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HABILIDADES ORGANIZACIONALES 201

2014

HABILIDADES
ORGANIZACIONAL
ES
Como desarrollarlas.
En este documento podrs encontrar una forma breve y fcil para
desarrollar 3 habilidades que facilitaran tu desarrollo
organizacional, as como la metodologa de las 5s que facilitara
su aplicacin de las mismas.

Esmeralda Mrquez Prez


Estefana Gonzlez Martnez
Luis Antonio Martnez
Carreo
Miguel
ngel Guzmn Cruz
Universidad de Celaya.
06/09/2014

HABILIDADES ORGANIZACIONALES 201


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METODOLOGA DE LAS 5S...........................................................................................................................4


Objetivo de las 5s........................................................................................................................................4
DESCRIPCIN DE LAS 5S........................................................................................................................5
Ventajas de Clasificacin y Descarte..............................................................................................5
Seiton (organizacin)...............................................................................................................................6
SEISO (Limpieza).....................................................................................................................................7
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin).......................................................................................................8
Las ventajas de uso de la 4ta S..........................................................................................................9
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:.........................................................................9
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)..................................................................................................10
Habilidades Organizacionales.........................................................................................................................11
Consejos para desarrollar habilidades en la organizacin....................................................................11
Autodisciplina..............................................................................................................................................12
Definicin de la Real academia de la lengua espaola.........................................................................12
La Autodisciplina se puede aprender ?..............................................................................................12
Modelo de Steve Pavlina de los 5 pilares de la autodisciplina..............................................................13

Aceptacin:...............................................................................................................................13

Fuerza de Voluntad:..................................................................................................................13

Trabajo Duro:............................................................................................................................13

Laboriosidad:............................................................................................................................13

Persistencia:..............................................................................................................................13

Cmo Entrenar Tu Autodisciplina...........................................................................................................15


Mejorar Tu Disciplina.........................................................................................................................15
Entrenamiento progresivo..................................................................................................................15
Hay 2 tipos bsicos de disciplina:.................................................................................................16
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Recomendaciones finales......................................................................................................................17
1. Entrena regularmente....................................................................................................................17
2. Motvate.........................................................................................................................................17
3. Cree en ti.......................................................................................................................................17
LIDERAZGO...............................................................................................................................................18
Las bases para ser un buen lder son:.......................................................................................................19
Principios de liderazgo.......................................................................................................................20
8 dinmicas para fomentar el liderazgo........................................................................................20
Consejos para organizar dinmicas de liderazgo.........................................................................20
Las 8 dinmicas de liderazgo recomendadas..........................................................................21
COMUNICACIN.......................................................................................................................................26
El modelo general de la comunicacin consta de los siguientes elementos:...................................26
Transmisor:....................................................................................................................................26
Canal:............................................................................................................................................26
Fuente de Ruidos:.........................................................................................................................26
Receptor:.......................................................................................................................................26
Rertroalimentacin:.......................................................................................................................26
Comunicacin efectiva:......................................................................................................................26
Comunicacin sea eficiente:..............................................................................................................26
REGLAS PARA LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIN..................................................................27
LA COMUNICACIN EN UNA EMPRESA ES INDISPENSABLE PARA:.............................................27
EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN.........................................................27
TEORA DE LA COMUNICACIN.....................................................................................................28
MODELOS EXISTENTES EN LA TEORA DE LA COMUNICACIN..............................................28
MODELOS BEHAVIORISTAS.......................................................................................................28
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MODELOS FUNCIONALISTAS....................................................................................................28
MODELOS ESTRUCTURALISTAS..............................................................................................28
MODELOS SISTMICOS.............................................................................................................28
MODELOS MATEMTICO INFORMACIONALES....................................................................28
MODELOS DIALCTICOS...........................................................................................................29
OTROS MODELOS DE COMUNICACIN.......................................................................................29
Modelo de Shannon y Weaver......................................................................................................29
Modelo de Lasswell.......................................................................................................................30
Modelo de Osgood y Schramm.....................................................................................................30
Modelo de Hovland.......................................................................................................................31
CAPACIDAD DE COMUNICACIN..................................................................................................31
COMUNICAR EFICAZMENTE SUPONE:.........................................................................................32
GUIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN...............................................................................33
CONCLUSIONES:..........................................................................................................................................34
REFERENCIAS...............................................................................................................................................35
Tabla de Ilustraciones.....................................................................................................................................35
Tabla de tablas................................................................................................................................................35

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METODOLOGA DE LAS 5S
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo
de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el
trabajo.
Esta metodologa fue desarrollada por empresas japonesas, entre ellas Toyota. Se han aplicado en
diversos pases con notable xito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a
cada una de las cinco fases que componen la metodologa:

Tabla 1 Las 5 s

Japones
Seiri

Espaol
Clasificacin
Descarte

Seiton

Organizacin

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene
Visualizacin

Shitsuke

Disciplina
Compromiso

Objetivo de las 5s
Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una
mera cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la
motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad
de la organizacin.

