2.2.

A) APLICACIN DEL MANEJO DE PERSONAL.

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN DE PERSONAL

Para comprender lo que es la administracin de personal, hay que saber antes
de todo la funcin que desempean los gerentes. La mayora de los expertos
coinciden en que hay cinco funciones bsicas que todos los gerentes
desempean: planeacin, organizacin, formacin de un equipo de trabajo,
direccin y control. Estas funciones representan lo que se denomina el proceso
de administracin. La Administracin De Personal, Se refiere a los
conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo
relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo. Esta incluyen:
Anlisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado).
Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los
candidatos de los puestos. Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos.
Induccin y capacitacin a los nuevos empleados. La Administracin de sueldos y
salarios (la forma de compensar a los empleados). Ofrecimiento de incentivos y
beneficios. Evaluacin del desempeo. Comunicacin interpersonal (entrevistas,
asesora, disciplinar). Desarrollo de gerentes.
Organizacin: es asignar a cada subordinado una tarea especifica; establecer
departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer canales de
autoridad y comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados.

EFECTIVIDAD EN GRUPOS DE TRABAJO

la efectividad de trabajar en equipo resulta necesario para todas las
organizaciones modernas y fundamental para los que nos desempeamos en los
negocios mutitinivel por internet, ya que el trabajo en equipo aumenta la
productividad y la eficiencia para resolver acertadamente y con rapidez y as
obtener mejores resultados. El trabajo en equipo o cooperativo se entiende como
una asociacin entre personas que van en busca de ayuda mutua en tanto
procuran realizar actividades conjuntas, de manera tal que puedan aprender
unos de otros. El Aprendizaje Cooperativo se caracteriza por un comportamiento
basado en la cooperacin, esto es: una estructura cooperativa de incentivo,
trabajo y motivaciones. Por otra parte para trabajar en equipo, es imperativo
asumir el compromiso con el resultado de las metas y objetivos propuestos.Esto
implica abandonar el hbito individualista de creer slo en el resultado del
esfuerzo propio.

ESTIMULOS Y RECOMPENSAS
Los estmulos son los incentivos econmicos o de reconocimiento que otorga la
Secretara para motivar al personal en la consecucin del logro de sus objetivos,
siendo los siguientes:
ESTIMULOS ECONMICO POR PRODUCTIVIDAD: Es el incentivo que se paga
mensualmente al trabajador por el desempeo y productividad observado en el
desarrollo de sus labores. FUNDAMENTO:Condiciones Generales de Trabajo Cap.
XVI, art. 220. Reglamento para evaluar y Estimular al Personal de la Secretaria
de Salud por Productividad en el trabajo. MONTO: Diez das de salario mnimo

general en vales de despensa. Se otorga un estmulo por cada 20 trabajadores.

Se para durante el mes siguiente al de la evaluacin.
ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA. Es la percepcin que se paga al
trabajador por concepto de estmulo econmico por Asistencia, Puntualidad y
Permanencia en el trabajo .TIPOS DE ESTIMULOS ECONMICOS: Por Puntualidad
y asistencia (trimestral): es el pago extraordinario de un da de sueldo tabular
correspondiente, al trabajador que en el transcurso de un mes calendario no
tenga inasistencias ni retardos al trabajo, excepto de un da econmico.
DISCIPLINA
La definicin de disciplina en su forma ms simple es la coordinacin de
actitudes, con las cuales se instruye para desarrollar habilidades, o para seguir
un determinado cdigo de conducta u "orden". Un ejemplo es la enseanza de
una materia, ciencia o tcnica, especialmente la que se ensea en un centro
(Docente - asignatura).A menudo, el trmino "disciplina" puede tener una
connotacin negativa. Esto se debe a que la ejecucin forzosa de la orden es
decir, la garanta de que las instrucciones se lleven a cabo puede ser regulada
a travs de una sancin. Tambin puede significarautodisciplina, en el sentido
de "hacerse discpulo de uno mismo", es decir, responder actitudinalmente y
en conducta a comprensiones e ideales ms altos.

