Está en la página 1de 82

INDICE

Las 7 Herramientas de Calidad


Las 7 Herramientas de Planeacin

Herramientas de Calidad

Descripcin del manual ...................................................... 5.


Recoleccin de datos
Objetivos/Planificacin..................................................... 5.
Recoleccin de datos
Problemas...................................................................... 6.

1. Herramienta: Estratificacin.............................................. 7.
2. Herramienta: Hojas de verificacin................................ 10.
3. Herramienta: Diagrama de Pareto.................................. 13.
4. Herramienta: Diagrama causa efecto.............................20.
5. Herramienta: Histograma................................................25.
6. Herramienta: Diagrama de correlacin........................... 31.
7. Herramienta: Grficos de control....................................39.

Herramientas de Planeacin

Descripcin del modulo.....................................................45.


Introduccin..................................................................45.
Cmo recolectar los datos?............................................
47.
Brainstorming......................................................................48.
1. Diagrama de afinidad.....................................................55.
2. Diagrama de rbol..........................................................58.
3. Diragrama de relaciones................................................62.
4. Diagrama matricial..........................................................65.
5. Diagrama de priorizacin.............................................. 67.
6. Diagrama de proceso decisorio....................................70.
7. Diagrama de CPM......................................................73.

Aplicaciones..................................................................79.
Las 7 nuevas herramientas

Herramientas de calidad

Objetivo:
La finalidad de este manual es acercarnos al conocimiento de las
tcnicas de la estadstica bsica conocidas como las 7 Herramientas
de la Calidad, capacitndonos para su aplicacin en los ambientes
de trabajo.

Los hechos generan datos que son una gua para nuestras
acciones.
De los datos obtenemos informaciones importantes, y tomamos
decisiones basadas en el anlisis de la informacin.
Se utiliza la recoleccin de datos para obtener informaciones tiles en
la mejora de los procesos as como para reducir su variabilidad.
Entonces, antes de recolectar los datos, es importante definir lo queremos saber, y qu uso le daremos, esto es, la recoleccin de datos
debe ser planificada, sin perder de vista el objetivo.
En el control de la calidad los objetivos de la recoleccin de datos
son:
Control y monitoreo de los procesos.
Inspeccin
Anlisis de No Conformidades.
5

Una vez que el objetivo de la recoleccin de datos est definido, es


necesario planear los siguientes aspectos:
Aspectos Relevantes:
1. Qu tipos de datos necesitamos?
2. Qu instrumentos de medicin sern utilizados?
3. Dnde, en el proceso, recolectaremos los datos?
4. Quin recolectar los datos?
5. Dnde sern registrados?
6. Con qu frecuencia recolectaremos los datos?
7. Cul es el tamao de la muestra que inspeccionaremos?
8. Qu herramientas de anlisis utilizaremos? (Pareto, Diagrama
de causa y efecto).

Con todos los tems definidos en la pgina anterior, se optimiza la


recoleccin de datos reduciendo la posibilidad de errores y prdidas
de recursos.
Factores que provocan errores y prdidas de recursos:







*

Instrumento fuera de calibracin o inadecuado.


Falta de entrenamiento.
Falta de un procedimiento adecuado de recoleccin de datos.
Diferencias sensoriales de los inspectores en anlisis
visuales.
Mezcla o prdida de datos.
Lugar y horarios inadecuados para recoger datos.
Muestras que no enfoquen el problema que queremos
analizar.

Concepto de estratificacin
Ejemplos simples de estratificacin:

Tipos de estratificacin
El mejor ngulo de estudio para cada caso es diferente. Hay por lo
menos, 4 puntos importantes a partir de los cuales el problema
debe ser investigado. Estos puntos son: tiempo, lugar, tipo y
sntoma.
1. Tiempo
Investiguemos hacindonos las siguientes preguntas:
Hay alguna diferencia entre los ndices de defectos obtenidos de
maana, tarde o noche?
Hay alguna diferencia entre los ndices de lunes a viernes?
Se puede tambin usar otras escalas de tiempo como semana, mes,
perodos o aos.
2. Lugar
Investiguemos acerca del punto de vista de la localizacin del defecto
en el producto:
Hay alguna diferencia entre los ndices de defectos obtenidos en la
superficie, en el interior, en los extremos?
Hay alguna diferencia entre los ndices de defectos en funcin de la
posicin en que los productos son colocados en el horno (junto a la
puerta, en el medio)?
Son diferentes los resultados si separamos los datos en funcin
del lugar?
3. Tipo
Hagamos una verificacin acerca del tipo de producto
Hay alguna diferencia entre los ndices de defectos de productos de
diferentes tipos producidos por la mima empresa?
Hay alguna diferencia entre los ndices de defectos de productos
similares producidos en el pasado?
9

Se puede pensar en otro enfoque en cuanto al tiempo como especificacin, clase, si es usado por hombres o mujeres, si el producto es
para el mercado nacional o para importacin.
4. Sntoma
Investiguemos el sntoma u ocurrencia.
Hay alguna diferencia entre las marcas superficiales que presenta el
producto (son circulares, rayas o de otro tipo)?
Hay alguna diferencia en la manera en que se presentan estas marcas
(en lnea, continuas, discontinuas)?
Cules son las dimensiones de las marcas, aparecen en lugares
determinados, cules son las caractersticas de las reas prximas
a las marcas?

Concepto hojas de verificacin


Una vez definida la estratificacin de los datos que precisemos analizar, estos deben ser recogidos de forma sencilla y en un formulario
de fcil uso.
La hoja de verificacin es un formulario de recoleccin de datos simplificado, donde el registro y el anlisis de los datos son registrados
en una forma rpida.

