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Diagnostico administrativo

El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico


que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa
y el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las
causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para
analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la
erradicacin de los mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, as como las necesidades de
adaptacin del presente al futuro.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar
su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la
evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su
mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar
como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales
en cualquier momento.
Su campo de aplicacin no tiene lmites ni barreras, puede aplicarse a todo
nivel dentro de cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente
se encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las caractersticas
particulares del problema que se desee atacar.
Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos
aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o
indirectamente con l, adems es necesario realizar anlisis peridicos sobre
las reas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas
permanentemente.
El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes
aspectos:

De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos

de control.
De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que
comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se

necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.


De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.

De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin


existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos

y el proceso de toma de decisiones.


De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar
la relacin existente entre cada una de ellas.

Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario


llevar un orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la
informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn
obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que
se deben evaluar.
Las etapas que integran el Diagnstico Administrativo pueden resumirse
en:

Recopilacin de informacin

Anlisis organizacional o administrativo

Obtencin de conclusiones

Propuesta y plan de accin

Recopilacin de informacin:
La informacin que se recoge debe ser lo ms exacta posible, pues
representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es
experto en diagnsticos bastar la informacin objetiva con solo observar o
intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los
sntomas directos; la informacin deber ser procesada y analizada con
mucho cuidado pues de ella dependern las posibles soluciones a los
problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de informacin
es variada y diferente en relacin a la fuente original y que cada una de ellas
agrega valor al analizarla y contribuye a la solucin final.
En todo proceso de recoleccin de datos existe la informacin a substituir, si
se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con
ella se crea, es decir se recopila de fuentes personales con informacin verbal
directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del rea
afectada, para realizar en forma breve y rpida el anlisis de lo recolectado
que facilite la finalizacin del diagnstico en el menor tiempo posible.
Tambin es necesario analizar la informacin proveniente de fuentes externas,
pues indicar las caractersticas, las posibilidades y la situacin particular del

medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar


en consonancia con el anlisis del problema. Esta informacin es necesaria
para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio.
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados
internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios, anula la
demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia econmica y
tecnolgica, implican desequilibrio orgnico y funcional y alientan a la
expansin, restriccin o desaparicin de las empresas.
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante
la investigacin administrativa como funcin permanente, para que con sus
productos y/o servicios se adece a lo que el medio ambiente requiere.
La informacin interna existente en la empresa es de fundamental base para
realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de
la empresa y experimental a travs de la informacin que proveen las
personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en
entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas
ordenadamente, esta informacin debe ser verificada por lo subjetivo de sus
respuestas, la de registro debe controlarse para su anlisis de calidad y
cobertura o amplitud, su actualizacin es necesaria para obtener datos
fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtencin tomando en
cuenta la utilidad que prestar al estudio.
En sntesis es vital tener a disposicin una lista de posibles funciones a
examinar, un listado de problemas para iniciar un autodiagnstico preliminar,
tomando en cuenta la informacin registrada o de los elementos
pertenecientes a la empresa, as como informacin externa al departamento o
rea afectada para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y
de esta forma determinar el anlisis de la informacin y sus posibles
conclusiones.
Anlisis organizacional o administrativo:
Esta fase del Diagnstico Administrativo tiene como objetivo comparar la
informacin registrada en la etapa de anlisis y los aspectos tcnicos
establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos
crticos que afectan al buen desempeo del rea evaluada.
Dentro de sus principales objetivos estn:

Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa.

Determinar con datos reales la evolucin de la empresa en un perodo


ms o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios,
recursos, etc. para analizar sistemticamente si ha existido crecimiento
o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como

tambin en los operativos.


Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

Se realiza a travs del anlisis de los siguientes aspectos organizacionales:


Anlisis de la estructura:
Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la
estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran
organizados ayuda a cumplir con la misin, visin y objetivos de la misma y de
la empresa en general.
Los aspectos que se deben evaluar como mnimo son los siguientes:

Organigrama estructural

Niveles jerrquicos

Tipo y lneas de autoridad

Tramos de control

Recursos existentes

Dependencia y relacin con otras reas

Anlisis de las funciones:


Comprende el estudio de las funciones asignadas al rea objeto de estudio,
as como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el
desempeo del trabajo.
La base para este tipo de anlisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante
verificar:

Funciones principales del rea objeto de estudio.

