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4 Diagnstico Organizacional

4.1. Concepto de Diagnstico Organizacional.


4.2.. Importancia y la necesidad del Diagnstico en las organizaciones
4.3. Diagnstico y eficiencia organizacional.
4.4. Modelos de Diagnstico Organizacional.
1.-FODA
2.-PATRICK WILLIAMS 4 SUBSISTEMAS
HUMANO, TECNOLOGICO, ADMINISTRATIVO, ENTORNO

X-TECNOLOGICO
Y- ADMINISTRATIVO
VECTOR HUMANO
ALREDEDOR ENTORNO
3.-HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION HPO
LIDERAZGO- NIVEL MEDIO HACIA ARRIBA
ANALISSIS DE ESTRATEGIAS
CALIDAD TOTAL
AUTODIRIGIDO- MEJORA CONTINUA- EFICACIA
4.-

ANALISIS DEL CAMPO DEFUERZAS DE KURT LEWIN

tres fases, descongelamiento, movimiento y re congelamiento.

Su procedimiento se basa en determinar el o los problemas, identificar o describir la


situacin actual, la meta y los cambios deseados en trminos concretos
Se enlistan los factores que pueden influir sobre la situacin. Como factor bsico se
identifican las fuerzas impulsoras y las restrictivas; por ltimo se desarrolla una
estrategia para lograr el cambio.

4.4.1. Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco. Henry Mintzberg fue un

canadiense, profesor y licenciado en Administracin, quien desde 1979 ha venido


elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y
Lorsch. l seala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos
centrales: la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la
coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.
El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.
Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra
armona natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas
una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones
no produce buenos resultados.
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del
enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos,
hecha teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa.
En otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes
esenciales, tales como:
1.
Ncleo operativo:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de
los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin.


Transforman los insumos en produccin.

Distribuyen las producciones.

Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y


produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la
produccin esencial que la mantiene viva.
2.
Cumbre Estratgica:
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas
gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar
las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes


,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de la organizacin, controlar el
desempeo de los empleados, motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las relaciones con el
ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de
alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones
de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el ambiente y


desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3.
La lnea Media:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el surgimiento
de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes administran el trabajo y
quienes lo realizan.
4.
La estructura tcnica o tecnoestructura:
Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Estos
expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar
ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff,
que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de
estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el
trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla,
planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin


estratgica).

Control de gestin.

Estudios del trabajo.

Planeamiento y control.

Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos)

5.
Staff de Apoyo:
Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las unidades
que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, central
telefnica, relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios
indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
Es importante sealar que no todas las organizaciones requieren de los cinco
componentes mencionados.

4.4.2. Modelo de Hax y Majluf.


4..4.3. Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch.
.

Es una teora estructural funcionalista que considera a las organizaciones como


organismos que se adaptan a su medio ambiente, o sea sistemas abiertos que interactan con su entorno para reproducir
el sistema social.

Segn Thomson La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o incertidumbre estn en el corazn delmodelo conceptual y
como seleccin de variables sugiere que la eficiencia organizacional es funcinde un alineamiento apropiado entre la
misma estructura organizacional con su contexto, la que resulta a travs de la tecnologa en uso.

Las normas y principios de racionalidad estn siempre presente en los trabajos de Thompson, y al privilegiarlos las
organizaciones necesitan "contar los tantos" de modo que puedan saber donde estn parados (a travs de una autoevaluacin), y para hacer esto se pueden desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las consecuencias de
lo que se hace (las acciones tomadas).

Thompson denomina racionalidad tcnica o tecnologa a las actividades que, segn relaciones de causa/efecto, producen
los resultados deseados. Una tecnologa perfecta produce el resultado deseado de manera inevitable. Puesto que las
organizaciones buscan obtener resultados deseados y son sistemas abiertos sujetos a criterios de racionalidad, buscarn
proteger su ncleo tcnico, reduciendo el nmero de variables que operan sobre l.

La lgica de las tecnologas es de sistemas cerrados (Thompson, 1967). El entorno genera incertidumbre. Las
organizaciones buscan la regularidad, la identidad, el equilibrio (homestasis) y tratan de reducir la incertidumbre del
entorno (desequilibrio) adaptndose al mismo (equilibrio). Los sistemas cerrados se degeneran (entropa). Las
organizaciones son sistemas abiertos que obtienen su energa del entorno. Las estructuras organizacionales estn
diferenciadas en funciones. Hay multiplicidad de formas posibles de adaptarse al entorno (Lawrence y Lorsch, 1967).
Existen 3 tipos de Tecnologa segn Thompson:

Tecnologa de eslabones en cadena: esta basada en la interdependencia en serie de las tareas para completar un producto
por lo tanto es de suma importancia par a la organizacin la eleccin correcta de mquinas, herramienta, seleccin de
operadores humanos.

Tecnologa mediadora: Algunas organizaciones desean enlazarse con clientes independientes ejemplos : Los bancos
comerciales relacionan a los depositantes con las personas que reciben prstamos; las compaas de seguros relacionan a
quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las
diversas organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compaas telefnicas relacionan a quines quieren
llamar con los que quieren ser llamados

Tecnologa intensiva: La tecnologa intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes
potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinacin correcta que exija el caso o proyecto individual, la tecnologa
intensiva conduce, prcticamente, a un organizacin por proyectos

Adems Lawrence y Lorsch, fueron los primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la
organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas
dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Se critica a la teora de la contingencia racional su planteo tautolgico, la no


consideracin de los aspectos polticos e histricos, la obsesin por la eficiencia y la omisin de actores claves para la
organizacin (Hall, 1996). TEORIA DE LA CONTINGENCIA DESDE 1967

Teoria Clasica Organizacional

Teora Humanstica

Tipos de comunicacin dentro de la organizacin.

Teora de Sistemas o tambin llamada Teora Genera...

Teora contingente 1958

XIX Ayuntamiento de Tijuana

TELEMUNDO 33

COTUCO

XEWTV canal 12 Televisa

TELNOR

IMAC

IFAI (Continuacin)

Controversias relacionadas con el IFAI

Ley de Acceso a la Informacin para el Estado de ...

IFAI

Ley de federal de transparencia y acceso a la info...


LA INFORMACIN, AQU PRESENTADA, TE HA SERVIDO?
NATIONAL GEOGRAPHIC POD

4.4.4. Modelo Hgalo usted mismo

HERRAMIENTAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama matricial
Anlisis matricial de variaciones
Diagrama de rbol
Grficas de proceso de decisiones programadas (GPDP)
Diagrama de flechas

4.5. Aplicacin de un modelo de diagnstico organizacional a un caso prctico