10

Tipos de hojas de verificacin

Hoja 1: Hoja de verificacin para distribucin de proceso productivo.

Hoja 2: Hoja de verificacin para piezas defectuosas.

11

Hoja 3: Hoja de verificacin para causa y efecto.

12

Diagrama de Pareto
Diariamente enfrentamos muchas situaciones que parecen requerir
una atencin inmediata. Un mtodo fcil, que nos ayudar a tomar
las decisiones ms importantes es el Diagrama de Pareto. Este es un
grfico de columnas que muestra, casi automticamente, el orden en
el cual debemos dirigir nuestra atencin.
Es bastante comn pensar que el Diagrama de Pareto sirve para
solucionar problemas, pero realmente es un instrumento para
ayudar a determinar cules son los problemas a resolver y en
qu orden.
En 1897, un economista italiano, Vilfredo Pareto, presentaba una
frmula mostrando que la distribucin de la renta era desigual, donde
una pequea parte de la poblacin tena una mayor renta, mientras
la otra gran mayora reuna una menor porcin. De la misma forma,
Juran, en el campo del control de la calidad, clasific los problemas
en la industria en pocos vitales y muchos triviales, llamando a este
concepto Principio de Pareto.
El Principio de Pareto evidencia que un gran nmero de factores
influyen en el resultado, pero la mayor parte de este resultado se
debe solamente algunos de estos factores, situacin que se conoce
como la regla del 80/20, esto es, el 80% del impacto es debido al
20% de los factores.
El Diagrama de Pareto es una tcnica que separa los pocos problemas/
causas vitales de los muchos triviales, a travs de un grfico de barras,
indicando por medio de columnas dispuestas en orden decreciente,
13

la importancia relativa de cada categora de datos a ser trabajada.


Sirve tambin para mostrar el impacto de los cambios realizados en
un proceso, al hacer una comparacin entre el antes y el despus de
llevar adelante una accin.
Principio de Pareto

14

Cmo hacer diagramas de Pareto


Etapa 1: Cree una hoja de verificacin.

Etapa 2: Recoger datos y calcular los totales.

Etapa 3: Elaborar hoja de datos de Pareto.

15

Etapa 4: Completar y calcular la hoja de datos.

Etapa 5: Trazar los ejes con escalas.

Etapa 5: Construir Diagrama de barras.

16

Etapa 7: Dibujar la curva acumulada y completar las informaciones.

Tipos de grficos de Pareto


Los grficos de Pareto pueden ser por sntomas o por causas:
Pareto por sntomas: es usado para descubrir el mayor problema y
se refiere a los siguientes resultados:
Calidad: defectos, errores, fallas, reclamos, retrabajos, devoluciones.
Costo: gastos, prdidas.
Entrega: atraso en la entrega, falta de pagos, stocks bajos.
Seguridad: accidentes, averas
Pareto por causas: es usado para descubrir la mayor causa del
problema y se refiere a:
Operador: turno, grupo, edad, experiencia, habilidad.
Equipos: mquinas, herramientas, organizacin, modelos,
instrumentos.
Mtodo de operacin: condiciones, orden, ajustes, mtodos.

17

Pareto por Sntomas Pareto por Causas

Observaciones sobre los diagramas de Pareto


Si un valor monetario puede ser relacionado con los datos, es conveniente preparar grficos de Pareto que as lo
demuestren.
Si un tem parece ser de solucin simple, este debe ser atacado inmediatamente, aunque tenga una menor importancia
relativa.
Es indeseable que el tem otros tenga un porcentaje muy alto.
De acuerdo con la necesidad y el conocimiento de la tcnica, es
posible montar directamente el diagrama de Pareto utilizando
el porcentaje de los problemas o causas observadas.
Luego de la identificacin del problema por el diagrama de
Pareto por sntomas, no deje de hacer un diagrama de Pareto
por causas.
Finalizado el diagrama de Pareto es necesario interpretar las
informaciones en l contenidas.
Este anlisis se completa si obtengo del proceso el mximo
de informaciones sobre los problemas (sntomas) y sus
causas.
18

* A partir de un diagrama de Pareto de los problemas del rea,


puedo disponer de dos grupos de trabajo para atacar los dos
mayores problemas del rea simultneamente.

19

Conceptos diagrama de causa efecto


El producto o resultado de un proceso puede ser atribuido a
una gran cantidad de factores, y una relacin de causa y
efecto puede ser encontrada entre estos factores y el resultado
de este proceso.
20

El diagrama de causa y efecto fue elaborado para representar,


grficamente, la relacin entre un efecto y todas las causas
posibles que lo afectan.
Tambin es llamado diagrama de Ishikawa o diagrama de
espina de pescado, por su semejanza con la estructura de un
pescado.
* En 1953, Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, sintetiz
las opiniones de los ingenieros de una fbrica en la forma de
un diagrama de causa y efecto, cuando ellos discutan un
problema relativo a la calidad. Aplicado en la prctica el diagrama de causa y efecto prob ser de gran utilidad, y luego pas
a ser ampliamente utilizado en empresas de todo Japn.

Diagrama de causa efecto

21

La estructura bsica del diagrama se compone de la caracterstica de calidad como el efecto a ser analizado y las causas
principales o primarias, as como las secundarias, terciarias,
etc. como factores generadores del efecto.
* Las principales causas pueden ser agrupadas de diversos
modos. En uno de estos modos, se subdividen las causas en
seis categoras bsicas, conocidas como 6M, esto es, los
seis factores bsicos de un proceso: mtodo, mano de obra,
materia prima (o material), medicin y medio ambiente.

22

Cmo hacer un diagrama de causa - efecto


Paso 1- Determinar la caracterstica de calidad a ser
analizada.