Relacin existente entre las funciones que se desempean en cada


puesto de trabajo con los objetivos del rea y si se encuentran
normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma
emprica.

Duplicidad u omisin de funciones dentro del rea en relacin a los

objetivos de la misma.
Grado de complejidad y especializacin que se necesita para realizar

cada una de las funciones.


Descripcin y perfiles de los puestos de trabajo

Anlisis de los procesos:


Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del rea
objeto de estudio, as como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organizacin en los cuales se ve involucrada.
La base para este tipo de anlisis la representa la secuencia de cada una de
las actividades que se desarrollan dentro del rea objeto de estudio.

Procesos principales

Sub-procesos

Procesos contingentes

Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras


reas.

Es de mucha utilidad para realizar este anlisis basarse en el Manual de


Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del rea.
Anlisis de relaciones:
Comprende el estudio de la coordinacin, comunicacin y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacin en general y que se
relacionan con el rea objeto de estudio.
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes:

Entre los niveles jerrquicos que integran la estructura organizacional

del rea objeto de estudio.


Entre el personal en general del rea objeto de estudio con las otras

reas.
Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el rea.

Entre los procesos generales de la organizacin en los cuales


dependencia del rea en por lo menos una de sus actividades
componentes.

Obtencin de conclusiones:

Todas las etapas del diagnstico administrativo estn ntimamente ligadas,


cada una de ellas puede producir conclusiones, an antes de finalizar la
recoleccin de los datos, y por simple observacin al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacin
obtenida.
Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la
evolucin y desarrollo que han sufrido a travs del tiempo y comparacin de
esos datos con otros similares, ya sean de otras reas o departamentos
dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente
verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control
efectivo de la situacin.
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben
analizar tanto la organizacin del rea afectada como las tcnicas de
direccin empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre
sus elementos, crecimiento del rea y la etapa en la que se encuentra
determina que objetivos persigue, que polticas y procedimientos emplea cul
es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cules son los
canales de comunicacin y distribucin utilizados, en que manera se motiva o
incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de
ellos.
Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su
fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as
como el uso adecuado del procesamiento electrnico de datos, si existe un
sistema integrado de informacin o un simple sistema general; con todo esto
se desarrollar el anlisis funcional que no es ms que la forma operativa en
la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio.
Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen
fallas dentro de la organizacin, para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucin final,
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accin.
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a travs de la aplicacin del Diagnstico Administrativo son los
siguientes:

Inexistencia de misin, visin y objetivos definidos claramente.

Inexistencia de estrategias, metas y polticas administrativas que


orienten sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir

autonoma con independencia.


Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del rea de

estudio
Dualidad de mando y abuso de autoridad

Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para


dirigir a sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de

la empresa.
Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de

planes y programas administrativos.


Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o
entre las diferentes reas o departamentos que integran la empresa
(lnea jerrquica).

Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones.

Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan

dentro de la empresa.
Obsolescencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo.

Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos

de trabajo.
Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que

realiza las diferentes actividades.


Duplicidad de funciones

Cuellos de botella.

Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.

Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos

disponibles.
Exceso de papelera y formularios en general.

Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar

responsabilidades.
Falta de delegacin de autoridad y responsabilidad.

Excesivo tramo de control

Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal

Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal.

Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y

congestionndolas en la alta direccin an aquellas que son rutinarias.


Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos,


humanos y organizacionales.

Crecimiento no programado, cuando no se prev y toman medidas


correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la
organizacin estructural y funcional sea condicionada por factores
externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad
por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la

empresa.
Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos)

Falta de lderes o lderes inadecuados.

