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Captulo 2

Material para clases del libro:

reservados
derechosreservados
losderechos
Todoslos
S.A.Todos
ALLESS.A.
MARTHAALLES
copyrightMARTHA
copyright

Desempeo por competencias.


Evaluacin de 360

copyright 2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

Captulo 2

MaterialMartha
Autora:
para clases
Allesdel libro: Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Martha Alles, 2008. Nueva
Ediciones
edicin.
Granica 2008

Captulo 2

reservados
derechosreservados
losderechos
Todoslos
S.A.Todos
ALLESS.A.
MARTHAALLES
copyrightMARTHA
copyright

Desempeo por competencias

Captulo 2

copyright 2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

MaterialMartha
Autora:
para clases
Allesdel libro: Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Martha Alles, 2008. Nueva
Ediciones
edicin.
Granica 2008

Captulo 2

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Esta obra tuvo su primera edicin en el ao 2002 y posteriormente se


hicieron numerosas reimpresiones. Para la nueva edicin 2008 se ha
revisado de manera completa la obra original.
En el Captulo 2 se ofrece al lector no familiarizado con la temtica de
competencias un breve resumen actualizado de la Metodologa de Gestin
por competencias Martha Alles Capital Humano. Una metodologa de
trabajo se enriquece al ser utilizada, es decir, cuando es aplicada en la
prctica
copyright
2006. MARTHA
ALLES
Todos los
cotidiana.
En nuestro
casoS.A.
lo hacemos
a derechos
travs delreservados
trabajo de
nuestra firma consultora, que nos permite obtener la retroalimentacin de
las organizaciones clientes y vivir los desafos que stas nos plantean con
sus diferentes problemas y circunstancias, propios del mundo que nos toca
vivir.
Nuestra metodologa de trabajo se ha enriquecido, adems, con nuevos
herramentales prcticos, como nuevas formas de medir competencias,
tema de profunda y permanente preocupacin entre jefes y directivos de
todo tipo de organizaciones.
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Captulo 2

La evaluacin de desempeo por competencias

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Evaluacin
de
desempeo

Desempeo
por
competencias

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Cmo
analizar
comportamientos

La frecuencia
en los
comportamientos

Evaluacin
de
360

Entrenamiento
a
evaluadores

Caso
prctico

Evaluacin
de
180

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Captulo 2

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En este captulo usted ver los siguientes temas

Breve introduccin a la gestin de recursos humanos por competencias.

2006. MARTHA
S.A. Todosde
losMartha
derechos
copyright
La metodologa
de GestinALLES
por competencias
Allesreservados
Capital
Humano.
Cmo evaluar el desempeo por competencias.

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Gestin por competencias

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Es un modelo de management para la mejor gestin de las


organizaciones de todo tipo y tamao.
En este captulo se ver una apretada sntesis para que todos

aquellos 2006.
no familiarizados
con
temtica
puedanreservados
poseer el
copyright
MARTHA ALLES
S.A.laTodos
los derechos
conocimiento necesario para interpretar y comprender los temas de
la obra Desempeo por competencias. Evaluacin de 360.

La temtica de este captulo se relaciona con el captulo 7 de la obra Comportamiento


organizacional, donde se hace una presentacin similar de la metodologa Martha Alles.
Se sugiere relacionar con las Herramientas, en esta misma seccin Clases.

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Captulo 2

Comentarios previos sobre la Metodologa Martha Alles


Capital Humano
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Si bien la metodologa de Gestin por competencias posee una fuerte


base terica, lo que se expondr en este Diplomado est abalado,
adems, en las buenas prcticas profesionales y en el trabajo de campo
de nuestra firma consultora.
Martha Alles Capital Humano (MACH) es una firma creada a fines de
1999, que comienza a operar en los primeros das del ao 2000. Sin
copyright
MARTHA
ALLES
S.A. Todos los derechos
reservados
embargo, 2006.
su presidenta
posee
aproximadamente
15 aos de
experiencia
en competencias y ha dirigido firmas consultoras desde hace ms de 20.
En estos aos, la metodologa empleada ha sufrido algunos cambios,
hasta el formato que se presenta en esta actividad.
La amplia experiencia de todo el equipo -tanto en Argentina como en otros
pases de Latinoamrica-, ha permitido conocer un sinnmero de modelos,
tanto propios como diseados por otras firmas. Esto nos lleva a afirmar
que la metodologa que se expondr a continuacin es la ms aconsejable
para organizaciones de todo tipo y tamao.
Martha Alles
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Definicin de competencia

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El trmino competencia hace referencia a caractersticas de


personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un
desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
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Captulo 2

Los modelos de competencias

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Los modelos de competencias, en todos los casos, deben ser


definidos a medida de cada organizacin y en funcin de su
estrategia (misin y visin).