Paso 2 - Escribir la caracterstica dentro de un rectngulo en
el lado derecho de la hoja, y trazar una lnea (espina dorsal)
desde el lado izquierdo de la hoja hasta el rectngulo de la
caracterstica.

Paso 3 - Hacer una tormenta de ideas (brainstorming) de las
causas que afectan a la caracterstica de calidad.

Paso 4 - Escribir las causas primarias, que afectan a la
caracterstica de calidad, dentro de rectngulos y vincular a la
espina dorsal a travs de espinas primarias.
Se pueden utilizar las 6M o las tareas del flujo del proceso.
23

Paso 5 - Escribir las causas secundarias, que afectan a las


causas primarias, y las causas terciarias que afectan a las
causas secundarias, y as sucesivamente. Utilizar el mtodo
Por qu? Por qu?, esto es, preguntar por lo menos 3 veces
por qu motivo este factor ocurre.

24

Observaciones sobre diagrama de causa - efecto


Identifique todos los factores relevantes a travs de un examen
y discusin con muchas personas que puedan contribuir con
el proceso.
Haga tantos diagramas de causa y efecto como caractersticas
de calidad deba analizar.
Encuentre siempre una manera de medir las caractersticas
de calidad y sus causas, a fin de establecer numricamente su
relacin.
Exprese la caracterstica de calidad lo ms concretamente
posible.
Descubra factores que puedan ser atacados.
* Intente continuamente mejorar el diagrama de causa y
efecto.

Conceptos histograma
El Histograma es otro tipo de grfico de barras. Cada barra representa la cantidad (o frecuencia) de un suceso dentro de cierto rango
de caractersticas. En su construccin sobre el eje x (horizontal)
colocamos los valores de medicin caracterstica (medida, peso,
etc.) dividiendo el espacio entre el valor mximo y el mnimo en
varias secciones y sobre el eje y (vertical) la cantidad de casos de
cada intervalo.
25

El Histograma es una herramienta muy til para el control de calidad.


Es efectivo para tener una visin total de los datos, nos permite ver la
importancia del desvo entre el valor ms probable en relacin al valor
nominal, la separacin del rango frente a la tolerancia especificada y
la cantidad de observaciones que caeran dentro y fuera de tolerancia,
para un valor dado de sta.
Tipos de histogramas

26

27

9 pasos para la construccion de histogramas


1. Recolectar los datos
2. Contar el nmero de datos recolectados (N)
3. Calcular la amplitud (R)
R = mximo valor observado mnimo valor observado
4. Definir el numero de clases (K) segn la siguiente tabla

5. Calcule los intervalos de clase (R/K)


6. Calcule los extremos de las clases
7. Cuente los elementos por clase
8. Elabore la tabla de frecuencias
9. Construya el histograma
28

29

30

Conceptos diagrama de correlacin


En general se puede decir que todas las cosas tienen relacin con
alguna otra correspondiente esto lo llamamos correlacin.
En la prctica de la gestin de calidad es importante saber si dos
variables estn correlacionadas entre s, tal como la temperatura
de templa y la dureza del acero o la velocidad de una mquina y la
cantidad de piezas defectuosas.
Se trata de un grfico que agrupa dos tipos de variables (datos) que
estn probablemente relacionados entre s, ponindolos en los respectivos ejes de coordenadas. La forma de la nube de puntos que
vinculan cada par de datos indicar o no la existencia de correlacin
entre ambas variables.
31

Para elaborar un diagrama de correlacin


es necesario:
1. Recoger los pares de datos (x; y) de las variables en estudio
(de 30 a 50) pares).
2. En un par de ejes x; y , con una escala adecuada de manera
que los largos de las lnea horizontal y vertical sean aproximadamente iguales, colocar los factores en el eje horizontal y los
resultados en el eje vertical.
3. Graficar (marcar) los puntos de cada para de datos (relacin
entre unos y otros). Cuando de diferentes observaciones se obtiene el mismo valor, marcar esos puntos con doble crculo.
4. Observar la nube de puntos as obtenida.
5. Pocos valores alejados del grupo principal deberan despreciarse en la suposicin de que son errores de medicin, en el
registro de datos o causados por una condicin anormal.
6. Prestar atencin a la forma del grupo principal, de donde
podremos deducir la existencia o no de correlacin.
As se puede identificar la correlacin entre variables, de forma tal
que si conocemos la relacin que los vincula, controlando uno de
los factores tendremos controlado el otro.

32

Tipos de correlacin

33

Grficos de control
Son utilizados para saber si los procesos son estables (bajo control)
o no, y tambin para estabilizarlos.
El grfico de control fue introducido en 1924 por W. A. Stewart,
con el propsito de detectar y eliminar las condiciones anormales
en el proceso de produccin mediante la identificacin de variables
atribuibles a causas especiales; basndose en que las variaciones
normales deban dar una caracterstica de calidad dentro de ciertos
lmites estadsticos propios del proceso bajo control.
El grfico de control consta de tres lneas, una central que corresponde
a la caracterstica bajo control y un par de lmites de control (superior
34

e inferior) dibujados por encima y por debajo de dicha lnea central.