SANCIONES
Las empresas podrn sancionar los incumplimientos laborales de los
trabajadores de conformidad a la graduacin de las faltas y sanciones que se
establezca para cada caso en el convenio colectivo aplicable al sector. Las
sanciones graves y muy graves requerirn comunicacin escrita al trabajador en
la que se harn constar la fecha y los hechos que han dado lugar a la misma. En
el caso de que los sancionados sean trabajadores que ostentan el cargo de
representante o delegado sindical, debe tramitarse un procedimiento
contradictorio para que el sancionado y las correspondientes organizaciones
puedan formular alegaciones y manifestar si est o no conformes con la sancin
impuesta. En el caso de que el trabajador se encuentre afiliado a un sindicato, el
empresario deber comunicar la sancin al mismo.

TECNICAS DE MANEJO DE PERSONAL:

El manejo de personal es lo ms importante en una empresa, o sea que define el
xito que pueda llegar a tener una empresa, ya que si el personal tiene la
motivacin necesaria de parte del dueo de la empresa o institucin, esto llevar
a efectuar un trabajo ms eficaz, por lo tanto es necesario que la empresa
cuente con un manual de normas para poder manejar el personal
adecuadamente, donde queden claramente las funciones que cada uno tiene
que realizar en los puestos.Gran parte del xito de cualquier empresa, depende
de la forma como se maneja el personal. Debemos tener presente que cada
individuo tiene su propia filosofa, su propia manera de pensar y actuar, por eso
es indispensable que toda persona que maneje personal sea consciente de stas

diferencias, para evitar conflictos y saber cmo motivar a sus subordinados con
el fin de lograr un mayor xito en las actividades encomendadas.

B)EJECUCION DE PERSONAL.
TIPOS
*SITUACIONAL:El liderazgo situacional es un enfoque dinmico para la
conduccin de hombres y organizaciones cuya eficacia depende
primordialmentedel convencimiento personal del lder sobre la importancia del
cumplimiento de la misin y del bienestar de los hombres que estn bajo su
responsabilidad.
Si el lder no est realmente convencido de la necesidad de satisfacer estos dos
aspectos fundamentales, su liderazgo no ser el mejor puesto que su motivacin
para un resultado eficaz y de alta calidad ser baja. En esencia este modelo
establece la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo utilizado, a cada
situacin particular que pueda encararse y al nivel de apresto operacional de la
persona o unidad objeto de las acciones de liderazgo.
*ASERSIVO: El liderazgo asertivo es algo que hay que tener si o s a la hora de
liderar porque sino se hace imposible liderar. Aunque sostengo la hiptesis de
que cualquier persona puede ser un lder, solo hay que proponrselo. Si qu es
verdad que para ser un lder hay que cultivar una serie de habilidades y
esforzarse mucho en ello.Cuanto ms las cultives mejor lder sers y una de las
mas esenciales es la de la asertividad. La asertividad es cuando la diferencia
entre lo que haces y lo que piensas hacer es mnima.
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL LIDER/ADMINISTRADOR EFECTIVO
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin: Poseer capacidad para
formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de
cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y
externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el
aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
"empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a
su institucin o empresa pblica.

PERSONALIDAD DE LIDER
Todo lder debe saber resolver los conflictos ya que en su trabajo diario una
quinta parte de su jornada esta ocupada para solucionar los mismos. Lo anterior
nos lleva a que todo lder debe saber resolverlos, de lo contrario, peligra su
imagen, el logro de los objetivos de su unidad de trabajo o en las metas de la
organizacin. Cada Lder, tiene una personalidad formada por todas las
experiencias personales y profesionales y esta generada por dos factores
principales.

