UNIVERSIDAD ANDINA

NESTOR CACERES VELAZQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
C.A.P: ADMINISTRACION Y MARKETING
AREA: GESTION DEL TALENTO HUMANO
TRABAJO ENCARGADO: CONCEPTO, CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DE
LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

ALUMNOS:

TAYPE RAMOS, JHONVERLIS

QUISPE HUANCA, DEYSI VANESSA
PERALTA USCAMAYTA , XIOMARA ISUMI
DEYSI
JONATAN
MAMANI DIAZ, STEFAN JOHANSON
CARI QUISPE, GUIDO JHONY

SEMESTRE: CUARTO

SECCION: B

DOCENTE: LIC. TOVAR VALDIVIA, CESAR LUCIO

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AO 2015

DEDICATORIA

El trabajo a mostrar en esta

monografa va dedicado a
todos mis seres queridos,
compaeros de estudio y al
docente que me gua en el
saber. A ellos reiter va
dedicado las horas y el
esfuerzo que puse en este
trabajo.

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INDICE

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PRESENTACION

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GESTION DEL TALENTO HUMANO

1.- DEFINICION:
GESTION: realizacin de diligencias enfocadas a la obtencin de algn beneficio,
tomando a las personas que trabajan en la compaa como recursos activos para el logro
de los objetivos.
TALENTO: Especial capacidad intelectual o aptitud que una persona tiene para aprender
las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad.
2.- EVOLUCION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.
La gestin humana aparece como un modelo del sistema de aprendizaje del desarrollo
tecnolgico poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de la
competencia de las personas atraves de un trabajo coordinado y de la gestin estratgica
de los conocimientos, la inteligencia corporativa depende en gran medida de las polticas
de la gestin humana que se rehacen en cada organizacin.
Durante el siglo XX podemos distinguir tres eras Organizacionales diferentes: la era
industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin. Conocer las
caractersticas de cada una permitir comprender mejor las filosofas y las prcticas para
tratar con las personas que laboran en las organizaciones.
2.1.- ERA DE LA INDUSTRIALIZACION CLASICA
Periodo que sigue a la Revolucin Industrial y que se entendi hasta mediados de 1950,
cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la intensificacin
del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases
desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las
empresas adoptaron la estructura organizacional burocrtica caracterizada por su forma
piramidal y centralizada que hace nfasis en la departamentalizacin funcional, la
centralizacin de las decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de normas
y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las
personas. La eficiencia era la preocupacin bsica, y para alcanzarla eran necesarias
medidas de estandarizacin y simplificacin, as como la especializacin de la fuerza
laboral para permitir escalas de produccin mayores a costos menores. Las personas se
consideraban recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como
mquinas, equipos y capital, conjuncin tpica de los tres factores tradicionales de
produccin: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepcin, la administracin de las
personas reciba la denominacin de relaciones industriales. Los departamentos de
relaciones industriales DRI actuaban como rganos intermediarios y conciliadores entre la
organizacin y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si
las dos partes fuesen compartimiento estanco. El hombre se consideraba un apndice de
la mquina y, como sta, debera ser estandarizado en la medida de lo posible.
2.1.1.- Diseo mecanicista caracterstico de la era de la industrializacin clsica.
Muchos niveles jerrquicos y coordinacin centralizada.
Departamentalizacin funcional para garantizar la especializacin.
Esquemas rgidos de comunicacin y cargos definitivos y limitados.

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Limitada capacidad de procesamiento de la informacin.

Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas.
nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina.
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnologa fija y permanente.
Restringe el cambio y la innovacin.

2.2.- La era de la industrializacin neoclsica

Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Se inici despus de la Segunda guerra
Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e intensidad. La velocidad del
cambio aument de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al
regional y de ste al internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y
acentuando la competencia entre las empresas.
Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la
innovacin y la adaptacin a las condiciones externas cambiantes.
Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin
matricial promovi el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas,
pero no fue suficiente, Ya que no logr cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y
burocrtica sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la
fragmentacin.
2.2.1.- Diseo matricial de la era de la industrializacin neoclsica

Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios.