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DESCRIPCIN DE LAS 5S
Seiri (clasificacin y descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar
conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor
facilidad de operacin.
Para

Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:


Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy diversa
naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que
nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y descarte:
Qu podemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu podemos vender?
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Seiton (organizacin).
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de que tan rpido uno puede conseguir lo que
necesita, y que tan rpido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo
lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar
disponible y prximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar
adecuado nos llevar a estas ventajas:
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo
previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los
materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar


adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
Es posible reducir el stock de esta cosa?
Esto es necesario que est a mano?
Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?

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Y por ltimo hay que tener en claro que:


Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin, indicado con
exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre
organizacin:
De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?
Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?
Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza)
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener
siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las
persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.

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Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la
empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces.
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes
puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino
tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre


Limpieza:
Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?

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SEIKETSU (Higiene y Visualizacin)


Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la
apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede
hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como
sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al
cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y
detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colourmanagement o gestin por colores. Ese mismo grupo
en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que
necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en
cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para
poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S


Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:


Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
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Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.


Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:


Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre


Higiene y visualizacin:
Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)


Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos
cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se
deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
En resumen se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una
prctica as de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina
y autosatisfaccin.

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Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua.

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Habilidades Organizacionales.
Consejos para desarrollar habilidades en la organizacin
Segn oneilwilliams
Mantener la informacin organizada ayudar que cumplas con las tareas de manera eficiente.
En el mundo de los negocios, las habilidades de organizacin son fundamentales para el xito profesional.
Tu capacidad para cumplir con los plazos, delegar y priorizar efectivamente ayuda a determinar qu tan
bien podrs desenvolverte en un entorno profesional. El desarrollo de estas habilidades te har ms
atractivo para los gerentes que buscan promover desde adentro.

Ilustracin 1Ramificacinlas habilidades de la organizacin

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Autodisciplina
La autodisciplina es esencial para las habilidades de organizacin y estudio, en especial para los
trabajadores independientes y los estudiantes mayores. Trabajar sin supervisin permite tener un gran
control de creatividad, pero se necesita autodisciplina para evitar la postergacin. Mientras que algunas
personas son autodisciplinadas por naturaleza, otras necesitan trabajar en cuanto al dominio propio para
ser productivos. Una manera de hacerlo es estableciendo objetivos razonables de trabajo diario y agregar
ms trabajo dentro de la rutina de manera gradual para desarrollar lentamente la habilidad de enfoque.

Definicin de la Real academia de la lengua espaola


(Del lat. discipline).
1. f. Doctrine, instruccin de una persona, especialmente en lo moral.
3. f. Especialmente en la milicia y en los estados eclesisticos secular y regular, observancia de las leyes y
ordenamientos de la profesin o instituto.
5. f. Accin y efecto de disciplinar.

Como mejor definicin, podemos decir que:


La autodisciplina es la habilidad que tienes para tomar accin, sin importar tu estado emocional
La Autodisciplina se puede aprender ?
Todos nacemos con una dosis de Autoexigencia. Algunos nos exigimos ms a nosotros mismos, mientras
otros no nos exigimos tanto, o puede ser que no nos exijamos nada.
La autodisciplinanos ayuda a llevar a cabo nuestros proyectos, a llegar a nuestras metas, a superar
pruebas difciles, a vencer malos hbitos o adicciones y no por ultimo aadir a nuestras vidas hbitos
buenos y positivos, hbitos de xito. Una buena autodisciplina llega a su punto mximo cuando est
acompaada de una buena planificacin del tiempo y de prioridades.
Quiz te sea difcil lograrlo cada da, pero por eso no abandones, no importa si un da no puedes. Lo que
s importa, es que el da siguiente lo intentes otra vez. De esta manera seguro logrars sacar una hora
ms para ti y para tu xito.
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Modelo de Steve Pavlina de los 5 pilares de la autodisciplina