El listado de conclusiones se representa a travs del FODA administrativo, el


cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las
Oportunidades y Amenazas como factores externos, as como la interrelacin
entre los cuatro factores.
Propuesta y plan de accin:
Es la sincronizacin del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en
orden la investigacin, el anlisis de la informacin y para tener la facilidad de
soluciones posibles en la organizacin o reorganizacin que determina cuales
fases son necesarias para una investigacin real, que reas son afectadas en
el estudio, que objetivo se persigue, cules recursos son necesarios para el
anlisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles
soluciones o alternativas para un mejor resultado, evaluando el tiempo
necesario, sus costos de y para la operacin y la metodologa a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio.
La propuesta y plan de accin en trminos muy generales debe describir:

Cmo aprovechar las fortalezas de la organizacin, para hacer frente a

las oportunidades detectadas.


Cmo minimizar las debilidades de la organizacin, para contrarrestar a
las amenazas detectadas.

Toma de decisiones
Introduccin

En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la


necesidad de tomar decisiones para la solucin de algn o algunos
problemas. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de decisiones
est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de
decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la
capacidad de decisin.
En la actualidad en muchos sectores del mundo se echa de menos a la
persona capaz de tomar decisiones con la finalidad de atender a alguna
necesidad, y mejor aun si es resuelta alguna situacin con esto. Aunque la
mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia.
Se toman decisiones al respecto a realidades trascendentes de la vida, pero
no con respecto a las grandes cuestiones de la vida.
Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que en la
razn, esto indica una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta falta
le impide realmente tomar decisiones objetivas al no tener clara la verdad de
las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que,
tienen una estructura interna muy slida y estable. Las decisiones que toman
son resultado de sus convicciones personales.

Toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones
entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de
direccin o reputacin.
Un aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el
grado de comunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el campo
del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de
comunicacin de una persona. En un lder no importa cul sea su auto
motivacin, si no puede transmitir sus ideas a otros. Es entonces cuando se
entiende la importancia de la comunicacin efectiva.
El proceso que conduce a la toma de decisin es:

Elaboracin de premisas
Identificacin de alternativas
Evaluacin de alternativas, en trminos de metas que se desea
alcanzar
Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin

La comunicacin como parte de la toma de decisiones


Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender
las ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la
mayora de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de
entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es un arte. Exige
algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de
sentimientos, actitudes y de emociones.
La empata en la comunicacin

La empata consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra


persona y estar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la
gente. Es una especie de percepcin y comprensin del comportamiento de la
otra persona, que se conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una
flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa
comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se acepten
totalmente sus puntos de vista.
Esto es un poco el secreto de la comunicacin, el logro de la comprensin del
otro como medio para establecer dos principios bsicos de la comunicacin
efectiva.
Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse
de ideas no deseadas. La empata es la clave para penetrar a travs de
esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona.
Las ideas se expresan con palabras, pero stas son solo imgenes de
aquellas. Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil e
imperfecta la comunicacin. Aqu la empata debe ayudar a comprender
como es una persona.
El arte de escuchar

La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero algunas


personas no logran mejorar su empata de forma sencilla. La ciencia ha sido
desarrollad en gran parte por el arte de leer y escribir, pero no en el de
escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la
escuchemos, cuando como individuos se exige el ser escuchado, se debe
emplear algunas medidas necesarias para lograrlo

Estar siempre pendiente de las ideas aportadas.


Ser objetivo, y escuchar claramente
Evitar estar a la defensiva (mente abierta)
Practicar el arte de escuchar
Escuchar para recordar (reflexin necesaria)

Herramientas para la toma de decisiones


El ser humano debe exigirse vencer obstculos que se irn presentando a lo
largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas deben resolverse
conforme se presentan evitando con esto las variaciones en los diversos
procesos.
Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el
sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos
puede ocasionar que al momento de obtener resultados contrarios al
esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
A continuacin se listaran una serie de herramientas y tcnicas que se
pueden utilizar en la toma de decisiones:
1. Recoleccin de datos

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Lluvia de ideas
Diagrama de Paretto
Diagrama de Gantt
Diagrama de Flujo
Entrevistas
Diagrama de Ishikawa
Entre otros

