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INDICE

1.-Antecedentes.........................................................1
2.-Misin...................................................................2
3.-Visin....................................................................3
3.2 Valores..............................................................4
4.-Objetivos Organizacionales....................................5
4.2VENTAJA Competitiva...........................................5
4.3. Segmento Mercado............................................6
4. 4.-Tendencias De Futuro.......................................6
5.-Anlisis Interno......................................................6
5.2.-Anlisis De reas Funcionales.-..........................6
5.2.1.-rea De Produccin.-....................................6
5.2.2.-Area De Recursos Humanos.-........................8
5.2.3.-rea De Comercializacin.-...........................9
5.2.4.-rea De Finanzas.......................................12
6.-Anlisis Externo...................................................13
6.1.-Anlisis Externo General..................................13
6.1.1.- Variable Econmica.-.................................13
6.1.2. Variables Impositivas..................................17
6.1.3. Variables Normativas.................................17
6.1.4. Variable Normativa.....................................17
6.1.5. Variables Culturales....................................18
6.1.6. Variables Tecnolgicas................................18
6.1.7. Variables Demogrficas..............................19
6.1.8. Variables Ambientales................................20

6.2.- Anlisis Externo Especfico (Micro Ambiente O


Micro Ambiente)....................................................20
6.2.1. Poder De Negociaciones De Los Proveeedores
...........................................................................20
6.2.2.-Poder De Negociacin Del Consumidor........21
6.2.3.- Amenazas De Entrantes Potenciales.-.........21
6.2.4.- Productos Sustitutos:................................22
6.2.5.- Rivalidad Competitiva.-..............................25
7.-Anlisis Foda........................................................27
9.-Formulacion Estrategica:......................................28
9.1.-Estrategia De Negocio.....................................28
9.2.- Estrategias De reas Funcionales-..................30
9.3.-Estrategias Operativas.-..................................30

1.-Antecedentes
CERAMICA COBOCE es una unidad productiva de la Cooperativa Boliviana de
Cemento, Industrias y Servicios, COBOCE LTDA. Con ms de 24 aos de presencia en
el mercado nacional e internacional.
Sus instalaciones industriales se encuentran ubicadas en la ciudad de Cochabamba,
Km 11 carretera a Sacaba.
Cermica Coboce, en la actualidad es reconocida como una industria de primer nivel
gracias a la calidad de sus productos: pisos y revestimientos cermicos en una gran
variedad de colores y texturas, diseos que van desde estilos rsticos hasta estilos
sobrios y elegantes con variadas aplicaciones para uso en reas internas como baos,
cocinas, salas de estar, hasta locales de medio y alto trfico como tiendas,
restaurantes, oficinas y galeras comerciales.
Cuenta con oficinas centrales en la ciudad de Cochabamba, que funciona como base
de operaciones y una slida red de distribuidores extendidos por las principales
ciudades de Bolivia: La Paz, Santa Cruz, Sucre, Oruro, Potos, Tarija, Beni. Adems de
contar con representantes de venta en pases como Chile, Per, Estados Unidos y
Ecuador.
Antecedentes Histricos
1988.- Cermica Conoce inicia como un laboratorio o planta piloto de experimentacin
con arcillas dependiente de la Unidad de COBOCE IRPA IRPA.
1994.- Se inicia el proceso de ampliacin de la fbrica de Cermica Coboce, se mejora
la molienda de arcilla y se adquiere un horno de rodillos con capacidad de 30.000 m2
mensuales y maquinas serigrficas de ltima generacin.
1998.- Se inicia la segunda ampliacin de la fbrica de 30.000 a 50.000 m2 mensuales.
Se adquiere una prensa Magnum 1205 un secadero horizontal bicanal y se ampla la
longitud del horno de 27.3 a 42 metros, se implementan cabinas de discos para la
aplicacin de esmaltes.
2000.- El mercado de la construccin entra en una durar crisis que lleva a las empresas
a una implacable competencia de precios, en este ambiente se decide por incrementar
la competitividad de la empresa.
Despus de realizas estudios tcnicos y de mercado, se decide implementar una nueva
lnea con capacidad de 250 000 m2/mes, se estima una inversin de $us 8.649.000 lo
que obliga a la empresa a realizar el proyecto de ampliacin por etapas.

2001.- El 4 de junio se inician las actividades exportacin con un embarque de ms de


31.000 m2 al Per. Al poco tiempo ganamos el premio Producto Nuevo de
Exportacin otorgado por la Cmara de Exportadores de Cochabamba (CADEXCO).
Iniciamos exportaciones al Per.
2002.- El volumen de exportaciones de nuestros productos se incrementa a 122.000
m2 en el ao.
2004.- Se toma contacto con clientes en Estados Unidos, concretando negociaciones a
finales del ao. Tambin se inician exportaciones a Chile, Argentina y Ecuador.
2008.- La demanda de materiales en el mercado de las construcciones se muestra
superior a la oferta, as que nos vemos obligados a iniciar una nueva ampliacin de la
capacidad productiva esta vez con miras al medio milln de metros cuadrados
mensuales.
Hoy.- Hemos superado el medio milln de m2 exportados anualmente. Cermica
Coboce es reconocida como una industria de primer nivel gracias a la calidad de
nuestros productos en pisos y revestimientos cermicos con una gran variedad de
colores, texturas y diseos.

2.-Misin
Actualmente la empresa CERAMICA COBOCE cuenta con la siguiente misin:
Cermica COBOCE innova, produce y comercializa productos cermicos de alta
calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, basada en
principios cooperativistas y con Responsabilidad Social Empresarial.
A travs de los siguientes pilares:
Mejorando la calidad de vida de nuestros trabajadores y sus familias
Respetando el medio ambiente
Ejerciendo prcticas responsables y transparentes
Fortaleciendo nuestras relaciones con proveedores y la comunidad
Preservando y mejorando la tecnologa
A continuacin evaluamos la misin de la empresa:
a) Qu productos ofrece?
Productos cermicos de alta calidad
b) A quin?

No responde
c) Cmo?
Mejorando la calidad, ejerciendo prcticas responsables, respetando el medio
ambiente.
d) Dnde?
No responde:
Por lo tanto podemos decir que la misin de la empresa no cuenta con rea
geogrfica, a quien va dirigido los productos. Adems la redaccin es muy
amplia.
Continuando damos la propuesta de misin:
a) Qu productos ofrece?

