Acadmico:

Luiz Henrique Mardegan

LIDERANA EM 7 PASSOS

PASSO 1: CONCEITO
Um lder espiritualizado tico, ajudar os colegas, servir em vez de ser servido. E, pode
crer, no ter vergonha de dizer que depende da equipe para crescer. Passo 3 Modelo. bom deixar
claro, portanto, que no universo corporativo esses conceitos no se confundem.
A religiosidade pode at ser um caminho para a espiritualidade. Mas, no obrigatoriamente.
Alis, obrigao algo que no combina com espiritualidade. Nessa rea, no existem frmulas que
valem para todos os funcionrios e empresas. Muito menos regras a serem obedecidas cegamente.

O que espiritualidade?
Significa a capacidade de pensar, sentir e agir com base na crena de que existe algo maior
do que os aspectos materiais. Representa a busca de significado para o papel do ser humano na empresa, na famlia, na sociedade (e o consequente equilbrio dessas vrias dimenses).
uma postura de vida, no envolve rituais. Tem elementos comuns a todas as religies, como amor, esperana, liberdade, igualdade etc.

O que religiosidade?
Representa vrias correntes (religies) que conduzem espiritualidade. Baseia-se na forma
como os fundadores de cada religio viam o mundo. Envolve rituais e costumes. Ganha novas vertentes de acordo com os contextos histricos e culturais.

Origem
"Essa nova liderana, aplicada em diferentes organizaes, se revelou uma arma poderosa
para desenvolver o potencial e os valores intrnsecos do ser humano", diz o professor Robson Marinho, coordenador do mestrado em liderana da Universidade Santo Amaro, de So Paulo. Robson
representa no pas a entidade Robert K. Greenleaf Center for Servant-Leadership, uma sociedade
internacional sem fins lucrativos sediada em Indianpolis, nos Estados Unidos, bero do conceito de
lder servidor no mundo dos negcios.
Robert K. Greenleaf (1904-1990), que passou a maior parte de sua vida profissional na
AT&T, usou pela primeira vez a expresso "liderana servidora" em um ensaio publicado em 1970.
Depois da AT&T, ele atuou, durante 25 anos, como consultor em vrias instituies, como Fundao Ford, Universidade de Ohio e MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos Estados Unidos. A mensagem que ele transmitia e que o centro perpetua fala de empresas tratando funcionrios
e clientes com justia -- e em profissionais estimulados em seu crescimento pessoal. Enfim, um
mundo onde os lderes so incapazes de frustrar a confiana de quem quer que seja. Essa nova lide-

rana implica atender s necessidades de muitos, no de poucos.

Mas como isso possvel? Para ser um lder comprometido com as pessoas, segundo o guru
americano, necessrio passar por uma mudana interior.

A teoria da liderana servidora foi formalizada na dcada de 70. Por que s agora ganhou
fora nas empresas?
James Hunter - Depois da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos no tinham concorrentes no mercado internacional, porque grande parte do mundo civilizado estava em runas. Ento,
as empresas podiam contar com seus funcionrios apenas do pescoo para baixo. Henry Ford costumava dizer: "Por que tenho de ter a pessoa inteira se preciso apenas de um par de mos? No preciso que ela pense". Ns pagamos um preo por isso. Anos depois da guerra, alguns dos pases que
tinham sido destrudos, como o Japo, comearam a se reconstruir. E o que eles nos ensinaram
que voc tem de contar com pessoas engajadas. Hoje, poucas empresas adotam a frmula "do pescoo para baixo". Porque isso no competitivo. Algumas das empresas mais bem-sucedidas no
mercado norte-americano seguem o conceito da liderana servidora. D uma olhada na lista das
companhias mais admiradas dos Estados Unidos, publicada em maro/05 pela revista Fortune. Entre
as empresas que ocupam as seis primeiras posies, quatro exercem essa prtica: Starbucks (3 lugar), Wal-Mart (4lugar), Southwest Airlines (5 lugar) e FedEx (6 lugar). Gostaria de dizer que
isso acontece pelos motivos certos, mas a realidade a seguinte: as velhas frmulas j no funcionam. E quem no percebe isso simplesmente est sendo jogado para fora do negcio.