En el eje horizontal indicamos el tiempo en que ha sido determinado
el valor promedio de cada muestra. Para obtener cada dato se parte
de una muestra tomada a intervalos regulares.
Cuando un proceso se encuentra bajo control, dentro de los lmites de
control establecidos, existen pequeos cambios (variaciones comunes, propias del sistema) en los factores que afectan al mismo que no
deberan sacarlo de las caractersticas de calidad establecidas.
Cuando un punto cae fuera de los lmites, el proceso debera ser
considerado como fuera de control y motivado por una causa especial.
Causas especiales (debidas a eventos pasajeros) son evitables y
deben ser identificadas y eliminadas para volver el proceso al estado
de control.
Hay varios tipos de grficos de control, de acuerdo al tipo de dato a
controlar, los de uso ms comn son:
p: valor promedio de porcentaje de defectuosos
np: cantidad de defectuosos
c: cantidad de defectos
u: cantidad de defectos por unidad de medida
X R: valor promedio y rango, es utilizado cuando las caractersticas de calidad pueden ser indicadas como valores medibles en
forma continua. Consiste en dos grficos, uno para controlar los
cambios de valores (X, media) y otro para verificar los cambios en
la distribucin de la muestra (R, rango).

35

36

37

Para elaborar un grfico de control (X media R), es necesario:


1. Recoger los datos.
2. Calcular X media y R para cada grupo.

3. Calcular X media total y R medio total.

4. Calcular los valores de los lmites de control.

Los valores de A2, D3 y D4 estn tabulados.


5. Trazar el grfico
38

Conceptos grficos de control


A travs de un diagrama de control, podemos establecer si un proceso
est inestable.
Un proceso est fuera de control cuando:
1. Existen puntos fuera de los lmites

2. Existe alguno de estos patrones:

39

40

41

Portada herramientas planeacin

44

Objetivo
Presentar las Herramientas de PLANEACIN, utilizadas en la organizacin, para entender y analizar los datos no numricos.

Las 7 herramientas de planeacin (7hp)


Las 7HP son un conjunto de tcnicas desarrolladas para facilitar el
anlisis de informacin y el PLANEACIN de la calidad. Son tambin
llamadas las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad o 7 Herramientas Gerenciales. Las 7HP tienen como objetivo, dentro de la
propia organizacin, levantar oportunidades potenciales para futuros
desarrollos, tambin se utilizan en la identificacin y comprensin
de los problemas, la priorizacin, PLANEACIN e implementacin
de las soluciones.
Necesitamos Herramientas que nos ayuden en la implementacin
de los programas de calidad, que incorporen innovaciones en productos y servicios y que amplen la capacidad de realizar negocios.
Para esto, las 7HP representan una ayuda sustancial, principalmente
cuando las decisiones involucran datos verbales como opiniones,
ideas y hechos.
45

Una vez que el problema es identificado y comprendido, el primer


paso para su solucin es la recoleccin de ideas. Despus de pedir
opinin a personas que tienen conocimiento. Las 7HP tienen como
objetivo organizar esas ideas.
Las 7 Herramientas de PLANEACIN son:
1. Diagrama de Afinidad
2. Diagrama de Arbol
3. Diagrama de Relaciones
4. Diagrama Matricial
5. Diagrama de Priorizacin
6. Diagrama de Proceso Decisorio
7. Diagrama de CPM

46

Cmo recolectar los datos ?


Existen varias maneras de recolectar los datos cualitativos, o sea
ideas y opiniones. Una forma muy utilizada en el medio empresarial
es el brainstorming o tormenta de ideas.
Vamos a recordar que existen datos cuantitativos (numricos) y
datos cualitativos (no numricos). Por ejemplo: Cuando preguntamos lo que Ud. cree que su equipo debe hacer para ganar el
campeonato, las respuestas sern de dos tipos: cambiar el esquema
tctico, cambiar de tcnico, contratar
un nuevo medio campista, jugar ms
ofensivamente, etc.
Estos son datos cualitativos, no numricos. Si una encuesta recolectase la
opinin de varios de la tribuna tendramos varias opiniones, frases o ideas de
mejora, esto es, un conjunto de datos
no numricos o cualitativos.
En caso contrario si preguntsemos a
la tribuna si ellos asisten a la cancha
para ver el partido de su equipo, las
respuestas seran, 1 vez por ao, 4
veces al ao, 5 veces, etc. En este
caso la respuesta sera cuantitativa:
nmero de veces al ao que asisten
a los partidos.
47

Brainstorming o tormenta de ideas


El brainstorming, es una forma de recolectar datos verbales, generar
ideas, explorar alternativas, identificar oportunidades y desarrollar el
potencial creativo.
Para iniciar un brainstorming, el primer paso es la formacin de un
equipo que participar del evento Los participantes deben tener potencial para contribuir con la solucin del problema que ser analizado.

Rpidamente, debe ser escogido el lder del grupo y elegir un lugar


de reunin.
Perfil del lder: dinmico, con algn conocimiento del tema abordado
y de buena relacin con las personas.
El sitio para las reuniones debe ser amplio, posibilitando buena iluminacin y ventilacin. Adems de esto, el sitio debe contener una
48

mesa (preferiblemente redonda), sillas, pizarrn, flip-chart, papel y


lpiz para todos los participantes.
El lder debe reunir a todos los participantes a travs de una invitacin de agenda, donde debe figurar la fecha, hora, lugar, tema y
la importancia de la participacin de todos. Uno de los objetivos
de la invitacin formal es hacer que los participantes piensen en
posibles ideas. Mientras tanto, el texto de la invitacin debe apenas
apuntar el tema, sin proveer mayores explicaciones para no limitar
las ideas.