. El Temperamento
El Carcter
C) APLICACIN DE LA MOTIVACION EN EL PROCESO DEL MANEJO DE GRUPO.
DEFINICION
La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al
impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al
gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras,
motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica
resultados ya experimentados

FUNDAMENTOS Y TERIAS DE MOTIVACIN

Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a
partir de la satisfaccin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie
de teoras que se pueden englobar en dos grandes bloques:
Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello
que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta Qu motiva a la
persona?. Buscan las causas de las motivaciones.
Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow:De acuerdo a
esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de
necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas
espiritual.
Teora bifactorial de Herzberg: Herzberg, basa su teora en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el
exterior).Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la
persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin
necesaria para la consecucin de los objetivos.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer: Existencia:
agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas
y de seguridad. Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de
la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el
componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow
representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Esta
teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin) ENTRE
OTRAS.
ELEMENTOS DE LA MOTIVACION Y LA DESMOTIVACION
LOS OCHO ELEMENTOS DE MOTIVACIN Y SU PORCENTAJE DE CONTRIBUCIN
1.
2.
3.
4.
5.

El logro y reto. La consecucin de la tarea encomendada

Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Tener responsabilidad y usarla
Posibilidad real y justa promocin y status

35%
20%
10%
10%
10%

6. Crecimiento intelectual, personal y profesional

7. El dinero
5%
8. Seguridad en el trabajo

5%

5%

El Proceso de Motivacin tiene su contrapartida en el Proceso de Desmotivacin,

compuesta asimismo por otros ocho elementos.
LOS OCHO ELEMENTOS DEL PROCESO DE DESMOTIVACIN Y SU PORCENTAJE DE
CONTRIBUCIN
1. Normas, procedimientos y burocracia de la organizacin
2. Supervisin y relaciones con jefes
3. El dinero
15%
4. Condiciones de trabajo
5. Relaciones con iguales y subordinados
6. Vida privada
5%
7. Status
5%
8. Seguridad en el trabajo

25%
25%

10%
10%

5%

FACTORES ESCENCIALES DE MOTIVACION

Es comn la percepcin sesgada de que la innovacin en la empresa se gestiona
mejor al asignar un generoso presupuesto de inversiones a una nueva unidad
organizativa que ahora funge como un centro de investigacin y desarrollo al
servicio de la innovacin.
Pero no es creando un nuevo silo funcional, que desestima la diversidad de sus
colaboradores e ignora la expresin de sus mltiples talentos, como una
empresa pueda construir un slido perfil competitivo que consolide en los aos
venideros su rol de lder influyente del mercado.Tampoco es cierto que la
inversin sostenida en tecnologa de ltima generacin sea por s sola factor
clave de generacin de valor diferencial. La innovacin la generan personas
implicadas, talentosas y comprometidas que trabajan con lderes que asumen
riesgos en pos de una visin de negocio. Hablamos de personas motivadas por
un significativo sentido de propsito y que aprenden en un ambiente laboral
positivo, como corresponde a una cultura empresarial que promueve la
creatividad individual y la colaboracin.

TCNICAS DE MOTIVACIN EN EL GRUPO

1. Cada quien en su lugar: Vigila que cada empleado se encuentre

desempeando el puesto que ms se ajuste a sus habilidades y competencias
profesionales.Se ha comprobado que una persona que no est capacitada
para realizar las actividadesde cierto puesto, pronto se va a desmotivar.

2. Tmalas en cuenta: Es decir, peridicamente rene a tu personal para que

puedas establecer conjuntamente las metas y objetivos que se espera que
logren. Es muy importante que las personas sean tomadas en cuenta en este
proceso, ya que participar activamente genera mayor compromiso,
motivacin y esfuerzo.

3. Reconcelos: Brinda retroalimentacin constante y reconoce el trabajo

que est bien hecho o cuando se logran las metas establecidas. Recuerda que
este reconocimiento no cuesta nada y puede significar mucho, ya que consigue
que el empleado sienta que sus esfuerzos valen la pena.

