Generar Aceptacin

Contenido

Ttulo del Libro: Generating Buy-in

Autor: Mark S. Walton
Fecha de Publicacin: 28 de Febrero 2006

Introduccin.

Editorial: AMACOM

Pag 1

N Pginas: 132
ISBN: 9780814409053

Primera parte: comprender el

lenguaje de la aceptacin.
Pag 2

Segunda parte: hablar el lenguaje de la aceptacin.

EL AUTOR: Mark Walton es presidente del Center for Leadership

Communication, un centro para el desarrollo ejecutivo radicado en
Monterrey (California) y Chapel Hill (Carolina del Norte). Walton es profesor de Liderazgo en el Programa de Gestin avanzado de la Armada
Norteamericana y profesor en la Universidad de Carolina del Norte.
Durante ms de una dcada ha ejercido como principal corresponsal de
la CNN en la Casa Blanca.

Introduccin

Pag 3

Tercera parte: poner en prctica el lenguaje.

Pag 7

Por ms inteligentes o instruidos

que seamos y por muy bien situados
que nos encontremos, para triunfar
en el siglo XXI todos necesitamos la
aceptacin de los dems. Uno de
los grandes expertos en comunicacin y liderazgo de hoy en da, Mark
Walton, se ha servido de su extensa
experiencia profesional en los
medios de comunicacin, el ejrcito, la poltica y los negocios para
demostrar con este libro la validez
de una sencilla pero potente frmula para generar aceptacin en
nuestro interlocutor.
Dicha frmula consiste en contar
una historia estratgica positiva y,

valindose de ella, solicitar del

pblico que se comprometa con una
accin concreta. Al igual que en
cualquier otro tipo de negociacin,
la clave del xito radica en comprender las necesidades y motivaciones bsicas del pblico al que
nos dirigimos.
La aceptacin de los dems o su
comprensin, compromiso y accin
a favor de nuestros objetivos siempre han resultado vitales, pero en
el mundo de hoy se han convertido
en el activo ms apreciado por
todos. La capacidad de influir en el
pensamiento y en las emociones de
los otros, de generar su aceptacin, se considera ya el principal
atributo del liderazgo.

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: Generating Buy-in por Mark S. Walton, AMACOM/American
Management Association 2008.

Generating Buy-in

Ello se debe a que, en la poca

actual, el lugar de trabajo, el mercado, la dinmica del poder, la
autoridad y la credibilidad han cambiado de manera radical. Con independencia de lo que seamos, el
puesto que ocupemos o la actividad
a la que nos dediquemos, la gente
ya no se siente obligada a aceptar
lo que decimos, ni a seguirnos ni a
comprar lo que les intentamos vender.
El modelo de gestin basado en el
ordeno y mando y la lealtad
incuestionable son conceptos cuyo
tiempo ha pasado. El mercado
actual es un lugar de libertad para
todos, que se mueve a la velocidad
de Internet. Las diferencias entre
empresas, competidores y ofertas
se desdibujan cada vez ms y los
inversores, consumidores y clientes
nunca como hasta ahora han tenido
ms opciones y menos incentivos
para aceptar las propuestas que se
les plantean.
En el siglo XXI, la persuasin lo ser
todo. Con ella, todo triunfa. Sin
ella, ninguna idea, organizacin,
producto ni persona lo lograrn.
Este libro presenta una metodologa
nica para ayudar a superar cualquier
desafo
comunicativo.
Podremos aplicarla en cualquier
situacin y cualquier medio, oral o
escrito, donde pretendamos hacer
llegar nuestro mensaje. A lo largo
de sus pginas aparece cmo los
grandes lderes del mundo de la
poltica y los negocios la han utilizado para materializar sus objetivos
estratgicos ms importantes, descubriendo las necesidades de su
pblico, llamando su atencin y
comunicndose con l de una manera positiva, sin necesidad de recurrir a la manipulacin.

Primera parte: comprender

el lenguaje de la aceptacin
Qu desencadena la aceptacin?
Cada vez que encendemos el televisor, presenciamos un innumerable
desfile de spots de presupuestos
astronmicos. La publicidad es la
mayor tcnica de influencia de la
Historia y tiene un nico objetivo:
llamar la atencin y captar el inte2