Coordinacin descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de
proyectos (productos y servicios).
Esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores.
Aumento de la capacidad de procesamiento de informacin.
Cargos adecuados a tareas ms complejas e innovadoras.
Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnologa variable.
Capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin.
Descomposiciones posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratgicas; de
negocios para qu fueran ms administrables, ms giles y estuvieran ms cerca del mercado y
del cliente.
La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar
a las personas, que recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los
departamentos de recursos humanos (DRH) vean a las personas como recursos vivos e
inteligentes y no como factores inertes de produccin, los RH se convirtieron en el ms importante
recurso organizacional y factor determname del xito empresarial. La tecnologa experiment un
increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el comportamiento de las organizaciones y de
las personas que participaban en stas. El mundo segua cambiando, y los cambios eran cada vez
ms veloces y acelerados.

2.3.- Era de la informacin

Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es la poca en la que vivimos actualmente. Su
caracterstica principal son los cambios, que se tornaron ms rpidos, imprevistos, turbulentos e
inesperados. La tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el telfono y el
computador, gener desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea
global. La informacin cruzo el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin
suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa, la
economa internacional se transform en economa mundial y global. La competitividad se volvi
intensa y compleja entre las organizaciones. El voltil mercado de capitales migr de un

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continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversin, aunque

transitorias. El capital financiero dej de ser el recurso ms valioso y cedi el lugar al
conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento sobre cmo emplearlo y aplicarlo
con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradicionales de produccin (tierra, fuerza
laboral y capital) generan retornos cada vez menores.
Convertir el conocimiento en algo til y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En
la era de la informacin, el empleo se desplaz del sector industrial hacia el sector de servicios, y
el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era del
pos-industrializacin, basada en el conocimiento y en el sector terciario.
En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambios
necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa
transformacin y turbulencia.

2.3.1.-Diseo matricial de la era de la industrializacin neoclsica

nfasis en equipos autnomos y no en unidades o departamentos.

Gran interdependencia entre las redes internas de equipos.
Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.
Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables.
Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.
Capacidad ampliada de procesamiento de la informacin.
nfasis en el cambio, la creatividad y la innovacin.
Ideal para el ambiente dinmico y variable y la tecnologa de punta.

3.-DEFINICION DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento es un proceso para incorporar nuevos talentos o empleados de valor en la
empresa adems de que busca retener y desarrollar el recurso humano que existe en la propia
empresa. Busca que las empresas tengan un mayor nmero de empleados de alto potencial que
aumenten el valor de la empresa. Tambin se le conoce como gestin del capital humano.
El hecho de conseguir o retener talentos para la empresa es una estrategia sobre todo de las
empresas ms competitivas y que buscan crecer por medio de los recursos humanos que
desempean un papel importante de la empresa y aumentan su valor. Una empresa con talentos
es una empresa ms competitiva y dispuesta a enfrentarse a otras situaciones.
Anteriormente las empresas no se preocupaban ni de los recursos humanos ni de la gestin del
talento por considerarlo un aspecto secundario, sin embargo ahora es una situacin muy
importante para las empresas que empiezan a reconocer la importancia del capital humano para
ser ms competitivas, por eso desde los aos 1990 muchas empresas empiezan a valorar la
gestin del talento.
Las empresas para gestionar el talento crean planes de administracin y gestin del talento con
una serie de medidas entre las que se encuentran:

Atraer, reclutar y buscar candidatos cualificados para los puestos vacantes en la empresa
Definir y administrar sueldos competitivos para los empleados
Ofrecer procesos que mejoran el desempeo de los empleados
Crear programas de retencin de los empleados
Crear un programa de traslados y ascensos a las personas ms capacitadas

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Ofrecer oportunidades de desarrollo y capacitacin para los empleados