En el brainstorming, las personas deben ser motivadas a decir sus


ideas sin miedo a hacer el ridculo. Las ideas no deben tener fronteras,
las personas no deben ser juzgadas. Deben ser incentivadas a decir lo
que piensan, sin restricciones operacionales o financieras.
Adems del brainstorming, existen otras maneras de recolectar datos
verbales, entre las cuales se destacan:
49

Entrevistas individuales
Se elabora un esquema de preguntas que deben ser respondidas
verbalmente. Con el mismo esquema de preguntas, es aplicado a todos
los entrevistados. Las respuestas deben ser grabadas o anotadas en
un formulario, para un anlisis posterior.
Entrevistas en grupo
Las entrevistas en grupos son llamadas grupos focalizados. Muchas
veces las entrevistas a grupos focalizados son realizadas en ambientes
neutros, como por ejemplo, un club externo a la empresa. En los
grupos focalizados la importancia del coordinador es fundamental,
pues l direcciona y conduce a los participantes a que piensen sobre
el problema.
La principal diferencia entre el grupo focalizado y el brainstorming es
que el grupo focalizado responde a una hoja de ruta predefinida.
Cuestionario Abierto
La recoleccin de datos puede ser hecha a travs de un cuestionario
con preguntas amplias (sin alternativas). Los entrevistados eligen el
cuestionario solos, y la participacin del entrevistador es mnima. A
partir de los resultados, el equipo har un anlisis de los resultados
utilizando las Herramientas de PLANEACIN.

Buzn de Sugerencias/reclamos
Los datos provenientes de sugerencias o reclamos de clientes,
operadores pueden ser analizados utilizando las Herramientas de
PLANEACIN.
50

Ruta para la tormenta de ideas


1. Escoja el tema
El grupo debe escoger un tema de importancia para la empresa. El tema puede ser un problema a ser resuelto, un nuevo
proyecto, o la definicin de nuevas metas para la empresa, el
sector, etc.
2. Escoja el coordinador del grupo
En la secuencia se escoge un coordinador de las sesiones
de brainstorming. El coordinador debe ser neutro, ser capaz
de asumir una funcin de liderazgo y tener empata con el
grupo.
3. Formacin del equipo
El equipo que participar de las reuniones debe ser constituido
por todas las personas que puedan contribuir con el entendimiento en la solucin del problema o en la mejora del
proceso.
51

4. Escoja el local y emita una circular


El coordinador debe escoger el local, la fecha y la hora ms
adecuada y envir a los participantes del equipo una invitacin
de agenda con una descripcin del tema, dejando clara la
importancia de la participacin de todos.
5. Preparar el local
En la vspera de la reunin, el coordinador debe certificar que
el local posee todos los materiales necesarios: mesa, sillas,
pizarrn, flip-chart, fibrones, etc. Conforme con la duracin,
tambin debe ser previsto caf, agua, sandwichs, etc.
6. Inicio de la sesin
El coordinador debe agradecer la participacin de todos, explicar el problema que ser abordado, explicar el mtodo que
ser utilizado (brainstorming). Una buena idea es mantener el
tema visible en algn lugar de la sala durante toda la sesin de
52

brainstorming. Esto ayuda a mantener el foco y la objetividad


de la reunin.
7. Generacin de ideas
Los participantes pueden manifestar sus ideas de manera
espontnea o secuencial. En la forma secuencial, los participantes son llamados en orden para manifestar sus ideas. De
cualquier forma, el coordinador debe gerenciar la reunin de
manera de que todos emitan su opinin.
El coordinador debe solicitar a los participantes que relaten
sus ideas en forma de machete, para facilitar el registro y
compactacin de las frases.
Las ideas deben ser registradas sin interpretacin o enjuiciamiento del coordinador. El coordinador no debe criticar o defender las ideas generadas, tampoco debe hacer algn gesto
que indique reprobacin.
Las ideas que parecen absurdas deben ser registradas. Son
ellas que muchas veces contribuyen para una innovacin.
8. Organizacin preliminar de las informaciones
Antes del anlisis de los datos deben ser eliminadas las
redundancias y ambigedades. Tambin pueden ser reescritas
algunas frases con un significado poco claro para todos.
9. Anlisis de las informaciones
El anlisis de los datos del brainstorming puede ser realizado
a travs de Herramientas de PLANEACIN. Las ms utilizadas son: Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones,
Diagrama Matricial, Diagrama de Priorizacin, Diagrama de
Arbol, Diagrama de Proceso Decisorio y Diagrama de CPM.
53

Ejemplo de brainstorming
Tema: Causas de colas en lubricacin
Equipo: Gerente, operadores, encargado de las compras, responsable
por mantenimiento, responsable por lubricacin.
Lder o conductor de la sesin: Gerente
Resultados del brainstorming: Posibles causas de colas en
lubricacin:
- Nmero de equipos de lubricacin insuficientes.
- Demora en la comprobacin del estado de los equipos.
- Baja capacidad de lubricacin.
- Operadores en nmero insuficiente.
- Operadores mal entrenados.
- Lay-out inadecuado.
- Orden de lubricacin se demora en ser emitida.
- Mala sealizacin.

54

La pregunta es: despus de la recoleccin de los datos, como organizarlos y transformarlos en informacin?
Respuesta: este es el objetivo de las Siete Herramientas de la
PLANEACIN !!

El diagrama de afinidad es una representacin grfica de un conjunto


de datos verbales, los cuales son agrupados segn algn criterio
de afinidad. De este modo son generados grupos que renen ideas
afines.
El uso del diagrama de afinidad permite disminuir la complejidad del
problema.
De esta manera, el equipo puede analizar el problema de forma ms
objetiva, y la tarea de encontrar una solucin es ms fcil.

55

Pasos para realizar un diagrama de afinidad

Paso 1: Defina el tema a ser estudiado;


Paso 2: Recolecte los datos: puede ser por tormenta de ideas,
verificando la lista de reclamos, observando el lugar
por algn tiempo, etc.

Organice los datos previamente, elimine repeticiones,


elimine ambigedades, reescriba las frases de manera
ms simple, sin alterar la idea.