4. Diles que esperas de ellos: Planea a futuro haciendo del conocimiento de

tus colaboradores las expectativas que tienes de su trabajo para un perodo.
En poca de crisis, incentivar a los trabajadores con planes a largo plazo dentro
de la compaa se ha convertido en una de las mayores motivaciones. Esto es
estimulante para las personas ya que satisface su necesidad de seguridad y
estabilidad.Por esta razn, saber que la empresa cuenta con ellos a futuro y
que adems pueden escalar posiciones dentro del organigrama les sirve
como incentivo para poner todo su esfuerzo.
5. Implementa polticas flexibles: Se ha comprobado que el trabajo flexible
contribuye a que se tenga mayor productividad, se reduzcan costos por
absentismo, rotacin o descuidos, adems genera colaboradores felices y
comprometidos.
Ayuda mucho conocer personalmente a tus empleados y su situacin individual,
este acercamiento te permitir tener informacin valiosa para motivar a tu
equipo de trabajo, brindndoles flexibilidad dnde ms lo aprecian y adaptarla
a sus necesidades personales, ya sea en su horario trabajo, das de descanso,
actividades, jornada reducida, etc.

6. Cuida su lugar de trabajo: Busca la mejora continua en las instalaciones

fsicas del lugar de trabajo. Bsicamente se refiere a que tus empleados se
sientan cmodos desempeando su trabajo.

D) APLICACIN DE LA COMUNICACIN EN EL MANEJO DEL GRUPO

IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es indispensable para procurar y mantener las buenas
relaciones en todos los mbitos de nuestra vida, particularmente en la familia, el
trabajo y con las personas ms cercanas a nosotros. An as enfrentamos
desacuerdos y discusiones sin sentido, provocando -en ocasiones- una ruptura
en las relaciones con los dems. Entender y hacerse comprender, es un arte que
facilita la convivencia y la armona en todo lugar. Con facilidad podemos perder
de vista que la comunicacin entra en el campo de los valores. Precisamente
cuando hay problemas de comunicacin en el trabajo, con la pareja, con los hijos
o con los amigos se comienza a apreciar que una buena comunicacin puede
hacer la diferencia entre una vida feliz o una vida llena de problemas.
La buena comunicacin tiene algunas caractersticas que todos conocemos:

escuchar con atencin, no acaparar la palabra, evitar interrumpir, utilizar un

lenguaje propio y moderado, lo cual demuestra educacin y trato delicado hacia
las personas. Pero este valor tiene elementos fundamentales e indispensables
para lograr una verdadera comunicacin.

ELEMENTOS Y MECANISMOS DE LA COMUNICACIN

Los elementos principales que intervienen en el proceso de comunicacin
aparecen en el Grfico y son: la fuente o emisor, el canal, el cdigo, el mensaje,
el receptor y el feedback; adems, entre los condicionantes de los episodios de
comunicacin tenemos el contexto, el ruido, la ambigedad y el estatus. Aunque
estos elementos estn ntimamente relacionados, los describiremos de forma
independiente para comprobar en qu medida puede influirse sobre ellos para
mejorar la comunicacin.

HABILIDADES DE LA COMUNICACIN
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir,
elaborra y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y
orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo
adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al menos las
habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas
con: la comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la
comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a diferencias
culturales, entre otras.

Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de

expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisin
de un significado.

Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los mensajes

orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros
personales y conversaciones telefnicas, como a los mensajes escritos,
que se transmiten con diferentes modalidades (memorandums, fax,
cartas, boletines, etc.).

La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los

administradores, relacionandose ntimamente con el desempeo de estas.

COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
La comunicacin organizacional es el efecto de comunicar la informacin formal
e informal que se genera para la adecuada relacin y desempeo laboral de los
integrantes de una organizacin, tanto grupal como interpersonal. La
comunicacin es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento
eficiente de las organizaciones; es una herramienta clave en la organizacin, por
lo que juega un papel primordial en la cohesin de las empresas. Es posible
gracias al intercambio de informacin entre los distintos niveles de la