Las empresas tienen que crear planes para conseguir y retener los talentos de la empresa de
manera que no se cree una fuga de cerebros de las personas ms vlidas a empresas de la
competencia. Muchas empresas incluso ponen a disposicin de la empresa cuestiones y procesos
con el objetivo de conseguir que los talentos se encuentren a gusto con la empresa. Existen
muchas cuestiones interesantes basadas en la gestin del talento.
El talento tambin tiene que ver con el liderazgo aunque no necesariamente una persona
talentosa tiene por qu ser una persona con capacidades para ser lder. Existe cierta polmica
sobre si el talento se hace o se nace, como otras capacidades, y si bien es cierto que el talento
puede adquirirse en parte, la verdad es que las personas con talento tienen innata esta
caracterstica. Ahora las empresas empiezan a reconocer el valor de los talentos y tienen que
tomar medidas para que se contraten, se desarrollen y se queden en la empresa por el papel
importante que pueden adquirir dentro de la propia empresa, ya que el rendimiento general de la
empresa tiende a ser superior cuando se realiza por personas ms capacitadas.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe
prestar primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y
controlar.
Muchas veces se invierte en maquinaria, infraestructura, logstica, marketing con el objetivo de
lograr incrementar las ventas de la empresa pero muchas veces no se logra el resultado esperado,
entonces resultan ciertas interrogantes como en qu se debe invertir y dar prioridad, las
tendencias actuales han demostrado que el principal recurso de una empresa son sus
trabajadores.
Queda claro que la variable que determina el xito en la empresa ya no es el capital ni los activos
de las empresas, todos coinciden que es el talento humano.
Ahora la competencia en el mundo se da a nivel de talento. Talento es capaz de generar ideas que
son las nicas que logran establecer la diferencia entre una empresa y otra. El talento es
actualmente la variable ms competitiva de las organizaciones.
En otras organizaciones avanzadas del mundo la lucha esta en seleccionar, atraer y retener a los
mejores talentos. Solamente las personas ms capacitadas podrn generar las mejores ideas para
que las compaas superen ampliamente a sus competidores. Por tanto la tarea ms importante
de un gerente es la responsabilidad de formar equipos ms adecuados para poder competir.

4.- caractersticas de la gestin del talento humano

Todos los grupos humanos, como las organizaciones, estn presentes la complejidad, la rivalidad,
los enfrentamientos, la necesidad de motivaciones e incentivos, as como las posibilidades de
crecimiento personal.
La enciclopedia prctica de la pequea y mediana empresa menciona que la importancia que se le
otorgue a las personas y de la capacitacin en su manejo depender del ambiente de trabajo que
se respire en las empresas, as como las consecuencias directas que ello tenga en el logro de
objet-Coaching
Para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El
coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que
mejore la autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de
trabajo. El Coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:

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Desarrollar las habilidades de los empleados.

Identificar problemas de desempeo.
Corregir el desempeo pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesora.
Mejora el desempeo y la actitud.

Recomendaciones para tener en cuenta con el personal

Conozca a cada uno sus empleados

Del valor a la diversidad
Equilibrio de trabajo
Tener una direccin clara
Proporcionar informacin oportuna y equilibrada
Recompensar a sus trabajadores intelectuales

Las personas pasan la mayor parte en Organizaciones trabajando en la produccin de bienes y

servicios; entre ms numerosas sean stas, ms complejo se vuelve.
Existen caractersticas tales como:
1. No pueden ser patrimonio de la Organizacin a diferencia de otros tipos de recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc. Son patrimonio personal.
2. Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la organizacin debe
contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los objetivos Organizacionales.
3. Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el
comportamiento de los empleados en la organizacin.
4. Los R.H. pueden ser perfeccionados mediante la capacitacin y el desarrollo.
5. Los R.H. son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las mismas
capacidades, habilidades y conocimientos.
PRINCIPALES FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Seleccin de Personal
Adiestramiento
Simplificacin de Operaciones
Movilidad de Personal

Calificacin de mritos
Sugerencias
Ascensos

5.- Objetivos de la gestin del talento humano

Los objetivos fundamentales de la gestin del talento humano son cuatro: sociales, corporativos,
funcionales y personales.
Los objetivos sociales: Tratar al personal bajo ciertos principios ticos y socialmente
responsables es decir no usar polticas discriminatorias por razones de sexo, raza, religin, grupo
cultural u otros.
Los objetivos corporativos; reconocer que su actividad no es un fin en s mismo es solo un
instrumento para que la organizacin alcance sus objetivos y metas.
Los objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel
adecuado para las necesidades de la organizacin.