Paso 3: Escriba las ideas en cartones o utilice post-it. Una idea


en cada cartn. Generalmente entre 20 y 30 cartones
son necesarios.
Paso 4: Distribuya los cartones en una mesa y, enseguida, agrupe
los cartones por afinidad, el criterio de agrupamiento
puede ser definido por consenso o puede surgir naturalmente a partir de los datos.
Paso 5: Despus de agrupar los cartones que tienen similaridad / afinidad, use un nuevo cartn para definir el ttulo de cada grupo, si un cartn no tuviera afinidad con
ningn grupo, mantngalo separado de los dems.
56

Ejemplo:
El equipo bancario en un banco realizo un brainstorming e identifico
una serie de puntos que podran ser mejorados. Sigamos los resultados
del brainstorming y la organizacin de estos tems en un diagrama
de afinidad.
Resultados del brainstorming:
Mejorar la apariencia de los funcionarios
Adquirir equipamientos fciles de operar
Mejorar la climatizacin del banco
Ofrecer estacionamiento gratuito
Adquirir equipamientos rpidos
Ampliar el banco alquilando algunas salas de al lado
Ampliar el conocimiento de los funcionarios sobre los productos del banco
Capacitar a los funcionarios para la solucin del problema
Aumentar el nmero de equipamientos disponibles
Mejorar la limpieza y la organizacin del banco
Concientizar a los funcionarios para atender rpida
Habilitar el acceso a internet
Mejorar la seguridad del banco

Concientizar a los funcionarios para que atiendan con


cortesa.
57

Diagrama de afinidad

Atencin! La organizacin de los tems depende de la visin del


equipo.

El diagrama de rbol es una herramienta que permite identificar en


detalle, los medios y tareas necesarias para atender los objetivos
establecidos. Este tipo de diagrama permite desdoblar los objetivos
hasta llegar a las acciones que sern realizadas.
El objetivo precisa ser expresado de forma clara y concisa en frases
o declaraciones simples. Despus de definido el objetivo, se pregunta
58

los participantes: Por que es preciso alcanzar ese objetivo? Para que
todos reconozcan la importancia y, en seguida, cmo puede ser
alcanzado ese objetivo?

Ruta para construir un Diagrama de Arbol


Paso 1: Escriba el objetivo bsico en un cartn, posicionandolo

en el lado izquierdo del papel.
Ejemplo: Recuperar la primera posicin en el mercado.
Paso 2: Pregunte como ese objetivo puede ser alcanzado; las
respuestas a esas preguntas son los medios. Elabore
cartones conteniendo la lista de los medios (un cartn
para cada medio). Los medios constituyen el primer
nivel de desdoblamiento de los objetivos. Escriba expresiones del tipo verbo + sujeto.
Ejemplo: Mejorar la atencin.
Paso 3: Pregunte como los medios pueden ser implantados;
las respuestas a esas preguntas son las acciones
especficas. Elabore cartones conteniendo la lista de
acciones (un cartn para cada accin). Las acciones
59

constituyen el segundo nivel de desdoblamiento de los


objetivos.
Ejemplo: Mejorar la seleccin de los que atienden, proveer entrenamiento de ventas a los que atienden, etc.
Paso 4: En caso de ser necesario, si alguna accin fuese considerada compleja, ella puede ser desdoblada en
niveles adicionales, hasta que se alcance la esfera de
actividades simples, de implantacin inmediata.
Paso 5: Confirme las relaciones entre los objetivos-mediosacciones.
Ejemplo:
El mismo equipo del ejemplo anterior, ahora est estudiando un problema especfico que fue observado en el banco: Colas en la caja.
Vamos a seguir el diagrama de rbol elaborado para este problema:

60

61

El diagrama de relaciones procura explicar la estructura lgica de las


relaciones de causa-efecto que pueden existir en un asunto que est
siendo estudiado.
Mientras que el diagrama de afinidad busca identificar los elementos
que hacen parte del problema en estudio, el diagrama de relaciones
investiga la naturaleza lgica de las relaciones que existen entre los
elementos.

62

Ruta para construir un diagrama de relaciones


Paso 1: Definir un problema o tema en un cartn y colocarlo en

el centro, destacndolo.
Paso 2: Identificar elementos que puedan estar relacionados con
el problema en cuestin, preparar cartones conteniendo
estos elementos (un cartn para cada tem).
Paso 3: Identifique las relaciones de causa y efecto entre los
elementos listados.
Paso 4: Documente esas relaciones usando cuadro de relaciones (cuadros y flechas), que parten de la causa y llegan
al efecto.
Paso 5: Estudie el resultado final, verifique que todas las relaciones fueron establecidas, verifique si el sentido de las
relaciones est correcto, si no lo est corrija.
Registre el nombre de los participantes, la fecha y el sitio de
encuentro.
Pistas:
Para un desempeo ptimo, el equipo debe tener entre 4 y 6
personas
Cuando muchas flechas parten de un mismo elemento, este puede
ser una causa bsica, que en caso de resolverla, puede afectar sensiblemente el desempeo del sistema.
Cuando muchas flechas llegan a un elemento, este puede ser un tem
cuello de botella.
63

Ejemplo:
Diagrama de relaciones estudiando las relaciones entre mejoras de
la calidad, tiempo de solucin de problemas, tiempo de desarrollo de
productos, procesos y lucro de la empresa.

64

Es una tcnica que cruza dos conjuntos de informaciones. El cruzamiento es hecho utilizando una matriz. Cada clula de esa matriz
contempla el cruce de dos tems, pertenecientes, cada uno de ellos,
a cada uno de los conjuntos mencionados.

