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DOCUMENTO SOBRE COACHING Y SU APLICACIN

1.- QU SE ENTIENDE POR COACHING?


Coaching es un proceso de apoyo para el desarrollo personal y profesional, que se lleva a cabo
mediante el asesoramiento por parte de un especialista en comportamiento humano que ayuda
a encontrar respuestas y recursos ante bloqueos de ndole preferentemente personal.
El enfoque y filosofa de este proceso se remonta a Scrates. Se basa en la mayutica o
tcnica de la comadrona: Explicitemos lo que hay que hacer. Sin embargo, t eres el
protagonista, quien empuja, quien grita, quien pare.
Las preguntas adecuadamente administradas hacen de facilitador del "parto", de la "solucin".
No hay parto sin dolor, ni solucin fcil. Se trabaja con el cliente para que l logre las metas
que se propone y acepta.
El coaching,
Moviliza los valores centrales de la persona.
Facilita que el cliente se adapte a los cambios de manera eficaz.
Estimula hacia la consecucin de resultados ambiciosos.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiendo alcanzar metas que de otra
manera seran consideradas inalcanzables.
Renueva las relaciones interpersonales y hace eficaz la comunicacin entre las
personas.
Predispone a las personas para la colaboracin y para el trabajo en equipo.
En el coaching el rol del coach es activo. Sin embargo, quien marca el ritmo del proceso es el
cliente, la validacin de la eficacia del coaching la proporciona el cliente. Es l quien opta,
quien, en ltimo trmino, resuelve.
Frente a otras propuestas de aprendizaje no importa que el coach sienta que ha hecho un
trabajo excelente, lo que importa es el juicio del cliente y, si a partir del coaching, es capaz o no
de tomar decisiones distintas de las que tomaba o no tomaba.
El coaching no es una tcnica que se rija por leyes estrictas y se aplique mecnicamente. El
coaching se apoya en bases tericas slidas. Pero no basta con conocerlas adecuadamente
para transformarse en un buen coach.
Algo importante en la formacin y desempeo del coach es el haberse sometido uno mismo a
la experiencia de coaching y haber estado en ms de una oportunidad en el lugar del cliente.
Uno de los requisitos de un programa de aprendizaje de coaching incluye que el aprendiz se
abra a la experiencia.

2.- BREVE HISTORIA DEL COACHING


Contando con que las races del mtodo utilizado se hallan en uno de los enfoques de la
filosofa clasica (Scrates) y que parte de la terapia basada en la psicologa humanista
defiende que es el paciente/cliente quien tiene las claves para su curacin, no es sino en la
dcada de los 90 cuando comienza a emplearse el coaching en el mbito de las
organizaciones (Kilburg, 1996; Harris, 1999).
La formulacin del trmino y su definicin nacen de la figura de entrenador/coach en los
deportes cuyo principal objetivo es acompaar de manera sistemtica al jugador fuera del
terreno de juego con el objetivo de que logre desarrollar sus habilidades y destrezas y cumplir
sus metas cuando est desarrollando su rol de jugador. El entrenador no encesta, ni mete
goles, pero es pieza fundamental en la estrategia para que el jugador contribuya a que el
equipo logre sus objetivos.
El "coaching" contribuye de manera importante a que las organizaciones alcancen sus objetivos
y metas, mediante el apoyo que se presta a las personas en el logro de los retos en su rea de
actuacin.
En 1994 se presentaronn las teoras de Ken Blanchard sobre estilos de liderazgo e influencia
de los lderes en el desarrollo de los equipos, aplicadas por uno de los coach ms famosos, a
nivel internacional, Don Shula, entrenador/coach del equipo de la liga de ftbol americano
Dolphins de Miami a quienes entren durante 22 aos. Logr que llegasen a la final (el famoso
SuperBowl americano) durante cinco temporadas. Don Shula ha sido un exponente del
coaching en los Estados Unidos.

3.- OTROS TRMINOS PRXIMOS AL COACHING


Conviene definir tambin otros trminos, que estn prximos al de coaching, pero que suponen
prcticas y finalidades distintas. A veces, se utilizan de manera indiscriminada.
3.1.- MENTORING
Es el proceso de tutora llevado por un responsable o profesional con experiencia. Los
mentores facilitan las respuestas o soluciones al colaborador. Es transferencia de know-how
on-the-job.
El mentoring suele realizarlo un responsable o profesional de la organizacin (o externo a la
organizacin) para ayudar y facilitar la insercin de una persona en la empresa, o en el nuevo
puesto asignado. Bsicamente es un proceso de adaptacin.
3.2.- PSICOTERAPIA
Es el tratamiento especfico que requieren trastornos psicolgicos de envergadura, como crisis
de ansiedad, grandes depresiones, situaciones notables de estrs, trastornos de personalidad.
Requieren curacin. El terapeuta es un sanador.
Ante situaciones de este tipo el profesional del coaching conviene que ayude al cliente,
sacando el proceso terapetico de la organizacin

Aconsejando una terapia con un especialista fuera del mbito laboral.