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Objetivos personales: La gestin del talento humano es un poderoso medio para permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida que son compatibles y coincidan con los
de la organizacin.
Asimismo consideran que las actividades ms importantes de la administracin de los recursos
humanos son:
Planeacin: Consiste en prever las necesidades futuras del personal de acuerdo a los planes de
la empresa.
Desarrollo: Es lograr el desarrollo personal de los empleados a travs de capacitacin, asignacin
de incentivos o programas de bienestar.
Evaluacin: Considera la evaluacin del desempeo de las personas y la verificacin de su
contribucin e importancia para la empresa.
Compensacin: Es la actividad de otorgamiento de remuneraciones y salarios en compensacin
a su trabajo y desempeo, as como la entrega de beneficios laborales y sociales.
Control: Es la aplicacin de evaluaciones, auditorias y exmenes para evaluar la eficacia y
eficiencia de la gestin del personal, as como el control de la informacin concerniente al
personal.
Por otro lado Chiavenato considera que el objetivo general de la gestin del talento humano es la
correcta integracin de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la
finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y capacidades y lograr
la eficiencia y la competitividad organizacional. En sntesis se debe lograr la mxima productividad
en un buen clima de trabajo.
De este objetivo general se desprende varios objetivos especficos tales como:

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.

Proporcionar competitividad a la organizacin.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
Permitir la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

Asimismo sostiene que para alcanzar los objetivos citados la gestin del talento humano realiza
los siguientes procesos ms importantes:
Admisin de personas: Comprende atraer, seleccionar, contratar y asignar personal competente
y motivado a la organizacin.

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Aplicacin de personas: Comprende el anlisis, evaluacin y diseo de cargos, as como la

evaluacin del desempeo.
Compensacin de las personas: Abarca el diseo de estructuras salariales, la asignacin de
incentivos y bonificaciones y la asignacin de beneficios y servicios complementarios.
Desarrollo de personas: Considera el diseo de programas de capacitacin y entrenamiento,
programas de ascensos y rotacin del personal, y programas de integracin y motivacin.
Retencin de personas: Comprende capacitacin y desarrollo, asignacin de bonificaciones y
participaciones y asignacin de beneficios y servicios complementarios.
Monitoreo de personas: Considera el diseo de los sistemas de informacin para la
administracin del personal, el registro de sus files personales, los documentos relacionados con
los movimientos y acciones de personal, as como las bases de datos para las auditorias o
acciones de control.
6.-Aplicacin de la gestin del talento humano en nuestro contexto local

En nuestro contexto local podemos observar que el comercio est en aumento tanto
como de las pequeas y grandes empresas, que tiene por bien el incrementar el empleo
de nuestra ciudad al cual no todas las empresas son formales y eso conlleva a muchas
irregularidades en el trato al talento humano, mas con la aparicin de empresas grandes
como plaza vea, bancos, entidades financieras, empresas farmacuticas entre otras.
Hace que poco a poco se lleve a fomentar la importancia de la gestin del talento
humano para la empresa ya que en nuestros das debemos estar a la vanguardia en los
conocimientos de la administracin de empresas y la gestin del talento humano.
Las empresas antes mencionadas caracterizadas por el buen manejo del talento humano
hacen que la organizacin resalte ante la vista del pblico consumidor, siempre
capacitando, incentivando y premiando el buen desempeo que realizan sus
colaboradores para la empresa, ello hace que su produccin y desarrollo se incrementen.
Ganar ganar gana la empresa gana el colaborador
Mientras que en las empresas que an no gestionan el talento humano estn en la
retaguardia del avance de la administracin ya que su objetivo est basado en pocas
anteriores que solo les importaba la produccin y el personal solo eran comparados con
las maquinarias. Es por ello que los talentos humanos no pueden desenvolverse
libremente al estar atados en la poltica que envuelve la empresa.

7.- APLICACION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO EN LAS GRANDES EMPRESAS

NACIONALES E INTERNACIONAL
Coca-Cola
El xito de Coca-Cola no se podra explicar sin sus empleados. Su aportacin y su involucracin en
la compaa son clave, por eso desde Coca-Cola hacen todo lo posible para desarrollar entornos