rs y la aprobacin de cualquier
persona que quede a su alcance.
Independientemente de lo que
intenten vender, los estrategas de
la publicidad programan sus tcnicas para comunicarse con su pblico de la manera ms impactante
posible. Le hablarn, da tras da, a
travs de historias concebidas
estratgicamente para proyectar un
futuro positivo. Estas historias
estratgicas con un futuro prometedor y brillante han sido desde siempre el lenguaje ms efectivo para
generar la aceptacin del pblico.
Para comprender cmo funcionan,
consideremos por un momento la
expresin Un perfecto da de verano. Cuando la oyen, la mayora de
las personas se imaginan a s mismos en pantaln corto o en traje de
bao, nadando, leyendo o jugando
al golf. Algunos se ven con sus parejas, otros con sus hijos o paseando
por una playa. Todo ello nos confirma que pensamos en historias
plenas de imgenes, que son el lenguaje de nuestras mentes.
En su ensayo Sobre Memoria y
Recuerdos, Aristteles dej escrito
que no se puede pensar sin una
imagen mental. l y muchos otros
pensadores han comparado la
mente humana con un teatro privado en el cual se desarrollan constantemente complejas historias,
con un extrao poder para consolarnos, asustarnos o estimularnos.
Todos nuestros recuerdos y sueos
son historias llenas de imgenes,
sonidos y sentimientos.
Dado que nuestra mente piensa
mediante imgenes, podemos concluir que la manera ms efectiva de
influir sobre ella es comunicarse
con ella a travs de historias. Si a lo
que aspiramos es a generar aceptacin de una idea, propuesta,
cambio o producto entre la gente,
hemos de concebir, dirigir y comunicar una historia que proyecte un
futuro positivo.
Cada lder cuenta una historia. En
1981, el desempleo en EEUU era del
7%, la inflacin rozaba el 12%, escaseaba la gasolina y la crisis de los
rehenes en Irn dominaba los titulares de los medios de comunicacin
de todo el mundo. El presidente de
entonces, Jimmy Carter, reprocha-

ba a sus compatriotas la crisis de

confianza y les instaba a enfrentarse a la verdad.
En un marcado contraste, su rival
en la campaa presidencial, el exactor Ronald Reagan, dibujaba ante
la opinin pblica una imagen de
renovacin nacional con su conocida historia del Despertar en
Amrica. En su discurso de investidura, Reagan proclam que era el
momento de despertar a este
gigante industrial, reducir el poder
del Estado y aligerar el peso punitivo de los impuestos. En cuanto a
las amenazas internacionales, el
presidente afirm: Cuando se
requiera accin para preservar
nuestra seguridad nacional, actuaremos. Mantendremos suficiente
fuerza para prevalecer.
Esta historia estratgica del
Despertar en Amrica de Reagan
fue tan impactante que result difcil, incluso para sus enemigos polticos, no aceptarla. Desde el da de
su investidura, el presidente literalmente gobern con ella, fue reelegido en 1984 y nunca se alej de su
estructura fundamental cada vez
que hablaba en pblico.
En el mismo ao en que Reagan asuma su cargo, Jack Welch se convirti en Director General de la corporacin General Electric. En aquel
momento, la compaa se estaba
ahogando en su propia burocracia.
Siendo un emprendedor nato, Welch
previ que las dcadas venideras
iban a ser las ms complicadas de la
historia empresarial. Era consciente
de que slo una regeneracin profunda podra ayudar a su empresa a
sobrevivir a la competencia.
Al igual que Reagan, Welch concibi
su propia historia estratgica que
proyectaba una clara visin del
futuro. Slo si la compaa asuma
los despidos masivos y la reestructuracin afirmaba Welch podra
convertirse en nmero uno o dos
en todos sus negocios en el mundo.
Welch construy su historia alrededor de tres mensajes principales.
Prometi a sus empleados que su
futuro corporativo sera uno donde
las ideas ganan; las personas prosperan y crecen y donde la emocin
de su vida laboral contagia su vida
en general. Durante los siguientes
veinte aos que pas a la cabeza de

Generating Buy-in

General Electric, Jack Welch logr

mantener vivos esos principios y
convertir a su empresa en la ms
valiosa del mundo.
Cmo nos ayudan las historias
estratgicas a generar la aceptacin del siglo XXI. El lenguaje de
las historias estratgicas ha superado la prueba del tiempo y ha ejercido su influencia a travs de los
siglos. Las historias estratgicas nos
permiten influir en la atencin, las
emociones y los recuerdos de la
gente. Hoy en da, este lenguaje es
ms relevante e influyente que
nunca gracias a su desarrollo e
impacto. Llegar a dominarlo nos
puede dotar de una ventaja competitiva nica tanto en el trabajo
como en el mercado.
Ya llevamos cinco dcadas en la
edad de la informacin y, como consecuencia, padecemos de un dficit
de atencin a nivel global. En vez
del espacio, ahora tenemos ciberespacio. En vez de silencio, ahora
contamos con telfonos mviles,
faxes, noticias 24 horas al da y
anuncios de publicidad por doquier.
Llamar la atencin se ha convertido
en la tarea ms ardua de todas.
Sin embargo, aqu tambin, la clave
son las historias. Estas no slo captan, sino que expanden nuestra
atencin, y con ello, nuestro disfrute del tiempo. Slo as se puede
explicar que decenas de millones de
personas sobreexpuestas a la comunicacin y sobreestresadas continen siendo adictas a las comedias
de situacin, las telenovelas o los
reality shows, noche tras noche y
ao tras ao.
Hoy en da, ofrecer a la gente ms
informacin en forma de estadstica, grficos, datos o hechos no
resulta suficiente para ganrsela e,
incluso, puede resultar contraproducente. Por el contrario, la manera ms eficaz de hacerlo es impactando no slo su razn, sino tambin las emociones. Para ello, nada
mejor que las historias. Si observamos a los espectadores de una sala
de cine, aunque estn contemplando slo una historia, comprobaremos cmo lloran, se ren, sienten
vergenza, tiemblan o suspiran.
Despus salen y se gastan millones
de dlares en mercanca relaciona-

da con las pelculas que han visto.