Coordinando la labor del terapeuta con la del coach trabajando en equipo con l. Esto no
siempre estar propiciado por la organizacin.
3.3.- FORMACIN
Los formadores suelen dirigirse ms hacia la transmisin de conocimiento y entrenamiento de
aspectos concretos y con herramientas predeterminadas.
3.4.- CONSULTORA
Los consultores son expertos a los que se acude y que ensean cmo se soluciona un tema,
que ha sido sujeto de consulta. Los consultores aparecen como profesionales con respuestas.

4.- JUSTIFICACIN DEL COACHING


El coaching nace como necesidad de dar respuesta al estancamiento que experimentan
algunos profesionales clave para la organizacin ante la fuerza del cambio o ante su falta de
nivel competencial en algunos aspectos, sobre todo interpersonales. Ms en concreto, puede
detectarse,
1. Por la sensacin de estar desbordados ante los nuevos retos que se han de asumir.
2. Por el poco tiempo que tienen para ellos mismos, debido a la necesidad de llevar un
gran nivel de actividad, tanto dentro como fuera del trabajo.
3. Por la presin con la que viven da a da.
4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir su problemtica con otros, en
primer lugar, porque una de sus misiones es proteger a sus colaboradores del
miedo, transmitirles seguridad y motivarles y, en segundo lugar, porque cuesta
mucho reconocer que hay cosas que les sobrepasan, como determinados retos y
responsabilidades.
5. Porque en las habilidades sociales no suelen ser tan competentes como en las
destrezas tcnico/profesionales.
6. Por la necesidad que tiene toda organizacin de que las personas con alta
responsabilidad asuman nuevos retos.

5.- OBJETIVOS DEL COACHING


5.1.- OBJETIVOS PRINCIPALES
1. Que el cliente se desarrolle, tanto personal, como profesionalmente, con el fin de
lograr un desempeo ptimo.
2. Que su desarrollo tenga una influencia en el entorno u organizacin en que acta a
todos los niveles como gestor y como lder.

5.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS


Con el coaching se trata, ms en detalle, de,
1. Recibir apoyo en fases crticas de la vida, como cambios de trabajo, rupturas
emocionales, crisis existenciales, etc.
2. Trazar un plan de carrera.
3. Centrarse en lo que verdaderamente importa.
4. Adquirir un buen control sobre las emociones.
5. Mejorar la organizacin y gestin del tiempo.
6. Adquirir habilidades para relacionarse con los otros.
7. Perfeccionar las habilidades de comunicacin.
8. Llevar un seguimiento adecuado de los proyectos.
9. Definir un objetivo que merezca la pena alcanzar.
10. Obtener feedback sobre el actual nivel de desempeo.
El coaching proporciona unas mayores posibilidades de tener un desarrollo continuo
personalizado que redundar en beneficio del rea sobre el que se ejerza una responsabilidad.

6.- DESTINATARIOS
Los usuarios del coaching suelen ser personas con responsabilidad, generalmente de mando,
dentro de una organizacin.
Todas las personas consideradas clave, desde el punto de vista objetivo, porque son
responsables de personas o de importantes recursos o desde el punto de vista subjetivo,
porque se considera que lo necesitan.

7.- PROFESIONAL DEL COACHING


El coach es un profesional, especialista en el comportamiento humano, que, en el entorno de la
organizacin generalmente, trabaja con personas para ayudarlas a que logren lo que quieren,
de forma ms adecuada de lo que lo haran por su cuenta.
Un coach tiene la capacidad de observar los fenmenos y de interpretarlos de la manera ms
eficaz posible. Estimula y dinamiza el potencial tanto de personas, como de equipos de trabajo.
Pero es el cliente el que encuentra las respuestas a los problemas y preguntas planteadas. El
coach trabaja con la agenda que marca el cliente, es decir, adapta su servicio a las
necesidades de su cliente.

Un coach nunca debe decir lo que hay que hacer, sino que ayudar a que su cliente lo
descubra por s mismo. Le ayudar a descubrir sus puntos fuertes y posibles reas de mejora,
a organizar un plan de accin con el que superar los posibles obstculos en su desarrollo
personal y profesional y a aumentar su valor para la organizacin.
Un coach plantea preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente
tiene las respuestas para una situacin, es la persona que la est viviendo, aunque le cueste
verlas o ponerlas en prctica.
Un coach detecta el punto de inflexin en que la persona encuentra barreras que limitan sus
capacidades para actuar con eficacia.
El respeto a la persona y a su responsabilidad es el marco tico en el que debe moverse el
coach.
7.1.- COMPETENCIAS PROFESIONALES DEL COACH
Las principales competencias a desarrollar en el perfil de un profesional del coaching son,
siguiendo el modelo adoptado en la UD,
INSTRUMENTALES

Pensamiento sistmico.
Pensamiento analtico.
Anlisis y resolucin de problemas
Comunicacin verbal y escrita.

