comparacin con la explosin de dinero que se
vino a continuacin, luego Microsoft lo adapt para licenciar ante IBM.
Mientras tanto, Apple era un xito, y trajo al presidente de Pepsi Cola, John Scully,
en una poca en que Apple reciba contratos por US$100mm para la venta en
masa de su Apple II. Wozniak empezaba a manifestar a Jobs su descontento por
el cambio tan radical en su forma de vida y la manera como no se estaba
recompensando a las personas que siempre estuvieron junto a ellos y quienes los
apoyaron en el surgimiento de la empresa,
exponiendo un total inconformismo por parte del
colder a una poltica de cero responsabilidad
empresarial y una cultura corporativa vaca, mientras
tanto Jobs segua su conflicto interno por una hija no
reconocida, cuya madre pertenencia a una
comunidad Hippie.
La preocupacin de Jobs ante la posibilidad de que
su madre le pusiera a la nia un nombre Hippie, le
llev a conectarse con ellas y fue l mismo quien
adopt esta tarea; la llam Lisa y as mismo llam a
su siguiente proyecto en Apple.

Tenemos que pensar que somos artistas, los

buenos artistas copian, los grandes roban
Se escuch el rumor de que los ingenieros de Xerox fueron rechazados por junta
directiva ante la presentacin de un nuevo dispositivo llamado mouse, Jobs tuvo
la visin de visitar Xerox bajo la excusa de conocer sus procesos y persuadi a la
direccion general del Centro de investigaciones de Palo Alto de Xerox, para que
mostraran toda la innovacin que se gestaba por parte de sus ingenieros,
situacin que fue ampliamente aprovechada por Jobs y su equipo de
colaboradores que lo califican como quitarle un dulce a un beb, esta fue la
primera fase del robo corporativo de la interface grfica y el mouse que le controla
como base de inspiracin para el diseo y
lanzamiento del Macintosh.
Mientras esto suceda, Gates se obsesion
en conseguir la interfaz grfica del Lisa, y
program una visita a Apple para hablar
del asunto con Jobs. A la llegada a su
reunin en las instalaciones de Apple
encontr una bandera pirata con el logo de
Apple que defina la cultura corporativa del
momento.

Tenemos cultura, ellos no

Con esta filosofa Jobs prepar a su equipo ante la
visita de Microsoft a sus instalaciones.
Hasta este momento Apple era un gigante y
Microsoft una empresa en desarrollo. Gates
observaba las instalaciones de Apple que reflejaban
una cultura con clase y estilo, una cultura original e
innovadora, pero basada en una filosofa de
capitalismo salvaje y supervivencia del ms fuerte.
Jobs present a sus a sus programadores como
leales e incorruptibles y al equipo que desarrollaba el
nuevo Macintosh como una familia.
La arrogancia de Jobs expuso las maravillas de la nueva McCintosh ante Microsoft
un ao antes de su lanzamiento durante su visita.

Apple acept trabajar con Microsoft so pretexto de derrotar a IBM, y les envi tres
prototipos de la Macinstosh, situacin que aprovech Gates para copiar el diseo
de la interfaz grfica y los dispositivos de mando para la creacin de Windows.
Fue un momento decisivo para la compaa, al tiempo que Wozniak abandonaba
al equipo de trabajo por desacuerdo con los abusos de Jobs para con su equipo
de trabajo.

90 horas a la semana y me encanta!

La exigencia de Jobs para con sus creativos los tena al borde de la locura con
extensas jornadas laborales y presin excesiva sobre resultados.
Los empleados se ponan en contra unos de otros, los que amaban, idolatraban y
defendan a Jobs y en el otro bando los que le odiaban. La empresa se encontraba
en un momento crtico en trminos de clima organizacional, situacin que fue
expuesta por el presidente de la empresa a Jobs, puesto que la empresa se
estaba desintegrando, y como presidente asuma una gran responsabilidad ante
estos hechos.
Al mismo tiempo Jobs afrontaba el escndalo de paternidad con su hija Lisa, se
negaba a entregar indemnizacin econmica de US$20.000 a su madre, cifra que
era irrisoria para Jobs, lo que intensificaba an ms el escndalo.
Jobs fomentaba un ambiente competitivo extremo entre
sus equipos de trabajo, les incitaba a una competencia
fuerte y poco sana, moldeando sus comportamientos a
una rivalidad malsana en trminos de la preservacin
de un clima organizacional adecuado.
El compromiso de sus empleados con el tiempo
dedicado semanalmente a su trabajo era reconocido
por Jobs, regal a cada uno de ellos una camiseta con
la frase 90 hrs wk, and lovinit o sea, 90 horas a la
semana y me encanta!.