Los modelos
competencias
pueden
a distintos
copyright
2006.de
MARTHA
ALLES S.A.
Todosser
los aplicados
derechos reservados
estilos de conduccin y liderazgo. Las competencias y sus
definiciones debern reflejar estas caractersticas.

La implantacin de un modelo de competencias puede ser una


oportunidad para realizar un cambio de estilo de liderazgo o
conduccin.

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Conocimientos

Competencias

Ejemplos:

Ejemplos:

Informtica

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Conocimientos y competencias

Iniciativa - autonoma
Orientacin al cliente

Contabilidad financiera
Relaciones
pblicas reservados
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los derechos
Impuestos
Comunicacin
Leyes laborales
Trabajo en equipo
Clculo matemtico

Liderazgo

Idiomas

Capacidad de sntesis

Conocimientos y competencias son requeridos para un adecuado desempeo


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Iniciativa autonoma

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Nota:
se consignan slo

Trabajo
en
equipo

Orientacin
al cliente

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Importancia relativa entre competencias


y conocimientos en Gestin por Competencias (GxC)

Competencias:
generan un
derechos comportamiento
reservados
exitoso

tres competencias
para graficar ms
claramente la idea.

Conocimientos especficos requeridos


para el puesto.

Conocimientos:
son necesarios y
ms fcil de
aprender
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Las competencias en relacin con

VISIN

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MISIN

ESTRATGICO
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COMPETENCIAS

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La Metodologa de Martha Alles Capital Humano

Diccionario de
Competencias

copyright
2006.
Talleres
de reflexin
con la mxima
conduccin

DefinicinALLES
de
MARTHA
competencias
cardinales y
especficas

S.A.

Descriptivos de
puestos por
Todos los derechos reservados
competencias
Diccionario de

Comportamientos

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Conformacin de un Diccionario

Competencias cardinales

Especficas
por familias de puestos

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Abiertas en 4 grados
A
B
C
Competencias especficas
D
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Especficas
por niveles
(gerenciales y de supervisin)

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Captulo 2

Ejemplo de una competencia y sus grados


Iniciativa

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176

Es la capacidad actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propsito de


crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Implica
capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin de largo plazo;
actuar para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes
para los dems. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser
promotor de ideas innovadoras.

Nota:
en este rango, el GRADO D
Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos
que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar
nocopyright
2006.
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indica ausencia
de laMARTHA ALLES
problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales
B
consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en la respuesta
competencia, sino que est
a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin de
mediano plazo.
desarrollada en el nivel
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis,
mnimo.
tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir.
C

La competencia
define una capacidad
que deviene en
comportamientos

Habilidad para actuar rpida y decididamente en una crisis.


Capacidad para analizar distintos enfoques para enfrentar
un problema.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas


del momento, reconocer las oportunidades que se
presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien
enfrentarse inmediatamente con los problemas.

Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario. Pgina 176.

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Captulo 2

INICIATIVA. Grados

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CAPACIDAD para:
Anticiparse con
visin de largo plazo

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Anticiparse con
visin de mediano
plazo
MARTHA
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Tomar decisiones (crisis).


Anticiparse a
situaciones

Reaccionar frente a
oportunidades o
problemas

D
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Captulo 2

Qu tipo de competencias requiere cada puesto?

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B?
C?

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Gerente o
Director
General

Gerente A

Gerente B

D?
Gerente C

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Captulo 2

Ejemplo de una competencia y sus comportamientos.


Apertura por grados
Iniciativa (II): Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que
hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas.

Los
comportamiento
s se ubican en:
Grado

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Comportamientos frente a una crisis o situacin inesperada.

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una


transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados
de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que
requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras y atinadas
para resolverlos.
Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en general,
utilizando su visin a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas
creativas para beneficiar a la organizacin.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente
antelacin.
Promueve la creatividad, la innovacin y la asuncin de riesgos en su
equipo y en los dems miembros de la organizacin.
Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una
transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados
de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que
requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras y atinadas
para resolverlos.
Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en general,
utilizando su visin a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas
creativas para beneficiar a la organizacin.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente
antelacin.
Promueve la creatividad, la innovacin y la asuncin de riesgos en su
equipo y en los dems miembros de la organizacin

copyright
2006.deMARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados
Ejemplos