Pisos

Revestimientos

Tejas

b) A quin?
A las empresas constructoras y personas interesadas en construccin
c) Cmo?
A travs de la capacitacin de su personal, mejorando la calidad, ejerciendo
prcticas responsables, respetando el medio ambiente.
d) Dnde?
Dirigida a toda la ciudadana de Bolivia que tenga inters en la construccin
alta calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes bolivianos
basados en slidos valores de honestidad, solidaridad, trabajo en equipo,
responsabilidad y compromiso con todos nuestros grupos de inters.
Respetando Y preservando siempre el medio ambiente Cermica COBOCE
innova, produce y comercializa pisos, tejas y revestimiento de

3.-Visin
Actualmente la empresa cuenta con la siguiente visin:
Ser una empresa lder en el mercado nacional e internacional con la fabricacin
de productos cermicos de alta calidad a travs de la innovacin de diseos y
procesos con la implementacin de nuevas tecnologas, basados en buenas
prcticas de gestin empresarial.

A continuacin evaluamos la visin de la empresa:


a)

Qu queremos llegar a ser a futuro?


Queremos ser la empresa lder en el mercado.

b)

Estamos yendo por el camino correcto?


Si por la innovacin de los diferentes productos y la implementacin de
tecnologa de punta.

En conclusin la visin de la empresa cumple con las exigencias del mercado la


redaccin esta adecuada y fcil de entender.

3.2.-Valores
Honestidad.Es el reflejo de la congruencia de nuestra forma de actuar con rectitud, integridad y
respeto anteponiendo la verdad y transparencia en las relaciones con nuestros grupos
de inters.
Trabajo en Equipo.Promovemos la gestin participativa en equipos coordinativos de trabajo, integrando
esfuerzos para el logro efectivo de nuestros objetivos.
Conducta tica.Cumplimos con profesionalidad, integridad, moral, lealtad y respeto los compromisos
asumidos.
Solidaridad.Apoyamos la accin social y colaboracin mutua, promoviendo la bsqueda del bien
comn, con todos nuestros grupos de inters tomando conciencia de las posibilidades
de colaboracin a travs de acciones solidarias.
4

Responsabilidad.Asumimos una responsabilidad social, econmica y ambiental con cada uno de


nuestros grupos de inters, reflejada a travs de buenas prcticas de gestin
empresarial.
Compromiso.Damos respuesta efectiva a las obligaciones contradas de manera voluntaria con
todos y cada uno de nuestros grupos de inters.

4.-Objetivos organizacionales
La empresa presenta los siguientes objetivos:
Incrementar la rentabilidad en un 10%.
Reducir costos en un 3%.
Innovar las maquinarias y equipo de un 20% de las instalaciones de la empresa.
Ampliacin de sus instalaciones en un 5% para dar nuevas fuentes de trabajo.
A continuacin haremos crtica acerca de los objetivos
Estamos de acuerdo con los objetivos que plantea la empresa
Proponemos como objetivos
Expandir el mercado a nuevos segmentos

4.2.-Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva que tiene la empresa es:

Calidad: Ofrece productos con una calidad superior en cada uno de sus
productos con diseos de alto rendimiento y est comprobada en cada uno de
sus diferentes productos siendo que cumplen con las normas de calidad como

ser las ISOS: 9001 y 14001. Obteniendo en los aos 2001, 2005 y 2009 el
premio cndor de los andes
Innovacin: Ofrecer cermicas con serigrafa digitalizada en los diseos de
pisos y revestimientos los cuales fueron lanzados oficialmente en la FEICOBOL
este ao y la implementacin de diseos nuevos cada tres meses.

4.3. Segmento mercado


La empresa CERMICA COBOCE expande sus productos a nivel nacional e
internacional a toda persona adulta con un nivel econmico medio bajo que est

interesada en la construccin y remodelacin de viviendas y diferentes instalaciones;


incluyndose a las distintas organizaciones y empresas.
En el anlisis que realizaremos tomaremos como segmento de mercado
especficamente a las constructoras de la zona de cercado de la ciudad de
Cochabamba.

5.-Anlisis Interno
5.2.-Anlisis De reas Funcionales.5.2.1.-rea De Produccin.

Funcin: Transformar una serie de materias (Arena, Arcilla, Cemento,


Abrillantadores, agua, entre otros) para que en una combinacin obtengamos
Cermica.

Localizacin de Planta: Por estrategia de produccin la empresa se encuentra


localizada en la Localidad de Sacaba en la Ciudad de Cochabamba de donde
realiza su produccin y distribucin.

Manejo de almacenes.-Cuenta con dos tipos :


-Almacn industrial.- donde se renen todos los materias primas para la
produccin.
-Almacn de productos terminados.- Donde se coloca la cermica para ser
suministrado y entregado a los distribuidores.

Manejo de Inventarios.-La empresa tiene un manejo para el inicio de la


produccin y para la entrega de la produccin, en ambos casos se maneja
PEPS.

Higiene Y Seguridad Industrial.-La empresa cuenta con todo lo exigido por las
normas internacionales ya que est acreditada con OSHAS18000

Diseo del Proceso.-Se tienen distintos procesos pero los mismos van
relacionados los cuales menciono a continuacin:

-Produccin para el mercado: Porque se produce para todos los consumidores


en general.
-Produccin en serie: Debido a que se produce gran cantidad de productos
similares.
-Produccin continua: Se produce sin interrupciones.

Investigacin y desarrollo.-La empresa est en un constante desarrollo e


innovacin por la demanda que existe en el mercado y para lograr mayor
produccin. El encargado de ello es el gerente de produccin en conjunto con
los trabajadores del rea.

Manejo de Maquinaria y equipamiento


Existen tcnicos e ingenieros que se encargan del manejo de todas las
maquinarias las cuales mencionamos a continuacin:

-Mquina de moldes.
-Mquina de inyeccin.
-Mquina de Pulimiento.
-Mquina de enlaces y broches.
-Mquina de empacado.

Mantenimiento.-Se realiza mantenimientos peridicos segn planificacin de


parada de planta para no alterar la produccin. Un tiempo estimado 1 vez cada
trimestre.

5.2.2.-Area De Recursos Humanos.-

Reclutamiento .-La empresa realiza reclutamiento interno y externo

Seleccin .-La empresa realiza la seleccin de acuerdo a algunos criterios como


Test psicolgico
Examen o prueba terica practica
Entrevista de personal individual o grupal

Contratacin.- La empresa realiza los contratos de trabajo de manera formal


por medio de un documento estipulando todas las funciones y obligaciones y
las posibles sanciones.

Capacitacin.-La empresa realiza capacitaciones al personal pero no de


manera frecuente solo cuando hay nuevos procesos en la produccin de
cermica, realiza las capacitaciones normalmente en temas como seguridad de
higiene industrial, y temas de calidad.