Recoleccin de datos
La recoleccin permite unir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante
recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis
de problemas como causas.
El uso que debe tener es el de usar la recoleccin como fuente de facilitar el
anlisis do forma automatizada. Ya que una vez que se establece el fenmeno
que se quiere estudiar e identificar las categoras que lo caracterizan, se
registran los datos en un listado que facilite el manejo de la informacin en
caractersticas observables.
Una vez hecho esto, es importante que se analicen algunos aspectos, tal
como se ilustra a continuacin:

La informacin es de tipo cualitativa o cuantitativa


Qu procedimiento se seguir para la recoleccin de los datos
Cul ser el uso de la informacin recopilada
Cmo se realizara el anlisis
Quin ser el encargado de recoger los datos
Con qu frecuencia se realizar el anlisis
Dnde se va a efectuar

Lluvia de ideas
Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo
reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya
sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la
capacidad creativa de todos los participantes.
Y se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:
1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla
2. Que no tengamos idea de cuales pueden ser las causas, ni las
soluciones. Es aqu donde la sesin de lluvia de ideas es de suma
utilidad. Cuando se requiere preseleccionar mejor las ideas, antes de
presentarlas.

Diagrama de Paretto
Este es un grfico que se representa por medio de barras verticales de mayor
a menor importancia, estas barras representan datos especficos

correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta est del lado


izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo del tamao, se encuentra
hacia la derecha.
Este diagrama nos ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas
realmente importantes, o bien determina las principales causas que
contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en
algo sencillo. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la
investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de
tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema,
o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin
de varias causas o factores.

Diagrama de Ishikawa
Este diagrama es un anlisis de causa y efecto para la solucin de problemas,
relacionando un efecto con las posibles causan que lo provoquen.
Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de races de un
problema. Simplifica considerablemente el anlisis y mejora de la solucin de
cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles,
toda vez que agrupan el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin. Entre otras es conocido
tambin como: Diagrama de espina de pescado o Diagrama de causa-efecto.

Fig. 1
Diagrama de Ishikawa

Bases para la toma de Decisiones


El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para si o para
otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplir
esta capacidad ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto
personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con
caractersticas de la personalidad propia.
Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes:

El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean,


sino slo preocuparse por aquellos que le competen.
Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar.

Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es
conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo necesario y ver en que
puede influir en otra decisin.
Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada
problema y en consecuencia a eso decidir. Se trata de no equivocarse.
Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades
absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgo. Y la falta de
decisin es signo de falta de confianza y determinacin.
Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso
de que intervengan circunstancias imprevistas.
Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un
error y revocar la decisin cuando todava sea posible.

Proceso de Toma de Decisiones


La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes
etapas:

1. Identificacin y anlisis del problema


Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la
condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y lo
deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
Es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el
compromiso de escuchar las ideologas de los dems para as poder formular
una posible solucin colectiva.

2. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos


Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de
tomar la decisin, es decir aquellas de las cuales depende la decisin que se
tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene
cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero
no iguales en ninguna forma.
En un sin numero de ocasiones, la identificacin de los criterios no se realiza
en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se
toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los
tomadores de decisiones.

3. Definir la prioridad para atender el problema


La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se
tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto que describe el
potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo
disponible con el cual se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

4. Generar las alternativas de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no


resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms
alternativas se tengan va a ser mucho ms probable encontrar una que
resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede
tomar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante
de creatividad en los tomadores de decisiones.

5. Evaluacin de alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir, determinar sus
ventajas y desventajas de forma individual con respecto a los criterios de
decisin y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.
Este anlisis debe hacer uso de alternativas como mtodos cuantitativos para
la evaluacin. Y es muy importante el anlisis crtico como cualidad del
tomador de decisiones.

6. Eleccin de la mejor alternativa


En este paso se elige la alternativa que segn la evaluacin va a obtener
mejores resultados para el problema. Existen tcnicas que pueden ayudar a
valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar
decisiones segn el resultado que se busque:

Maximizar: tomar la mejor decisin posible.


Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable
satisfaciendo esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

7. Aplicacin de la decisin
Consiste en poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la
decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la
toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

8. Evaluacin de los resultados


Despus de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar su
se solucion o no el problema, es decir, si la decisin est teniendo el
resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe
analizar el porque, y dar un poco mas de tiempo para obtener los resultados o
si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar
el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido


errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento, adems se debe tener conciencia
de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir,
las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas,
por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables
que lo afecten.