Aceptacin:Aceptacin significa que percibes la realidad con precisin y reconoces lo que
percibes conscientemente.
Esto puede parecer simple y obvio, pero en la prctica es extremadamente difcil. Si tienes alguna
dificultad crnica en un rea particular de tu vida, hay muchas posibilidades de que la raz del problema
sea tu incapacidad de aceptar la realidad tal como es.
Si no has reconocido conscientemente dnde te encuentras ahora mismo en trminos de tu nivel de
autodisciplina, es muy poco probable que vayas a mejorar en este mbito. Imagina un aspirante a
culturista que no tiene ni idea de cunto peso puede levantar y adopta su rutina de entrenamiento
arbitrariamente. Est prcticamente garantizado que las pesas sern demasiado pesadas o demasiado
ligeras. Si las pesas son demasiado pesadas, el alumno no ser capaz de levantarlas y por lo tanto no
experimentar crecimiento muscular. Y si las pesas son demasiado ligeras, el alumno va a levantarlas con
facilidad, pero no generar ningn msculo al hacerlo.
Fuerza de Voluntad:La fuerza de voluntad es una concentracin de fuerza. Debes
reunir toda tus energas y dar un gran empujn hacia delante.La aplicacin de la fuerza de
voluntad incluye los siguientes pasos:
1. Elegir tu objetivo
2. Crear un plan de ataque
3. Ejecutar el plan

No trates de hacer frente a tus problemas y desafos de manera que te haga falta mucha fuerza de
voluntad todos los das. La fuerza de voluntad es finita. Requiere un nivel de energa que slo puede
mantenerse durante un corto periodo de tiempo.

Trabajo Duro:la capacidad de hacer lo que es difcil y retador


Laboriosidad:la capacidad de realizar el trabajo, es decir, aplicar el tiempo y el esfuerzo
necesario hasta que est hecho, aunque sea algo rutinario y aburrido

Persistencia:la capacidad de seguir adelante cuando perdemos la motivacin, el esfuerzo


sostenido a lo largo del tiempo

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Ilustracin 2 Modelo de Steve Pavlina de autodisciplina

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Cmo Entrenar Tu Autodisciplina


Si entrenas tu autodisciplina tu vida ser mucho ms placentera y no tendrs que esforzarte tanto.
Entrenar tu autodisciplina mejora tu calidad de vida.
La disciplina es la habilidad para hacer algo aunque no te apetezca (o no hacer algo que te apetezca). Es
un sinnimo de fuerza de voluntad.
Es una habilidad importante que todos debemos desarrollar para conseguir lo que queremos sin que el
estado emocional en el que nos encontremos en un determinado momento nos lo impida.
Todos tenemos algn mbito en que somos muy disciplinados, pero tambin tenemos otros en que no lo
somos. En qu parte de tu vida podras aplicar ms disciplina?
Imagina por ejemplo que quieres mejorar tu salud. Si quieres evitar la comida basura debes usar la
disciplina, si quieres dejar de fumar, debes usar la disciplina, si quieres adelgazar, debes usar la disciplina,
etc.
T cuerpo te dir No cambies. Come chocolate, solo un poquito. Fmate un ltimo cigarrillo. No
vayas al gimnasio, puedes ir maana. Usando la disciplina puedes mantenerte en el camino que has
elegido, aunque sea un camino lleno de obstculos.
Mejorar Tu Disciplina
Una buena forma de entender la disciplina es compararla con un msculo. Si haces un esfuerzo fsico
intenso tus msculos crecen y se hacen ms fuertes para poder resistir el esfuerzo la prxima vez. As de
simple.
Tu fuerza de voluntad es el equivalente mental de tu fuerza fsica.
Puedes entrenar tu disciplina igual que se entrena con pesas en el gimnasio. Cuando ms te enfrentes a
situaciones que suponen un reto para tu disciplina ms fuerte ser.
Est demostrado que nuestro cerebro es un rgano plstico que se desarrolla igual que se desarrolla un
msculo cuando haces ejercicio.

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Entrenamiento progresivo
El entrenamiento progresivo es la forma cmo se entrena la fuerza en un gimnasio. T escoges el peso
mximo que puedas levantar sin lesionarte y lo levantas hasta cansarte. Esto se puede traducir
directamente a la disciplina.
Hay 2 tipos bsicos de disciplina:
1. Hacer algo que no te apetece
Se puede usar por ejemplo para: Trabajar en algo que debas hacer aunque no te apetezca, enfrentarte a
situaciones que te resulten incmodas, ganar ms dinero, superar la
mejorar tus relaciones personales, tener ms tiempo libre, etc.

timidez, mejorar tu salud,

Pongamos por caso que son las fiestas de tu ciudad a la que te acabas de mudar y te apetece hacer
nuevos amigos, aunque eres una persona tmida.
a) Haz una lista de situaciones con otras personas que te hagan sentir incmodo/a
b) Ordnalas de la que te resulta menos incomoda a la que te resulta ms incmoda.
El resultado puede ser algo parecido a:
Preguntar algo a un desconocido
Conocer a alguien del sexo opuesto
Hablar ante un grupo de personas
Hablar abiertamente sobre tus emociones
Hablar con una persona famosa
Para entrenar tu disciplina debes enfrentarte progresivamente a las situaciones que has escrito,
empezando por la que supone un reto menos para ti.
Cuando la tarea n1 ya no suponga un gran esfuerzo para ti, pasa a la n2 y as sucesivamente, pronto
notars como tu msculo mental se va haciendo cada da ms fuerte.
2. Evitar hacer algo que te apetece
Se puede usar por ejemplo para: Evitar la comida basura, evitar perder el tiempo viendo la TV o leyendo
curiosidades para pasar el rato, concentrarte mejor, ahorrar tiempo, etc.
Supongamos que quieres entrenar tu disciplina para tener la suficiente fuerza de voluntad para evitar
gastar compulsivamente cuando ves algo en una tienda que te llama la atencin y te mueres de ganas de
tenerlo pero no es algo que realmente necesitas.
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Este mtodo es el que llamo el mtodo Gandhi en honor al hecho que Gandhi dorma con jvenes
desnudas para mantener su libido disciplinada.
Es exactamente el contrario del mtodo anterior:

Haz una lista de tiendas que te impulsan a comprar o productos a los que no te puedas resistir.
Ordnalas de la que te resulta menos tentadora a la que ms.

El resultado puede ser algo parecido a:


Ver el ttulo de un libro interesante
Ver cualquier producto de tu marca favorita.
Pasar por el escaparate de una zapatera.
Pasear por una tienda de ropa.
Estar en una joyera.
Para entrenar tu disciplina empieza con las tareas que supongan menos esfuerzo para ti y aumenta la
dificultad progresivamente.
Cuando la tarea n1 ya no suponga una gran tentacin para ti, pasa a la n2 y as sucesivamente.
Recomendaciones finales
1. Entrena regularmente
La regularidad y perseverancia son las claves para entrenar tu disciplina con xito.
De la misma forma que si vas al gimnasio 1 vez al mes no conseguirs ms fuerza fsica, si solo entrenas
tu disciplina ocasionalmente no conseguirs ms fuerza de voluntad.
Debes entrenar como mnimo 3 veces por semana para notar los beneficios en tu disciplina.
2. Motvate
La disciplina no funciona si no es alimentada por una motivacin subyacente.
Si el hombre con la disciplina ms fuerte del mundo tuviera un trabajo que no le motivara de ninguna forma
seguramente no sera capaz de hacerlo.
Sea lo que sea lo que hagas debes tener un motivo para hacerlo y ese motivo ser el que te ayude a
reunir la fuerza de voluntad necesaria para hacer algo que no te apetece.

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3. Cree en ti
El motivo principal por el que muchas personas tienen una disciplina dbil es porque tienen la creencia que
ellos son personas sin disciplina y que no pueden cambiar. Su creencia les impide esforzarse a intentar
mejorar y por lo tanto su nivel de disciplina no puede crecer.
Como podrs comprobar si entrenas conscientemente tu disciplina, a medida que te esfuerzas para
enfrentarte a situaciones que suponen un reto para ti, tu disciplina crece.

LIDERAZGO
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas
para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que
participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a
ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen
y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar
adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber
dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen

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con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto
ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un
lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal. Los lderes informales, en cambio,
emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos
a los cuales influencia (es decir, sus seguidores).

En este caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).

El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin dentro del grupo.
Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas
de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse
ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el
subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza
un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad para su
accionar.

Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de
los miembros del grupo, recibe la denominacin de transformacional.

Las bases para ser un buen lder son:


Mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros
lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe
tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por
supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados.

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Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las situaciones
productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio.
Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus
cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico,
Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran
en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un
da se convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo
permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber llevarla a cabo y
convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jams y
que tiene como objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al
pblico con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.