Evaluacin Del Desempeo.-La empresa realiza la evaluacin a sus


empleados y dependiendo al cargo determina el tiempo en el cual se debe
realizar.
Evala factores como responsabilidad, iniciativa, creatividad, relaciones
humanas.
Las evaluaciones pueden ser realizadas por los jefes de rea, jefes de seccin,
por los mismos empleados, etc.

Incentivos .-La empresa asigna bonos de incentivo en funcin a los


rendimientos de los empleados
5.2.3.-rea de comercializacin.5.2.3.1.- 4 Ps
Producto
Cermica Coboce tiene tres productos que lanza al mercado nacional que son
pisos, revestimiento y tejas pero por razones acadmicas solo nos enfocaremos en
el producto pisos.
Los pisos se tienen de las siguientes dimensiones:

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Formato 32*32(primera y segunda)

Formato 41*41(primera y segunda)

Formato 30*45 (primera y segunda)

Formato 20*30(primera y segunda)

Formato HD 30*45( primera y segunda)

Formato HD51*51(primera y segunda)

Los productos se diferencias por los nombres que tienen y la gran variedad en
gama de colores de acuerdo al gusto del cliente como los siguientes:

Platino/musgo/ambar/miel/sol

Magnium/turqueza/mora/alamo

Oriun azul-verde-naranja-blanco

Imperial azul-verde

Cedro naranja/cedro/romina

Atenas/marmolado cirs-verde

Terranova

Y entre otros

El empacado es en caja de cartn que contiene 14 piezas las etiquetas son impresas
en la caja de cartn donde nos muestra informacin adecuada del producto como
dimensin, color entre otros.
La calidad del producto es elevada, tanto en trminos de empaque como en trminos
de formula.
Los servicios que ofrece son:

Servicio al consumidor

Servicio de atencin al cliente

Precio
Actualmente Coboce vende sus productos al contado, realiza descuentos pero no da
crditos.

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PRODUCTO PISOS

PRECIO(mt2)

Formato 32*32(primera)

31.85Bs.

Formato 32*32(segunda)

25.48Bs.

Formato 41*41 (primera)

38.50Bs.

Formato 41*41(segunda)

30.80Bs.

Formato 30*45( primera)

34.00Bs.

Formato 30*45(segunda)

27.50Bs.

Formato HD 30*45 (primera)

44.00Bs.

Formato HD 30*45(segunda)

38.00Bs.

Formato HD51*51 (primera)

55.00Bs.

Formato HD51*51(segunda)

44.00Bs.

Descuentos

RANGO DE DESCUENTOS 32*32

PORCENTAJE

1mt2 a 50mtrs2

20%

51mts2 a 300mtrs2

25%

301mtrs2 a 1000mtrs2

Autorizacin del jefe comercial

RANGO DE DESCUENTOS 41*41

PORCENTAJE

3mt2 a 50mtrs2

20%

53mts2 a 300mtrs2

25%

12

301mtrs2 a 1000mtrs2

Autorizacin del jefe comercial

RANGO DE DESCUENTOS 30*45

PORCENTAJE

1mt2 a 50mtrs2

20%

52mts2 a 300mtrs2

25%

301mtrs2 a 1000mtrs2

Autorizacin del jefe comercial

Plaza
La empresa Coboce distribuye sus productos a toda Bolivia.
La fbrica se encuentra en Cochabamba.
Cuenta con una Agencia Principal (representante del negocio) que distribuye a los
comerciales (distribuidor del negocio) que se dedican a vender al cliente.

Agencia Principal
Cochabamba

Comerciales

Clientes

Fabrica

Otros Departamentos

Una parte de la produccin se va a otros departamentos como La Paz, Tarija, Santa


Cruz, mientras que otra parte de la produccin se lleva a la Agencia Principal para que
esta distribuya a los comerciales.
Tambin hace convenios con empresas constructoras, colegios, personas particulares,
etc.
Promocin
Lanzo una campaa promocional para los comerciales que duro del 22 de abril al 29 de
junio, en la cual los comerciales deban realizar anticipos de dinero, para as gozar de
precios ms bajos en los productos de Coboce, durante todo el mes. Tambin realizo
un sorteo, entregando un tiquet a todos los comerciales por la compra de 300 m
comprados en el periodo de la campaa mencionada. Con el fin de incrementar la
fidelidad de sus clientes.

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Realizar Investigacin De Mercado.- la empresa realiza investigacin de mercado


pero no en su totalidad ya que es una empresa antigua y tiene la mayor parte del
mercado enmarcada en su rea. Tiene un alto posicionamiento de su marca y es lder
de la industria
Planificacin.-Para cada temporada de ao la empresa realiza planificacin de ciertos
aspectos como ser la cantidad que vayan a producir o la adquisicin de los materiales e
insumos que vayan a necesitar ya que no en la totalidad del ao tienen las mismas sino
que solo son temporadas bajas y en otros casos son temporadas altas.
Estudio De La Conducta Del Consumidor.-De acuerdo a la encuestas realizadas el
consumidor tiende a ser fiel a la marca ya que esta mantiene un alto nivel de calidad, lo
que hace que el consumidor adquiera el producto porque esto es una inversin a largo
plazo para el consumidor y su bienestar para su familia o en otros casos para la venta
de los inmuebles que estos realizan y tenga un mejor acabado y sea factible para la
poblacin en general.
Definir El Segmento Mercado .-La empresa CERMICA COBOCE expande sus
productos a nivel nacional e internacional a toda persona adulta con un nivel
econmico medio bajo que est interesada en la construccin y remodelacin de
viviendas y diferentes instalaciones; incluyndose a las distintas organizaciones y
empresas.
Servicio De Atencin Al Cliente.-El servicio de atencin al cliente es muy buena ya
que los productos que adquieren los clientes son llevados directamente a su domicilio o
el lugar donde los vayan a usar.
5.2.4.-rea de finanzas
Contabilidad.-la empresa si realiza contabilidad, el encargado de realizarlo es un
contador con un contrato formal ya que pertenece a la empresa.
Presupuestos manejo de flujos.- cermicas Coboce realiza presupuesto, realizadas
anualmente.
Fuentes de financiamiento: no quiso responder la pregunta.
Apalancamiento o grado de financiamiento: no quiso responder
Impuestos: la empresa cumple con todos los impuestos normados por actividad
empresarial (I.VA.-IUE, etc.)
Manejo de costos.- la empresa realiza un manejo de costos especialmente
relacionados con el departamento de produccin en el momento de controlar los
costos realizados en la produccin de cermica.