comportamientos
observables que
se utilizan como
indicadores

o
o
o
o

Acta rpida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones


oportunas y elaborando planes para anticiparse y resolver las
consecuencias negativas.
Resuelve proactivamente los problemas que se le presentan, buscando e
integrando la informacin necesaria para optar por la mejor alternativa.
Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos y a
cumplir con los objetivos del rea.
Anticipa problemas a corto plazo, y plantea soluciones alternativas.
Lleva a cabo las acciones planeadas con anticipacin, realizando los ajustes
requeridos al momento de la implementacin.
Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones
del entorno.
Enfrenta los problemas cuando se le presentan.
Reconoce las oportunidades cuando se presentan, y acta de manera de
sacar provecho para su rea.
No propone cambios innovadores para su trabajo y su rea en general.
Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podran
presentar en el futuro; tiene baja capacidad preventiva.
No se preocupa por buscar oportunidades de mejora.
Aporta soluciones estndar para cualquier tipo de problema, sin tener en
cuenta las particularidades de cada caso.
Competencia
NO desarrollada

Fuente: Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Pgina 206


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Captulo 2

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una


transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan
los resultados de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas,
que requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras
y atinadas para resolverlos.

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INDICADORES

No
Desarrollado

Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas


situaciones del entorno.
Enfrenta los problemas cuando se le presentan.

Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que


se podran presentar en el futuro; tiene baja capacidad preventiva.
Aporta soluciones estndar para cualquier tipo de problema, sin
tener en cuenta las particularidades de cada caso.
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Cmo se mide una competencia?. Indicadores


Ejemplo para la competencia Iniciativa

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Gestin de Recursos Humanos por Competencias

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Atraccin,
seleccin e
incorporacin

Anlisis y
Desarrollo
descripcin
y planes de
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ALLES S.A. Todos los derechos
de puestos
sucesin reservados
DIRECCIN
GESTIN
ESTRATGICA
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS

DE RECURSOS
HUMANOS

Remuneraciones
y
beneficios

Formacin

Evaluacin
de desempeo

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Pasos iniciales

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Definir
Competencias
(Cardinales y especficas)

Asignar a puestos

competencias y sus grados


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Inventario

de competencias de las personas


que integran la organizacin

Comparacin
para la determinacin de brechas

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Captulo 2

Las competencias deben ser llevadas a los subsistemas

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Un modelo de competencias implica modificacin del


comportamiento organizacional y se relaciona, en especial, con los
subsistemas de:
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Seleccin

Evaluacin del desempeo

Desarrollo

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Captulo 2

Aplicacin del modelo

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Los nuevos empleados son


seleccionados en funcin
del Modelo de Competencias
de la organizacin

Atraccin, Seleccin
seleccin e
incorporacin
Incorporacin

Planes de carrera:
seguimiento de la
carrera y desarrollo

Planes de sucesin:
Seguimiento
seguimiento y desarrollo

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MODELO DE
COMPETENCIAS
Orientacin para el
desarrollo

Orientacin para el
desarrollo
Evaluacin de
competencias

Assessment
Evaluaciones de desempeo
Evaluaciones de 360
Fichas de evaluacin
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Captulo 2

CONOCIMIENTOS

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COMPETENCIAS

Acciones concretas de
desarrollo
segn las brechas
detectadas
competencia por competencia

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TALENTO

Captulo 2

Evaluacin de desempeo por competencias

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Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluaciones


siempre estn en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si
la organizacin trabaja con un modelo de competencias,
evaluar en funcin de las mismas.
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Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y


luego por rea y familia de puestos. En funcin de ellas y del
grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a la
persona involucrada.

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Captulo 2

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Requerido versus resultado de la evaluacin de desempeo

100
80
60
40
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20
Requerido
0
Requerido

Competencias
Evaluacin de
Desempeo
GRADOS: Escala numrica
A: 100%
B: 75 %
C: 50%
D: 25 %

No desarrollada: 0 %

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Captulo 2

Descriptivo de
puestos por
competencias

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Evaluacin de desempeo por competencias en base a


un descriptivo de puestos por competencias

Evaluacin de
desempeo
por competencias

Diccionario de comportamientos

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A lta A d a p ta b ilid a d - F le x ib ilid a d : H a c e re fe re n c ia a la c a p a c id a d d e m o d ific a r la c o n d u c ta p e rs o n a l p a ra

a lc a n z a r d e te rm in a d o s o b je tiv o s c u a n d o s u rg e n d ific u lta d e s , n u e vo s d a to s o c a m b io s e n e l m e d io . S e a s o c ia a la


v e rs a tilid a d d e l c o m p o rtam ie n to p a ra a d a p ta rs e a d is tin to s c o n te x to s , s itu a c io n e s , m e d io s y p e rs o n a s e n fo rm a
r p id a y a d e c u a d a . L a fle xib ilid a d e s t m s a s o c ia d a a la ve rs a tilid a d c o g n itiva , a la c a p a c id a d p a ra c a m b ia r
c o n vic c io n e s y fo rm a s d e in te rp re ta r la re a lid a d . T a m bi n e s t vin c u la d a e s tre c h a m e n te a la c a p a c id a d p a ra la
re vis i n c r tic a .