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Principios de liderazgo
Concete a ti mismo y busca mejorar en todo momento. Una vez que te conozcas a ti mismo, es
necesario entender, el ser, saber y hacer.
Como lder tienes que conocer tu trabajo y estar familiarizado con los trabajos de tus empleados.
Busca la responsabilidad y tmala por tus acciones. Busca los caminos que guen a tu
organizacin a sus metas, y cuando las cosas salgan mal no culpes a los otros.
Resuelve problemas, toma decisiones y aprovecha las herramientas de planeacin.
Se un ejemplo: Se un buen modelo para tus empleados, entonces ellos creern lo que ven y no lo
que escuchan.
Conoce a tu gente y busca su bienestar: preocpate por ellos.
Mantn informada a tu gente, conoce como comunicarte con tu gente, seores, y cualquier
persona.
Asegrate de que las tareas sean entendidas, supervisadas y completadas. La comunicacin es la
clave de la responsabilidad.
Entrena a tu gente como un equipo, desarrollando el espritu de equipo sers capaz de desarrollar
tu organizacin, departamento, seccin etc. a su mxima capacidad.
8 dinmicas para fomentar el liderazgo
Liderazgo las dinmicas para fomentar el liderazgo, como ser un buen lder y como explotar las
cualidades de cada al liderazgo. Como conocer los lderes del equipo.
Las dinmicas de liderazgo tambin son tcnicas para fomentar el lder en las actividades de grupo,
siendo el lder el que coordine, dirija y fomente la toma de decisiones del grupo. Mediante estas dinmicas
se desarrolla y fomenta un mejor liderazgo creando entornos seguros.
No slo se trata de fomentar el liderazgo sino tambin de saber cules son buenos lderes y cules son los
mejores lderes dentro del grupo, adems de conocer y establecer los roles de cada uno de sus
componentes.
Consejos para organizar dinmicas de liderazgo
Antes de realizar cualquier dinmica de liderazgo, hay que avisar con antelacin a los participantes de este
hecho para que lleguen preparados para ellas en ese momento. Se recomienda elegir un da y hora dentro
de horario laboral, evitando as que los trabajadores tengan alguna excusa para no asistir y que tengan
que dedicar horas fuera de su horario de trabajo para ello; y preferiblemente fuera del espacio habitual de
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trabajo, porque as los trabajadores se encuentran en otro entorno en que realizar la dinmica sin
presiones.
Hay que seleccionar el mejor horario y da para llevarla(s) a cabo y encontrar un espacio adecuado, y con
todos los elementos necesarios, para poder hacerla(s).
Despus de elegir la dinmica seleccionada, organizar las reglas es clave, casi tan importante como
comunicarlas correctamente, y de una forma que puedan entender a la perfeccin a los trabajadores.
Antes de empezar con la dinmica, es necesario preguntar a los participantes si la entienden
perfectamente o tienen alguna duda.
El siguiente paso es realizar la dinmica, momento en el cual la persona encargada ha de evaluar todo lo
que sucede all para apuntar en ese mismo momento sus observaciones. Estas observaciones han de ser
estudiadas y analizadas.
Las 8 dinmicas de liderazgo recomendadas
1.

Una dinmica consiste en la ubicacin de roles, haciendo que los miembros del grupo que se ha
creado se siten segn los roles que adoptan o representan por norma general. Existen muchos tipos de
liderazgo, siendo algunos de ellos: el crtico, el experto, el pesimista, etc.

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2.

Otra consiste en que se forma grupos de 5 personas para hacer 6 tareas, cada persona del grupo
lidera una de las tareas a realizar. Las personas del grupo eligen al lder de la sexta tarea en base a la
experiencia que se ha tenido de las dems tareas. Con esto se crean lderes en el grupo de forma positiva.

3.

Otra de ellas se basa en la creacin de dos grupos de 5 personas. En un grupo cuatro personas
llevan los ojos vendados y una es el lder, en el otro grupo una persona lleva los ojos vendados y los
dems son lderes. Se colocan 3 mesas, 2 tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene jarras vacas.
Los lderes deben dirigir a las personas ciegas para llenar un vaso con agua y recorrer la estancia hasta la
jarra vaca en que se pone el agua. Esta dinmica demostrar que el grupo funciona mejor si se cuenta
con un solo lder.

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4.

Otra dinmica consiste en poner material de diverso tamao por un espacio, siendo una persona
la que debe dar a otra, o al resto del grupo, instrucciones para no tropezar con el material o toparse con l.

5.

Otra de las dinmicas consiste en dividir en dos grupos custodiando las banderas del equipo rival.
Cada bandera debe estar a la vista y estar o no custodiada. Lo que hay que hacer es recuperar la bandera
del lado contrario, sabiendo que si se atrapa a alguien en terreno contrario debe regresar a su zona y tocar
la bandera contraria para seguir jugando. Es una dinmica muy conocida que se puede practicar en casi
todos los mbitos.

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6.

Un clsico es Simn dice, y se basa en que una de las personas determina qu deben hacer los
dems compaeros del grupo. Los componentes del grupo deben perder el miedo a expresarse y ser el
foco de atencin de los dems.

7.

Otra trata de que las personas del grupo se cojan de las manos y hagan un crculo. Despus
deben hacer un cuadrado, un tringulo, un perro, etc. Hay que ver las personas que organizan la actividad
para que funcione correctamente y los comportamientos de las dems personas de cara a estos. Despus
se deben hacer preguntas para saber qu tipo de liderazgo existe en las personas del grupo y quines son
los lderes.

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8.

En otra dinmica, se pide que algunas personas voluntarias se presenten en el centro del grupo,
viendo cules son las personas que se presentan y despus preguntar al resto de personas por qu no se
han presentado y que expongan sus motivos. Tambin se puede hacer que las personas que no se han
presentado indiquen por qu los dems s se han presentado, y de hecho esta segunda opcin ser ms
provechosa.