Nadie sabe para quien trabaja

Jobs presenta que Gates pirateaba la interfaz grfica de su
Macintosh, de hecho as fue, pero Gates se encarg de
convencer a Jobs de lo contrario justo antes del lanzamiento
del mismo.
Cuando Jobs se dio cuenta de la realidad y del
abuso de confianza por parte de Gates ya era
demasiado tarde, Windows copi la esencia del
concepto base del sistema operativo de la
Macintosh. Ante la reclamacin de Jobs, Gates
aleg que l estuvo primero en Xerox y que Jobs
haba salido tarde con el producto.
La idea que Jobs haba pirateado para s ante
Xerox, ahora haba sido pirateada por Gates para
gestar Windows, el cual fue lanzado en primicia
con un xito que cambi el curso de la historia y
del mundo dando inicio a la era de la informacin.
En Apple continu una crisis de cultura y clima organizacional con polticas de
maltrato laboral con Steve Jobs como su precursor, ste ltimo fue despedido a
sus 30 aos por el presidente de la compaa en 1985.
Ser despedido de la empresa que cre y fund fue devastador, pero entendi que
necesitaba de ello para renovarse y abandonar definitivamente las presiones del
liderazgo.
A pesar de lo ambivalente de los aspectos que definan la cultura en Apple para
aquel entonces se reconoce en ella unos cimientos slidos que hicieron fracasar
los intentos de cambio de direccin tras la salida de Jobs.
Se intent por un modelo distinto durante aos pero los directivos no lograron
reorientar la empresa, exista una resistencia en trminos de la cultura que no
permita a los ejecutivos tomar un nuevo rumbo para la compaa, por cuanto no
alcanzaban a durar los dos aos en la direccin.

Permanece hambriento, permanece alocado

Tras la creacin de NeXT, esta ltima fue absorbida por Apple, lo que dio ocasin
en 1997 al regreso de Jobs a Apple siendo ya Microsoft uno de sus accionistas.
Al mismo tiempo, Jobs adquiri la divisin de animacin de George Lucas Films
para posteriormente crear Pixar, empresa lder en animacin digital hoy da.
El regreso de Jobs implicaba un nuevo comienzo para s mismo, sin las presiones
del liderazgo y con la ambicin del novato que quiere llegar muy lejos, al tiempo
que signific una nueva era para la cultura Apple, con un espectacular
renacimiento corporativo, con nuevos diseos en su nueva gama de
computadoras personales y nuevos dispositivos que revolucionaron el mercado
generando continuos beneficios econmicos para los accionistas y bienestar y
cultura para sus colaboradores.

Los principios de calidad ISO 9001 reflejados en la

cultura Apple

1. ENFOQUE AL CLIENTE
El Apple recargado que se haba formado con el regreso de Jobs como CEO le
permiti gozar ahora de un segmento de mercado que clasifica como Applefans,
caracterizados por ser un sector de mercado fiel a la marca y de particular
importancia en una era de guerra de precios donde la diferenciacin de marca
establece la pauta para la toma de decisin de compra. Estos clientes tienen la
particularidad de pertenecer a una lite de consumo que se mueve con la moda
marcando tendencias, lo que hizo expandir la marca de forma viral.

2. LIDERAZGO

hacer productos cool basados en arquitecturas

de propiedad
Esta filosofa pone en evidencia lo importante de no slo tener los activos sino
tenerlos funcionando eficientemente, puesto que la capacidad de diseo no se
haba estado aprovechando en la ausencia de Jobs.

3. PARTICIPACION DEL PERSONAL

Sin lugar a dudas la cultura permanece y trasciende las generaciones, al interior
de la compaa permanece intacto el espritu de sacrificio y del mximo esfuerzo
con componentes de bienestar asociados a un trato ms humano y comprometido
con el respeto del tiempo de los colaboradores con sus familias.

4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Se utiliza un enfoque SAP - System, aplication, products in data processing,
basado en procesos desde el cual (en teora) se puede administrar toda la
empresa la empresa partiendo del ingreso de una factura, hasta la salida de la
mercanca, pasando por la gestin de los recursos humanos, etc.
Todo esto se hace por mdulos, existe el mdulo FI, para la parte financiera, el
mdulo MM material management, SD, sales and distributions, etc. Cada mdulo
es especifico de su rea.
Obviamente que por mas que estn en mdulos separados, est todo integrado y
relacionado entre si. Es decir si alguien modifica algo desde MM, hay un impacto
en el mdulo Financiero.