Caso de sucesso
Uma experincia bem-sucedida da Nutrimental, de So Jos dos Pinhais, arredores de Curitiba. No incio dos anos 90, o faturamento da companhia caiu 70 pontos percentuais, quando ela
perdeu um contrato de fornecimento de merenda escolar para a rede pblica de ensino. Houve cerca
de 1000 demisses. Para reverter esse quadro, a direo buscou inspirao na liderana servidora.
Foi introduzido tambm, em 1997, o conceito de "investigao apreciativa", criado pelo
consultor americano David Cooperrider. Ele afirma que melhor fortalecer os pontos positivos em
vez de ir caa dos pontos negativos. Essa ideia disseminada no pas pela entidade Espiritualidade e Liderana para Organizaes Saudveis (Elos), de So Paulo.
O controller da Nutrimental, Joselito Mendes de Oliveira, paranaense de 43 anos, vivenciou
todo esse processo. "Vencemos os desafios e nunca mais a empresa foi a mesma", afirma. A receita
bruta cresceu 130% entre 1997 e 2004, alcanando 154 milhes de reais. A empresa passou a fabricar cereais matinais, barras energticas e biscoitos. Tambm se abriu ao varejo e foi disputar mercado com a Nestl e Kellog's. Nos corredores, os diretores passaram a ser chamados de "patrocinadores executivos". "Assim, ficou mais claro o que as pessoas esperam dos executivos, ou seja, que eles
no tentem dirigi-las", diz Bruna Pachelli, coordenadora de gesto de pessoas da Nutrimental.
A implantao da liderana servidora na Nutrimental levou um ano. Ao longo dos 12 meses,
cerca de 700 funcionrios puderam falar o que pensam de verdade para seus chefes. "Foi difcil e
um dos lderes pediu demisso porque s queria impor suas vontades", conta Joselito. Pai de trs
filhos, o controller usa as novas teorias em casa. "Agora pergunto aos meus filhos como eles podem
repetir uma nota boa em uma disciplina em que no vo bem."

O moo sorridente que est na foto ao lado coordena um time de 385 pessoas numa multinacional francesa do setor de alimentao. Como chefe, no entanto, ele est mais preocupado em
servir a seus funcionrios do que em dar ordens. Seu maior propsito ajudar sua equipe a se desenvolver, alinhando suas necessidades e valores aos da empresa. Com essa filosofia, ele e seu time
superaram as metas previstas para o ano passado e estimam uma performance ainda melhor em
2005. Diretor-geral da Sodexho Pass no Brasil, o mineiro Sergio Chaia, de 40 anos, um dos rostos
da chamada liderana servidora, a grande tendncia em gesto para os prximos anos. O movimento
capitaneado por executivos que no tm vergonha de levar a palavra amor para o mundo corporativo e acreditam que o sucesso profissional passa pela conscincia de seu papel no mundo.

Soa singelo demais para voc? Pois saiba que essa postura que vai garantir a competitividade das empresas nos prximos anos. E quem no perceber sua importncia corre o risco de ficar
fora do mercado. Quem decreta o guru norte-americano James C. Hunter, autor de O Monge e o
Executivo, primeiro lugar no ranking dos livros de carreira mais vendidos no Brasil, com 100 000
exemplares comercializados at maro de 2005. "Muitos executivos acham que, porque esto no
comando, seus funcionrios que tm de servi-los.
Mas isso j no funciona. Hoje, as empresas precisam contar com o corao, a mente e o esprito dos seus colaboradores. E s se consegue isso quando o lder deixa de lado o desejo de poder
e serve, em vez de ser servido", afirma James.
Pregando a filosofia do lder que serve, James no s conquistou muitos leitores, mas tambm grandes clientes, incluindo a Fora Area Americana e empresas como American Express,
Merck , Nestl e Procter & Gamble.

Por que a empresa precisa ter o corao, a mente e o espirito do funcionrio?

James Hunter - Muitas vezes as organizaes usam apenas as pernas, braos e mos dos
funcionrios. Digo que, nesse caso, a empresa conta com eles do pescoo para baixo. E o resultado
o seguinte: os profissionais se tornam apticos. Perdem o interesse, a criatividade, a excelncia. E
isso no competitivo no mercado globalizado. Para ser bem-sucedida, preciso contar com os
profissionais do pescoo para cima. Por que exatamente isso o que os concorrentes esto tentando
fazer.

Como conquistar os funcionrios do pescoo para cima?