organizacin, entre stos se establecen patrones de comportamiento

comunicacional, ello supone que cada uno realiza un rol comunicativo especfico.
La comunicacin organizacional se determina con relacin a la creacin,
mantenimiento y renovacin de: Cultura (valores): Principios, conceptos y
creencias, explcitos o implcitos, compartidos por todos los que forman parte de
una organizacin. Estructura: Cmo est operativamente organizada la empresa;
adems determina las relaciones laborales entre las distintas reas que
conforman la estructura organizativa. Estrategia: Pasos que deben darse para
alcanzar los objetivos de la empresa. Recursos (habilidades): reas, capacidades,
conocimientos, fortalezas. Procedimientos: Rutinas, formas en que se ejecutan
las actividades, niveles de accin e interrelaciones. Personal (potencial humano):
Factor que se define en funcin de perfiles, habilidades, actitudes, aptitudes,
conocimientos, acorde al nmero necesario que requiere un rea o actividad
determinada. Estilo de direccin: Actitudes que adoptan los integrantes de los
niveles directivos de la Empresa.

TECNICAS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

Genera confianza. Antes de tratar de resolver, es necesariogenerar un
espacio donde pueda nacer la confianza y se de la expresin de las
necesidades. Sentir que se habla sin ser juzgado, donde poder mostrarse de
forma completa. Algunas herramientas para esto es utilizar la empata y la
escucha completa. Sentir desde su vivencia y escuchar por todos tus poros le
permitir sentirse includa. A partir de ah es cuando puedes empezar a tratar la
razn del desencuentro.
Determina necesidades. Indaga qu necesidades, de uno y otro, desean
ser satisfechas para que esa relacin funcione. Diferencia entre las
emociones que se movieron durante el conflicto, cules se generaron a partir de
la situacin?, cules tienen que ver con tu vivencia personal? Establecer este
contexto ayudar a saber cules son los miedos o preocupaciones escondidos
tras algunos actos.
Utiliza el feedback. Escuchar qu piensa el otro de m, qu entendi, qu
le molest desde una actitud abierta es darle la oportunidad de poner a la vista
el fondo real del problema. Te permitir revisar tus fortalezas y debilidades. Da la
informacin de la misma forma, permitindole usarla como una herramienta para
crecer y aprender.
DESARROLLO DE CLIMA DE CONFIANZA
La confianza es la caracterstica principal de los excelentes lugares de trabajo.
Los pilares que mantienen firme la base de esa confianza lograda son la
Credibilidad, el Respeto, la Imparcialidad, el Orgullo y la Camaradera. Cada uno
de estos crea en el colaborador un sentido de pertenencia que le permite
identificar los objetivos de la empresa como propios.
Para alcanzar el pilar de la Credibilidad es necesario tener una comunicacin de
puertas abiertas. Esto es mantener informados a los colaboradores y e estar
dispuestos a escucharlos. Es necesario reforzar la credibilidad mediante la
delegacin de tareas. Hay que confiar en que las personas harn un buen trabajo

sin la necesidad de estar supervisndolos. La integridad de los jefes, que

cumplan con sus promesas y que sus palabras coincidan con sus actos permite
que los colaboradores depositen en ellos su confianza. El pilar del Respeto
permite que el colaborador no slo se sienta valorado por lo que hace, sino que
est motivado a mejorar y sentirse empujado a dar ms de s mismo por una
organizacin que confa en su potencial. Para ello la organizacin deber prestar
apoyo profesional e incentivar al empleado a colaborar con ideas y sugerencias.