Los cruces son analizados, uno por uno. El objetivo es verificar si existe
relacin entre los tems respectivos. Este anlisis permite una visin
global del problema y el entendimiento de las principales relaciones
entre los elementos en estudio.
Ruta para construir un diagrama matricial

El objetivo es verificar cuales son las causas que presentan mayor


relacin con las dems (muchas relaciones). Un grupo de causas
65

fuertemente relacionadas entre s, debe ser objetivo de un plan de


accin integrado, que contemple todo ese grupo.
Ejemplo:
Una red de supermercados est implementando un programa de
calidad y un cuestionario fue distribuido a los clientes. El anlisis
de los cuestionarios respondidos permiti identificar los principales
reclamos y sus frecuencias.
Fue elaborado un diagrama matricial que indica las intensidades de las
relaciones que existen entre los reclamos y los sectores administrativos
del supermercado.

El anlisis revela que la mayora de los problemas estn relacionados


con la atencin.
66

El diagrama de priorizacin establece un orden en una lista de tems.


El diagrama de priorizacin es obtenido usando un criterio lgico para
ordenar los tems en estudio.
Conforme al problema, el criterio de priorizacin puede ser la frecuencia de ocurrencia, el costo, la gravedad, el volumen, etc. Tambin es
posible establecer la priorizacin estableciendo una combinacin de
criterios (una suma o un producto).
El diagrama de priorizacin permite direccionar la atencin del grupo
hacia los tems ms importantes, antes de partir para el PLANEACIN
detallado de las actividades.
Ruta para construir un Diagrama de Priorizacin
Paso 1: Establecer los criterios que sern utilizados en la priorizacin de los tems en estudio.
Paso 2: Evaluar cada tem en funcin de los criterios establecidos,
cuantificando la situacin en relacin a cada criterio.
Paso 3: Definir la frmula que ser utilizada en la priorizacin,
por ejemplo:
Priorizacin= frecuencia de ocurrencia x (costo + gravedad).
Paso 4: Aplicar la frmula y obtener la priorizacin de los tems
en estudio.

67

Ejemplo:
La siguiente es la presentacin de la matriz de priorizacin elaborada
por un equipo que trabaja en el rea de acera de una siderurgia. Fueron
definidos tres criterios de priorizacin:
Ocurrencia: Nmero de defectos observados en el ltimo
trimestre
Severidad: 1 = Muy baja; 10 = Muy alta
Posibilidad de deteccin: 1 = Muy alta; 10 = Muy baja.
El ndice de priorizacin aparece en la ltima columna y fue definido
como el producto de las tres variables listadas anteriormente, o
sea:

Como se puede ver, los mayores problemas son macro inclusiones,


network cracks y crazy cracks.

68

69

Es una herramienta que lista todos los caminos posibles para que se
alcance un objetivo, mostrando los eventos que pueden ocurrir y las
medidas que deben ser tomadas en cada caso.
De esta forma, pueden ser analizados los eventos probables de
ocurrencia. Los problemas son anticipados y son identificadas las
alternativas de solucin.
Las preguntas claves para el diagrama de proceso decisorio son:

Ruta para construir un diagrama de proceso decisorio:


Paso 1: Decida el objetivo a ser alcanzado, identificndolo en un
cartn.
Paso 2: Suponga que no haya obstculos y escriba las acciones que sern puestas en marcha para alcanzar el
objetivo.
Paso 3: A continuacin, identifique lo que puede dar errado, o
sea, identifique eventos probables de acontecimientos,
que representan obstculos en la finalizacin de las
acciones listadas.
Paso 4: Haga un plan de acciones de contingencias, que deberan ponerse en marcha para la superacin de los
obstculos.
70

Paso 5: Analice los resultados y certifique que todos los obstculos fueron identificados y que las acciones de contingencias son suficientes para superar los obstculos
listados.

Ejemplo:
Un equipo que trabaja en un supermercado se rene para evaluar el
problema de formacin de colas, que ocurre en algunos locales de
supermercado, segn el horario y el da.
Por ejemplo, por la maana se forman colas en la panadera y en la
fiambrera, en cuanto que en las vsperas de feriados o fines de semana
ocurren colas en las cajas. Adems de esto, en horarios aleatorios del
da, pueden aparecer colas en el sector de verdulera.
La tabla siguiente (diagrama de proceso decisorio) presenta las
acciones que debern ser tomadas, incluyendo las medidas de
contingencia, necesarias en caso de que surjan colas en locales
especficos.
71

72

El Diagrama de CPM es una herramienta para planear el cronograma


ms conveniente para la ejecucin de un determinado proyecto. Este
permite monitorear la ejecucin de las tareas relacionadas, aumentando la chance de xito, o sea, completar el trabajo dentro de los
plazos establecidos (CPM= Critical Path Method).

73

Consideraciones iniciales:

Dos componentes claves en el CPM son los conceptos de tiempo


temprano del evento (ET= Early event time) y el tiempo tardo del
evento (LT= late event time)
74

ETi= El tiempo temprano del evento del nodo i, representado por


ETi, es el momento mas temprano en el cual puede ocurrir el evento
correspondiente al nodo i.
LTi= El tiempo tardo del evento del nodo i, representado por LTi , es el
momento mas tardo en el que puede ocurrir el evento correspondiente
al nodo i, sin retrasar la terminacin del proyecto.
Ruta para construir un Diagrama de CPM
Paso 1: Organice el equipo. Las etapas para la construccin del
diagrama de afinidad deben ser observadas y deben
guiar al equipo, para comprender mejor el tema. Para
esto, las personas del equipo deben tener un profundo
conocimiento de las actividades involucradas.
Paso 2: En este paso el equipo debe listar las actividades relacionadas con la ejecucin del proyecto y la duracin de
cada actividad (hs, das, etc).
Paso 3: Identificar las predecesoras entre las actividades. Puede
ser til dibujar sobre el pizarrn los nodos y las
flechas(actividades).
Paso 4: Calcular los tiempos mas tempranos y mas tardos de
cada actividad.
Paso 5: Revisar todas las relaciones para hacer ajustes.
Paso 6: Determinar el camino crtico.

