Está en la página 1de 22

3.1.

Aplicacin del FODA a una microempresa y/o caso prctico:

Jos trabajaba vendiendo frutas


frescas

en un mercado, cerca de una avenida


transitada.

A su puesto acudan muchas personas de la zona,


especialmente sus caseritas,

debido a que les brindaba todos los das fruta fresca,


variada y a precios bajos.
A debido
su puesto
a que
acudan
les brindaba
muchastodos
personas
los das
de la
fruta
zona,
fresca,
especialmente
variada y a
sus
precios
caseritas,
bajos.

Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes


compraban la fruta para emplearla en jugos,

asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que les


diera un pedazo de fruta para probar.

Entonces decidi invertir en la compra de una


licuadora,

y decidi vender un vaso de jugo de papaya, a un precio


cmodo,
a sus clientes habituales.
y decidi vender
Entonces
un vaso
decidi
de jugo
invertir
de en
papaya,
la compra
a un precio
de una
cmodo, a sus
licuadora,
clientes habituales.

A pesar de ofrecer solo un tipo de jugo, esto le permiti


generar otra fuente de ingresos.

Sin embargo Jos quera que su negocio creciera, y decidi


reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado.

Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y


mujeres que trabajan por la zona,

especialmente en verano, por las maanas, media maana y


tardes, salan de su lugar de trabajo
especialmente
Se haba dadoen
cuenta
verano,
quepor
unlas
grupo
maanas,
de personas,
media hombres
maana yy
tardes,
mujeres
salan
quedetrabajan
su lugarpor
de la
trabajo
zona,

para comprar algn alimento,

y siempre regresaban con una bebida.

Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas,


como complemento de su variada lista de productos, pero
ofrecan poca variedad.

Asimismo Jos, preguntaba a sus


clientes que tipos de jugos eran sus
favoritos.
Asimismo Jos, preguntaba a sus
clientes que tipos de jugos eran sus
favoritos.

Escuchando a varios de ellos, decidi hacer varias pruebas,


mezclando varias frutas de estacin.

Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos


de frutas,

buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia por


la variedad de jugos a ofrecer

y al permitirle al cliente poder escoger su


combinacin.
buscando caracterizarse
y al permitirle
y diferenciarse
al cliente
de poder
su competencia
escoger supor la
variedad de jugos
combinacin.
a ofrecer

Jos trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida


transitada. A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus
caseritas, debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a precios
bajos. Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta para
emplearla en jugos, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que les
diera un pedazo de fruta para probar.
Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora, y decidi vender un vaso de
jugo de papaya, a un precio cmodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer
solo un tipo de jugo, esto le permiti generar otra fuente de ingresos. Sin embargo
Jos quera que su negocio creciera, y decidi reunir capital para alquilar un puesto
en el mismo mercado.
Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan
por la zona, especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes,
salan de su lugar de trabajo para comprar algn alimento, y siempre regresaban con
una
bebida.
Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas, como complemento de su
variada lista de productos, pero ofrecan poca variedad. Asimismo Jos, preguntaba
a sus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos. Escuchando a varios de ellos,
decidi hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estacin.
Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando
caracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y
al permitirle al cliente poder escoger su combinacin.
Cules son las fortalezas y oportunidades del negocio de Jos?
Las fortalezas son aquellos factores internos, es decir que estn en la empresa o
que tiene el empresario, que debemos potenciar para ser ms productivos y
competitivos. En el caso de Jos, una de sus fortalezas ms grandes es que ya
conoca del negocio de frutas y contaba con buenos proveedores lo que le permite
ahorra en costos y ofrecer un buen producto. Adems tiene la costumbre de
conversar con sus clientes para conocerlos mejor y tiene la habilidad de identificar
nuevas oportunidades de negocio. Jos tiene el conocimiento, la ambicin, el
optimismo y la capacidad de innovar suficientes para seguir creciendo.
Si bien es cierto que en el mercado uno puede encontrar varios vendedores de jugos,
Jos se distingue porque busca ofrecer combinaciones de sabores novedosas con
frutas poco usuales como el camu camu o el aguaymanto.
Asimismo, Jos es ya conocido entre sus caseros porque siempre les ofrece la
mejor fruta y les da alguna yapa por lo que ellos prefieren acudir a su puesto en vez
de los dems, a pesar de que el precio es ligeramente ms elevado. Jos conoce lo
suficiente a sus clientes, como para darse cuenta que si bien buscan productos
baratos, ellos valoran la calidad de la atencin y la variedad de productos como para
pagar un mayor precio.
Finalmente, Jos conoce el perfil del comportamiento de los clientes que van al
mercado Magdalena y tambin a los buenos proveedores que lo abastecer{an de las
frutas necesarias.