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Manejo de ratios.- la empresa si maneja ratios, encargados de controlarlos la seccin


de contabilidad.
Estados financieros.- la empresa maneja estados financiero como estado de
resultados, balance general, flujo de efectivo.

6.-Anlisis externo
6.1.-Anlisis externo general
6.1.1.- Variable econmica.6.1.1.1 PIB (producto interno bruto)
Segn los datos otorgados por el gobierno nacional:
Nacional:
El Producto Interno Bruto nacional experiment un salto de $us 9.574 millones en 2005
a $us 26.846 millones, que es la cifra prevista para cerrar 2012.
El ministro de Economa y Finanzas Pblicas, Luis Arce Catacora, inform que entre las
gestiones 2005 y 2012 se triplic el valor del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, que
refleja la dinmica econmica que registr el pas en los ltimos aos.
En porcentajes, la tasa de crecimiento del PIB fue constante en todo ese periodo: 4.42
por ciento el ao 2005, 4.80 el ao 2006, 4.56 por ciento el ao 2007, 6.15 por ciento el
ao 2008, 3.36 por ciento el ao 2009, 4.04 por ciento el ao 2010 , 5.04 por ciento el
ao 2011 . Producto Interno Bruto del 5,2 por ciento el ao 2012).

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Departamental:
En los ltimos aos registra indicadores negativos: Cochabamba necesita impulso para
crecer.
En los ltimos 15 aos Cochabamba ha perdido impulso en la generacin de riqueza
nacional, en comparacin con Tarija y, en menor medida, Potos.
El aparato productivo cochabambino ha dado lugar a un crecimiento real medio inferior
al del resto del pas en el periodo 2000-2010 (2,57% y 3,73%, respectivamente), a
excepcin de la gestin 2004. Esa situacin se traduce en una desaceleracin del
crecimiento del nivel de vida de los cochabambinos con respecto al del resto del pas.
6.1.1.2 Tipo De Cambio:
El presidente del BCB compar el manejo del tipo de cambio en Bolivia, con el de otros
pases de la regin, afirmando que se evitaron fluctuaciones econmicas y
recomendando que el manejo del tipo de cambio debe ser muy cuidadoso y paulatino,
cuando se sube o baja, Bolivia ha mantenido estable y eso ha permitido dar confianza
en el pblico y anclar las expectativas en trminos de inflacin y en general de la
economa.
6.1.1.3 tasa de inflacin
La economa boliviana goza de buena salud,porque el ndice General de
Actividad Econmica (IGAE) en el primer trimestre de 2013 lleg a 6,04%, sin que la
inflacin represente ningn peligro, pese a la continuidad de la crisis financiera
internacional en pases vecinos, Estados Unidos y Europa.

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La inflacin en los ltimos 5 aos se mantuvo inestable en crecimiento y algunos aos


en decrecimiento comenzando el 2008 con un 11,85% el ms elevado de los ltimos
aos, 2009 con el ms bajo de un 0,26% ,2010 con un 7,18% ,2011 con un 6,90 % y el
ultimo ao 2012 con un 5,69%.
6.1.1.4 tasa de inters
Las tasas de inters en moneda nacional y extranjera para los ahorristas de la banca
privada se desplomaron en los ltimos diez aos por la limitada demanda de crditos y
la disminucin de alternativas de inversin que generaron una excesiva liquidez en el
sistema financiero.
Asimismo, destac en relacin a la apreciacin con relacin a la bolivianizacin que, la
variacin cambiaria permiti que crditos y depsitos se acerquen al 75 por ciento en
moneda nacional.
El ao 2008 la tasa activa promedio fue del 13.55% y pasiva promedio del 3.24%,2009
la tasa de inters promedio activa fue del 12.38% y la pasiva del 2.5, el ao 2010 la
tasa activa promedio fue de 11.50 y pasiva promedio de 2,5, 2011 activa promedio
10.50 y pasiva 2, 2012 activa promedio 15 %y pasiva promedio 3.5

6.1.1.5 Balanza Comercial


La balanza comercial de Bolivia en los ltimos cinco aos registr un supervit de
US$7.000 millones. El saldo positivo increment las Reservas Internacionales Netas
(RIN) en 77%, inform el presidente del IBCE, Wilfredo Rojo.

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El saldo en la balanza comercial comparado entre el 2005 y el 2011 (a noviembre)


aument en 977 millones de dlares americanos. Tanto las exportaciones como las
importaciones casi se triplicaron en este perodo
Las exportaciones se han incrementado 189% del 2005 al 2011 -hasta noviembremientras que las importaciones crecieron no muy lejos en 182%. El saldo comercial
disminuira en el futuro de seguir la mayor propensin a importar que a exportar, vista
en de los ltimos aos
El ao 2007 las exportaciones fueron de 4.822 millones de dlares americanos , el ao
siguiente fue de 6.933 millones ,el 2009 fue de 5.400 millones en cuanto en las
exportaciones, ao 2010 6.952 y como ltimo registro el ao 2011 las exportaciones
fueron de 8.285 millones de dlares americanos en todos estos registros las
importaciones fueron menores a las exportaciones .
6.1.2. Variables Impositivas:
Las variables impositivas van relacionadas con los impuestos que son aplicables dentro
la empresa la cual es tema de estudio dentro las cuales podemos mencionar:
IVA.- Se aplicar sobre:

Los contratos de obras, de prestacin de servicios y cualquier prestacin


relacionada.
El mismo se aplicara en todas las ventas que realiza la empresa

IUE.- Crase un Impuesto sobre las Utilidades de las Empresas, que se aplicar en
todo el territorio nacional sobre las utilidades resultantes de los estados financieros de
18

las mismas al cierre de cada gestin anual, ajustadas de acuerdo a lo que disponga
esta Ley y su reglamento.
IT.- El ejercicio en el territorio nacional, del comercio, industria, profesin, oficio,
negocio, alquiler de bienes, obras y servicios o de cualquier otra actividad lucrativa o
no cualquiera sea la naturaleza del sujeto que la preste, estar alcanzado con el
impuesto que crea este Ttulo, que se denominar Impuesto a las Transacciones.
6.1.3. Variables Normativas
Son las leyes dentro las cuales se regir nuestro funcionamiento como ser:
Leyes del Impuesto sobre la Renta y del Impuesto Empresarial a Tasa nica