5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION

Se reconoce la integracin de los mdulos como un todo dentro de un sistema,
para lo cual los consultores e implantadores SAP se encargan de dar formacin al
key user durante la fase de Pruebas de cada nuevo proceso. El key user es la
persona con la cual se comunican los consultores, que conoce bien los procesos
de la empresa y que ha de conocer mejor que ningn otro usuario cmo se han
implantado esos procesos en SAP. Si alguno de los usuarios finales SAP tiene
dudas o peticin de mejora se ha de poner en contacto con el "key user". ste
brinda una solucin al usuario final o, en su defecto, transmitir la peticin o las
consultores SAP.
Como a los consultores de las reas funcionales de SAP les es difcil dar una
atencin personalizada absolutamente a todos los usuarios de SAP, se suele
introducir esta figura intermedia, un experto que no es consultor y que es una
persona que trabaja dentro de la empresa. Los consultores SAP dan apoyo y
formacin a los "key users". Los "key users" dan apoyo y formacin a los usuarios
finales SAP que se les encomiende.

6. MEJORA CONTINUA
En Apple est claro que se tiene una ventaja posicional compuesta por key users
relacionados con las tendencias y una reputacin intachable. Forman parte de su
estrategia conceptos regulatorios bien definidos y de estricto cumplimiento, como
lo son las patentes de tecnologas desarrolladas y el licenciamiento de accesorios,
lo que asegura la permanencia y preservacin del capital intelectual con un
desarrollo sostenido y continuo del mismo.

7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DESICIONES

La crisis de las puntocom y los escndalos financieros de finales de los 90s
requeran decisiones estratgicas definitivas, decisiones en cascada que
caracterizaron el xito de Jobs en su gestin como CEO en tiempos de crisis y que
catapultaran a la empresa a una racha de ganancias que contina hasta el da de
hoy:
1. Reduccin drstica de la lnea de produccin de hardware de la empresa.
2. A causa de esa reduccin se simplific notablemente la oferta de productos de
Apple dejando a un lado nombres raros de modelos (la mayora identificado por
nmeros) y variaciones que simplemente confundan a los clientes actuales y
futuros.
3. El anuncio de la iMac y la PowerBook G3 en mayo de 1998. De esta forma la
oferta de Apple se reduca a 3 elementos: equipos de escritorio avanzados:
PowerMac G3, Equipos de escritorio para casa: iMac y Porttiles: PowerBook.
4. Finalizacin de divisiones de hardware que no reportaban ganancias como
Newton, la produccin de impresoras y accesorios. Simplificando de forma
importante la estructura interna de Apple.
5. Se empieza a vender la iMac el 15 de agosto de 1998 y se convierte en el
ordenador que ms rpido se vende de la historia.

8. RELACIONES
MUTUAMENTE
PROVEEDORES

BENEFICIOSAS

CON

LOS

En Apple se aprovecha no slo el know-how de sus empleados (cmo se ha visto

con los cambios de CEO) sino tambin el de sus partners y proveedores,

ofreciendo una poltica muy restrictiva de licencias. Los activos estratgicos de

Apple a diferencia de otras compaas, cumplen con las caractersticas de ser
valiosos, singulares, y difcilmente imitables y forman parte de la historia de la
empresa.

Sin embargo tambin cumplen con la debilidad de limitar acciones competitivas

por parte de la empresa.
El hecho de que iPod se haya constituido como lder absoluto utilizando una
arquitectura en propiedad de Apple ha propiciado que el objetivo de los dems
competidores sea lo que se conoce en la red como iPod Killer. Es ms, muchas
marcas han sellado un pacto de colaboracin (Digital Living Network Alliance) para
asegurarse que sus productos funcionen mejor juntos. Entre ellas encontramos
Sony, Samsung, Panasonic, Dell, Intel, HP, Microsoft y Nokia pero Apple ha
rehusado entrar manteniendo as su propia arquitectura.
ste ltimo punto constituye un arma de doble filo, y es aqu donde los
proveedores entran a jugar un papel de vital importancia en trminos de lealtad
con estrictas polticas de reserva y privacidad.