C o m p o rtam ien to s fren te a u n a crisis o situ acin in esp erad a.

Los
c o m p o r ta m ie n to
s s e u b ic a n e n :
G ra d o

E s t a te nto a las ne ce sida de s c a m bia nte s de l c o nte xto .


P ro po ne a cc io ne s a tina das pa ra e nfre nta r nue va s s ituac io ne s .
L ide ra e l c a m bio a nte s que o tros e n s u pro pia o rga niza c i n.
P ro po ne a cc io ne s de ca m bio a nte s que e l m e rc a do m is m o v is ua lic e la s e s tra te gia s a s e guir e n func i n de la c o m ple ja y
re pe ntina s itua c i n re ina nte .
A pre nde de s us e rro re s, a plic a ndo s u c a pa cida d pa ra rev is a r c rtic a m e nte s u a cc io na r.

100
80
60
40
20
0

M o tiva a s u e quipo a a da pta rs e a los ca m bio s , y da c oa ch in g a s u ge nte pa ra de sa rro lla r s u a da pta bilida d.
Im ple m e nta n ue v a s m e to do lo ga s y he rra m ie nta s que fac ilita n e l c a m bio .
S e m ue v e c o n c o m o dida d e n to do tipo de a m bie nte y ge nte .

V is ua li za e n fo rm a r pida la ne c es ida d de un c a m bio .


P ro po ne a cc io ne s a tina das .
L ide ra e l c a m bio de ntro de la o rga niza c i n.
R e v is a s us m to do s de tra ba jo y lo s m o dific a pa ra a jus ta rs e a lo s ca m bio s .
E v a la s us a cc io ne s pas a das pa ra m e jo ra r s u p e rfo rm a nc e a ctua l o futura .
S e inte gra r pida m e nte a div e rs os e quipo s de tra ba jo .

R e s pe ta la s nue v as dis po s ic io ne s y direc tiva s de la e m pre s a .


T o m a e n c ue nta la s dife re ntes es tra te gia s pla nte a da s pa ra des a rro lla r s us o bje tiv os y ta re as .
E s eficie nte e n s u inte grac i n c o n dive rso s e stilo s de inte rlo c utores .
Im ple m e nta e n fo rm a r pida la s pro pue s ta s que pla nte a la o rga niza c i n da da la co m p le ja s itua ci n e xis te nte .

Requerido
Requerido

M ue s tra inte r s po r m o dific a r s u ac cio na r pa ra m e jo ra r la c a lida d de s u tra ba jo .

C u e s tio n a las d e c is io n e s tom a d as p o r la o rg a niz a c in p a ra h a c e r f re n te a la c ris is o s itua c i n s in


a p o rta r o tra s id e as .

Evaluacin de
Desempeo

S e af e rra a lo s p a ra d igm as c o n o c id o s e n s u ac c io n a r.
S e le dif ic u lta ad a p ta rs e a n u e v os p ro c e dim ie n to s y h e rram ie nta s d e tra b ajo .
O b s ta c u liz a la im p lem e n ta c i n d e nu e v os p ro c es o s y n o e nc u e n tra v a lo r a g re g a d o a lo n u e v o .
N o e v a l a s us a c c io ne s p as a d as ; c a rec e d e ac titu d c rtic a .
T ra b a ja c m o d o e n am bie n te s c o n oc id os , p e ro tie n e d ific ulta d es p a ra in te g ra rs e a o tro s m b itos o
e q u ip o s .

C o m pe te nc ia
N O de sa rro lla da

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Evaluacin de desempeo por competencias

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Competencia: ....

Comportamiento
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Descripcin
del
observado
comportamiento
Comparacin
en el perodo
segn lo requerido
evaluado en relacin
para el puesto
con la competencia

Obra relacionada: Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias


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Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias.


Nueva edicin
Direccin estratgica de Recursos Humanos. CASOS. Nueva edicin

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Seleccin
por competencias
Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias

Diccionario de competencias. La triloga. Tomo I


Diccionario de comportamientos. La triloga. Tomo II
Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III

Gestin por competencias. El diccionario. Nueva edicin


Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias
Diccionario de preguntas. Gestin por competencias
29

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Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje
Construyendo talento

Rol del jefe. Cmo ser un buen jefe

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