Ley del Impuesto al Valor Agregado

Ley de Propiedad Industrial

Ley Federal del Trabajo

Leyes del Seguro Social

6.1.4. Variable Normativa.


Ley general del trabajo
Dentro del presente gobierno se modificaron artculos para la ley general del trabajo los
mas destacados son:
Art. 2 (Relacin laboral). Constituye caractersticas esenciales de la relacin
laboral: la relacin de dependencia y subordinacin del trabajador respecto al
empleador; la prestacin de trabajo por cuenta ajena y la percepcin de
remuneracin o salario, en cualquiera de sus formas y manifestaciones.
Art. 5 (Contratos). Cualquier forma de contrato civil o comercial, que tienda a
encubrir la relacin laboral, no surtir efectos de ninguna naturaleza, debiendo
prevalecer el principio de realidad sobre la relacin aparente.
Art. 9 (Despidos). I. En caso de producirse el despido del trabajador, el empleador
deber cancelar en el plazo impostergable de quince (15) das calendario el
finiquito correspondiente a sueldos devengados, indemnizacin y todos los
derechos que correspondan; pasado el plazo indicado y para efectos de
mantenimiento de valor correspondiente, el pago de dicho monto ser calculado y
actualizado en base a la variacin de la Unidad de Fomento a la Vivienda UFVs,
desde la fecha de despido del trabajador asalariado hasta el da anterior a la fecha
en que se realice el pago del finiquito. II. En caso de que el empleador incumpla su
obligacin en el plazo establecido en el presente artculo, pagar una multa en
beneficio del trabajador consistente en el 30% del monto total a cancelarse,
incluyendo el mantenimiento de valor.

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Art. 10 (Beneficios sociales). I. Cuando el trabajador sea despedido por causas


no contempladas en el Art. 16 de la Ley General de Trabajo, podr optar por el
pago de los beneficios sociales o por su reincorporacin. II. Cuando el trabajador
opte por los beneficios sociales, el empleador esta obligado a cancelar los mismos
adems de los beneficios y otros derechos que le corresponda, en el tiempo y
condiciones sealadas en el artculo noveno del presente Decreto Supremo. III. En
caso de que el trabajador opte por su reincorporacin, podr recurrir a este efecto
ante el Ministerio de Trabajo, donde una vez probado el despido injustificado, se
dispondr la inmediata reincorporacin al mismo puesto que ocupaba al momento
del despido, mas el pago de los salarios devengados y dems derechos sociales
actualizados a la fecha de pago. En caso de negativa del empleador, el Ministerio
de Trabajo impondr multa por infraccin a leyes sociales, pudiendo el trabajador
iniciar la demanda de reincorporacin ente el Juez del Trabajo y Seguridad Social
con la prueba de despido injustificado expedida por el Ministerio de Trabajo.
Art. 11 (Estabilidad laboral) Se reconoce la estabilidad laboral a favor de todos los
trabajadores asalariados de acuerdo a la naturaleza de la relacin laboral, en los
marcos sealados en la Ley General de Trabajo y sus Disposiciones
Reglamentarias.
6.1.5. Variables Culturales
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de
inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o
sociedad determinados.
se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad
hacia las actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en
particular. Sin embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos
sociales. Esta variedad complica a los administradores el diseo de un ambiente
propicio para el desempeo y la satisfaccin. Y es ms difcil an de responder a estas
fuerzas cuando se encuentra fuera de la empresa. Pero los administradores no tienen
otra alternativa que considerarlas a la hora de tomar decisiones.
6.1.6. Variables Tecnolgicas
FACTOR TECNOLOGICO Son los cambios en la tecnologa que afectan al sector tanto
en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa.
TIC: Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), son un concepto muy
asociado al de informtica. Si se entiende esta ltima como el conjunto de recursos,
procedimientos y tcnicas usadas en el procesamiento, almacenamiento y transmisin
de informacin

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Informacin, bajada de los costes;

Deslocalizacin de la produccin ( centros de atencin a clientes)

Mejor conocimiento del entorno, mejora de la eficacia de las tomas de


decisiones.

A nivel de la estructura de la empresa y de la gestin del personal:

Organizacin menos jerarquizada, reparticin sistemtica y prctica de la


informacin.

Mejor gestin de los recursos humanos.


A nivel comercial:

Extensin del mercado potencial (comercio electrnico).

Una bajada de los costes logsticos.

Desarrollo de las innovaciones en servicios y respuestas a las


necesidades de los consumidores

Mejora de la imagen de marca de la empresa (empresa innovadora).

6.1.7. Variables Demogrficas


El comportamiento del comprador hoy en da es muy diverso, adems depende de
varios factores, los cuales influyen mucho al momento de adquirir un producto o
servicio. Es por eso que las empresas no pueden relacionar al comprador con un solo
factor de segmentacin.
Las compaas deben disear productos que realmente cumplan con las exigencias del
mercado.
A travs de la segmentacin de mercado analizamos cada una de las variables e
identificamos a nuestros posibles clientes, es decir, nuestro grupo objetivo al cual ser
orientado todo el esfuerzo y dedicacin para satisfacer sus necesidades.
El segmento de mercado es de mucha utilidad cuando se lo interpreta de la manera
ms objetiva posible. Las variables demogrficas son de mucha utilidad para la
empresa, porque pueden servir de base para obtener segmentos bien definidos.
En s, la segmentacin de mercado ayuda a conocer ms a nuestros consumidores y a
enfocarnos en un determinado grupo objetivo al cual va dirigido nuestro bien o servicio.

21

6.1.8. Variables Ambientales


La Ley del Medio Ambiente
Reglamento de Gestin Ambiental
Objetivo: Regular la Gestin Ambiental entendida como el conjunto de actividades y
decisiones concomitantes orientadas al Desarrollo Sostenible.
Reglamento de Contaminacin Atmosfrica
Objetivo: Establece el marco regulatorio tcnico jurdico a la Ley del Medio Ambiente,
en lo referente a la calidad y la prevencin de la contaminacin atmosfrica.
Establece los sistemas y medios de control de las diferentes fuentes de contaminacin
atmosfrica, fijando adems los lmites permisibles de las sustancias generalmente
presentes en los diferentes procesos de emisin.
Reglamento Actividades con Sustancias Peligrosas
Objetivo: Reglamenta las actividades con sustancias peligrosas en el marco del
Desarrollo Sostenible y Medio Ambiente, estableciendo procedimientos de manejo,
control y reduccin de riesgos, en la permanente utilizacin de ciertas sustancias
peligrosas para nuestro Hbitat.
Fija los procedimientos de registro de actividades con sustancias peligrosas a fin de
poder llevar un seguimiento y control de las mismas, exigiendo el cumplimiento de la
normatividad bsica a fin de evitar daos al medio ambiente por inadecuado manejo de
dichas sustancias. Como referencia para el pas establece el listado de Naciones
Unidas.
Reglamento de Gestin Ambiental de Residuos Slidos
Objetivo: Establece el rgimen jurdico para la ordenacin y vigilancia de la Gestin de
los Residuos Slidos, manejo de los mismo, regulaciones y disposicin final.
Define la normatividad que debe seguir la gestin de residuos slidos buscando
garantizar un adecuado acondicionamiento, as como evitar la contaminacin del suelo
y cuerpos de agua.
Las empresas en Bolivia deben tener en muy en cuenta las leyes ambientales ya que
infringir estas leyes les ocasionaran problemas tanto a las empresas como al pas.