Hoy por hoy, la cultura Apple

dentro y fuera de apple

LA CULTURA ORGANIZACINAL APPLE, HOY

Los ejecutivos de negocios del mundo les gustara entender: Cmo lo hace
Apple? Cmo una compaa con ms de 50,000 empleados y una
ganancia anual aproximada de 100,000 millones de dlares crece 60% al
ao? Cmo logra conseguir un xito tras xito?
Apple es una empresa alabada por su innovacin, con un verdadero culto de sus
usuarios. Ha tenido grandes xitos y nos ha enseado con sus fracasos tambin.
Hoy en dia es el lder en el mercado de la msica digital y nos sigue
sorprendiendo.
Apple no solo vende una maquina a su cliente final, se trata de mas que esto,
Apple ha tenido tanto impacto a travs de su historia y sus productos se han vuelto
tan importantes que no solo vende un producto de cierta funcionalidad sino que
vende un estilo de vida, un status.
Apple se ha convertido casi en una religin, en una filosofa de vida o porque no,
una postura de ver el mundo, es mucho ms que una empresa millonaria que
vende computadores y productos electrnicos de diseo.
Su premisa y manera de ver el mundo es por medio del camino de la innovacin,
no hay que limitarse para hacer lo mejor, la filosofa de Apple siempre piensa en
ir un paso adelante delante de los dems, ser pioneros, ser los primeros.
Hablar de cultura organizacional de Apple sin mencionar a Steve Jobs pareciera
imposible, este empresario creo un software y un hardware de gran calidad e
innovacin pero con los aos su mejor invento fue s mismo.

Trabajar en Apple no tiene nada que ver con el

resto de trabajos que has tenido

Segn su pagina oficial, lo califican como un reto, una inspiracin y un orgullo

porque sea cual sea tu funcin aqu estaras formando parte de algo importante
En Apple las buenas ideas pueden convertirse en productos o experiencias para
los clientes, con una rapidez asombrosa. La pgina oficial dice tambin Realiza tu
trabajo con la misma pasin y dedicacin que el resto de tus compaeros y el
limite solo lo pondr tu imaginacin.

La pgina oficial dice Somos perfeccionistas. Idealistas. Inventores. Siempre

estamos dando vueltas a nuestros productos y procesos para mejorarlos. Trabajar

en Apple es muy exigente, pero aqu el trabajo duro, la genialidad y el

pensamiento original tienen recompensa. A los que trabajamos en Apple nos gusta
que sea as

Tenemos oficinas de la compaa en todo el mundo, desde Cupertino a Londres

pasando por Shanghi. Por lo que ofrecemos oportunidades tanto locales como
internacionales.

Cada contenido de cada caja. Cada vez que hagas una demo de cmo arrastrar y
soltar. Cada pregunta En qu puedo ayudarte?. Hasta el ltimo detalle, todo
es importante. Y no solo a veces: siempre. As es como trabajamos en Apple. El
resultado: una de las lneas de productos ms admiradas a nivel mundial.

Pregntale a cualquier empleado de Apple. Es un trabajo duro. Es preguntarse

continuamente: Por qu hacerlo as y no de otra manera? Cmo podra
mejorarse? Es replantearse todas las experiencias de los clientes hasta eliminar
todo lo innecesario, hasta que solo quede lo esencial: lo til y lo hermoso. Podra
ser un producto con una prestacin nueva que hiciese las delicias de incluso los
clientes ms incondicionales. Una llamada de asistencia resuelta magistralmente.
O quiz un expositor de un Apple Store colocado e iluminado como a nadie se le
haba ocurrido antes

Cuando piensas en un proceso creativo en Apple, es posible que de entrada no

pienses en un empleado de RR. HH. de operaciones de finanzas. Sin
embargo, en Apple esperamos pensamientos y soluciones creativas de todos
nuestros empleados independientemente de cules sean sus responsabilidades.
La innovacin adopta muchas formas, y nuestros empleados parecen encontrarlas
cada da.

Las tiendas APPLE STORE

nete a nosotros en el Apple Retail Store, el punto de encuentro perfecto para

descubrir los productos de Apple. Demuestra tu pasin y tus conocimientos
presentando nuestros productos a los clientes y ayudndoles a integrarlos en su
da a da. Forma parte de un gran equipo y aydanos a cambiar la forma en que
nuestros clientes trabajan, juegan, crean y se comunican.