INTERPERSONALES

Autoconocimiento.
Autocontrol
Comunicacin interpersonal.
Gestin de conflictos
Flexibilidad.
Sentido tico.

SISTMICAS

Pensamiento estratgico.
Creatividad.
Liderazgo.
Apertura al cambio.
Orientacin al logro.

7.2.- OTRAS CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR EL COACH


El profesional del coaching debe reunir, adems, una serie de condiciones para ejercer
eficazmente su funcin y a las que, posiblemente, responde un nivel adecuado de las
mencionadas competencias:

1. Profundo conocimiento del mbito de la organizacin en que se mueve el cliente.


2. Capacidad para captar y tener en cuenta los aspectos que rigen la cultura de la
organizacin. Ellas condicionan el contexto en el que se desarrolla su actuacin
como Coach y la problemtica del cliente.
3. Capacidad de crear una relacin de confianza, desde la credibilidad (que slo se
consigue con honestidad) y la comprensin.
4. Habilidades de comunicacin muy desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa.
5. Capacidad de anlisis para hallar las relaciones causa-efecto que se dan en
cualquier actividad
6. Habilidad para ayudar a crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.
7. Capacidad de encontrar las preguntas (no las respuestas) adecuadas para las
distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.
8. Contar con las metas y valores personales de las personas con las que trabaja, as
como con los suyos propios.
9. Ser modelo de confianza, sana comunicacin, motivacin y direccin.

8.- PROCESO DE COACHING:


El proceso de coaching comienza en el momento en que el cliente decide por s mismo que
necesita una ayuda debido al momento crtico por el que pasa. A partir de ese instante se
suceden las siguientes fases.

PASOS DEL PROCESO


FASES

ETAPAS

DIAGNSTICO PREVIO
DEVOLUCIN DEL
DIAGNSTICO
FIJACIN DE OBJETIVOS
Y CONTRATO
INTERPRETACIN
MEJORA CONTINUA

DESARROLLO

INDAGACIN
INTERVENCIN
CIERRE

EVALUACIN Y
MANTENIMIENTO
POSTCIERRE

8.1.- Diagnstico previo.


Con el fin de comprobar el nivel de compromiso y convencimiento del solicitante del servicio
de coaching se tendr una entrevista inicial.
Se trata de saber cmo es la persona y dnde quiere llegar. En esta primera fase la
sinceridad es fundamental y el objetivo principal es definir a dnde se desea llegar o cmo
le gustara a uno verse.
Debern utilizarse preguntas del siguiente tipo:
Cul es la principal meta de su vida?
Cmo le gustara verse de aqu a cinco aos?
Dnde le gustara estar dentro de diez aos?
Qu es lo que ms le motiva?
Cmo reacciona ante un contratiempo, ante un gran problema?, etc.
El grado de autoconocimiento del cliente es importante a la hora de fijar los objetivos de
este proceso, "para poder saber dnde se quiere llegar en la vida antes hay que saber
dnde se est". Slo as tendr sentido llevar a cabo un proceso de coaching.
Esta fase suele iniciarse con la identificacin y definicin de la "traba" o situacin de
bloqueo. Junto a sto, la persona debe manifestar la necesidad de que otra persona le sirva
de coach. En esta fase inicial, el cliente suele conferirle al coach la autoridad para que lo
ayude y la confianza necesaria para que ste asuma ese rol.
El punto de partida del proceso de coaching es la conciencia de la traba que le impide
avanzar. El coach ayudar al cliente a identificar con claridad en qu consiste esa traba. La
primera fase acaba cuando el cliente tiene muy clara su traba o situacin crtica.
Hay dos partes en esta identificacin de la traba:
1 Ser consciente de su existencia y
2 Darle una interpretacin.
Una cosa es el fenmeno y otra su interpretacin, lo que significa para m. Sin estos dos
elementos bien explcitos no puede continuarse en el proceso de coaching.
La separacin de la experiencia de su explicacin, de los hechos de su interpretacin, es
uno de los recursos importantes del coaching. Siempre es importante conocer tanto los
hechos, como los juicios que conforman la traba y que los mantenga separados.
8.2.- Devolucin del Diagnstico.
En esta segunda fase se explicar al cliente lo que se ha observado, en qu consiste la
traba, los hbitos que tiene desarrollados y aquellos que convendra cambiar. El fin de esta
entrevista es contrastar si l tiene esa misma percepcin de su problemtica y si est de
acuerdo en trabajar en esos puntos en concreto.
De no ser as, habra que escuchar en qu piensa que debera mejorar.