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laborales felices. Su finalidad es que todas las personas que trabajan en la compaa sean
positivas, felices, generen creatividad e innovacin y se desempeen con pasin, eliminando todo
rastro de barreras de gnero, capacidad u origen.
Cmo? Para conseguir todo esto, Coca-Cola Iberia pone en marcha planes de desarrollo y
formacin personal que permiten a los empleados evolucionar conforme a sus habilidades y
aptitudes, no slo desde un punto de vista profesional, sino tambin humano. El objetivo
es facilitar la conciliacin del trabajo con sus vidas diarias.
Nuestras iniciativas no se quedan ah: desde Coca-Cola tambin llevamos a cabo el Programa
Ambassador, la prueba de la conexin entre la compaa y sus empleados. Mediante Ambassador,
algunas de las personas que trabajan en Coca-Cola se convierten en embajadores de la marca,
explicando al mundo la forma de vida asociada, el sentido de pertenencia y el orgullo de formar
parte de Coca-Cola. Es un programa vivo en el que los trabajadores realizan sugerencias y toman
la iniciativa dentro de la compaa.
Nestl
El xito a largo plazo de la Compaa radica en su capacidad para atraer, retener y desarrollar
empleados capaces de garantizar un crecimiento continuo y sostenible. sta es una de las
principales responsabilidades de nuestros jefes. La poltica de Nestl es contratar empleados con
aptitudes personales y habilidades profesionales que les permitan desarrollar una relacin a largo
plazo con la Compaa. Por eso, es fundamental prestar especial atencin en asegurar que los
valores del candidato estn fuertemente alineados con la cultura de Nestl.
Nuestro compromiso es ofrecer buenas condiciones laborales a nuestros empleados en todo el
mundo, un entorno de trabajo seguro y saludable, as como posibilidades de empleo flexible que
permitan un mejor equilibrio entre la vida personal y laboral, en coherencia con nuestra ambicin
como empresa lder en Nutricin, Salud y Bienestar
Atraer nuevos empleados y mantener el compromiso de los empleados actuales no slo depende
de la remuneracin y los beneficios basados en el desempeo. Tambin se trata del valor y la
confianza que hemos conseguido, y luchamos por mantener, y que hoy son sinnimos del nombre
Nestl para las personas que trabajan con nosotros; de las relaciones con nuestros jefes y
trabajadores; del reconocimiento y las experiencias de las que disfrutamos al trabajar en una
empresa global y heterognea, as como de las posibilidades de crecimiento y aprendizaje. Todo lo
que acabamos de mencionar conforma la Compensacin Total que recibimos
GOOGLE
Reclutamiento

Mientras otras empresas, entre ellas Microsoft, tenan la prctica acudir a las universidades
para captar posibles talentos que ni siquiera haban terminado sus carreras, Google ha
optado por dejar a los jvenes terminar su carrera para ser contratados con mejores
condiciones de trabajo.

Preferencia por contratar de recursos con grado de master o doctorados como forma de
maximizar el capital humano adquirido.

Beneficios econmicos directos

Google pone a disposicin del 99% de sus empleados la adquisicin de sus acciones.

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Salarios entre US$143mil y US$251mil al ao, lo cual supone un significativo promedio por
encima de su industria. (datos del 2010).

Bonos y subsidios para la compra de vehculos hbridos.

Beneficios no econmicos

Guarderas infantiles en los campus Google, donde los empleados pueden llevar sus nios
sin ningn tipo de costo.

La empresa tiene diversos tipos de cafeteras y restaurantes donde sus empleados pueden
consumir su comida preferida, desde la cultivada orgnicamente en las instalaciones de la
empresa hasta comida gourmet totalmente gratis.

Servicios de lavandera, taller mecnico, varios tipos de diversin, spa, masajes, gimnasio,
piscinas a total disposicin.

Obviamente que los beneficios no econmicos un que no representen ingresos directos,

suponen ahorros sustanciales en gastos ordinarios y adems elimina una carga de preocupacin
de elementos de la cotidianidad, que al final tambin pueden traducirse de alguna manera en un
ingreso medible.
Motivacin

Flexibilidad en el trabajo: Los trabajadores de Google dedican 20% de su tiempo laboral a

participar en algn proyecto de su propia eleccin, lo cual tambin supone una estrategia
para la retencin de cerebros.

Incentivo a la innovacin: desde el primer momento en que alguien nuevo entra se le

incentiva a proponer mejoras.

Clima laboral

Cada empleado tiene la liberta de trabajar desde su casa y no necesariamente atarse a un

horario.

Vestimenta de acuerdo al gusto del empleado y. hasta pueden llevar sus mascotas al
trabajo.

Transporte gratis a la compaa, en autobuses que pasan por puestos especficos de la

ciudad, llevan y traen a los empleados. Obviamente los mismos estn dotados de
facilidades de acceso a internet de alta velocidad, lo que permite al empleado estar
conectado todo el tiempo.

En las premisas de la empresa, que suponen miles de metros cuadrados de edificaciones,

disponen de transportes personales gratis (bicicletas, patinetas elctricas, etc.) de forma
tal que los empleados puedan trasladarse entre edificaciones, sin tener que caminar. Cada
quien toma la que est disponible y la deja en un rea destinada para los fines.