Las historias estratgicas tienen la
capacidad de evocar en un pblicoobjetivo prcticamente cualquier
emocin o sentimiento. He aqu un
par de ejemplos:

> En

1996, los estrategas de la

campaa electoral de Clinton
crearon un argumento en el que
se caracterizaba al futuro presidente como un puente hacia el
siglo XXI. Este mensaje fue tan
bien recibido entre los votantes
que Clinton sali reelegido, a
pesar de los escndalos que
acompaaban su vida personal.

> Lo

que la historia estratgica de

la Armada estadounidense promete a los reclutas potenciales
(No es un trabajo, es una aventura) inspira la suficiente emocin como para atraer miles de
voluntarios cada ao.

En el siglo XXI apelar slo al intelecto de la gente ya no es suficiente: necesitamos apelar igualmente
a sus emociones si queremos que
nos escuchen. En palabras del neurlogo Donald Caine, la diferencia
esencial es que la razn lleva a
conclusiones, mientras las emociones llevan a la accin. Adems,
hay que destacar el poder de las
historias estratgicas para producir
un efecto duradero. Estas historias
son capaces de reproducirse con
facilidad y generar aceptacin
durante das, aos e incluso dcadas.
A este respecto, podran traerse a
colacin los relatos de la Biblia, las
novelas de xito, la trayectoria de
los deportistas de elite o las historias de amor que todava influyen
en nuestras acciones. Segn la
investigadora Annette Simmons,
una historia es parecida a un software mental. Por ello, concebir
estratgicamente una historia es
lo ms cerca que podemos estar de
programar el cerebro de alguien.
Para ilustrar la importancia de las
historias estratgicas en el mundo
empresarial a lo largo del tiempo
resulta oportuno recordar un episodio de la vida corporativa de CocaCola. En 1920, el presidente de la
compaa, Robert Woodruff, cre

una historia estratgica para uso

interno de sus empleados. Su objetivo era hacer crecer el compromiso
de estos con la empresa para as
elevar la productividad y aumentar
la cuota de mercado.
El mensaje que Woodruff quera
transmitir a sus empleados era
Hagan que Coca-Cola est siempre
al alcance de la mano y su futuro
en la compaa ser radiante. Esta
es la historia estratgica que anidaba detrs de la creacin de las
mquinas expendedoras de latas del
refresco o de las mquinas para
rellenar el vaso de Coca-Cola en los
restaurantes.
A lo largo de los aos, la historia
estratgica de Woodruff y la propia
historia de su vida pasaban de
empleado a empleado fomentando
un patriotismo corporativo casi
misionero. Un perfecto ejemplo de
ello fue cuando, tras la cada del
Muro de Berln, la compaa decidi
repartir gratuitamente el refresco
entre los alemanes orientales que
demolan la construccin. Fue una
de las decisiones de marketing ms
importantes que Coca-Cola ha
tomado a lo largo de su existencia.
En definitiva, los seres humanos
piensan en historias. Una vez que
estas historias han llamado nuestra
atencin, logran movilizar nuestras
emociones y nuestras acciones y
establecer una presencia recurrente en nuestras mentes, influyendo
constantemente en nuestro comportamiento.

Segunda parte: hablar el

lenguaje de la aceptacin
El marco de la aceptacin. En
nuestras vidas personales creamos
historias estratgicas continuamente; es una manera natural de relacionarnos y de generar aceptacin
en los dems. Tanto nios como
adultos estarn mucho ms dispuestos a hacer lo que les pedimos si eso
les lleva al futuro que ellos quieren.
El desarrollo de una historia estratgica nos proporciona un marco
para establecer una relacin entre
el futuro que deseamos o nuestro
objetivo y el futuro que desea nuestro pblico o sus prioridades.
3

Generating Buy-in

La metodologa para el desarrollo

de una historia estratgica ha sido
formulada en cuatro fases:

> Punto

de partida: la fijacin de
objetivos. Hay que empezar por
determinar el objetivo de la
aceptacin, esto es, la accin
que queremos que nuestro pblico emprenda en relacin con
nuestra propuesta, producto,
servicio u organizacin.

> Primer paso: establecer nuestro

argumento estratgico . Para
inducir a la accin necesitamos
tener claro qu visin de un futuro positivo deseamos que tenga
nuestro pblico.