Fig. 2 Proceso de Toma de Decisiones

Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones


Al igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como lo son:

Observacin: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un


fenmeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede
ser ocasional o causalmente.
Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar
la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o
estimar sus diferencias o semejanzas.
Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o
sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la
formulacin de un mensaje.
Organizacin: disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se
observa para hacer las cosas.
Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un
ordenamiento sistemtico de algo.
Resolucin: trmino o conclusiones de un problema, parte en que se
muestran los resultados.
Evaluacin: hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y conclusiones.
Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin,
a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de
una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre,


incertidumbre y riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado variar desde seguridad relativa a gran
incertidumbre. Adems, hay ciertos riesgos implcitos en la toma de
decisiones.
En una situacin de certidumbre, hay una certeza razonable acerca de lo que
suceder cuando se tome una decisin. La informacin es asequible, se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
En una situacin de incertidumbre, en cambio, solo se cuenta con una escasa
base de datos, no se sabe si estos son confiables o no y tampoco si la
situacin puede cambiar o no. Adems, no se pueden evaluar las
interacciones de las variables.
En una situacin de riesgo es posible que se cuente con informacin objetiva,
pero puede que sea incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado a usar.

Estilos de toma de decisiones


Satisfactor (menos
informacin)
Foco nico
(nica
alternativa)

Maximizador (ms informacin

DECISIVO
JERRQUICO
Este estilo de decisin
Las personas que aplican este estilo
es directo,
altamente analtico y enfocado
eficiente, rpido y
esperan que sus decisiones, una vez
firme.
tomadas, sean finales y resistan la
Se valora la accin.
prueba del tiempo.
Una vez fijado el plan,
En pblico, este estilo complejo de
se apega a l.
manifiesta como altamente
Al tratar con las
intelectual.
personas valora la
honestidad, la claridad,
la lealtad y la
brevedad.

En pblico, este estilo


enfocado a la accin
se manifiesta como
orientado a la tarea.

Foco mltiple FLEXIBLE


INTEGRADOR
(muchas
Este estilo se basa en
En la modalidad integradora, las
alternativas)
la velocidad y la
personas enmarcan los problemas
adaptabilidad.
de manera amplia, utilizando los
Los ejecutivos toman
aportes de muchas fuentes, y toman
decisiones que involucran mltiples
decisiones
cursos de accin que podran
rpidamente y cambiar

de curso con igual


rapidez para mantener
el ritmo de situaciones
inmediatas y
cambiantes.

evolucionar con el tiempo, a medida


que cambian las circunstancias.

En pblico, este estilo creativo se


manifiesta como altamente
participativo.

Este estilo valora la


informacin justa. En
pblico, este estilo
flexible se manifiesta
altamente social y
receptivo.

Hay algunos factores en la toma de decisiones y que se nombran a


continuacin:

Valores personales y cultura de la organizacin: en el modelo de la


planeacin estratgica, se ha visto que una variable importante que
influye en la direccin de la empresa se refiere a los valores personales,
principalmente de los gerentes de alto nivel. Sin embargo, los valores
influyen en la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales,
directivos y no directivos por igual. Lo que es verdad para los individuos
tambin es vlido para la organizacin en su totalidad. Lo que es
verdad para los individuos tambin es vlido para la organizacin en su
totalidad. As el patrn de conducta, las creencias compartidas y los
miembros de una organizacin influyen en la toma de decisiones.
Toma de decisiones en grupo: en las organizaciones modernas, las
decisiones las toman a menudo los grupos de individuos, como son los
comits a los equipos.
Creatividad e innovacin: la toma de decisiones eficaz requiere
creatividad e innovacin.