Evaluacin y seguimiento

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En Google se trabaja con objetivos trimestrales, cada empleado tiene una serie de metas
que alcanzar al final de cada trimestre: el foco est en estos objetivos, no en el horario
laboral.

Formacin

Invierten en todo tipo de formacin para sus empleados: formacin online, formacin
continua de actualizaciones sobre nuestros productos, formacin en habilidades, entre
otros.

La empresa facilita a sus empleados todos los recursos necesarios para que ellos mismos
puedan formarse unos a otros, de forma que se aproveche al mximo el talento interno.
Han creado un canal en el que cualquier Googler experto en una materia (desde maquillaje
o guitarra, hasta Excel o anlisis de mercado) propone, por propia iniciativa, cursos de
formacin para sus colegas.

Todas estas prcticas y los beneficios que estas suponen a los empleados se devuelven a la
empresa en forma de logros, pues trabajando en un ambiente como este, el potencial de
creatividad y de productividad es exponencial.
Sin embargo no es fcil llegar a trabajar en Google; segn informacin publicada por la misma
empresa, reciben ms de un milln de currculos al ao, contratando entre 4mil y 6mil empleados,
lo que supone una tasa de aceptacin de entre un 0.01 y 0.04% de los candidatos que aplican a
los puestos.

En conclusin, no hay dudas de que el tipo de recursos y talentos especializados que busca y
recluta esta empresa, requiere de un trato diferenciado al que generalmente NO estamos
acostumbrados. Por esto Google hace un nfasis ms que justificado en el trato y condiciones de
este personal, haciendo del ambiente laboral lo que para muchos de nosotros sera un paraso.
Al entender que la capacidad productiva de los individuos es un factor importante en la ecuacin
de los resultados de una empresa, Google ha implementado prcticas notablemente innovadoras
para maximizar el potencial de sus empleados. Con estas prcticas Google apuesta a la inversin
en capital humano como elemento de xito de su estrategia de desarrollo y por supuesto, en su
crecimiento econmico.
Lderman

Lderman comenz sus operaciones en 1989, con solo cuatro hombres de seguridad, que
confiaron en un estilo de trabajo diferente. Al poco tiempo, se contagiaron de la pasin y
las ganas de hacer algo distinto en el sector de seguridad privada. En todo este tiempo,
la empresa se ha preocupado por ganarse el compromiso de sus colaboradores, velar por
su crecimiento profesional y por su calidad de vida familiar. Su personal ya supera los
10.500 en el Per y ms de 1.400 en Ecuador. En esta compaa reina un ambiente de
cordialidad y buenos nimos. Ello ha sido posible a partir del convencimiento que tienen
los lderes y los accionistas de la empresa de la importancia de tener un gran clima
laboral, un lugar donde siempre se diga la verdad, 100% tico, honesto y transparente,

8.- Ventajas de la gestin del talento humano.

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Promueve el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la

organizacin.

Propicia y fortalece el conocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de las

actividades laborales, por lo tanto aumentar la productividad de los trabajadores.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

Mejora la relacin jefes-trabajadores.

Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Eliminar los temores de incompetencia en los trabajadores

Puede aumentar el nivel de satisfaccin y desarrollar un sentido de progreso.

COMPARACION
Caractersticas

Antigua

Nueva

Propsito

Nacional

Global

Fuerza motriz

Produccin en masa

Tecnologa, innovacin

Recurso

Capital

Conocimiento, informacin

Empleos

Estables, en grandes

Dinmicos en empresas pequeas

Organizacin

empresas

Matriz fluida, descentralizada

Mercados

Centralizada, jerrquica

Fluidos

Trabajadores

Estables

Instruidos, especializados,

Tareas

No instruidos, no

adaptables

Tecnologa

especializados

Complejas, intelectuales y

nfasis

Simple y manuales

participativas

Flujo de informacin

Mecnica

Electrnica y biolgica

Oportunidades

Previsibilidad

Innovacin y creatividad

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Negocio/Gobierno

De arriba hacia abajo

De abajo hacia arriba, interactivo

Smbolo

Limitadas, fijas

Fluidas, rotativas, mviles

Interferencia mnima

Colaboracin, sociedad

Fabrica

Computador

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