> Segundo paso: desarrollar nuestro argumento en tres captulos

que tienen como objetivo los
planes de nuestro pblico. Es
decir, conocer las necesidades,
deseos y aspiraciones del pblico
y cules son las tres principales
maneras de alcanzar sus prioridades.

> Tercer paso: llamar al pblico a

la accin. Solicitar su compromiso o pedir que den el primer paso
hacia la accin deseada.
Desarrollar una historia estratgica. Imaginemos ser los dueos de la
frmula del producto nmero uno
de nuestro sector o de una marca
capaz de ganar miles de millones de
dlares ao tras ao. En un cierto
momento, aparece la competencia
y nos arrebata el liderazgo: no slo
empieza a fabricar legalmente
nuestro producto, sino tambin a
venderlo por un precio mucho
menor al nuestro. Por materializar
esta situacin, supongamos que
General Motors fabricara los Toyota
Camrys y los comercializara a 5.000
dlares o que Seven-Up produjera
Coca-Cola y la vendiera a un cntimo la botella.
Una pesadilla parecida a esta se
hizo realidad para una de las principales farmacuticas del mundo.
Cuando expir la patente de uno de
sus medicamentos ms vendidos,
cientos de sus mejores ejecutivos
de ventas, que haban construido
sus carreras y ganado enormes
4

comisiones gracias a esta pldora

de oro, se encontraron en la situacin nada envidiable de tener que
buscar trabajo en la competencia o
contactar con los cazatalentos.
En aquel momento, la compaa ya
haba empezado a padecer una
erosin genrica de los ingresos,
a medida que otras farmacuticas
se apresuraban a comercializar las
versiones ms baratas del medicamento en cuestin. Las proyecciones de venta auguraban un futuro
sombro.
Muchos ejecutivos, de haberse
encontrado en esa situacin, se sentiran desesperados, pero no as el
nuevo director general, que vea las
cosas de otra manera. Ciertamente,
era consciente de la gravedad del
momento; si los mejores ejecutivos
de ventas le abandonaban, la compaa difcilmente llegara a recuperarse.
No obstante, este directivo contaba
en su haber con la experiencia de
haberse enfrentado anteriormente
a situaciones de esta gravedad.
Como ex -representante de ventas,
la consideraba un nuevo desafo a
sus habilidades de generar aceptacin, algo que haba estado perfeccionando toda su vida. Decidido a
superar el trance, concibi una historia estratgica para ganar la
aceptacin de sus ejecutivos de
ventas tal y como sigue a continuacin.
La fijacin del objetivo. Como cualquier proceso estratgico (desde el
diseo de un edificio hasta una
campaa militar), desarrollar una
historia para atraerse con ella la
aceptacin del pblico requiere un
previo ejercicio de fijacin de objetivos, o un comienzo con el final
en mente. Por ello, y antes de
empezar su presentacin en la reunin general de los ejecutivos de
ventas, el director de la compaa
farmacutica se hizo a s mismo la
pregunta bsica para cualquiera
que busque la aceptacin de quien
le escucha: Qu quiero que haga
mi pblico?
Influir en los pensamientos y emociones de la gente es fundamental
para obtener su aceptacin; pero si
no logramos convencerles para que
acten o, en otras palabras, apoyen

nuestras ideas, voten por nosotros,

aprueben nuestras propuestas o
compren nuestros productos o servicios, lo primero no nos sirve para
nada. La accin es el resultado final
de la aceptacin.
En el caso de este director, generar
comprensin y buenos sentimientos
era indispensable, pero no sera
suficiente para preservar su puesto
o salvar la organizacin. La actuacin que l necesitaba de su grupo
de ejecutivos de ventas no era tan
slo que permaneciesen en la compaa, sino que, adems, fueran
ms rpidos y efectivos que la competencia en las nuevas circunstancias creadas por la expiracin de la
patente. As pues, el director se
propuso un doble objetivo: conseguir que su fuerza de ventas permaneciera en la compaa y vendiese
mejor que nunca, a pesar de la
traumtica situacin que atravesaban. Con este doble objetivo bien
definido, estaba preparado para
crear una historia estratgica que le
llevara en la direccin deseada.
Establecer un argumento. El primer
paso en el desarrollo y la futura
presentacin de una historia estratgica es fijar su comienzo y su
argumento principal. El argumento
es el mensaje central de la historia,
su ttulo y tema. El objetivo de este
argumento es llamar la atencin del
pblico y transmitirle la visin global sobre lo esencial de la historia:
un futuro mejor.
El director de la compaa farmacutica en apuros, cuyo objetivo
era que su pblico permaneciese en
la empresa y trabajara con ms
ahnco que nunca, convoc un congreso y estableci as su argumento
delante de sus directivos: Quera
estar personalmente aqu, esta
maana, para compartir algunos de
mis sentimientos e ideas sobre
todos ustedes, nosotros, el futuro
de nuestra compaa y sobre lo que
haremos para garantizar que el
futuro sea lo que todos queremos.
El nfasis estaba puesto en el ustedes, nosotros y el futuro que todos
queremos. A partir del momento en
que el director expuso este argumento, el ambiente en el congreso
empez a cambiar: cientos de ejecutivos y representantes de ventas,