James Hunter - Esse processo passa pelo conceito de espiritualidade. Isso significa reconhecer que podemos encontrar um significado maior no que fazemos do que simplesmente operar uma
mquina oito horas por dia. E o lder tem um papel muito expressivo nesse contexto. Cabe a ele
lembrar s pessoas que o que elas fazem muito importante, ajud-las a ver sentido no seu trabalho
e a se desenvolver. Em resumo, cabe ao lder servir.
Quanto mais servimos, mais bem-sucedidos ns somos. E vice-versa. Recente pesquisa do
Gallup mostra que dois teros dos funcionrios que deixam seus empregos na verdade esto se demitindo de seus chefes e no das empresas. E a espiritualidade est influenciando esse movimento.
As pessoas param e pensam: "H algo mais do que trabalhar 40 anos para um chefe que no me

entende nem valoriza. Quero que minha vida seja mais do que isso". A liderana baseada no poder
est entrando em colapso. E a consequncia uma forte presso, nas corporaes, pela formao de
lderes que atendam s novas demandas dos profissionais. As organizaes no podem perder seus
talentos.
Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Uma habilidade simplesmente
uma capacidade adquirida. Afirmo que liderana - influenciar os outros uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas. A
segunda palavra-chave de nossa definio influncia.
Se liderar influenciar os outros, como desenvolver essa influncia? influncia Como levar
as pessoas a fazer o que desejamos? desejamos Como receber suas ideias, confiana , criatividade e
excelncia, excelncia que so, por definio, dons voluntrios?

PASSO 2: PARADIGMA
Paradigmas so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para
navegar na vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos
qualquer possibilidade de mudana, e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode nos deixar paralisados enquanto o mundo passa por ns.
O progresso contnuo fundamental tanto para as pessoas como para as organizaes, porque nada permanece igual na vida. A natureza nos mostra claramente que ou voc est vivo e crescendo, ou est morrendo, morto ou declinando.
Parece muito natural que, depois das grandes vitrias do princpio do sculo vinte, as pessoas voltassem para casa acreditando que esse estilo de poder de cima para baixo, de obedecer ordens
sem questionar, fosse o melhor para conseguir o que se queria. Muitas pessoas provavelmente voltaram para casa elegendo essa maneira como a melhor e talvez a nica de conduzir seus negcios,
seus lares, os times esportivos, as igrejas e as organizaes no-militares.
Os lderes devem identificar e satisfazer as necessidades de seus empregados e servi-los,
atendlos. E no que o lder deva identificar e satisfazer as vontades das pessoas, ser escravos delas. Os escravos fazem o que os outros querem, querem os servidores fazem o que os outros precisam. H um mundo de diferena entre satisfazer vontades e satisfazer necessidades.
Os trabalhadores de nossa fbrica, por exemplo, querem ganhar vinte dlares por hora. Se
fssemos pagar-lhes vinte dlares por hora provavelmente estaramos falidos em poucos meses,
porque nossa concorrncia seria capaz de fazer o vidro muito mais barato. Se aceitssemos a reivindicao, poderamos ter feito o que os empregados queriam, mas certamente no faramos o que
eles precisavam, que proporcionar empregos estveis e duradouros.

PASSO 3: MODELOS
Novos lderes devem buscar inspirao num homem que no tinha poder nenhum, no fez
MBA, nunca assistiu a uma palestra de Tom Peters nem sequer pisou numa empresa.

"O maior lder de todos os tempos foi Jesus Cristo", faa como Jesus Ame o prximo. o
que prega James C. Hunter, autor de O Monge e o Executivo, o livro de carreira mais vendido e
comentado do momento.

O que os novos lderes precisam aprender com jesus cristo?