75

Ejemplo:
Widgetco est a punto de introducir un nuevo producto (producto
3). Para producir una unidad del producto 3, se debe ensamblar una
unidad del producto 1 y una unidad del producto 2. Antes de empezar
la produccin de los productos 1 y 2, hay que comprar materia prima
y entrenar a los trabajadores. Antes de poder ensamblar los productos
1 y 2, para obtener el producto 3, se debe inspeccionar el producto
2 terminado. En la tabla siguiente se muestra la lista de actividades y
sus Antecesoras, y la duracin de cada actividad.

Diagrama del proyecto:

76

Clculo del tiempo ms temprano del evento:


Para obtener el ET del evento para cada nodo en la red del proyecto,
se empieza por observar que ET1= 0, ya que el nodo 1 representa
el inicio del proyecto. Despus se calcula ET2, ET3, etc., y se para
cuando se ha calculado ETnodo final. Entonces:
ET1=0, ET2= ET1+9= 9, ET3= max{ET1 + 6= 6, ET2 + 0=
9}= 9, ET4= ET3 + 7= 16, ET5= max{ET3 + 8= 17, ET4 + 10=
26}= 26, ET6= ET5 + 12= 38. Siendo que el nodo 6 representa la
terminacin del proyecto, se observa que el tiempo mas temprano en
que se puede ensamblar el producto es de 38 das a partir de hoy.
Clculo del tiempo tardo del evento:
Para calcular los LTi, se empieza con el nodo final y se trabaja hacia
atrs (en orden numrico decreciente) hasta determinar el LT1. Ya que
el proyecto se puede terminar en 38 das, se sabe que LT6= 38. LT5=
LT6 12= 26, LT4= LT5 10= 16. LT3= min{LT4 7 , LT5 8=
18}=9, LT1= min{LT3 6= 3, LT2 9= 0}=0

Si LTi= ETi, cualquier retraso en la ocurrencia del nodo i, retrasar la


terminacin del proyecto. Por ejemplo, ya que LT4=ET4, cualquier
retraso en la ocurrencia del nodo 4, retrasar la terminacin del
proyecto.
77

Holgura Total TFij (Total float):


Antes de empezar el proyecto se desconoce la duracin real de una
actividad, y la duracin de una actividad que se usa para construir la
red del proyecto es una simple estimacin del tiempo real de realizacin
de la actividad. Se puede utilizar el concepto de holgura total de una
actividad como una medida de la importancia de evitar que la duracin
de cada actividad exceda por mucho nuestra estimacin del tiempo
de realizacin de la actividad.
La holgura total de una actividad ij, es la cantidad en la cual se puede
aumentar la duracin de una actividad sin retrasar la terminacin del
proyecto.
Si se define como tij como la duracin de la actividad ij, entonces se
puede expresar fcilmente TFij, en trminos de LTj y ETi. La actividad
ij empieza en el nodo i. Si la ocurrencia del nodo i, o la duracin de la
actividad ij, se retrasa k unidades de tiempo, entonces la actividad ij,
terminar en el tiempo ETi + k + tij. As la terminacin del proyecto
no se retrasar, si:
ETi + k + tij ? LTj

k ? LTj ETi tij

Por lo tanto, TFij= LTj ETi tij.


Actividad B: TF12= LT2 ET1-9= 0
Actividad A: TF13= LT3 ET1 6= 3
Actividad D: TF34= LT4 ET3 7= 0
Actividad C: TF35= LT5 ET3 8= 9
Actividad E: TF45= LT5 ET4 10= 0
Actividad F: TF56= LT6 ET5 12= 0
Actividad ficticia: TF23= LT3 ET2 0= 0
tij
i
78

En busca del camino crtico:


Si una actividad tiene una holgura total igual a 0, cualquier retraso en
el inicio de la actividad producir un retraso de todo el proyecto. En
realidad, aumentar la duracin de una actividad en X das aumentar
la duracin del proyecto en X das. Tal actividad se denomina crtica
para la terminacin del proyecto a tiempo. Una ruta del nodo 1 al
nodo final que consiste enteramente en actividades crticas, se llama
ruta crtica.
En nuestro caso, las actividades B, D, E, F y la ficticia, son actividades
crticas y la ruta 1-2-3-4-5-6 es la ruta crtica.

En cualquier organizacin, habr muchas aplicaciones para las siete


Herramientas.
En especial, las 7HP pueden auxiliar cuando:
No podemos recolectar datos numricos para la situacin
No existen datos histricos sobre la situacin
79

Es preciso manejarse con datos verbales y aspectos


subjetivos
Existen diversos aspectos relacionados entre s, configurando
una situacin compleja
Existe la necesidad de identificar problemas latentes y sus
causas.
Dnde utilizar las 7HP?
Segn ya se vio, cada una de las 7HP poseen una aplicacin especfica, o sea, cada una es apropiada para conducir un cierto tipo de
problema.
De todos modos, las aplicaciones pueden ser divididas en tres grupos
principales: (1) entendimiento y visin general de un problema, (2)
establecimiento de un plan de accin y (3) priorizacin de acciones.
Vayamos a ver cuales Herramientas son apropiadas para cada una
de estas situaciones:

80

Entendimiento y visin general de un problema

Establecimiento de plan de accin

Priorizacin de acciones

81

Resmen

82