Generating Buy-in

que haban llegado hasta all con un

apagado nimo, vieron cmo se
abran nuevas posibilidades y que el
futuro poda ser esperanzador.
La Historia y la actualidad nos proporcionan innumerables casos de
lderes, empresas y organizaciones
que han sabido desarrollar con gran
xito sus argumentos y ganarse la
aceptacin de sus respectivos pblicos. Algunos de estos argumentos
los crearon individuos, otros fueron
ideados por equipos de marketing.
Aunque algunos estaban destinados
a pblicos especficos, la mayora
eran argumentos amplios y generales que prometan un futuro mejor y
que pueden ser dirigidos y adaptados a una gran variedad de destinatarios. He aqu una pequea lista de
algunos que en su da cosecharon un
gran xito: El descanso que refresca
(Coca-Cola); Con absoluta seguridad, al da siguiente (Federal
Express); Vase a s mismo triunfando
(Fidelity
Investments);
Traemos buenas cosas a la vida
(General Electric); Lideraremos (la
campaa presidencial de G. W.
Bush); La nueva frontera (J. F.
Kennedy); Algn da, pronto, lo
mejor estar aqu (Heineken); Hoy
se
merece
un
descanso
(McDonalds); Venga donde est el
sabor (Marlboro); Conservamos
estos lugares para siempre (The
Nature Conservancy); Dnde quiere ir hoy? (Microsoft).
Desarrollar el argumento en tres
pasos. Tanto si contratamos, lideramos o gestionamos, como si hacemos marketing, generar aceptacin
exige conocer cmo quiere el pblico al que nos dirigimos que sea su
futuro. En otras palabras: cules
son sus necesidades, sus deseos y
sus objetivos?
Esta ltima pregunta se halla detrs
de cualquier sondeo de opinin en
publicidad, marketing o poltica en
el siglo XXI. Segn Michael Quinlan,
Director General de la Corporacin
McDonalds durante ms de una
dcada, si queremos generar la
aceptacin de nuestro pblico
debemos entender sus esperanzas,
miedos, fuerzas, debilidades y frustraciones . As, segn Donald
Kenough, ex-presidente de CocaCola, cuando estemos listos para

comunicarnos con un grupo o un

individuo concreto, sabremos de
qu hablar.
En el mencionado caso del director
general de la farmacutica, tenemos a un conferenciante que conoca ntimamente a su pblico.
Tratndose de alguien que haba
sido representante de ventas al inicio de su carrera profesional, el
director haba tenido oportunidad
de experimentar personalmente las
necesidades, deseos y metas de
gente que, en su mayor parte, viaja
mucho y trabaja vendiendo y repartiendo muestras de frmacos a
mdicos y hospitales de ciudades y
pueblos. As pudo imaginar qu
visin de futuro se hacan estas personas.
En concreto, saba que su necesidad
ms acuciante, una vez perdido el
monopolio de la patente, era
encontrar otros productos de superventa. Era plenamente consciente
de que los ejecutivos y los representantes de ventas necesitaban
mantener su remuneracin y su
seguridad durante el tiempo que el
nuevo proyecto tardara en consolidar su liderazgo en el mercado.
Saba que, adems de por el dinero,
su personal de ventas tambin se
senta espoleado por factores personales como el reconocimiento y el
orgullo.
Con todo esto en mente, su reto
consista en proyectar el argumento
de Ustedes, nosotros y el futuro
que todos queremos otorgndole
toda la credibilidad posible. De
nuevo, el director recurri instintivamente a la estructura que vertebra todas las historias: una vez
anunciado el argumento, vienen los
captulos estratgicos.
Un captulo estratgico es una proyeccin de futuro en el cual las
necesidades, deseos y objetivos
especficos de un pblico concreto
se ven cumplidos. Cada captulo se
abre con un mensaje estratgico
que afirma que las prioridades de
los destinatarios se vern realizadas, para continuar despus ofreciendo pruebas de la veracidad de
dicha afirmacin. As, por ejemplo,
la historia triunfal de la campaa
presidencial de Ronald Reagan en
1980, El Despertar en Amrica,
contaba con tres captulos estrat-