Una vez acordado el diagnstico, debern aclararse las competencias a desarrollar por el
cliente o Plan Personal de Desarrollo. Suele registrarse el nivel que tiene la persona en
cada una de las competencias necesarias para su perfil. Este Diagnstico es personal y
confidencial y slo tendrn informacin de los resultados, la persona que va a dirigir el
proceso de coaching y el interesado.
En esta misma entrevista, ya se dan las instrucciones para que l mismo elabore su Plan
Personal de Desarrollo.
El Coaching es un proceso peculiar que habitualmente se inicia con la peticin de ayuda
por parte de la persona que en ese momento considera sentirse atrapado en un problema
para el que no sabe qu accin tomar. Esta persona, a la que llamamos cliente,
Aqu ya el coach se hace cargo de la persona. Lo primero que hace es empatizar con l, es
decir, ponerse en su lugar, entender cmo se siente y a partir de ah empezar a trabajar
juntos. En esta sesin se fijan los objetivos, que deben ser siempre posibles, retadores y
optimistas y tambin se fijarn el nmero de sesiones que se van a necesitar.
8.3.- Fijacin de Objetivos y concrecin de un contrato de coaching.
A partir del Diagnstico y del Plan personal de Desarrollo se . realizar un Contrato en el
que el Coach se comprometer a ayudar al cliente a lograr esos objetivos. El cliente se
comprometer a trabajar para el mismo fin.
Dentro de ese contrato quedarn definidos los siguientes puntos:

Fecha de inicio.
Fecha de finalizacin.
Objetivos a lograr
Medios para conseguirlos.

Otras clusulas que conviene incluir en el contrato son:


Por parte del COACH

Pondr todos sus conocimientos al servicio del cliente.


Ser completamente sincero, dentro de las normas de la educacin.
No manejar agendas ocultas.
Todo el proceso se desarrollar con absoluta confidencialidad.
No aceptar presiones de ningn tipo para revelar datos.
No mencionar ni siquiera el nombre de personas a las que asesora.
Dedicar el tiempo suficiente que requiera el cliente.
Estar siempre a su disposicin.
No se aprovechar de la informacin obtenida.
No emitir juicios de valor.

Por parte del CLIENTE


La sinceridad ser absoluta
Facilitar al coach el conocimiento del ambiente en el que se mueve
Comunicar cualquier modificacin en su situacin tanto personal como
profesional.
No retrasar las sesiones de entrevista.

No responsabilizar al coach de sus fracasos.


Se esforzar por cumplir los objetivos.
Respetar la confidencialidad.
No intentar manipular al coach.
Agradecer las sugerencias.
Cumplir las condiciones de trabajo que exija el coaching.

Las entrevistas suelen ser de una hora y media de duracin para cada una de las tres fases
vsitas hasta ahora.
De Diagnstico,
de devolucin del Diagnstico,
de establecimiento de Objetivos y realizacin de un contrato,
La duracin del proceso y el nmero de sesiones depender de cada caso, aunque por lo
general el proceso suele durar entre seis meses y un ao.
Es indispensable tener presente al decidir el inicio de un proceso de coaching que los
resultados del mismo sern directamente proporcionales al grado de compromiso del
cliente. Es necesario que ste lo considere como un objetivo prioritario.
En el proceso de coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el coach, sino el
cliente. Esta es la grandeza del coaching frente a otras propuestas de aprendizaje: no
importa que el coach sienta que ha hecho un trabajo excelente, lo que importa es el juicio
de satisfaccin del cliente y, si a partir del coaching, es capaz o no de tomar decisiones
distintas.
8.4.- Desarrollo del coaching propiamente dicho.
A partir de la aceptacin del contrato se realizarn una serie de entrevistas, con un intervalo
quincenal o mensual. En estas entrevistas se trabajar a fondo sobre los objetivos, se irn
desarrollando, poniendo en prctica, revisando y se ir confirmando si el Plan Personal de
Desarrollo es eficaz o no. De no ser as, se revisar el Diagnstico y la forma de trabajar
sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching.
Durante el tiempo que transcurre entre entrevista y entrevista el Coach debe
estar a disposicin del cliente, va E-mail o va telefnica, para cualquier consulta
que necesite realizar. Todas sus dudas enviadas por e-mail debern ser
respondidas en un plazo no superior a 48 horas.
El Plan Personal de Desarrollo no debe ser superior a un ao, con flexibilidad,
segn necesidades.
El coach debe ser un observador activo, que cuestiona, interroga, ensea incluso a
preguntar, pero debe abstenerse de establecer conclusiones. Ni siquiera da respuestas, el
cliente que realmente aprende se da cuenta por s mismo de lo que hace mal, en el Plan de
Desarrollo que se ha propuesto. El coach no prescribe slo observa y pone en evidencia.
Esta fase del proceso puede detallarse en varios subprocesos o etapas.