Las oportunidades son aquellos factores positivos externos al negocio que deben
ser identificados y aprovechados al mximo. En este caso, existe un movimiento provida saludable que se ha puesto de moda en los ltimos aos y que busca comer
ms cantidad de frutas y verduras, por lo que los jugos de fruta son una excelente
alternativa para dicho grupo de personas. Adems, las personas estn dispuestas a
pagar un poco ms con tal de no darse el trabajo de comprar los insumos, pelarlos,
cortarlos y hacerse un vaso de jugo. Por otro lado, los trabajadores de la zona
suelen aprovechar la hora de almuerzo para salir de sus oficinas y tomar algn
refresco que sea hecho en el momento, por lo que podran ser parte del pblico
objetivo.
Cules son las debilidades y amenazas del negocio de Jos?
Las debilidades son aquellos factores internos del negocio o del empresario que
afectan la viabilidad y competitividad del negocio. En el caso de Jos, podemos
mencionar el hecho que es un negocio nuevo y que en el local del mercado no puede
ofrecerle al cliente la comodidad de cualquier cafetera pues el espacio es reducido.
Otra debilidad es que su horario de atencin depende del horario de apertura y cierre
del mercado por lo cual, aunque sus clientes quieran disfrutar de sus jugos en otros
horarios, eso no sera posible, Por otro lado, dada la calidad de sus jugos y la gran
demanda en el verano, a veces la gente debe hacer cola y esperar, pues Jos no
puede contratar a un ayudante dado el tamao tan pequeo del local y la posibilidad
de trabajar solo con dos licuadoras al mismo tiempo.
Tiene que enfrentar una gran competencia por parte de negocios, no solo de jugos,
sino de venta de refrescos, cremoladas, raspadillas, helados, entre otros. Asimismo
Jos solo cuenta con dos licuadoras, por lo que no puede hacer un gran nmero de
pedidos rpidamente, lo que dificultara la produccin en caso que el negocio
enfrente una gran demanda (como puede ser en verano).
Las amenazas son aquellos factores externos que afectan la competitividad del
negocio. Por ejemplo, una subida en el precio de los insumos por razones
climatolgicas y el no poder subir el precio a los clientes por la fuerte competencia.
Otra amenaza es que los comerciantes de frutas vean en los jugos de frutas una
excelente oportunidad de negocio y pongan el negocio al costado de Jos.
Una clave del xito de Jos es ofrecer una gran variedad de fruta para que los
clientes puedan elegir combinaciones que vayan ms all del clsico jugo surtido,
pero ello podra verse afectado por fenmenos climticos como el Fenmeno del
Nio o interrupciones en la carretera que afectaran el normal abastecimiento de las
frutas.
La fuerte competencia y la poca diferenciacin de productos entre los diversos
dueos de los puestos de mercado, podran llevar a una guerra de precios que
hara que el negocio deje de ser atractivo para todos. Por ello, la simpata de Jos,
la calidad de su servicio y el trato que le d a sus clientes, ser fundamental para
diferenciarse de los competidores. Copiar el producto no es muy difcil, pero copiar la
calidad del servicio y la reputacin de Jos s.

Matriz Foda de la empresa:


Se listan las fortalezas y debilidades, luego las oportunidades y amenazas. Luego de
ello, se listan las estrategias para buscar maximizar las fortalezas y oportunidades y
minimizar las debilidades y amenazas.