DESARROLLO DE LA COMUNICACIN EN EL TRAAJO EN EQUIPO

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el
unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propsito
organizacional, deber cambiarse la actitud de las personas, sta es la clave del
xito. Cuando usted como administrador acta como facilitador (coordinador o
lder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como
miembros del equipo. La integracin de su equipo requiere planeacin
cuidadosa. Ningn equipo puede surgir por s mismo; usted debe trabajar con los
empleados para comunicar y explicar algunos factores:
Cmo espera que trabajen, En que difiere el nuevo mtodo de funcionamiento
respecto al que estaban acostumbrados, Dnde pueden solicitar ayuda, Cmo
funcionar el nuevo equipo al trabajo.
Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas
conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los
miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar
soluciones. Comunique, gue y facilite, no slo dirija el trabajo de su equipo.
E) MANEJO DE CONFLICTOS
CONCEPTO
Un conflicto es un desacuerdo entre dos personas y la manera en que reaccionan
ante esa friccin. Generalmente, la gente est expuesta a cinco tipos diferentes
de conflictos y tienen cinco diferentes reacciones, dependiendo de sus
personalidades o experiencias. Cada tipo de conflicto provee distintos resultados.
Los resultados y conflictos pueden variar y hay diferentes tipos de resolucin que
son
efectivos
a
nivel
individual.
TIPOS DE CONFLICTOS
Estilo de competencia o direccin
Este tipo de conflicto es unilateral. Este conflicto ocurre cuando una persona
involucrada en el desacuerdo dicta a la otra. A menudo, la persona instruye a
otra y no deja oportunidad a contrapuntos o ideas alternativas. Este estilo de
conflicto ocurre entre algunos jefes y empleados o entre un padre y su hijo,
cuando el jefe o padre mantiene una actitud "se hace lo que yo digo o no se hace
nada". Estilo armonizante o acomodador .Este estilo de conflicto es otro tipo
poco saludable en el que una persona acta de manera no asertiva. El nico
objetivo de la persona pasiva es mantener feliz a la otra persona. La idea general
de este conflicto es "Qu puedo hacer para mantenerte feliz, como si nada ms
importara?". Este estilo de conflicto se ve a menudo entre un cliente infeliz y un
gerente.Estilo evasivo Este estilo de conflicto no perpeta ms problemas, pero
tampoco los resuelve. La gente que utiliza este estilo a menudo se aleja del

conflicto en vez de afrontarlo directamente. Los matrimonios suelen sufrir por

este tipo de resolucin de conflictos, pues un problema ignorado fomenta
sentimientos de negligencia de una de las partes.
En este estilo, el problema nunca se discute o se trata directamente, haciendo
que permanezca y vuelva a surgir en otra ocasin. Estilo cooperativo o
colaborativo.Este estilo de conflicto es a menudo recomendado por psiclogos y
terapeutas de relaciones. En este conflicto, el objetivo es considerar las
necesidades, deseos y sentimientos de cada lado. Ambas partes establecen lo
que quieren y la necesidad de resolver el problema, luego cada parte considera
soluciones en conjunto. Generalmente, el resultado de este tipo de conflicto es
llegar a compromisos. Estilo comprometedor.Este estilo es similar al cooperativo.
Sin embargo, cada parte ofrece renunciar a algo en vez de solicitar deseos o
necesidades. Cada parte discute renunciar a derechos, privilegios o deseos a
cambio de algo. Los chicos pueden involucrarse en este tipo de conducta cuando
tratan con sus padres o afrontan un conflicto con otras figuras de autoridad.
ETAPAS DEL CONFLICTO
Todos los conflictos pasan por una serie de etapas, el nmero y la naturaleza
exacta de estas etapas varan dependiendo del experto que hace las
distinciones.
Surgimiento: El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un
potencial conflicto se transforma en uno real.
Escalada: En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben
las intenciones de la otra, correctamente o, como a menudo sucede,
errneamente.
Crisis: En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados
en su oposicin que ninguna parte quiere ceder aunque ninguno est a punto de
ganar el conflicto.
Negociacin:Una vez que ambas partes de un conflicto reconocen que han
llegado a un punto muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su
intensidad emocional y el apego se suavizan y su disposicin para escuchar a la
otra parte crece.
Resolucin_Lo que Robbins llama la etapa de "resultados", Brahm y Kriesberg lo
dividen en dos etapas "negociacin/resolucin" y "construccin de la paz y
reconciliacin post conflicto".
NATURALEZA DEL CONFLICTO
Hay muchas definiciones de la palabra CONFLICTO.
Las definiciones formales van de lo ms abstracto -un 'estado de desarmona'- a
las que sealan un evento ms concreto. Deutsch (1973), por ejemplo, dice que
'el conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles'.Hocker y Wilmot
(1991) van ms lejos, definiendo al conflicto como una 'pugna expresada al
menos entre dos partes interdependientes que perciben objetivos incompatibles,
recursos limitados y la interferencia de la otra parte en la obtencin de sus
objetivos'. En ambas definiciones, las palabras como 'actividades' y 'expresada'
aluden a una accin. Es importante notar esto, dado que las diferencias de