8.4.1.- Interpretacin.
En las primeras entrevistas de Desarrollo se busca una mejor comprensin (interpretacin)
por parte del Cliente de lo que hace que la situacin apuntada sea una traba, un
impedimento para l y que no est en condiciones de resolverlo por si solo.
Algunas preguntas que debern hacerse son las siguientes:
Qu le impide observar lo que le permitira hacerse cargo de la situacin?
Que le impide actuar?
En otras palabras, que lo bloquea?
Las mayores dificultades con las que se encuentran las personas para resolver algunas de
las trabas son las emociones y los juicios. Estos son los materiales ms importantes del
trabajo del coach porque constituyen el ncleo de la psiquis humana.
Somos como somos, por la emocionalidad que nos es propia y por los juicios que hacemos.
En primer lugar, por los juicios que hacemos con respecto a nosotros mismos. reas
criticas en este terreno, por ejemplo, son la autoconfianza, la dignidad personal y el amor a
si mismo. Muchas de las trabas que enfrentamos en la vida suelen llevarnos a esas reas
En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y amenazas que
consideramos que ste encierra. Preguntas importantes a realizar son:
Qu es lo que le importa en el mundo en el que vive?
Cuales son sus inquietudes ms importantes?
Cmo se sita a si mismo en ese mundo?
Qu lugar o posicin ocupa?, etc.
Nuestros mundos no slo estn poblados de objetos, tambin estn habitados por
personas. Es importante conocer los juicios que se tienen sobre los dems. Por ejemplo,
pueden realizarse las siguientes preguntas.
A qu personas las consideramos como una posibilidad para nosotros?
A quines consideramos como amenaza?
En quines confiamos?
En quines desconfiamos?
Cmo separamos a unas personas de otras?, etc.
En tercer lugar, existen los juicios sobre la estructura de la temporalidad, el pasado, el
presente y el futuro. Aqu pueden realizarse las siguientes preguntas:
Cules son los juicios principales con respecto a nuestro pasado?
Lo juzgamos positiva o negativamente?
Cuales son las experiencias del pasado que consideramos ms
importantes para nosotros?
Por qu?
Cuales son los asuntos que arrastramos del pasado que todava no
hemos podido cerrar?
Qu nos ha impedido hacerlo?
Preguntas parecidas podemos hacer con respecto al presente y al futuro. Todas ellas
ayudarn a comprender la manera de ser de nuestro cliente.

Es tarea del coach identificar estos juicios y emociones, mostrar los efectos que ejercen en
nuestras vidas y trabajar para sustituirlos por otros que abran nuevas posibilidades.
No todos los juicios y emociones son iguales.
Hay emociones y juicios principales en una persona: son aquellas emociones y juicios que
definen la forma de ser y que se encuentra en la base de otras muchas emociones y
juicios. De alguna forma sustentan la existencia global de un individuo.
Aquellas emociones y juicios que derivan de los primeros, que estn directamente
asociados a circunstancias coyunturales y que son, por lo tanto, ms especficos y
temporales los llamaremos emociones y juicios secundarios.
El coaching no se hace sobre explicaciones. Las explicaciones pueden matar el coaching.
Lo que el coach debe hacer es mostrarle al Cliente lo que acontece con l, las
consecuencias de sus acciones.
8.4.2.- Mejora continua o reflexin en la accin
Esta fase es muy importante y se desarrolla de cara al profesional del coaching. El coach
debe ir evaluando permanentemente cada uno de los pasos que ejecuta y, de acuerdo a la
evaluacin que haga, disear las acciones sucesivas.
Este paso es el proceso de mejora continua (Plan-Do-Check-Action), propio de los sistemas
de Calidad) o de reflexin en la accin de Donald Schn. Segn su planteamiento, todo
practicante, todo profesional, debe desarrollar competencias para reflexionar
constantemente desde y sobre su prctica.
Debe ser capaz de identificar lo que funciona y lo que no funciona. Lo que tiene que
cambiar en su forma de actuar y cmo debe hacerlo. Puede servirle el ejemplo de otros
profesionales del coaching.
Preguntas sobre la reflexin en la accin pueden ser las siguientes:
Qu es lo que hice que produjo esa reaccin positiva en el cliente?
Qu dije que parece haberle bloqueado durante la entrevista?
Qu recurso me hizo falta en el momento aquel donde sucedi tal o cual
cosa?
Qu podra hacer ahora que aconteci lo que no debi haber pasado?
Cmo puedo hacerme cargo del problema que se acaba de producir?, etc.
Estas son preguntas que el coach debe hacerse constantemente. Muchas de ellas son
preguntas que emergern de manera casi espontnea durante el proceso. Ello nos ayudar
a hacerlo mejor. Ser un indicador de nuestra apertura al aprendizaje y repercutir
positivamente en el proceso de coaching.
De ah la necesidad de rellenar un registro de evaluacin, cada vez que completamos una
interaccin de coaching. El ciclo de la reflexin en la accin comprende tres momentos
diferentes que se suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos.
Son el del diseo, el de la ejecucin y el de la evaluacin. Gran parte de la eficacia del
coach reside en su competencia para realizar el ciclo con efectividad y, por lo tanto, para
disear, ejecutar, evaluar y redisear en el momento, sobre la marcha, mientras el proceso
est desplegndose (Plan-Do-Check-Action).

Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexin en la accin es la que


evala las competencias que se tienen para responder al desafo particular que plantea el
Cliente. El coach no debe olvidar su responsabilidad de hacerse cargo del Cliente. El
coaching no es un juego. Si se llega a la conclusin en el subproceso de evaluacin de que
una determinada traba, situacin o problema excede sus competencias, el coach tiene la
obligacin de detener el coaching y advertirle al Cliente de que no se siente plenamente
capacitado para ayudarle.
Saber detener a tiempo una interaccin de coaching, aunque represente el reconocimiento
de una incompetencia, sin embargo, es una competencia importante: la conciencia y
atencin a las propias limitaciones.
8.4.3.- Indagacin
La herramienta principal en la etapa de la interpretacin es la indagacin. A travs de la
indagacin hablamos para escuchar. La actitud bsica es la apertura hacia el otro. Un
coach requiere ser altamente competente en la escucha. Quien no sabe escuchar, no
puede hacer coaching.
Anteriormente nos referamos al dominio en que solemos encontrar las emociones y los
juicios proncipales de las personas. Hablbamos de los dominios de si mismo, del mundo,
de los dems y de la estructura de la temporalidad. Ello representa un primer mapa de ruta
para este proceso de indagacin.
Entre las emociones, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la rabia, el
resentimiento y la tristeza. Estas emociones se constituyen en obstculos para un
adecuado fluir de la vida y conforman las fronteras de nuestra forma de ser. Suelen ser
negativas.
Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una peticin donde lo que se pide es
informacin. La pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos de una peticin.
Al inicio se trata de preguntar para entender la traba. Aqu, no lo olvidemos, tenemos que
tener siempre en mente que nuestras preguntas deben estar dirigidas en dos direcciones
diferentes: la informacin de los hechos (situaciones y experiencias) y la informacin de los
juicios que el Cliente tiene sobre los hechos y que los constituyen como situacin crtica.
Una vez que la traba ha sido identificada lo que le interesa al coach es construir el
rompecabezas, avanzar hacia la interpretacin de lo que le lleva al cliente a tener la traba
manifestada. Se trata de alcanzar cada vez una capa ms profunda dentro de una misma
temtica y seguir, por asociacin, la cadena de emociones y juicios que nos conducirn a
detectar los que son principales y de los que cuelga la traba.
El coach experimentado debe saber que el rompecabezas que busca construir no tiene un
nmero finito de piezas y que no se completar jams.
Las preguntas cumplen mltiples funciones en el proceso de coaching y no slo las de
recabar informacin del Cliente. Muchas veces hay que preguntar, no tanto para tener
informacin adicional, sino para corroborar alguna de nuestras interpretaciones. Las
preguntas sirven tambin como herramienta para dar rigor a conclusiones que corren el
riesgo de caer en la obviedad.

8.4.4.- Cierre de la etapa de la interpretacin


La etapa de la interpretacin se cierra cuando el coach considera que ha logrado componer
el puzzle del comportamiento del cliente, cuando ha logrado construir los elementos bsicos
de la estructura que da consistencia al comportamiento del Cliente y que ya est en
condiciones de intervenir en ella.
A partir de aqu, el coach cree entender la especificidad del modo de ser que define a su
cliente. El nfasis principal de esta etapa debe ponerse en la reconstruccin. En este
momento, el coach podra decir al Cliente, Esta es tu manera de ser. Por esto tienes esta
traba. Y por esto no puedes hacerte cargo de ella. Mientras sigas as, ser difcil que
puedas resolverlo.
La etapa de la interpretacin se funda en un principio: Actuamos de acuerdo a cmo
somos.
Cmo se sabe que se ha llegado a este punto?. Es muy difcil dar una respuesta exacta.
Es el nivel profesional del coach el que determina que la etapa de cierre de la interpretacin
ha llegado.
Durante esta etapa, la forma de ser del coach se ha debido replegar y su actividad no ha
debido impedir que quien ocupe todo el escenario sea el Cliente. Esto ha sucedido, en
buena medida, porque el actuar del coach ha sido fundamentalmente "mayetico". En sus
intervenciones, mediante las preguntas, no ha tomado posiciones, sino que ha permitido el
despliegue del modo de ser del Cliente.
El cierre de la esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del coaching: el
Cliente debe validar la interpretacin construida por el coach. Si el coach concluye con una
interpretacin que el Cliente no valida, sta sirve de muy poco. No debemos olvidar nunca
que el coach es un facilitador. A fin de cuentas quien lleva el timn del proceso no es l, es
el Cliente.
8.4.5.- Intervencin
Es importante reconocer que esta divisin del proceso de coaching en fases y etapas tiene
un propsito heurstico, til para su enseanza, pero no se da con igual claridad en la
prctica. Es interesante notar que el trnsito de la etapa de la interpretacin a la etapa de la
intervencin se manifiesta normalmente como un cambio de ritmo y emocionalidad en la
conversacin entre el coach y el cliente.
Para intervenir, el coach debe situarse fuera del cliente, desde juicios y emociones
diferentes a los que ste manifiesta.
Uno de los rasgos sobresalientes del coaching es la importancia que le confiere a la accin
humana.
En la etapa de la intervencin la accin es clave.
Primero porque el coach opera consciente del carcter activo y transformador de su palabra
y la utiliza en esta direccin. En esta etapa el coach ya no tiene como objetivo principal el
dar significado a lo que le pasa al cliente, sino que busca ms bien ayudarlo a generar
nuevos significados.