3.2 Aplicar el proceso racional de toma de decisiones a un problema de su


campo de trabajo y/ o desarrollo sustentable.
CULES

SON LOS MODELOS RACIONALES ?

Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso


cognitivo dnde cada paso sigue al siguiente en un orden lgico. Por cognitivo,
me refiero a que est basado en el pensamiento y sopesa las alternativas para
alcanzar el mejor resultado potencial.
Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones y un nmero
diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en s mismos difieren de unos
modelos a otros.
Algunas personas asumen que tomar una decisin es el equivalente a resolver
un problema. Sin embargo, algunas decisiones no estn orientadas hacia el
problema, y he tomado esto en consideracin cuando describo en lneas
generales el modelo racional siguiente.
PASOS

EN LOS MODELOS RACIONALES PARA TOMAR DECISIONES

Definir la situacin/decisin que debe ser tomada

Identificar los criterios importantes para el proceso y el resultado

Considerar todas las soluciones posibles

Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la probabilidad de


satisfacer los criterios.
Elegir la mejor opcin.

La comparacin, se lleva a cabo, frecuentemente, al rellenar diferentes


formularios o grficos de nombres muy diferentes. Matriz de decisin, matriz de
Pugh, cuadrcula de decisin, matriz de seleccin, formulario de criterios de
calificacin, entre otros. Se da una importancia relativa a cada uno de los
criterios y opciones puntuados frente a los criterios y puntuaciones ms altas y
consideradas como las ms correctas.
LOS

PROS Y LOS CONTRAS

Los modelos racionales para tomar decisiones presuponen que existe un


resultado mejor. Debido a esto, a veces se conoce como modelo ptimo sobre
la toma de decisiones. La bsqueda de la perfeccin es, frecuentemente, un
factor que retrasa la toma de decisiones.
Como modelo, tambin presupone que es posible considerar cada opcin y
saber las consecuencias futuras de cada opcin. Mientras a muchos les gusta
pensar que saben lo que ocurrir, a veces las previsiones fallan y aparecen
cosas inesperadas e impredecibles que alteran los resultados previstos.
Tambin est limitado por las habilidades cognitivas de la persona que toma la
decisin; cmo de buena es su memoria? Y su imaginacin? Los criterios en
s mismos, por supuesto, sern subjetivos y pueden ser difciles de comparar.
Estos modelos requieren una gran cantidad de tiempo y de informacin. Y, por
supuesto, los modelos racionales para tomar decisiones atentan negar el rol de
las emociones en la toma de decisiones.
TIPOS

ESPECFICOS DE MODELOS RACIONALES PARA TOMAR DECISIONES

Se han descrito modelos con seis o siete pasos , e incluso hay un modelo sobre
decisiones en 9 pasos .
El modelo de 9 pasos para la toma de decisiones es una propuesta de David
Welsh que podemos encontrar en su libro 'Decisions, Decisions'.
Este autor lo llama proceso de maximizacin de la utilidad subjetiva esperada.
(Maximizacin SEU)

Explica, que la palabra "utilidad" es un trmino tcnico usado por economistas y


filsofos que indica felicidad, placer o satisfaccin. "Subjetiva" indica que es tu
placer y "esperado" porque esa satisfaccin o placer todava no lo posees pero
esperas conseguirlo.
Sugiere que la maximizacin SEU es el ideal. Usar el modelo de 9 pasos para la
toma de decisiones te permite una direccin consistente para maximizar tu
placer, y ser ms beneficioso para ti a largo plazo que tomar decisiones de otra
manera.

EL

9 PASOS PARA LA TOMA DE


Paso 1 - Identificar tu objetivo

MODELO DE

DECISIONES

Qu es lo que deseas alcanzar?

Paso 2 - Hacer un estudio preliminar de tus opciones


Adems de las opciones disponibles ms obvias, en qu otras opciones
puedes pensar?