James Hunter Liderana representa a sua capacidade de influenciar pessoas a agir. E nisso
Jesus era imbatvel. Ningum pode negar que esse homem exerceu uma grande influncia no planeta. No um ponto Religioso.
um fato. Uma vez que concordamos sobre isso, passamos para o segundo ponto dessa
conversa. Se Jesus tinha tanta influncia, ns devemos prestar ateno no que ele tinha a dizer sobre
liderana. Por que ele era muito bom nisso. E o que ele falava era o seguinte: as pessoas devem seguir voc de livre e espontnea vontade. Isso significa exercer a liderana por meio da autoridade, e
no do poder. Quando voc usa o poder, voc obriga as pessoas a fazerem a sua vontade, por conta
da posio que voc ocupa. Quando usa a autoridade, as pessoas fazem o que voc quer de boa vontade, por sua influncia pessoal. Esse o nico meio de contar com o corao, a mente e o esprito
dos profissionais.
A liderana comea com a vontade, vontade que nossa nica capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenes com nossas aes e escolher nosso comportamento. preciso ter vontade para escolhermos amar, amar isto , sentir as reais necessidades, e no os desejos,
daqueles que lideramos. Para atender a essas lideramos necessidades, necessidades precisamos nos
dispor a servir e at mesmo a nos
sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influncia, a "lei da colheita. E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de
sermos chamados de lderes.

PASSO 4: VERBO
Em o monge e o executivo voc diz que o lder deve amar sua equipe. Qual a reao dos
executivos a essa teoria?
James Hunter: Eu realmente questionei a ideia de incluir a palavra amor no meu modelo de
liderana servidora. Passo 95% do meu tempo falando para homens de negcios na Amrica
corporativa e imaginava que, se mencionasse o amor, as pessoas no iriam me contratar. Mas isso
apenas uma questo de ignorncia. A lngua inglesa, em particular, destruiu a definio clssica de
amor. Ns associamos essa palavra a sentimento. Mas o que importa o comportamento. O
verdadeiro amor significa espontaneamente servir o outro e ajud-lo a se tornar o melhor que ele
pode ser. Esse o grande teste da liderana. Quando as pessoas partem, elas esto melhores do que
quando chegaram? Elas cresceram? Se desenvolveram? So profissionais melhores? Ajud-las a
fazer isso exige amor -- o que no significa ser bonzinho. Algumas vezes, amar significa "abraar".
Em outras, "bater". Em O Monge e o Executivo, menciono que a esposa do personagem John Daily
no gosta muito dele em alguns momentos. Assim como acontece com a minha. Mas isso no quer
dizer que ela no me ama. Ela continua paciente, gentil, comprometida. Ainda est no jogo. E isso
o que precisamos entender. Amar uma escolha.

Qual a maior dificuldade que o lder enfrenta para aprender a amar e a servir?
James Hunter: O principal desafio vencer o ego. Isso atrapalha muito. Mas s uma
questo de educao. Muita gente no tem ideia do que a liderana servidora. Pensam que a
liderana est ligada ao poder, porque foi o que aprenderam. Era assim que o seu pai agia. Que o
seu chefe agia. Agora, preciso ver a liderana de uma outra forma. Esse o primeiro passo. Mas
preciso muito mais. Concordar intelectualmente com esse conceito uma coisa. Fazer disso parte da
sua vida bem diferente. E o ego uma das coisas que mais dificulta esse processo. No fim, uma
questo de escolha: voc vai ser um lder servidor ou um lder que serve a voc mesmo? Vrias
pessoas ainda preferem servir a elas mesmas. Mas isso est mudando.

Tipos de amor
Novo Testamento foi originalmente escrito em grego, e os gregos usavam vrias palavras
diferentes para descrever o multifacetado fenmeno do amor. Se bem me lembro, uma dessas
palavras era eros, da qual se deriva a palavra ertico, e significa sentimentos baseados em atrao
sexual e desejo ardente. Outra palavra grega para amor, storg, afeio, especialmente com a
famlia e entre os seus membros. Nem eros nem storg aparecem nas escrituras do Novo
Testamento. Outra palavra grega para amor era philos, ou fraternidade, amor recproco. Uma
espcie de amor condicional, do tipo "voc me faz o bem e eu fao o bem a voc" Finalmente, os
gregos usavam o substantivo gape e o verbo correspondente agapa para descrever um amor
incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca. E o amor da
escolha deliberada. Quando Jesus fala de amor no Novo Testamento, usa a palavra gape, um amor
traduzido pelo comportamento e pela escolha, no o sentimento do amor.
Em nenhuma das definies do Amor Agap h sentimento, todos so comportamentos, ou seja,
amor no como nos sentimos a respeito dos outros, mas como nos comportamos com os outros.
Amor Agap e Liderana so SINNIMOS.