Mientras en la etapa anterior, la palabra del cliente guiaba al coach en la construccin de su


interpretacin, en esta etapa la relacin se invierte y es la palabra del coach la que le gua
en la construccin de nuevos significados.
Segundo, la accin posee un papel prioritario, no slo por el rol activo de la palabra del
coach, sino tambin porque esta palabra est dirigida a que el cliente pueda iniciar
acciones que previamente le era imposible tomar. El objetivo de la etapa de intervencin es
la expansin de la capacidad de accin del cliente.
En la etapa de la interpretacin, el principal objetivo del coach es captar la forma de ser del
Cliente a travs de una indagacin sostenida sobre sus experiencias, sus formas de actuar
y de reaccionar frente a diversos acontecimientos. Su propsito es la construccin de una
interpretacin sobre la forma de ser y comportarse del cliente.
En la etapa de intervencin el objetivo es diferente. Contando con una interpretacin sobre
su forma de ser, el coach busca ayudar al cliente a desplazarse hacia una forma de ser
diferente. Para que esto suceda, no es suficiente con que el Cliente se limite a modificar
sus interpretaciones. En todo caso ello debe inducirlo a modificar su comportamiento, su
manera de actuar. Al actuar de manera diferente, tanto l como los dems, cambiarn las
interpretaciones sobre su ser. Habr llegado a ser una persona distinta.
El principio de la accin dice No slo actuamos de acuerdo a cmo somos y cmo lo
hacemos. Tambin somos de acuerdo a cmo actuamos. La accin genera ser. En la
etapa de la interpretacin nos sustentamos en la primera frase de este principio. Buscamos
la forma de ser del Cliente que se revela en su actuar. Pero en la etapa de la intervencin,
seguimos la segunda parte del principio. Buscamos la generacin de nuevas modalidades
de ser a travs de la accin.
Otro criterio en la estrategia de intervencin guarda relacin con la dinmica de la
interaccin de coaching. As como la sintona emocional entre el coach y el cliente es muy
importante para la etapa de la interpretacin, pues ayuda a la apertura del cliente e incide
en la generacin de confianza, ello no es siempre vlido para la etapa de la intervencin.
En sta ltima, suele ser importante que el coach pueda sustraerse de la emocionalidad del
cliente y se coloque en un espacio emocional diferente, asegurando no comprometer ni el
respeto ni la confianza.
8.5.- Evaluacin y mantenimiento.
La ltima fase del proceso de coaching es la de la evaluacin y el mantenimiento. Es
habitual que en un proceso de coaching realizado muy profesionalmente se creen vnculos
entre las partes y, por tanto, se caiga en la tentacin de acudir al coach siempre.
No obstante, si la leccin ha sido bien aprendida, la mayor parte del trabajo en el futuro
deber hacerlo el cliente solo y si es posible compartirlo en el futuro con otras personas que
sientan esta necesidad.
El coaching es una experiencia de aprendizaje. Como todo aprendizaje, requiere que
aquello nuevo que se ha producido, se mantenga. Es necesario que el aprendizaje se
asimile, se haga cuerpo de tal manera que se transforme en una manera habitual de ser.
Esto lo llamamos el proceso de incorporacin (embodiment).

Se recomienda instituir algunas modalidades de seguimiento en las que el coach pueda


evaluar progresos y regresiones con respecto a lo alcanzado en las sesiones de coaching
iniciales. Pero adems del seguimiento, los requerimientos de incorporacin suelen
plantear algunas exigencias en el momento del cierre de una interaccin de coaching.
8.6.- Cierre de la interaccin de coaching.
Toda interaccin de coaching debe tener un final. Llega un momento en que debe cerrarse
el proceso. Cul es ese momento?
La respuesta a esta pregunta depende del discernimiento del coach. No hay un punto claro
en el proceso en que pareciera que emerge una seal diciendo STOP, como la que
encontramos cuando conducimos.
El cierre es un proceso en el que el coach requiere hacerse cargo del cliente para llegar al
trmino de la interaccin.
Suelen registrarse algunos hechos que pueden utilizarse como indicadores del punto final.
En primer lugar, se suele observar una transformacin en el tipo de observador que es el
cliente. Al finalizar el proceso de coaching, el cliente observa la traba con otros ojos y
prevalece el juicio de que ya tiene un camino a recorrer para hacerse cargo de l. La
interaccin ha producido un importante desplazamiento en l.
En segundo lugar, se constata una importante modificacin en la emocionalidad del cliente.
Pareciera que le hubieran levantado un peso de su espalda. Su postura, su cara, su mirada
expresan este cambio de emocionalidad. El coach percibe que el cliente ha adquirido una
forma diferente de mirar el futuro.
En tercer lugar, el cliente se muestra comprometido en volcarse a la accin y poner en
marcha las medidas que le permitirn encarar su traba. Suele ser importante que el coach
se asegure de que es capaz de llevar a la accin esa visin distinta, identificando acciones
concretas a realizar.
Es importante ser conscientes de que existe una diferencia importante entre el espacio en
el que se desarroll el coaching y el espacio en el que el cliente tendr que actuar. Acciones
que aparecen posibles en uno, pueden resultar muy difciles en el otro, donde el cliente se
encuentra solo, sin el apoyo del coach. En este ltimo espacio, el de la vida real, pueden
suceder cosas que no siempre logran preverse en la interaccin de coaching.
En resumen, el coach debe tener presente que los efectos de su interaccin se proyectan
ms all del cierre y muchas veces de maneras que pueden resultar imprevisibles. Es
importante, por lo tanto, verificar cules fueron estos efectos de manera que pueda hacerse
cargo de ellos. Siguen siendo efectos sobre los cuales tiene responsabilidad.