Paso 3 - Identificar los valores implicados


Qu valores estn en juego aqu? Si es una decisin fcil o poco importante
puedes no ser necesario realizar este paso. Pero si la decisin tiene un gran
impacto en tu riqueza, tu salud o por respeto a ti mismo, entonces ser til
para ti.

Paso 4 - Valorar la importancia de la decisin


La importancia de la decisin se determinar por la cantidad de tiempo,
energa y dinero invertido. Y, por los valores implicados.
Puedes considerar tambin el contexto, una situacin diferente o un entorno,
que en un momento dado, pueden suponer que una decisin, a menudo, no
muy importante se convierta en muy significativa.

Paso 5 - Presupuesto de tu tiempo y energa


Una vez identificados los valores y las principales alternativas, ahora decide el
tiempo y energa que gastars para tomar la decisin. Las decisiones ms
importantes son las que ms tiempo y energa requieren.
El autor de este modelo sugiere que la gente ocupadas y nerviosas toman
peores decisiones que otras personas.

Paso 6- Elige una estrategia para tomar la decisin


Este paso, dentro del modelo de 9 pasos para la toma de decisiones, conlleva
en s mismo tomar otra decisin. Tu decisin acerca del tiempo y energa que
invertirs afectar a la estrategia que elijas.
Y debido a que la estrategia elegida afectar profundamente a tu decisin, es
importante que e ligas una apropiada. (David W. examina algunas estrategias
para la toma de decisiones en el captulo 2)

Paso 7- Identifica tus opciones


Cuando examinas tus opciones ms detalladamente puedes descubrir otras
opciones con diferentes valores implicados. l seala que, ocasionalmente,
podras volver a los pasos 3-4-5 y hacer una revisin.
Algunos expertos pueden proporcionarte opciones en las que no habas
pensado.

Paso 8 - Evala tus opciones


Aqu es donde comparas las opciones disponibles. De nuevo, el autor sugiere
que buscar consejo de un experto, con frecuencia, es ms fcil que tomar la
decisin slo por ti mismo.

Paso 9 - Toma tu decisin a tiempo y dentro de tu presupuesto

Cuando has terminado de hacer la evaluacin (tan slo lo necesario!)


entonces haces la eleccin. David W. nota que en este paso la gente todava
suele tener problemas ya que temen a las consecuencias o temen que estn
tomando una mala decisin.
3.3 Disear un guin para protocolo de reuniones y representarlo:
a) Antes de la reunin.
a.1 Definir el propsito de la reunin. Hay alternativas a la reunin?
Es fundamental llegar a la conclusin razonada de que la reunin es inevitable. Si
algo se puede resolver por telfono o correo o con una breve visita a uno o ms de
los asistentes es que la reunin no es necesaria. Evtala a toda costa.
a.2 Revisar las acciones pendientes de la anterior reunin.
Si la reunin es de tipo seguimiento y tiene una periodicidad es fundamental que
cuando te pongas a planificar la siguiente tengas en cuenta las acciones pendientes
del grupo. Un breve repaso debera ser suficiente ya que dichas acciones deberan
haber formado parte de tu sistema GTD al terminar la anterior y deberan estar
siendo perseguidas desde ese momento. No obstante, se hace necesario un
balance de situacin.
a.3 Elaborar el orden del da.
Un orden del da se compone bsicamente de:
- Los puntos a tratar en la reunin.
- La persona que expondr cada unos de esos puntos.
- El tiempo dedicado a cada punto.
No hay que hacer nada muy sofisticado, todo el mundo sabe hacer una tabla de tres
columnas. Personalmente acostumbro a incluir el orden del da en la propia
convocatoria de la reunin junto con las acciones pendientes de la anterior reunin si
las hay. Es muy conveniente incluir en el orden del da diez o quince minutos al final
del mismo para cerrar conclusiones y acciones pendientes.
Si soy el responsable de redactar el acta de la reunin (algo normal en el
convocante) me suelo reservar un tiempo en mi calendario para redactar la misma ya
desde este preciso instante. Habitualmente basta con una media hora ya que se
tratar de pasar a limpio las notas que he tomado en la reunin, especialmente en
esos quince ltimos minutos.
a.4 Decidir quines asistirn y quines estarn en copia del acta.
Ya lo hemos anticipado antes. Es crucial diferenciar quin tiene que aportar algo en
la reunin de quin tiene simplemente que estar informado de los resultados de la
misma.
a.5 Enviar el material anexo a la convocatoria y con antelacin suficiente.
Si vas a discutir un informe adjntalo en la convocatoria. Ya hemos dicho que el
orden del da y las acciones pendientes forman parte tambin de la misma. El plazo