creencias, ideas, opiniones y costumbres pueden o no llevar al conflicto, segn

cmo, dnde y cundo las diferencias se manifiestan en la conducta.
De todas las definiciones formales, ninguna denota que el conflicto sea positivo o
negativo. Sin embargo, para muchos, las connotaciones de la desarmona, la
incompatibilidad y la pugna son negativas. Nuestras asociaciones personales con
el trmino CONFLICTO tienden a reflejar experiencias y revelar supuestos
negativos acerca del conflicto, como algo que se debe evitar, si no eliminar. Las
asociaciones personales a menudo tambin son emociones.

MANEJO DE EMOCIONES
Nuestros sentimientos, pensamientos, reacciones fsicas y conductas en torno al
conflicto surgen, al menos en parte, de las creencias, supuestos y experiencias
con los que fuimos criados. Saber que el conflicto es normal y potencialmente
beneficioso, no es suficiente para cambiar la creencia de toda una vida acerca de
que el conflicto es peligroso, ni para alterar una respuesta incorporada y
establecida de evitar el conflicto.
Cmo aprendemos a ver el conflicto en profundidad y con perspectiva, y
de maneras que lleven a experiencias positivas? Cmo aprendemos a ver los
conflictos claramente a pesar del temor y la ansiedad que a menudo oscurecen
las situaciones de conflicto? La disciplina de la resolucin de conflictos ofrece
una variedad de lentes a travs de las cuales mirar el conflicto. Estas lentes se
convierten en herramientas para aprender a abandonar antiguas creencias,
ideas y hbitos, y ver con ojos renovados. Pueden ayudar a tener una visin ms
amplia, logrando enfocar ms ntidamente el conflicto y aportando una
perspectiva con mayor distancia. La conciencia de que existen distintas maneras
de ver un conflicto puede evitar que nos quedemos trabados en una visin
improductiva.

NEGOCIACION: (importancia,elementos,caracteristicas y tecnicas)

Una vez que ambas partes de un conflicto reconocen que han llegado a un punto
muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su intensidad emocional y el
apego se suavizan y su disposicin para escuchar a la otra parte crece. En este
punto, la situacin alcanza la etapa de "freno" y la posibilidad de que emerja
alguna clase de acuerdo. Las estrategias como el compromiso y la negociacin
se producen en esta etapa.
ELEMENTOS: 1. Alternativas. Estas son las posibilidades para retirarse, de
que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Estas son las cosas que una
parte y otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra
parte est de acuerdo. 2. Intereses. Este es el trmino que utilizamos para
aquello que quiere alguien. 3. Opciones. Empleamos este trmino para
identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo. 4. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es
mejor en la medida en que a cada parte le parece justo. 5. Compromisos. Los
compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte har o no har. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En

general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan

tenido.6. Comunicacin. Cuando los otros factores son iguales, un resultado
ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. 7. Relacin.
Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida en que las
partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente.
Las caractersticas de la negociacin son las siguientes:Existe un conflicto entre
dos partes o ms sobre algn tema, es decir, una parte quiere una cosa y la otra
est en desacuerdo con ella. Las partes negocian de manera voluntaria porque
prefieren hacerlo por ellas mismas que aceptando lo que diga la otra. No se
obliga a nadie a que negocie ya que si no quiere negociar existen otros mtodos
que posibiliten el acuerdo. Las partes prefieren llegar a un pacto en lugar de
forzar el acuerdo violentamente, de manera agresiva o acudir a una autoridad
superior para que la solucione. Toda negociacin tiene un proceso por el cual
ambas partes esperan que una de ellas ceda para establecer el acuerdo. No
existen reglas, normas o procedimientos fijados para resolver el desacuerdo, o
las partes prefieren hacerlo sin contar con normas o procedimientos para
alcanzar el acuerdo o solucin.