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COMUNICACIN
La comunicacin es el adhesivo social que une a las personas en relaciones, grupos, comunidades y
pases. La fuerza y la calidad de tales relaciones depende de la capacidad que tengamos para
comprender y utilizar a la comunicacin en forma adecuada.
El modelo general de la comunicacin consta de los siguientes
elementos:
Transmisor: se aplica indistintamente al emisor y/o al aparato tecnolgico encargado de la emisin de
seales de que dispone la fuente, las cuales constituyen un mensaje.
Canal: conducto fsico por el que discurren las seales, y que posee una capacidad determinada
respecto a la naturaleza y densidad de las seales que por l circulan.
Fuente de Ruidos: son seales ajenas a la fuente de informacin que, o bien interfieren el paso de
las otras por el canal o interfieren la recepcin de las seales por el receptor.
Receptor: es quien recibe las seales y las descodifica, traducindolas a otro sistema, de forma que las
puede entender.
Rertroalimentacin: es la forma en que sabremos si el mensaje fue bien interpretado o no.
Comunicacin efectiva: debe ser clara integradora para que haya buena relacin entre los
miembros de una administracin, debe hacer uso de la comunicacin informal, pero moderada y
equilibrada solo tomando lo necesario para no afectar a ningn miembro. Para poder llevar a cabo este
tipo de comunicacin se debe tener seguridad, conocimiento, confianza, comprensin de lo que se va a
hablar y actitud profesional.
Comunicacin sea eficiente: las ideas deben de ser claras, con un objetivo y meta a seguir,
es comn que el gerente sea nicamente un facilitador de informacin, por consecuencia esto debe ser
transmitido de cierta manera y siguiendo algunas reglas que tendrn como resultado la ejecucin exitosa
del objetivo que el equipo debe alcanzar.
La comunicacin es una forma fcil e importante de las actividades administrativas, ya que sin ella no se
puede hacer intercambio de ideas y experiencias. Es as como personas con algn cargo transmiten ideas
e informaciones de su mente a otras.

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REGLAS PARA LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIN


Revisar presunciones y deducciones

Verificar y compartir la informacin

Usar ejemplos especficos y definir las palabras que se usan

Explicar por qu pensamos lo que estamos pensando

Enfocarse en el inters y no en la opinin

Preguntar lo que necesitamos saber

Discutir lo que creemos indiscutible

Decidir conjuntamente cada paso a seguir, y ver si hay desacuerdos.

Hacer decisiones que generen un compromiso comn.

LA COMUNICACIN EN UNA EMPRESA ES INDISPENSABLE PARA:


Fijar las metas de una empresa
Desarrollar planes
Organizar recursos de manera fcil y rpida
Seleccionar y evaluar a los miembros de la organizacin
Crear un ambiente en el que las personas deben contribuir
Y controlar el desempeo.
La comunicacin debe siempre tener un propsito por el cual hacerlo aun y cuando sea de forma informal
nos lleva a cumplir un objetivo, ya que aunque sea verbal o no el mensaje se est transmitiendo.
EL FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
En una organizacin efectiva, la informacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y
cruzada. Por tradicin, la comunicacin descendente era resaltada, pero hay amplia evidencia de que los
problemas se presentarn si la comunicacin solo fluye hacia abajo. De hecho, podramos argumentar

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que la comunicacin efectiva tiene que empezar en el subordinado y esto significa primordialmente
comunicacin ascendente. La comunicacin tambin fluye horizontal y diagonalmente.

TEORA DE LA COMUNICACIN
La Teora de la Comunicacin estudia la capacidad que tienen algunos seres vivos de relacionarse con
otros intercambiando informacin. Es la aptitud para servirse de la informacin en la interaccin la poseen
especies animales que habitaban en la tierra mucho antes que el hombre. Es la teora encaminada a
fundar el estudio de los comportamientos comunicativos.
Esta teora est interesada en explicar cmo el ser vivo controla su entorno mediante el recurso a la
informacin.

MODELOS EXISTENTES EN LA TEORA DE LA COMUNICACIN


Los modelos existentes en la Teora de la Comunicacin se dividen en dos tipos:

Modelos que estudian sistemas de comunicacin particulares: estos


modelos entienden que la comunicacin social se caracteriza por la
clase de actores que interactan
MODELOS BEHAVIORISTAS. Suponen la aplicacin al estudio de la conducta animal y humana. El
behaviorismo entiende por conducta un movimiento, un comportamiento, una palabra, que se puedan
considerar como la respuesta a un estmulo creado o controlado por el experimentador.
MODELOS FUNCIONALISTAS. Se preocupan por las consecuencias de los mensajes en los
destinatarios

Modelos que analizan la comunicacin como sistema general:


consideran que es as cuando quiere formular principios tericos o
metodolgicos, que seran vlidos para su posterior aplicacin a
sistemas concretos de comunicacin.Estos modelos pretenden
estudiar la comunicacin como un sistema general.
MODELOS ESTRUCTURALISTAS. Designan la configuracin de un sistema de intercambio entre
cualquier clase de actores sociales. Tratan de identificar lo que hay de comn en otros modelos obtenidos
de realidades muy diferentes.
MODELOS SISTMICOS. Estudian el objeto como un sistema que interacta solidariamente con el
medio ambiente y que est constituido por partes ligadas entre s por fuertes interacciones.