con el que convoques una reunin es crtico ya que tiene unos umbrales que no
debemos superar. La antelacin mnima son 24h. Tampoco conviene convocar con
demasiada antelacin ya que provocars que los asistentes se olviden de la reunin
hasta el ltimo momento. Al final acabarn leyndose el informe en el camino a la
reunin.
Te aconsejo que no imprimas el material y lo repartas en la reunin. Es
responsabilidad de los asistentes la lectura y preparacin del mismo.
b) Durante la reunin.
b.1 Cuidar la puntualidad.
Lo primero es que t como organizador llegues siempre con antelacin. Si el
organizador no da ejemplo, mal empezamos. Si necesitas preparar un can de
proyeccin, el porttil o lo que fuera no lo hagas durante el tiempo de la propia
reunin. Si comienzas alterando el orden del da por tu propia ineficiencia es muy
probable que la reunin acabe siendo un desastre.
Por otro lado es conveniente establecer un tiempo mximo de espera. Si transcurrido
ese periodo no estn los asistentes necesarios cancela la reunin.
No siempre es tan sencillo; a veces la sala est ocupada por jefes o personal
visitante o la que llega tarde es el gerente de tu empresaNo te cortes y,
educadamente, recrimina a quien sea su informalidad. Para qu sirve un sistema de
reservas si nadie lo cumple? Para que preparas una reunin si va a ser dinamitada
por una endmica falta de organizacin (que linda con la falta de respeto)? Lucha
por lo tuyo!
b.2- Mantener el orden del da.
El organizador de la reunin, durante la misma, debe convertirse en el moderador de
la misma su principal objetivo es que la reunin sea til. Eso supone:
- Tratar todos los puntos previstos.
- Acordar conclusiones por parte del grupo.
- Determinar las acciones a llevar a cabo.
Es conveniente limitar el n de porttiles, PDAs, etc para evitar distracciones. Lo ideal
es que slo exista el porttil del organizador o de quin este redactando el acta (se
puede hacer durante la propia reunin si tienes la prctica suficiente).
c) Tras la reunin.
c.1 Elaborar el acta de la reunin.
Normalmente las empresas utilizan plantillas de actas de reunin. Se trata de pasar a
limpio tus notas de reunin sobre este elemento. A fuerza de ser pesado, cntrate en
dos elementos: las decisiones tomadas y las acciones a llevar a cabo.
Si como te deca en el punto a.3 te has reservado un tiempo para la redaccin del
acta estars haciendo esto prcticamente acabada la reunin. Demorar esta labor
burocrtica (algo muy frecuente) conlleva que para cuando seamos capaces de
enviar el acta ya no tenga ninguna utilidad la informacin contenida en la misma.
Incluye las acciones a llevar a cabo en tu sistema GTD y sguelas. Dales vida ya
mismo.

3,4 Aplicacin de tcticas de asertividad:


Segn C. Snchez (2003, 1) "La asertividad es un tipo de habilidad social que se
posee en mayor o menor medida. Adems, una misma persona puede exhibir una
respuesta ms o menos asertiva segn la situacin que afronte y el momento en que
sta se produzca".
Se puede ver a la falta de asertividad como una ventana, a travs de la cual se
pueden detectar muchos aspectos negativos de cada individuo, la falta de confianza
consigo mismo, su poca astucia para salir librado de X situacin, y muchos rasgos de
su falta de carcter y personalidad. Puesto que la asertividad se desarrolla a travs
de nuestra experiencia diaria (nuestra interaccin con las dems personas), y esta
ligada tanto a nuestra personalidad como al carcter, adems puesto que ambos no
son estticos sino que se moldean con la interaccin social a lo largo de la vida,
entonces
puede
considerarse
a
la
asertividad,
como
algo
que evoluciona en funcin de la propia evolucin de nuestra ser social y de nuestros
conocimientos, lo cual convierte a la asertividad en un amplio concepto que engloba
aspectos propios de cada persona, como lo son la autoestima, la falta de confianza,
as como la cultura e intelecto.
Puesto que desde la infancia es cuando empezamos a formar un concepto de
nosotros, de acuerdo a como nos ven nuestros padres, compaeros, amigos, etc.,
tomando en consideracin cada una de las experiencias que vamos adquiriendo. La
asertividad juega el rol de mtodo y gua para abrirnos paso hacia la excelencia en
las relacionas con los dems, en el mbito laboral a travs de su prctica genera
oportunidades y reduce brechas entre las personas, aumenta la
buena percepcin que los dems tienen de nosotros, y forma parte de
las estrategias para avanzar hasta las metas y objetivos propuestos.
S. Robbins (2001, citado en Vanegas, 2003, 1) seala que "La asertividad hace que
los estmulos que nos llegan sean los que exactamente nos fueron enviados; y hace
que enviemos aquellos mensajes que en realidad queremos mandar y que
esencializan nuestro respeto y el de los dems"
La evolucin del pensamiento humano a lo largo de la vida del individuo, repercute
en los aspectos bsicos de su personalidad, carcter, ideologas, creencias, temores,
etc. tambin la asertividad evoluciona, abonada por el crecimiento de autoestima, y
confianza, o daada por la prdida de estas, la conducta asertividad es por tanto
funcin de la variacin de la evolucin del pensamiento humano y de sus
caractersticas.
CONDUCTA ASERTIVA:
Segn Hernndez (2003, 6) "Una conducta asertiva facilita un flujo adecuado
de informacin en los grupos de trabajo y potencia la creacin de ms de una
solucin a los posibles problemas laborales que vayan surgiendo en el da a da".

La conducta asertiva es una capacidad de decir sin miedo lo que se siente teniendo
en cuenta cmo hacerlo y porque, analizando la situacin y llevando a cabo la mejor
reaccin ante el problema la cual dar satisfaccin tanto al individuo, como a los que
participan en el suceso.
La conducta asertiva es una forma de expresar nuestros derechos antes los dems:

El derecho a expresar nuestras ideas y emociones


El derecho a usar nuestro tiempo, cuerpo y dinero como queramos
El derecho a decidir cundo si podemos o no ayudar a alguien
El derecho a preguntar y pedir ayuda cuando lo consideremos necesario
Derecho a cambiar de ideas, pensamientos y formas de actuar
Derecho a dejar de sentirnos inferiores y comenzar a lograr el xito
Estos son algunos de los derechos que debemos mostrar a nuestros semejantes al
comportarnos asertivamente, no olvidando ante todo el derecho a elegir nuestros
propios caminos.
Morera y Franco (2004, 1) son de opinin que "La asertividad es, actualmente, una
"tcnica" comunicativa que nos permite, a partir del receptor hacia nosotros mismos,
incidir en la modificacin de la conducta de los dems"
La conducta asertiva nos ayuda tambin a tener la capacidad de pedir o ms bien
negociar de forma correcta con los que nos rodean, negociacin basada en lo que
deseamos transmitir de forma correcta y respetuosa sin necesidad de ser tmido o
agresivo a la hora de hablar.
NO HAY ASERTIVIDAD SIN: CONFIANZA Y AUTOESTIMA
La confianza y la autoestima son los factores ms predominantes en la asertividad,
es decir si no hay confianza o autoestima no puede haber asertividad, puesto que
para demostrar nuestros derechos a travs de la conducta asertiva se necesita la
confianza en nuestras propias creencias, habilidades y metas; as como respetarnos
a nosotros mismo y creer que somos capaces de hacer lo que nos proponemos.La
confianza a su vez depende de nuestra formacin social desde muy pequeos, se
nos ensea a creer en algo, y se nos inculcan nuestros ideales y creencias, si desde
la infancia aprendemos a confiar en nosotros, la asertividad se ira reforzando con el
tiempo, as como la autoestima. Algo muy importante es saber aceptar los fracasos,
crear una mentalidad asertiva es algo til para reponerse de las perdidas y no perder
la confianza sino ms bien aumentarla, ya que la conducta asertiva nos dice que
tenemos el derecho a equivocarnos y a su vez a reponernos de los fracasos, al tener
una mente abierta ante las aversiones reforzamos no solo la autoestima sino que la
confianza con lo cual volvemos a creer en nosotros mismos.
Se debe inculcar gradual y sistemticamente la confianza, la autoestima y la
conducta asertiva en cada aspecto, no pasar nunca sobre nadie ni dejar que pasen
sobre uno, decir si o no cuando se desee sin ser afectado por los dems, pensar
claro y con fe en nuestro propio ser, respetando las ideas de los otros, pero siempre
anteponiendo la conviccin que de la mejor solucin basada en el mutuo respeto de
las partes.

CAUSAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD


Muchos son los factores que afectan la falta de asertividad, pero los ms importantes
son:

Falta de carcter
No tener metas ni objetivos
Falta de confianza en nuestras habilidades
Depender siempre de otros
No tener fuerza para expresar nuestros derechos
No aceptar que nos podemos equivocar
Falta de creencias e ideologas
Poca astucia para afrontar los retos.
Ajustar nuestro carcter al de los dems, solo para ser aceptados
LA ASERTIVIDAD EN LA VIDA LABORAL
Ahora aqu entramos en materia, la influencia de la asertividad sobre
el desempeo laboral del individuo; la vida laboral es una compleja maraa de
interacciones interpersonales y sociales de todo tipo, desde la relacin con los
subordinados, los compaeros de equipos de trabajo, los jefes y hasta los clientes,
se crea un espiral de relaciones sociales en el cual el individuo est expuesto a
diferentes retos, dependiendo de su labor, grado social, posicin o desempeo
en una empresa o negocio dado.
Ser asertivo laboralmente es algo que da ventaja a ciertos individuos sobre los otros
que no lo son, el simple hecho de saber cmo y cundo pedir las cosas (como un
aumento, o ascenso), da ventaja en la vida laboral; pero no solo se trata de pedir
para si mismos tambin, el hecho de saber decir s o no, tanto a nuestros
compaero, jefes o clientes es una habilidad que no se obtiene de la noche a la
maana. La experiencia laboral es importante en cierta medida para adquirir la
confianza para enfrentar los retos laborales, pero ante todo las bases que se
adquieren desde nuestra formacin son an ms determinantes en nuestro
desempeo no solo personal sino laboralmente hablando.Si un individuo posee una
conducta asertiva es capaz de hablar con tranquilidad y confianza a sus superiores, y
transmitirles su dudas o los problemas de su seccin, de forma correcta y precisa,
ayudndose no solo asimismo sino a la mejora de la calidad de la empresa a travs
de las buenas reilaciones laborales. A su vez un individuo asertivo sabe cundo y
como dirigirse a sus subordinados, manteniendo el debido respeto hacia ellos y
sabiendo guiarlos, entenderlos y asimilando sus ideas, propuestas y errores, para el
bien de la empresa, lo cual lo convertir en un buen lder no usando la timidez con
sus superiores, ni la agresividad con sus subordinados, ms bien tratarlos todos con
la misma conducto asertiva, guardando el respeto y la iniciativa en cada situacin.No
se debe confundir la asertividad con la estafa ni con el engao, pasar sobre otros
para conseguir nuestros propios objetivos, no tiene nada que ver con la conducta

asertiva, usar mtodos mezquinos contra aquellos que no se pueden defender jams
terminara en nada bueno y menos en el ambiente laboral.
La falta de asertividad en la vida laboral influye de una manera muy significativa,
como el hecho de nunca recibir un aumento, o un reconocimiento, hasta perder la
confianza de tus superiores o dems compaeros de trabajo, debido a la indecisin y
equivocados juicios y conducta laboral.
Adems la astucia es un factor determinante en el ambiente laboral, entendindose
por astucia, las tcticas ms inteligentes para aplicar la asertividad de la mejor
manera, y en el momento justo.
3.5 Aplicacin de casos prcticos de motivacin:

En nuestra empresa se pueden dar distintos casos de trabajadores que no estn motivados, para ellos
tenemos
varias
soluciones
dependiendo
del
caso:
1) Trabajadores especializados en comunidades: estos trabajadores se sienten como el ltimo escaln de
la empresa, se dan cuenta que trabajan muchas ms horas que sus compaeros especializados en
bancos y cajas y sus sueldos son bastante inferiores que los trabajadores especializados en hospitales y
residencias. Por ello acuden a Recursos humanos, que no le contesta debido que este problema lo
tendra
que
solucionar
el
departamento
comercial.
Cmo
podemos
dar
motivacin
a
estos
trabajadores?
Aplicando la teora de Herzberg porque su rendimiento no decrezca se les ofrece una subida de sueldo a
cambio
de
mejorar
en
su
trabajo,
pero
sin
aumentar
en
horas
extras.
2) Telefonista: Esta persona no est motivada a causa de su repetitivo trabajo, tiene un salario bastante
bajo con respecto a la responsabilidad que lleva. Adems se siente muy subordinada por Recursos
humanos.
No
podemos
ofrecerle
una
repentina
subida
de
sueldo.
Cmo
podemos
dar
motivacin
a
estos
trabajadores?
Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la siguiente tcnica de motivacin: darle variedad. Para ello
podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto,
etc.
3) Jardineros: Ellos no estn motivados porque se piensan que son de segunda categora. Adems sus
servicios son poco necesarios y por lo tanto, su sueldo baja. Se quejan que su propia empresa no
anuncie
que
el
servicio
de
jardinera
se
realiza.
Cmo
podemos
dar
motivacin
a
estos
trabajadores?
Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la siguiente tcnica de motivacin: hacer que los trabajadores
participen en la empresa mediante encuestas. Una vez llegue los datos el directivo este anunciara los
servicios, por ejemplo mejorando el logo de la empresa.

3.6. Disear un proceso bsico de control para un proyecto de su rea laboral:


El proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle,
incluye tres pasos:
1. Establecer estndares
2. Medir el desempeo contra estos estndares
3. Corregir las variaciones de los estndares y planes.

Establecimiento de estndares:
Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes disean sus controles,
lgicamente el primer paso del proceso de control ser establecer esos planes; sin
embargo, dado que stos varan en detalles y complejidad y que, por lo comn, los
administradores no pueden vigilar todo, se establecen estndares especiales.
Existen muchos tipos de estndares, y entre los mejores estn las metas u objetivos
verificables, como se analiz en la administracin por objetivos (APO).
Medicin del desempeo:
Aun cuando no siempre sea posible, la medicin del desempeo frente a los
estndares debera hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las
desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
Correccin de desviaciones:
Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una
organizacin, ya que si el desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil corregir
las desviaciones.
La correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una
parte de todo el sistema de administracin y relacionarse con las otras funciones
gerenciales.

3.7 Aplicacin
administrativo:

de

casos

prcticos

de

cualquier

etapa

del

proceso

Tares PLAN DE REUNIN


Fecha: 30 de Febrero del 2020
Hora: 12:00 pm.
Dirige: Lic. Francisco Garca
OBJETIVO:
Realizar un anlisis de lo obtenido el ltimo mes por rea y verificar gastos.
ITINERARIO:
Bienvenida
Informes de estados de cuenta por rea
Verificacin de datos
Resolucin de dudas a los participantes de la reunin
Anuncios para la prxima reunin e inicio de las decisiones tomadas
Cierre de la reunin