Solucin de problemas
Problema
En el proceso de solucin de problemas, en un sentido muy amplio, abarca
actividades muy diferentes, heterogneas sin embargo, en sentido estricto,
englobara: aquellas tareas que exigen deferentes procesos de razonamiento
relativamente complejos y no una simple actividad asociativa o rutinaria.
Duncker (1945) define el proceso de solucin de problemas como: una
persona se enfrenta a un problema cuando se acepta una tarea, pero no sabe
de antemano como va a realizarla.
En general el proceso de solucin de problemas y el proceso de razonamiento
se han tratado como dos reas independientes. Sin embargo, para solucionar
un problema, el sujeto debe poner en marcha proceso de razonamiento, por
eso en realidad, es difcil trazar la lnea divisoria entre la investigacin sobre la
solucin de problemas y sobre otros procesos de razonamiento.

Por ello autores como: Holland, Holyoak, Nisbett y Thagard (1986),


consideran que el proceso de solucin de problemas por analoga, es un tipo
de proceso de razonamiento inductivo. Aunque en realidad, el grado de
complejidad es muy diferente, y el tipo de problema es muy variado, existen
una serie de caractersticas comunes a todos los problemas y al proceso de
solucin de problemas.
La solucin de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de
proceso que requiere la existencia de estado inicial incertidumbre y una
serie de soluciones intermedias hasta llegar al estado final (solucin).
En funcin del grado de definicin de objetivos los problemas se pueden
dividir as:
Problemas bien definidos: se le da el sujeto toda la informacin necesaria
para resolver los problemas. Tanto la solucin como los caminos para llegar a
la solucin estn bien definidos, claramente especificados desde el principio.
Problemas mal definidos: no existe un cierto claro y explicito de que la
solucin se haya alcanzado. El sujeto no cuenta con toda la informacin que
necesita para llegar a la solucin y tampoco aparece claramente especificado
cuales seran los movimientos lcitos para poder llegar a la solucin.
La mayor parte de la investigacin en psicologa del pensamiento, se centra
en problemas bien definidos porque son ms sencillos a la hora de estudiar la
estrategia que sigue el sujeto para poder llegar a la conclusin.

Fases en la resolucin de problemas


Fase de preparacin

Est basada en la comprensin del problema. Supone un anlisis e


interpretacin de los datos disponibles.
Fase de produccin

El sujeto elabora y pone en marcha una estrategia: un conjunto de


operaciones para poder llegar a la solucin.
Fase de enjuiciamiento

Reflexin y evaluacin de la solucin generada, comparndola con el criterio


de solucin que nos propone el enunciado de la tarea. Esta fase puede ser
fcil cuando el problema esta bien definido.

Tipos de problemas
Existen diferentes clasificaciones sobre los distintos tipos de problemas, y se
enlistan los de Greeno:

Problemas de transformacin: constan de una situacin inicial, una


meta y un conjunto de operaciones intermedias que transforman ese
estadio inicial en la solucin final.

Problemas de induccin de estructuras: son problemas cuya solucin


requiere descubrir analogas estructurales entre elementos que
pertenecen a dominios dispares; aunque no esta claro el tipo de
procesos que permiten descubrir analogas estructurales, lo que si
aparece claro es el proceso bsico de comprensin de relaciones de
similitud.
Problemas verbales: problemas que se ajustan al formato A es a B
como C es a D. Los primeros trminos (A y B) mantienen una relacin
explicita en el problema y la tarea del sujeto es descubrir un trmino
incognito D que mantenga con C una relacin similar a la que existe con
A y B, y que aparece explicita en el problema.
Analogas complejas: de acuerdo con la teora del procesamiento de la
informacin, un problema consta de 3 elementos; un estadio inicial, un
estadio final y un conjunto de estrategias u operadores intermedios que
transforman el estadio inicial en final.
Problemas de ordenacin: el sujeto recibe una serie de elementos y su
tarea consiste en reorganizarlos para alcanzar un criterio.
Problemas sociales: problemas mal definidos, mal estructurados.

Proceso de Solucin de Problemas


La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la
capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se
exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un
ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben
desarrollarse para el liderazgo personal.

Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas.


Piensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que
existen los problemas es el primer paso para solucionarlos.
Objetividad: despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un
anlisis objetivo para descubrir donde esta. De lo contrario, se aplican
soluciones a lo que es verdadero problema.
Visin: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema,
pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema
real no se progresa.
Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una
persona que no sabe mecnica no debe abrir no ni el radiador de un
carro.
Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque
entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.
Seleccin de alternativas: cuando haya soluciones para un problema,
en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer
contradictorias entre si.
Consultar: el lder no debe tener reparos ante la duda de consultar a
otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda
tiempo intil.

Mtodos de estudio en el proceso de solucin de problemas

Se trata de estudiar que es lo que ocurre en la mente de los sujetos cuando


se trata de revolver un problema. Y se sealan tres tipos de estrategias
diferentes:

El mtodo por excelencia es el experimental (experimento)


Metodologa ideal porque permite el uso de medidas de ejecucin muy
precisas sobre el proceso de procesamiento de pensamiento y adems,
comparar la ejecucin en diferentes pruebas junto con diferentes ndices de
medida muy precisos, permite manipular las variables que quiera usar el
experimentador as como el uso de variables especficas.

Modelos de simulacin por ordenador


Los psiclogos que emplean esto han estado influidos por la perspectiva de la
ingeniera de administracin, sin embargo, cuando se habla de simulacin se
debe establecer una diferencia entre el diseo de programas del ordenador y
los modelos de simulacin por ordenador del comportamiento humano.

Anlisis de protocolos de pensamiento en voz alta


Esta metodologa permite conocer cual es el especio problema que elabora el
sujeto cuando trata de resolver una tarea. Consiste en pedir al sujeto que
vaya contando lo que va pasando por su mente a medida que va resolviendo
el problema. Despus se analizan frase por frase esas verbalizaciones para
tratar de conocer el tipo de procesos, de estrategias que el sujeto haya puesto
en marcha.
Estrategias de Solucin
Si bien el uso de una estrategia requiere el dominio de las tcnicas que la
componen, una estrategia de solucin de problemas no puede reducirse
simplemente a una serie de tcnicas. Las estrategias al norte con los
procesos de control en la ejecucin de esas tcnicas, que requieren adems
un cierto grado de meta conocimiento o toma de conciencia sobre los propios
procesos de solucin de problemas. Este meta conocimiento, que es un
producto de la reflexin no ya sobre los problemas, sino sobre la forma de
resolverlos, es necesario que se capacite para hacer uso estratgico de sus
habilidades, en relacin sobre todo con dos tareas esenciales: la seleccin y
la planificacin de las tcnicas ms eficaces para cada tipo de problema.

Organizacin
jerrquica y departamental de una empresa
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir
una jerrquica que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de
ella, y en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
1. Nivel estratgico: alta direccin, planificacin global de toda la empresa
2. Nivel tctico: planificacin de los subsistemas empresariales
3. Nivel operativo: desarrollo de operaciones cotidianas
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles,
Por tanto, la mayor parte de los programas para desarrollo de gerentes
pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas,
por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica
y a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en la jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas. Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en
varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han
planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es
la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales.
Conclusin
En las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin de un
problema, es un factor en algunos casos determinado por el grado de
liderazgo que haya en la alta direccin. Es adems un factor determinante en
el rea de recursos adquiridos, con facilidad de hecho si se hacen elecciones
correctas basadas en hechos histricos, no obstante hay otras formas de
tomar decisiones y enfrentar las posibles soluciones.
Referencias Bibliografcas

Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administration. Mc Graw Hill. Novena


Edicin. Mxico 1993. Pg. 154-159.

R. Hampton David. Administracin. Mac Graw Hill. Tercera Edicin.


Mxico 1993. Pg. 219-234.
Referencias Electrnicas
http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/toma-decision-solucionproblemas
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prob.htm
http://www.mujeresdeempresa.com/management/070403-estilos-detomas-de-decisiones.asp
http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.html
http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/comunicacion-arte-escuchar
http://www.redconsultoras.com/cursos/Creatividad.htm
http://infocontinua.cec.es/Default.aspx?
menu=48&actual=76&pagina=02sgc/02_4_8.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
http://www.mujeresdeempresa.com/management/070402-estilos-detomas-de-decisiones.asp