Nos encanta la tecnologa y la gente. Somos msicos, fotgrafos, emprendedores,

estudiantes y artistas cuyas inquietudes no se pueden definir con un simple puesto
de trabajo. Ya seas analtico o creativo, experto en tecnologa o alguien intuitivo,
hay un lugar para compartir tu talento mientras aprendes, te desarrollas e inspiras
a los dems

Las tiendas Apple Store no son solo unas de las tiendas ms innovadoras del
mundo; tambin son de las que ms rpido estn creciendo. Ya son ms de 350
tiendas y subiendo, y siempre estamos encantados de incorporar a personas
inteligentes, interesantes, atentas y dinmicas que sientan pasin por Apple y sus
productos.
Segn CNN: Para la legin de admiradores de Apple, la compaa es como la
versin tecnolgica de la fbrica de Wonka, un lugar enigmtico y encantado que
produce artculos maravillosos de los que todos quieren tener siempre ms.
Apple tambin es un lugar donde la rendicin de cuentas se ejecuta de manera
estricta, las decisiones son giles, y la comunicacin se articula claramente desde
la cima.

Steve Jobs no tolera fracasos

El proceso creativo en Apple es uno en el cual se prepara constantemente a
alguien, ya sea el jefe de alguien, el jefe del jefe de alguien, o uno mismo, para
una presentacin a Jobs. l es el dictador corporativo que toma cada una de las
decisiones cruciales, as como otras millones de pequeas decisiones
aparentemente sin mucha trascendencia, desde el diseo de los camiones de
servicio que llevan a los empleados de y hacia San Francisco, hasta qu comida
se servir en la cafetera.
En un nivel ms estratgico, en sus ltimos das Steve Jobs se haba concentrado
especialmente en institucionalizar la manera de hacer negocios. Su misin:
convertir las caractersticas que la gente asocia de manera ms cercana con su
forma de hacer el negocio (la atencin al detalle, la secreca, la retroalimentacin
contante) a procesos que puedan asegurar la excelencia de Apple hasta un futuro
lejano.

El centro de Apple: Quin hace qu?

La simplicidad tambin es clave en la estructura organizacional de Apple.
El organigrama es engaosamente honesto, sin lneas punteadas o las
responsabilidades en matriz, que son tan populares en cualquier otro punto del
mundo corporativo. No hay ningn tipo de comits en Apple
Una de las fortalezas ms grandes de Apple es su habilidad para concentrarse en
muy pocas cosas a la vez, una caracterstica empresarial muy difcil de imaginar
en una corporacin con un valor de mercado de 320,000 millones de dlares.
Decir "no" en Apple es tan importante como decir "s". "Una y otra vez Steve nos
habla del poder de escoger las cosas que no haces", dice uno de los ejecutivos
retirados. Obvio? Tal vez. Aunque sea, muy pocas compaas del tamao de
Apple, y mucho menos de cualquier otro tamao, son capaces de concentrarse tan
bien y por tanto tiempo
El mismo Jobs es el pegamento que mantiene junto a este enfoque tan nico. An
as, sus mtodos han producido una organizacin que refleja sus pensamientos
cuando, y esto es muy importante, Jobs no est involucrado de manera especfica.
Comenta un antiguo empleado: "le pueden preguntar a cualquier persona en la
compaa qu es lo que Steve quiere y les van a dar una respuesta, an si el 90%
de ellos nunca lo han conocido".