gicos, cada uno de ellos construido

alrededor de un mensaje dirigido a
las necesidades, deseos y objetivos
de sus votantes (que se haban
obtenido de los sondeos de opinin): 1) Reduciremos los impuestos
y reactivaremos el crecimiento econmico. 2) Reforzaremos el ejrcito
americano. 3) Reduciremos el tamao de la administracin.
La historia del director de la farmacutica, por tanto, iba a contar con
una estructura de tres captulos
especialmente concebidos para sus
empleados. Hela aqu:
El objetivo de la aceptacin: conseguir que el personal de ventas permanezca en la empresa y trabaje a
pleno rendimiento.
El argumento estratgico: el ya
mencionado de Ustedes, nosotros
y el futuro que todos queremos.
1er captulo estratgico: las prioridades del pblico se dirigen a la
cuestin de los nuevos productos. Y
estas son las palabras del director:
Esta compaa, gracias a su lnea
de productos y al rendimiento tradicionalmente excelente de todos
ustedes como fuerza de ventas, es y
seguir siendo la empresa farmacutica mejor posicionada del sector. Pruebas complementarias: el
director describe en este momento,
con todo detalle, los distintos tipos
de nuevos medicamentos que ya se
estn desarrollando, su estado
actual y el mercado en el que se les
introducir.
2 captulo estratgico: siguiendo
con las prioridades del pblico, en
segundo lugar aparecen las retribuciones y el apoyo. El director afronta as esta cuestin: Hemos analizado detalladamente los presupuestos de nuestra compaa y
deben saber que invertiremos ms,
y no menos dinero, en todo lo que
afecta y mejora el rendimiento de
todos ustedes. Aumentaremos nuestra inversin para lograr que se
superen a s mismos en brillantez.
Pruebas complementarias: el
director entonces contina hablando del nuevo paquete de retribuciones que, junto con la inversin en
formacin de ventas y apoyo, per5

Generating Buy-in

mitir al personal comercial alcanzar las nuevas metas que se haban

propuesto y obtener an mayores
comisiones, a pesar de la desaparicin de su producto estrella.
3er captulo estratgico: las prioridades se cierran con el reconocimiento y el orgullo. El director
declara de forma inequvoca:
Siempre les tendremos en una alta
estima. Hoy estoy aqu para decirles que existe una clara unanimidad
en la Direccin sobre el hecho de
que son ustedes, y su rendimiento,
los verdaderos responsables del
xito de esta compaa. Pruebas
complementarias: el director pasa
a comentar las impresiones que ha
recabado entre los clientes acerca
del personal de ventas y el alto
nivel de servicios que les han prestado.
Llamar al pblico a la accin. Al
subir a pronunciar su discurso ante
todos los directivos de ventas reunidos, el director de la farmacutica
corri un riesgo consciente. Dej
que sus empleados conocieran los
puntos vulnerables y la difcil lucha
a la que se enfrentaban l y la compaa. No obstante ese desafo,
cont una historia estratgica que
trazaba un futuro positivo en el que
las prioridades de su pblico se
vean realizadas.
Una vez hecho esto, lleg el
momento de pedir a quienes le
escuchaban que se comprometiesen
con el curso de accin que propona
y convirtieran el futuro en realidad.
Aqu, en este preciso punto del discurso, es donde se genera su verdadera aceptacin. Su llamada a la
accin fue formulada en estos trminos: Demostremos a nuestro
sector, a nuestros clientes, a nosotros mismos, lo verdaderamente
imparable que es nuestra fuerza de
ventas. Demostrmosles que no hay
ningn objetivo o meta que nosotros, juntos, no podamos alcanzar.
Construyamos ese futuro que todos
queremos. No dudo de que podemos
hacerlo, porque les proporcionaremos a ustedes todo lo que necesiten
para triunfar. Cuento con ustedes?
Con este llamamiento a la accin el
director general de la compaa far6

macutica no slo retuvo en la

empresa a un personal de ventas a
punto de pasarse a la competencia,
sino que la plantilla se ampli en los
aos posteriores. A pesar de la expiracin de la patente, la empresa
mantuvo un alto volumen de ventas
y lanz al mercado otros nuevos
productos de superventas. Todo ello
gracias, principalmente, a sus habilidades ejemplares de generar
aceptacin entre su gente.