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MODELOS MATEMTICO INFORMACIONALES. Pretenden representar un sistema general
de comunicacin, porque excluye de sta cualquier referencia a contenidos y selecciona nicamente el
fenmeno que cualquier sistema de comunicacin supone: la transmisin de seales. Su criterio de uso
consiste en estudiar la optimizacin de la transmisin de mensajes, a partir de las condiciones que impone
un transporte de seales.
MODELOS DIALCTICOS. La dialctica se aplica al anlisis de los sistemas finalizados que
cambian a lo largo de la historia. El sistema de comunicacin social es uno de ellos, est finalizado, de
forma que puede ser estudiado a travs de la dialctica.

OTROS MODELOS DE COMUNICACIN


Modelo de Shannon y Weaver. Shannon public su trabajo en 1948 y Weaver lo complement
en 1949, tambin es conocido como el Modelo de Telecomunicacin. Tiene un enfoque de
telecomunicaciones, ya que no pretendan estudiar los aspectos psicolgicos ni de dinmica de la
comunicacin. El modelo nos dice que una fuente emisora selecciona los diversos signos de un alfabeto,
organizando con ellos un mensaje (organizacin secuencial), que es transmitido mediante la emisin de
seales o estmulos fsicos, mediante un canal electrnico o mecnico y las seales son recibidas por un
mecanismo receptor, que tambin las decodifica.

Ilustracin 3 Esquema de la comunicacin de Shannon-Weaver

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Modelo de Lasswell
En su diagrama Harold D. Laswell (considerado uno de los padres de la comunicacin) hace un perfil de
las relaciones y mediaciones que se dan en la comunicacin colectiva. Laswell No slo considera los
sujetos que se comunican tambin, sus intenciones, lo que comunican, las razones, motivos o
justificaciones, que determinan el medio de comunicacin, junto con las condiciones de recepcin. Este
esfuerzo de sntesis es particularmente valioso, dado que agrupa los cinco puntos fundamentales del
proceso de comunicacin. Perfeccionando as el diagrama propuesto por Aristteles.

Ilustracin 4 Modelo de Lassewell

Modelo de Osgood y Schramm.


Schramm plantea un nuevo modelo, en el que aparecen huellas de tericos que l acerca a la dimensin
meditica, al tiempo que hace especial hincapi en la naturaleza de comunicacin como proceso y en la
destilacin de los efectos de los medios en el alambique social de los grupos primarios y secundarios, en
los que se mueven las audiencias a partir de la dimensin individual de la recepcin, profundizando en las
ideas de Katz y Lazarsfeld. Tambin admite aqu una relativa accin de realimentacin o retroalimentacin
(feedback) sobre el emisor. Schramm integra en el proceso de la comunicacin masiva el carcter
profesional de la mediacin y la labor de seleccin y codificacin del periodismo.

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Ilustracin 5 Modelo de Osgood-Schramm

Modelo de Hovland.
Hovland es considerado uno de los cuatro padres tericos de la comunicacin y quien ms contribuyo en
la comunicacin. Su modelo muchas veces fue considerado como extensin de la teora de la Aguja
Hipodrmica; sin embargo, le otorga ciertas pautas de comportamiento a cada destinatario. El modelo de
Hovland fue preparado con la intencin casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio
de actitud producido por la comunicacin social.

Ilustracin 6 Modelo de Hovland

CAPACIDAD DE COMUNICACIN
La competencia comunicativa es el conjunto de habilidades que posibilita la participacin apropiada en
situaciones comunicativas especficas. Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos
e ideas de forma efectiva, exponer aspectos positivos, la habilidad de saber cundo y a quin preguntar
para llevar adelante un propsito.
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Esta HABILIDAD se relaciona con la capacidad bsica para expresar pensamientos o contenidos
internos de manera comprensible para el interlocutor. Entraa generar y mantener un flujo de
comunicacin adecuado entre los miembros del grupo, utilizando los distintos canales que en cada caso se
requieran y favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas.