La lite de Apple: los 100 principales

Existe un pequeo grupo en Apple que ciertamente conoce a Steve Jobs. Se
llaman los Principales y cada ao o por ah, Jobs se junta con los elegidos para
una sesin de estrategia intensa de tres das en una ubicacin proverbialmente
segura y secreta. Todo aquello que rodea a esta reunin de los 100 Principales, se
mantiene en un secreto tal como su misma existencia. A aquellos a los que se les
invita, se les exhorta a no asentar la reunin en sus calendarios. No se comenta
acerca de su participacin, ni siquiera de manera interna. A los asistentes no se
les permite manejar hacia la reunin
Apple ahora tiene 35 aos, una compaa sumamente madura para los estndares
de Silicon Valley, y ya hay una atmsfera adulta en el cuartel general: ya no hay
gente que use bermudas ni sandalias o cubculos decorados animosamente. Esta
vibra es opuesta a la jocosidad de Google, con la poltica de 'vete al trabajo en
pijamas y cafeteras de bufet'. En Apple, literalmente no hay comidas gratis,
aunque las comidas tienen subsidio y son generalmente buenas.
Aprender a trabajar en Apple toma tiempo. Para hacer eco de su famossima
campaa de publicidad, Apple 'piensa diferente' en cuanto a negocios. Muchas
veces no slo ignora las nociones tradicionales de oportunidades de negocio. Un
ejecutivo que ha trabajo tanto en Apple como en Microsoft, describe las diferencias
de esta manera: "Microsoft trata de encontrar nichos de ganancias ignoradas y
luego descubre qu hacer. Apple es todo lo contrario: piensa en grandes
productos y luego los vende".
La especializacin es la norma en Apple, y como resultado, los empleados de esta
compaa no se exponen a funciones fuera de su rea de experiencia. Por
ejemplo, Jennifer Bailey, ejecutiva a cargo de la tienda en lnea de Apple, no tiene
ningn tipo de autoridad sobre las fotografas que se muestran en el sitio. Las
imgenes fotogrficas se llevan a nivel compaa por el departamento de diseo
grfico de Apple.
Jobs ve esta especializacin como un proceso de tener a los mejores empleados
posibles en cada uno de los roles, y carece de paciencia al tratar de formar
gerentes por el simple hecho de llevar a cabo tareas gerenciales. En lugar de eso,
se invita a los talentos ascendentes a asistir a reuniones de equipos ejecutivos
como invitados para exponerlos al proceso de toma de decisiones. Es el polo
opuesto de la nocin de crear ejecutivos bien cimentados tipo General Electric.

CONCLUSION FINAL
Tal rigidez da la impresin de que Apple es un lugar imposible para trabajar; sin
embargo, los reclutadores dicen que la rotacin de empleados en Apple es cada
vez ms bajo. "Es un lugar muy alegre, ya que tiene creyentes de verdad", dice un
cazatalentos que ha trabajado de manera extensiva con Apple para contratar
ingenieros. Muchos de los empleados tcnicos de Apple haban soado con
trabajar ah desde que compraron su primer producto Mac, cuando eran nios. En
resumen, es un ambiente que no permite mimos. "La actitud de Apple es: tienes el
privilegio de trabajar para la compaa que produce los mejores productos del
mundo'", comenta uno de los antiguos ejecutivos de manejo de productos.
Muchos analistas han predicho que Apple confrontara problemas ya que Steve
Jobs nunca preparo a un sucesor y que se predera la direccin estratgica y la
capacidad creativa para generar nuevos productos.
Si bien esa preduccion pudiera ocurrir, no es menos cierto que la empresa Apple
co Jobs como su Ceo desarrollo una cultura organizacional muy nica, donde las
personas se acostumbraron a mantenerse desarrollando iniciativas creativas que
redundaban en productos y servicios efectivos. El grado de mandurez que Apple
tiene es mucho mas fuerte que el carisma que tenia Steve Jobs, entendemos que
esta es una cultura de Innovacion, creatividad, atencin al detalle y estetiva en los
productos productos permanecer sin Jobs. Jobs nunca preparo a un sucesor
directo pero su cultura hara que cualquiera que sea el lder de esta organizacin
mantenga los supuestos principales que guian las conductas y actitudes de los
miembros de Apple. Por eso cuando los empleados se enfrenten a una situacin
difcil diran si estuviera Steve aqu , lo hara de esta forma y siempre estarn
guiados por la forma de ser de Steve Jobs. El trabajo de este lder realmente ha
sido admirable pues construyo algo mucho mas importante que una empresa,
logro crear una cultura organizacional que perdurara y garantizara su xito a corto,
mediano y a largo plazo.
http://prezi.com/6zeupnxp0bjp/cultura-organizacional-de-apple/

Despus de todo esto surge la pregunta acerca de si Jobs ha preparado a Apple

de manera adecuada para el da en que l ya no est presente. Es una pregunta
imposible de responder. De acuerdo con una persona que conoce a Jobs, l
reconoce sus poderes dictatoriales pero insiste en que no es el nico que puede
ejecutarlos. "Los organismos mono-celulares no son interesantes", coment esta
persona. "Apple es un organismo multicelular complejo".

BIBLIOGRAFIA

http://www.apple.com/ibooks-author/
http://www.apple.com/jobs/es/corporate.html
http://candujar.wordpress.com/2011/10/19/murio-steve-jobs-pero-la-culturade-apple-permanece/
http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2011/08/26/apple-mas-alla-de-lamagia
Los piratas del Silicon Valley Martyn Burke (1999)
Fire in the valley: the making of a personal computer Paul Freiberger &
Michael Swaine