su famosa Teora de las tres representaciones, segn la cual el

Partido Comunista moderno debe
representar las fuerzas de produccin ms modernas, las fuerzas de
la cultura ms avanzadas y los intereses fundamentales del mayor
nmero de personas posible.
La cadena de hoteles Ritz-Carlton
ofrece otra muestra de lo mismo al
formar a sus empleados para que
siempre den tres pasos de servicio cuando traten con los clientes.
La importancia del nmero tres. Estos son: un saludo cordial y sinceNuestra mente percibe, retiene y ro; la anticipacin a las necesidades
recuerda con facilidad toda la infor- del cliente y la conformidad con
macin que se le presenta en forma ellas; una despedida afectuosa que
de tres. Nuestra conciencia colecti- incluya pronunciar sus nombres si es
va, desde los orgenes de la huma- posible.
nidad, est saturada de conceptos Otro caso nos lo proporciona W. C.
formulados en tres elementos: Ford Jr., que tras convertirse en el
cuerpo, mente, espritu; pasado, nuevo presidente de Ford, anunci
presente, futuro; luces, cmara, cul sera la estrategia de la comaccin; sexo, drogas, Rock n Roll; paa para el siglo XXI: fabricar
pensar en tres deseos, etc. Por esta coches que fueran ms asequibles
razn, comunicar en forma de tres en tres sentidos, el econmico, el
mejora la recepcin y la retencin medioambiental y el social.
de lo que se transmite a cualquier Si las personas acogen favorablepblico.
mente la informacin presentada en
Es normal que nuestra atencin forma de tres puntos, es lcito espedecaiga y empecemos a aburrirnos rar que reaccionen de la misma
ante un conferenciante que enume- manera a las historias estratgicas
ra 14 puntos que deben ser recorda- elaboradas en esta forma. Tanto la
dos, o frente a un vendedor que historia estratgica de Ronald
describe once caractersticas del Reagan, como la de Jack Welch o la
producto que nos est ofreciendo o del director general de la compaa
si alguien pretende que sigamos un farmacutica se caracterizan preciproceso que consta de diez pasos.
samente por presentar tres arguLas investigaciones sobre la aten- mentos.
cin demuestran que la mayora de
las personas cierra su mente si se le Cuando los tiempos se vuelven
expone a una avalancha de datos difciles, los listos generan aceptaque tenga que escuchar y, ms an, cin. A mediados de 1994 se descusi tiene que recordarlos. Por el con- bri un fallo en millones de chips de
trario, si la comunicacin se basa en la marca Pentium, la ltima tecnotros (tres ideas, tres pasos, tres loga por entonces de la compaa
razones), la mente se abre, se rela- Intel, el mayor fabricante de los
ja y, si el tema resulta interesante, cerebros de los ordenadores peres ms sencillo mantener la aten- sonales en el mundo.
cin de los oyentes.
A medida que los rumores se extenEs un hecho comprobado el que dan por Internet, consumidores
muchos de los mejores lderes, los preocupados empezaban a contacprofesionales del marketing y tam- tar con la sede central de la compabin las organizaciones recurren al a en Santa Clara, California. Las
formato del tres para transmitir sus instrucciones del Director General,
mensajes. Por ejemplo, el presiden- Andy Grove, a los empleados que
te chino Jiang Zemin redefini el contestaban las preguntas eran
marxismo y, en un perodo de trece decir que ninguna tecnologa es
aos, logr llevar a la economa de perfecta, que el fallo afectaba slo
su pas a un estado semi empresa- a los cmputos cientficos de alto
rial. Todo ello a fuerza de promover nivel y que, para un usuario medio,

Generating Buy-in

el problema podra surgir una vez

en 27.000 aos.
No obstante, los propietarios de
ordenadores no quedaron contentos
con estas explicaciones. Se pusieron
en contacto con la CNN, el New York
Times y el Wall Street Journal, lo
que oblig a IBM a anular pblicamente todos sus envos de ordenadores personales basados en
Pentium. Esto, a su vez, provoc un
descenso estrepitoso de las acciones de Intel que le cost a la compaa, en tan slo unos das, ms de
mil millones de dlares en su valor
de mercado.
A pesar de su brillante mente cientfica, Andy Grove no se haba dado
cuenta de que sus clientes no queran excusas ni saber nada sobre el
anlisis tcnico del chip Pentium.
Lo que queran era que sus necesidades, deseos y metas informticas
en el futuro estuvieran seguros.
Cuando finalmente lo comprendi,
Grove, con la ayuda de sus expertos
en comunicacin, decidi volcarse
en el desarrollo de una historia
estratgica capaz de regenerar el
compromiso de sus clientes.
A partir de cientos de llamadas de
clientes insatisfechos, la compaa
pudo abstraer las necesidades y
deseos de los usuarios: la posibilidad de que los chips fueran sustituidos de manera gratuita y garantas
de que cualquier contratiempo
futuro sera resuelto con rapidez y
eficacia. La historia estratgica
para recuperar la confianza de los
consumidores que Intel iba a comunicar a travs de los medios, declaraciones corporativas y lnea telefnica fue cuidadosamente diseada y
presentada en forma de tres captulos:
El objetivo de la aceptacin: que
los consumidores siguieran comprando los productos de Intel.
El argumento estratgico: Intel
siempre pondra en primer lugar a
los clientes.
1er captulo estratgico: la prioridad mxima de los usuarios era el
cambio de los chips, de modo que
Intel ofreci una sustitucin gratuita de los mismos a todos aquellos
clientes que lo solicitaran.