9.- COACHING EN LA ORGANIZACIN


9.1.- EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las organizaciones se ven
amenazados por el peligro constante de quedar desplazados o desfasados.
La respuesta a este desafo es el aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la capacidad de
autotransformacin para asegurar su continuidad y desarrollo. Aprendizaje es la expansin de
nuestra capacidad de accin efectiva.
Una de las funciones ms importantes de un directivo o de un profesional es convertir acciones
individuales en accin organizacional que responda a los objetivos buscados por la
organizacin.
Cuando llegamos al lmite de nuestra capacidad para discernir ms all o para iniciar un
proceso de aprendizaje con el fin de rectificar una situacin o resolver un problema Podemos
deducir que hemos llegado a una situacin sin salida? El problema no tiene una solucin?.
En estas condiciones surge la alternativa del coaching. El coaching precisamente surge como
una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos
capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de l.
El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la
organizacin. Se hace cargo de manera especfica de uno de los problemas que limita el
aprendizaje individual, a decir, las barreras que impone al aprendizaje cada individuo.
El directivo se transforma en un facilitador del desempeo de su gente. Debe ayudarles para
que no slo rindan de acuerdo a sus posibilidades, sino para que estn en un proceso
permanente de superacin y aprendizaje.
En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A
travs de ellas, ste se est preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de
su gente, declarando insuficiencias en su desempeo, fijando nuevas metas, disolviendo
cualquier traba que pueda impedir la posibilidad de desempeos superiores.
9.2.- EL LIDER COMO COACH
La naturaleza del liderazgo se ha modificado, de manera que los directivos han pasado de
"decir lo que hay que hacer" a orientar y facilitar la actividad de las personas impulsndoles
para que consigan sus objetivos y, en consecuencia, los de la empresa.
El liderazgo del siglo XXI implica capacidad para crear equipos, estimular la comunicacin,
promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y credibilidad a cada proyecto. El
coaching se revela como una herramienta clave para responder a este reto.
El lder/coach es un directivo que no se atemoriza por reconocer ante su gente lo que no sabe,
por corregir pblicamente sus equivocaciones, por pedir retroalimentacin para detectar sus
propias insuficiencias.
El coach es el lder que se preocupa por planificar el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visin inspiradora y trascendente. Mediante el ejemplo, la disciplina, la


responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo hacia esa visin convirtindola en realidad,
es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo y consolida la relacin entre los
integrantes del equipo para potenciar la suma de los talentos individuales.
Algunas caractersticas del lder/coach citadas por Hendricks y otros (1996) son:
1.

CLARIDAD: Un lder/coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma


las personas comienzan a fallar o a no hacer nada o, peor aun, comienzan a asumir slo
sus obligaciones, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

2.

APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesita, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.

3.

CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que su jefe cree en ellas y
en lo que hacen. Seala los xitos que obtienen. Revisa con ellos las causas de tales
xitos y otorga reconocimiento.

4.

IMPLICACIN: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse
de lo anterior, se toma el tiempo de explicar en detalle las metas. Se asegura de que los
miembros del equipo pueden responder a preguntas tales como: Por qu esta meta es
tan buena para el equipo o para la organizacin?, o Qu pasos hay que dar alcanzar
las metas?, Cundo?.

5.

PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar


preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros
del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el
interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.

6.

RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7.

PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para evitar que el lder reaccione
automticamente. Siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya
que pueden minar la confianza del equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

8.

CONFIDENCIALIDAD: Los mejores lderes son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual es la base de la
confianza y por ende, de la credibilidad como lder.

9.

RESPETO: Implica la actitud hacia los colaboradores. Se puede respetar mucho a los
miembros del equipo, pero si eso se da junto a una escasa predisposicin a
involucrarse, a muy poca paciencia, a deficiencia a la hora de compartir metas, etc.,
hace que inspire poco respeto.

El perfil requerido para un profesional del coaching, ms all de las competencias profesionales
demanda competencias personales, que se apoyan en la integridad, el autocontrol y la
honestidad de vida.