6.2.- Anlisis Externo Especfico (Micro Ambiente O Micro Ambiente)


El anlisis externo especifico se lo realizara por medio de las 5 fuerzas de Porter , a
continuacin describimos cada una de las fuerzas:
6.2.1. Poder De Negociacin del Proveedores
El anlisis determinante entre las empresas de un sector y sus suministradores es
anlogo al anlisis de las relaciones entre esas empresas y sus compradores. Esto es

22

debido a que los factores que determinan la eficacia del poder de proveedores sobre el
poder de compra del sector, son los mismos que los que determinan el poder del sector
sobre el poder de sus clientes y no necesitan un anlisis separado.
Las variables que hemos tenido en cuenta en nuestro anlisis han sido las siguientes:
a) cantidad de pedido .-en materia prima que hace la industria de cermica es
elevado, por tanto el poder de negociacin del proveedor es bajo
b) Forma de pago .-es al contado ,por lo tanto el proveedor no tiene poder de
negociacin
c) cantidad de proveedores.-existe en este rubro es bastante ya que asciende a
unas 64 empresas proveedoras, por consiguiente el poder de negociacin del
proveedor es bajo.
d) frecuencia de pedido.- en materia prima es alto, en efecto el poder de
negociacin del proveedor es alto.
Se puede concluir analizando estos aspectos que el poder de negociacin del
proveedor es bajo ya que existen muchas empresas proveedoras. En conclusin,
los proveedores no tienen el poder de negociacin por que la empresa cuenta con
un nmero considerable de proveedores.
6.2.2.-Poder De Negociacin Del Consumidor
Analizando primero las ventas a los clientes de la industria, hay dos clases de factores
importantes para determinar la fortaleza del poder de los compradores.
Para poder identificar si el cliente tiene poder en rubro de cermica analizaremos los
siguientes aspectos:
La cantidad de pedido del cliente.-es elevado, por consiguiente el poder de
negociacin del cliente es alto.
La frecuencia de compra.-es baja ya que lo hacen en grandes cantidades, en
efecto el poder de negociacin del cliente es baja.
Cantidad de empresas competidoras.-existe una gran cantidad de clientes
como empresas constructoras y personas particulares que requieren del
producto, por lo tanto el poder de negociacin del cliente es alto.
La forma de pago de los clientes .- es al contado, por lo cual el poder de
negociacin del cliente es alto.
Se concluye que mediante los anlisis el poder de negociacin del cliente es alto.
6.2.3.- Amenazas De Entrantes Potenciales.-

23

Para identificar si existe una mayor o menor amenazas de los nuevos entrantes
potenciales se debe identificar como son las barreras de entrantes (altos o bajos ) de
este sector o industria, a continuacin revisaremos cada una de ellas.
a) Cantidad de inversin: la cantidad de inversin para ingresar al rubro es
elevada, ya que se requiere de un gran monto de inversin por que se precisa la
compra de maquinaria, e insumos que tienen un alto valor econmico. en
conclusin las barreras de ingreso al rubro es alta.
b) Grado tecnolgico: el rubro exige una alta exigencia de grado tecnolgico, ya
que la maquinaria que se utiliza para la elaboracin de cermica es de
tecnologa de punta. En conclusin la barrera tecnolgica de ingreso al rubro es
alta.
c) Economas de escala.- La escala mnima para competir en este sector es muy
elevada, esto explica la poca cantidad de empresas compitiendo en el rubro, en
conclusin la barrera de entrada es alta.
d) Posicionamiento de mercado de una empresa lder: la empresa lder de
fabricacin de cermicas es COBOCE. Po lo tanto los entrantes que quieran
incurrir en este rubro deberan contar la tecnologa, los diseos, etc. con las que
cuenta la empresa lder. En conclusin las barreras de entrada al rubro en
relacin con el lder son altas.
e) Subvencin del gobierno: este rubro no cuenta con la subvencin del gobierno
en conclusin no es una barrera de entrada.
f) Aranceles de exportacin.- los aranceles para la exportacin de cermica es
alto, la barrera de entrada es alta.
Se puede concluir con lo expuesto anteriormente que las barreras de entrada a este
rubro son altas ya que requiere de bastante inversin y tener en cuenta que hay
empresas muy bien posicionadas en el rubro.

24

6.2.4.- Productos Sustitutos:


6.2.4.1. Participacin de mercado

13%

3%

4% 5%

ceramica
Parquet

40%

Machimbre

10%

Porcelanato
25%

Linleo
Piso Pak
Mosaico

6.2.4.2. Las 4 P`s De Productos Sustitutos

PRECIO
PLAZA
PRODUC
en Bs
Canales
PROMOCI
TO
por
de
ON
metro
distribuci
cuadrado
n
Parque
t
Machimbr
e

Por perdido de
la empresa.

300 por
metro
cuadrado

Por perdido de
la empresa.

Porcelana 100, 130, 160


por pieza
to

Por perdido de
la empresa.

Linleo

35 por metro
lineal

Por perdido de
la empresa.

Piso

55 por metro
cuadrado

Por perdido de
la empresa.

Pak
25

130-150 por
metro
cuadrado

Precio
facturado;
incluye
colocado,
pulido y
barnizado
Precio
facturado,
colocado y
barnizado
Precio
facturado
descuentos
Precio
facturado,
colocado 10 Bs
m2
Precio
facturado y

Mosaic
o
PARQUET:

70 por metro
cuadrado

Por perdido de
la empresa.

colocado
Precio
facturado
descuentos

PARQUETERA SINAI

Producto:
(Venta de Parquet, Machimbre, Scalo, Jambas, Revestimiento, Cepillado,
Plastificado)
Precio: el precio del parquet por metro cuadrado es desde 130 a 150 de pende del
cliente.
Plaza: la empresa se encuentra en la ciudad de La Paz atendiendo pedidos de todos
los clientes en todo el pas.
Promocin: descuentos por gran cantidad del producto.
MACHIMBRE :DAMIANA CORTEZ SANCHEZ
Producto:
La empresa ofrece tres tipos de machimbre
MACHIMBRE EN TAJIBO