2 captulo estratgico: la facilidad

de trmite preocupaba a quienes
posean un ordenador equipado por
Intel, de modo que la empresa proporcion un servicio a domicilio o
en tienda a todos aquellos clientes
que quisieran sustituir sus chips.
3er captulo estratgico: finalmente, la fiabilidad del fabricante de
cara al futuro tambin preocupaba
a los usuarios, as que la empresa se
comprometi a responsabilizarse
siempre de sus productos y a actuar
con rapidez en caso de volverse a
detectar cualquier fallo en ellos.
Llamamiento a la accin: Intel solicit a sus clientes que siguieran
confiando en ella y compraran ordenadores que llevaran el logo Intel
Inside.
Tras el anuncio de esta historia
estratgica, fueron pocos los usuarios que se acogieron a la oferta de
sustituir los chips Pentium, pero con
esta respuesta, diferente a la que
inicialmente dio la compaa, la
confianza en Intel aument en lugar
de decrecer como haba sucedido al
principio.

Tercera parte: poner en

prctica el lenguaje
Al abordar la cuestin del lenguaje
de la aceptacin, los ejecutivos
suelen plantearse las mismas o similares cuestiones. Casi todas ellas
quedan recogidas en seis preguntas
bsicas.
1) Cul es el mejor lugar para utilizar el lenguaje de historias
estratgicas? Todos los ejecutivos
abordados en este libro han utilizado, por instinto o a propsito, un
lenguaje consagrado por el tiempo,
aplicable a cualquier contexto en el
que generar la aceptacin del pblico sea importante.
Como otros lenguajes, ste se
puede hablar, escribir, imprimir o
manifestar a travs de una gran
variedad de medios y formatos. La
buena publicidad, los embalajes o
envases de calidad y la presentacin cuidada de un producto o ser-

vicio son ejemplos perfectos de historias estratgicas. A travs de sus

palabras e imgenes, y a condicin
de que los compremos, se nos promete un futuro radiante.
Al emplear este lenguaje, lo principal que debe tenerse en cuenta es
que da los frutos esperados cuando
demostramos al pblico que lo que
nosotros queremos les dar el futuro que ellos quieren.
2) Cmo enterarnos de lo que
quiere nuestro pblico objetivo
para el futuro o de cules son sus
necesidades, deseos y metas? La
respuesta es sencilla: antes de lanzarse a hacer o decir cualquier
cosa, primero preguntar y luego
escuchar con atencin. Este es el
secreto de cualquier campaa exitosa de publicidad, marketing, poltica o de otro tipo de generacin de
aceptacin. Tanto si estas campaas
utilizan simples entrevistas personales como sofisticadas tecnologas
de sondeos de opinin, todas se
basan en el mtodo de preguntar y
escuchar para descubrir lo que
motiva a la gente. Una vez obtenida
esta informacin, la utilizan para
dibujar un futuro deslumbrante
ante un pblico-objetivo determinado.
3) Una vez desarrollada nuestra
historia estratgica, cun a
menudo debemos contarla y
durante cunto tiempo? La clave
para optimizar el efecto de cualquier historia estratgica estriba en
repetirla cuantas veces sea posible
y durante el mayor lapso de tiempo.
De esa manera se multiplican las
posibilidades que tenemos de triunfar. Como dijera Winston Churchill,
Si tienes algo importante que
decir, no seas sutil. Utiliza un martinete [mquina empleada para clavar estacas].
4) Qu hacer cuando no hay ninguna buena noticia que transmitir
a travs de la historia estratgica?
Es imposible endulzar las malas
noticias y al mismo tiempo mantener nuestra credibilidad. Hay que
ser abiertos y sinceros con la gente.
Dicho esto, tras reconocer la realidad, y para conseguir generar aceptacin, el desafo para el liderazgo
7

Generating Buy-in

consiste en centrarse en lo que se

puede hacer y lo que se har para
mejorar el futuro y que ste sea brillante.
5) Qu hacer si nuestra historia
estratgica no funciona tal y como
esperbamos? Si nuestra historia
estratgica no produce el efecto
deseado en el pblico, o no lo hace
en el tiempo que se calculaba, es
seal de que hay que corregir alguno de sus timones (el argumento,
los tres captulos estratgicos con
las pruebas complementarias o la

8
6

llamada a la accin). Habr que

revisar toda nuestra estrategia y
nuestra informacin sobre las necesidades, deseos y metas del pblico, teniendo muy presente que
stos ltimos pueden cambiar con
rapidez.
6) La metodologa de la historia
estratgica es muy efectiva, pero
se precisa mucho tiempo y dedicacin para llegar a dominarla? La
comunicacin es un deporte de contacto. Al igual que las estrategias
del golf o el tenis, el dominio del

lenguaje de la aceptacin requiere una inversin sincera de tiempo y

de atencin hasta adaptar nuestro
pensamiento y comportamiento a
sus exigencias. Solo entonces, y
segn la experiencia de muchos
ejecutivos, esta metodologa se
convierte en algo natural e instintivo que cada vez necesita menos
tiempo y esfuerzo de nuestra parte.
De lo que no cabe duda es que
dominar el lenguaje de la aceptacin proporcionar un enorme rendimiento a nuestras inversiones.