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COMUNICAR EFICAZMENTE SUPONE:
Ser capaces de decir lo que queremos decir (y no otra cosa).
Ser coherentes en lo que decimos y en cmo lo decimos (ajuste entre la comunicacin verbal y la no
verbal).
Adaptar la comunicacin a la situacin y caractersticas de la otra persona.
Asegurarnos de que quien escucha comprende y acepta el mensaje.
Saber interpretar la posible respuesta de la otra persona.
La comunicacin como competencia desarrolla la capacidad de transmitir un mensaje eficazmente,
basndose en los pilares bsicos de la expresin: claridad, precisin y adecuacin al contexto y al objetivo
de la comunicacin
Existen otras competencias implicadas en la comunicacin como relacin interpersonal, asertividad,
empata, retroalimentacin.
Tabla 2 Niveles de competencia de la comunicacin

NIVEL DE CONSECUCIN

CONDUCTAS ESPECFICAS

DE COMPETENCIAS
(NIVEL MEDIO)

Coordinar adecuadamente el lenguaje corporal con el


lenguaje oral en las situaciones de comunicacin
Habilidad para utilizar herramientas y interpersonal.
metodologas destinadas a disear y preparar la
mejor estrategia de comunicacin, utilizando un Preparar sus instrucciones antes de trasmitirlas.
vocabulario bsico de acuerdo a las exigencias
de la profesin expresndose en forma Organizar la informacin brindada por su interlocutor.
coherente y fluida logrando comunicar la Destacar los aspectos importantes de los mensajes
informacin en forma eficiente.
que se emiten por escrito.
Capacidad de escribir informes con una Precisar el mensaje escrito y no permitir
redaccin, ortografa y gramtica adecuada.
sobreentendidos a la vez que escribir ideas con
lenguaje claro, conciso.
Realizar preguntas y tratar de expresar lo que entiende
que los dems estn diciendo con sus propias
palabras.

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Exponer propias opiniones, teniendo en cuenta la de
los dems interlocutores.
Mantener informado a sus colaboradores de los
objetivos, responsabilidades y avances de las tareas
asignadas.
Escribir ideas con lenguaje claro, conciso.
Estructurar los mensajes orales y escritos.

GUIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN


Aclarar el propsito del mensaje

Utilizar codificacin intelegible

Consultar los puntos de vista de otros

Considere las necesidades de los receptores

Utilice el tono y el lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad

Obtenga retroalimentacin

Considere las emociones y motivaciones de los receptores

Escuche

Finalmente se concluye que la comunicacin se entorpece por barreras e interrupciones en el proceso de


comunicacin. Identificar estas barreras y escuchar facilita no slo
comprender, sino administrar.

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CONCLUSIONES:
Las habilidades organizacionales, son una base indispensable para el xito, sea cual sea el camino o meta
que te pongas, debers tener herramientas que te permitan afrontarlas de una manera eficaz y exitosa.
La autodisciplina es un arma que puede ayudarte a desarrollar tantas habilidades y metodologas como te
sea posible imaginar, toma hoy la decisin de tener un lmite ms alto, motivndote da a da, luchando
contra los paradigmas que te generan barreras de comunicacin y lucha a diario por obtener el liderazgo
que si bien en algunos casos es nato en otros podrs encontrar herramientas como las que te mostramos
para desarrollarlo.
La decisin se toma un da, el cambio es constante y el crecimiento es infinito.

Esmeralda Mrquez Prez.

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REFERENCIAS
Anonimo. (01 de 09 de 2014). how en espaol. Recuperado el 01 de 09 de 2014, de how en espaol:
http://www.ehowenespanol.com/desarrollar-habilidades-organizacion-como_59744/#/habilidadesorganizacion-estudio-lista_510746/
Anonimo. (s.f.). DESARROLLO PERSONAL 2014. Recuperado el 25 de 08 de 2014, de
http://inteligenciaemocional007.wordpress.com/2010/11/10/%c2%bf-la-autodisciplina-se-puedeaprender/trackback/
Anonimo.
(s.f.).
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2014,
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Harol Koontz, H. W. (s.f.). Administracion: Una perspectiva global y empresarial. En H. W. Harol Koontz,
Administracion: Una perspectiva global y empresarial. MCGRAW-HILL.
Maya, J. S. (20 de 08 de 2014). sebascelis. Recuperado el 29 de 08 de 2014, de sebascelis:
http://www.sebascelis.com/como-entrenar-tu-autodisciplina/

Tabla de Ilustraciones
Ilustracin 1Ramificacinlas habilidades de la organizacin...........................................................................9
Ilustracin 2 Modelo de Steve Pavlina de autodisciplina...............................................................................12
Ilustracin 3 Esquema de la comunicacin de Shannon-Weaver..................................................................27
Ilustracin 4 Modelo de Lassewell..................................................................................................................28
Ilustracin 5 Modelo de Osgood-Schramm....................................................................................................28
Ilustracin 6 Modelo de Hovland.....................................................................................................................29

Tabla de tablas
Tabla 1 Las 5 s..................................................................................................................................................2
Tabla 2 Niveles de competencia de la comunicacin.....................................................................................30
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