MACHIMBRE EN ALMENDRILLO

MACHIMBRE DE PINO

Precios
PRODUCTO
MACHIMBRE EN TAJIBO
MACHIMBRE EN ALMENDRILLO
MACHIMBRE DE PINO

PRECIO POR MT2


300
180
150

Plaza
La empresa vende sus productos a Santa Cruz, La Paz y Cochabamba
Tiene una agencia de ventas en cada departamento y otras tiendas ms
Pequeas las cuales venden el producto a los clientes.
Promocin
La empresa realiza descuentos y promociones por ventas en gran cantidad
PORCELANATO: GLADYMAR
Producto:

26

Placas fabricadas en base a arcilla un material inalterable, tcnicamente superior a


cualquier otro piso o revestimiento
GLADYMAR ha reflejado en cada pieza de PORCELANATO, su espritu de vanguardia,
siendo este el revestimiento ideal para pisos de alto trfico, por sus cualidades fsicas y
qumicas que garantizan la seguridad y sanidad en espacios abiertos y cerrados como
centros comerciales, hospitales, laboratorios, restaurantes y fbricas.
Precio.El precio de porcelanato Gladymar 100 a 160 bs por metro cuadrado dependiendo del
cliente.
Plaza.El producto se comercializa en las mismas agencias Gladymar , en la ciudad de
Cochabamba (Ladislao cabrera entre 27 de agosto y tumusla)
El pedido del porcelanato se realiza por pedido de la empresa cuando un cliente
requiere comprar el producto.
Promocin.La compra de gran cantidad porcelanato a la empresa Gladymar genera descuentos
para el cliente.

6.2.5.- Rivalidad Competitiva.En Bolivia actualmente existen varias empresas activas que se dedican a la industria
de la cermica.
6.2.5.1.- Participacin de mercado
En Cercado de Cochabamba existen 107 constructoras registradas y aproximadamente
unas 600 constructoras en total. De las cuales la participacin en la compra de pisos se
ve reflejada en la siguiente grfica:

27

Posicionamiento de mercado
9%
27%
18%

36%
9%

Coboce

Cerabol

Gladymar

Faboce

Ceramica
Importada

6.2.5.2.- Lealtad (Posicionamiento)


En base a las encuestas realizadas se identific la siguiente informacin:

28

Coboce

Gladymar
Fidelidad

47%

53%

No Fidelidad

Fidelidad
50%

Faboce

50%

Cerabol
Fidelidad

54%

46%

No Fidelidad

No Fidelidad

Fidelidad
50%

50%

No Fidelidad

Ceramica Importada
Fidelidad
60%

40%

No Fidelidad

6.2.5.3.- Competidores Directos (4 P`s)


Mencionaremos a las empresas que representan competencia para Cermica
Coboce por la preferencia de los consumidores.

29

EMPRESA

PRODUCTO PRECIO
en Bs
por
metro
cuadrado

PLAZA
Canales de
distribucin

Atenas
Marmolero
cirs-verde
Titanio verde

27
31

Por perdido
de la
empresa.

20% de 1
mts2 a 50 mts2
25% de 51
mts2 a 300
mts2
20% de 301
mts2 a 1000
mts2

Televisin
Radio
Internet
Peridico
Revistas
Ferias

FABOCE

Piedra Tarija
Geo Luner
Roca

38
44
45

Por perdido
de la
empresa.

28% a partir
de 100
metros
cuadrados.

Televisin
Radio
Internet
Peridico
Revistas

GALDIMAR

Caparuchi
Granito
colonial
Lino gris

26
49

Por perdido
de la
empresa.

18% a partir
de 100
metros
cuadrados.

Televisin
Internet
Peridico
Revistas

Roberta azul
Roberta
naranja
Nicole
Cuero

50
50

Por perdido
de la
empresa.

No ofrece
descuentos
los precios
varan para
los clientes y
para los
distribuidores.

Internet
Revistas

COBOCE

CERABOL

55

60

55

7.-Anlisis FODA
Fortalezas:

30

Lder de la industria
Posicionamiento de la marca
Alta poder de negociacin con los proveedores
Calidad de los productos
Alta tecnologa en maquinaria

PROMOCION
DESCUENTO PUBLICIDAD

Fidelidad de la marca
Fuerte publicidad y promocin
Alta variedad de insumos a bajos precios
Innovacin y diferenciacin del producto

Oportunidades:

PIB en crecimiento
El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno

Crecimiento de la economa en Chile

Barreras de entrada altas

Incremento en el rea de construccin ( 9 % en ao 2012)

Poca participacin de productos sustitutos

Introducir franquicias en pases donde an no tengan presencia

Incremento de los precios de la cermica

Debilidades:

Poca capacitacin del personal


stock de inventarios
Variedad de productos
Poca evaluacin de los canales de distribucin
Alta rotacin de personal
Poca aceptacin de los nuevos procesos por parte del personal
Capacidad ociosa
Desacuerdo entre las reas de finanzas y produccin

Amenazas:

31

Inestabilidad poltica
Factores ambientales( generacin de residuos )
Competencia en precios
Disminucin del mercado Argentino
Fuertes competidores como por ejemplo: GLADYMAR, FABOCE, CERABOL.
Incremento en el precio de los insumos

Alto Poder de negociacin de los clientes


Incrementos en las tasa de inters en prstamos bancarios 20% anual

9.-Formulacion Estrategica:
9.1.-Estrategia De Negocio
Se lo realizara por medio de la matriz correlacin FODA, que a continuacin
presentamos
Factor

Descripcin

F1

Lder de la industria
F2

Posicionamiento de la marca
F3

Alta poder de negociacin con los proveedores


FORTALE
ZAS

F4

Calidad de los productos


F5

Alta tecnologa en maquinaria


F6

Alta variedad de insumos a bajos precios


F7

Innovacin y diferenciacin del producto


F8

Fuerte publicidad y promocin


D1

Poca capacitacin del personal


D2

stock de inventarios
D3

Variedad de productos

DEBILIDA
D4

Poca evaluacin de los canales de distribucin


D5

Alta rotacin de personal


D6

Poca aceptacin de los nuevos procesos por parte del personal


D7

Capacidad ociosa
D8

Desacuerdo entre las reas de finanzas y produccin

32

O1

PIB en crecimiento
O2

El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno


O3

Crecimiento de la economa en Chile


OPORTUNID O4
ADES
O5

Barreras de entrada altas


Incremento en el rea de construccin ( 9 % en ao 2012)

O6

Poca participacin de productos sustitutos


O7
O8
A1

Introducir franquicias en pases donde an no tengan presencia


Incremento de los precios de la cermica
Inestabilidad poltica

A2

Factores ambientales( generacin de residuos )


A3

Competencia en precios
A4
AMENAZ
AS

Disminucin del mercado Argentino


A5

Fuertes competidores como por ejemplo: GLADYMAR, FABOCE,


CERABOL.
A6

Aranceles de exportacin
A7

Alto Poder de negociacin de los clientes


A8

Incrementos en las tasa de inters en prstamos bancarios 20%


anual

33

Como se puede observar el cuadrante con el mejor puntaje es el primero por tanto
la empresa debe aplicar las estrategias ofensivas a este pertenecen las siguientes
estrategias:
Estrategias de integracin hacia atrs

Estrategias de integracin hacia adelante

Estrategias de integracin horizontal

Penetracin en el mercado

Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto

Riesgo compartido

Evaluando las 6 Alternativas consideramos que la ms apropiada es la estrategia


de desarrollo de mercado Por los siguientes motivos:
porque la empresa ofrece productos de calidad
la empresa lder en el mercado de cermicas
existen mercados que aun la empresa no exploro
la empresa tiene capacidad ociosa que podra ser aprovechada
la empresa cuenta con el capital necesario para desarrollarse en el
mercado
aprovechar el poder de la marca y expandirla

9.2.- Estrategias De reas Funcionales

Estrategias de Finanzas

Rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

Estrategia de produccin

Stock: Se produce para tener en inventario y satisfacer a la Demanda en base a


un pronstico.

Estrategia de Comercializacin

Enfoque a un producto de Calidad con un costo competitivo

34

Estrategia de Recursos Humanos

Capacitacin constante del personal idneo para un determinado puesto

9.3.-Estrategias Operativas.La creacin de las estrategias operativas se lo realizara por medio de la matriz
FODA, que se presenta a continuacin:

Fortalezas:

Debilidades:

1. Lder de la industria
2. Posicionamiento de
marca

1. Poca
capacitacin
personal

del

2. cuenta
con
inventarios

de

la
stock

3. Alta poder de negociacin


con los proveedores
3. Variedad de productos
4. Calidad de los productos
5. Alta
tecnologa
maquinaria

4. Poca evaluacin de
canales de distribucin

los

en

6. Fidelidad de la marca
7. Fuerte
publicidad
promocin

5. Alta rotacin de personal


6. Poca aceptacin de los
nuevos procesos por parte del
personal
y
7. Capacidad ociosa

8. Alta variedad de insumos


a bajos precios
8. Desacuerdo entre las reas
de finanzas y produccin
9. Innovacin
y
diferenciacin
del
producto

Oportunidades:
1. PIB en crecimiento
2. El crecimiento de la
velocidad del estilo
35

Estrategias FO
1. Implementar tcnicas
aprovechando el
liderazgo que tiene la
empresa para poder ser
partcipe del 9% del
incremento de

Estrategia DO
1. Crea y proyectar
capacitaciones constantes al
personal (D1-O2)
2. Adecuar los procesos de
inventarios para optimar los
mismo (D2-O5)

construcciones
(f1-O5)
2. Evaluar en su totalidad el
posicionamiento de la
marca para poder
incursionar en franquicias
(F2-O7)
3. Introducir promociones
con el objetivo de
aprovechar la poca
participacin de sustitutos
(f3-O6)
4. La implementacin de la
calidad del producto para
poder superar las
barreras altas (F4-O4)
5. Manejar constantemente
el producto a punta de
tecnologa inovacion
(F5-O6)
6. Aprovechar
adecuadamente el
incremento de en reas
de construccin
innovando el producto
(F9-O5)

3. Organizar reuniones
peridicas con las diferentes
reas para coordinar
aspectos importantes (D8O8)
4. Manejar constantemente y
evaluar los canales de
distribucin (D4-O4)
5. Introducir tcnicas de
manejo de personal de
acuerdo a su ambiente
cultural (D5-O2)

Estrategia FA
1. Creacin de manuales de
procedimiento para la
coordinacin (F4-A2)
1.-Inestabilidad poltica
2.
Implementacin de gestin
2.-Factores
planteada(F5-A4)
ambientales( generacin de
3. Mantener la innovacin del
residuos )
producto para general
3.-Competencia en precios
utilidad ( F9-A6)
4.-Disminucin del mercado
4.
Aumentar la publicidad y
Argentino
promociones (F7-A5)
5.
Mantener los insumos a
5.-fuertes competidores
bajo precio (F8-A3)
como por ejemplo:
GLADYMAR, FABOCE,
CERABOL
6.- incremento en el precio

Estrategia DA
1. Innovar con el producto para
poder estar a corde de los
competidores directos (D3-A5)

de vida moderno
3. Crecimiento de la
economa en Chile
4. Barreras de entrada
altas
5. Incremento en el
rea de
construccin ( 9 %
en ao 2012)
6. Poca participacin
de productos
sustitutos
7. Introducir
franquicias en
pases donde an
no tengan presencia
8. Incremento de los
precios de la
cermica

Amenazas:

36

A continuacin detallamos todas las estrategias operativas creadas por medio de la


matriz FODA.
Estrategias FO
1. Implementar tcnicas aprovechando el liderazgo que tiene la empresa para
poder ser partcipe del 9% del incremento de construcciones
(f1-O5).
2. Evaluar en su totalidad el posicionamiento de la marca para poder
incursionar en franquicias (F2-O7).
3. Introducir promociones con el objetivo de aprovechar la poca participacin
de sustitutos (f3-O6).
4. La implementacin de la calidad del producto para poder superar las
barreras altas (F4-O4).
5. Manejar constantemente el producto a punta de tecnologa inovacion (F5O6).
6. Aprovechar adecuadamente el incremento de en reas de construccin
innovando el producto (F9-O5).
Estrategia DO
1. Crea y proyectar capacitaciones constantes al personal (D1-O2).
2. Adecuar los procesos de inventarios para optimar los mismo (D2-O5).
3. Organizar reuniones peridicas con las diferentes reas para coordinar
aspectos importantes (D8-O8).
4. Manejar constantemente y evaluar los canales de distribucin (D4-O4).
5. Introducir tcnicas de manejo de personal de acuerdo a su ambiente
cultural (D5-O2).
Estrategia FA
1. Creacin de manuales de procedimiento para la coordinacin (F4-A2).
2. Implementacin de gestin planteada(F5-A4).
3. Mantener la innovacin del producto para general utilidad ( F9-A6).
4. Aumentar la publicidad y promociones (F7-A5).
5. Mantener los insumos a bajo precio (F8-A3).
Estrategia DA
1.
Innovar con el producto para poder estar a corde de los
competidores directos (D3-A5)

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