O amor paciente, bom, no se gaba nem arrogante, no se comporta

inconvenientemente, no quer tudo s para si, no condena por causa de um erro cometido, no se
regozija com a maldade, mas com a verdade, suporta todas as coisas, aguenta tudo. O amor nunca
falha. Citao da epstola aos Corntios (Novo Testamento)

Amor e Liderana
Pacincia: Mostrar autocontrole
Bondade: Dar ateno, apreciao e incentivo
Humildade: Ser autntico e sem pretenso ou arrogncia
Respeito: Tratar os outros como pessoas importantes
Abnegao: Satisfazer as necessidades dos outros
Perdo: Desistir de ressentimento quando prejudicado

Honestidade: Ser livre de engano

Compromisso: Sustentar suas escolhas
Ao pedirmos s pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se
esforcem no sentido de se aperfeioarem sempre, devemos tambm demonstrar que ns, como
lderes, estaremos tambm empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso
requer compromisso, paixo, investimento nos liderados e clareza por parte do lder a respeito do
que ele pretende conseguir do grupo.

Solte o Verbo
O novo lder costuma demonstrar interesse pela equipe estimulando o dilogo verdadeiro
entre as pessoas. Confira abaixo sete perguntas que ajudam a dar um novo sentido comunicao
entre chefe e subordinado:
1. Quais necessidades voc tem aqui que ns no conhecemos?
2. Se voc pudesse mudar alguma coisa na empresa, o que mudaria?
3. O que preciso fazer para ser um lder melhor?
4. Como a empresa e eu podemos dar mais assistncia a voc?
5. Voc gosta do que faz aqui, por que no me diz quais so suas metas para os prximos 12 meses?
6. Como tem sido o feedback das suas colocaes e queixas?
7. Quais obstculos voc encontra para melhorar sua performance?

PASSO 5: AMBIENTE
Metfora: Como fazer um lindo jardim?
1. Terra que receba muito sol;
2. Trabalha-se o solo para prepar-lo para o plantio;
3. Depois planta-se as sementes, livra-se das pragas e capina-se o jardim de tempos em tempos;
4. No tempo devido, as plantas logo viro as flores e os frutos;
5. Quando os frutos vierem, seria correto dizer que eu fiz o crescimento ocorrer? Bem, eu no fiz o
crescimento ocorrer, mas ajudei.

Ns no fazemos as coisas crescerem na natureza. O melhor que podemos fazer criar as

condies adequadas para que o crescimento se d. Este princpio especialmente verdadeiro em
relao aos seres humanos.

Como lder voc responsvel pelo ambiente que existe em sua rea de influncia;

No podemos mudar ningum. Sbio ditado dos Alcolicos Annimos: "A nica pessoa que
voc pode mudar voc mesmo".

Como lderes, podemos fornecer todas as condies, mas so as pessoas que devem fazer as
prprias escolhas para mudar. Como na metfora do jardim. No fazemos o crescimento ocorrer. O
melhor que podemos fazer fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as
pessoas a se analisarem para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer.
Do livro best-seller de Stephen Covey, Os 7 Hbitos de Pessoas Altamente Eficazes:
Nas nossas contas bancrias financeiras fazemos depsitos e retiradas, esperando nunca ficar
a descoberto.
A metfora da conta relacional nos ensina a importncia de manter saudvel o equilbrio dos
relacionamentos com as pessoas brio dos relacionamentos com as pessoas importantes de nossas
vidas, inclusive as que lideramos. Em palavras simples, quando conhecemos uma pessoa, o saldo da
conta de relacionamento com ela neutro, porque vamos iniciar um conhecimento. medida que o
relacionamento amadurece, porm, fazemos depsitos e retiradas nessas contas imaginrias,
baseados na forma como nos comportamos.
Por exemplo, fazemos depsitos nessas contas sendo confiveis e honestos, dando s
pessoas considerao e reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes, no falando
de outras pessoas pelas costas, usando a simples cortesia de um ol, por favor, obrigado, desculpe,
etc. Fazemos retiradas sendo agressivos, descorteses, quebrando promessas e compromissos,
apunhalando os outros pelas costas, sendo maus ouvintes, cheios de empfia, arrogncia, etc.

Feedback
Em um artigo da revista Psychology Today foi apresentado uma pesquisa para determinar
com que realismo as pessoas se veem.

85% pblico em geral se veem como acima da mdia;

Pergunta dos sobre sua habilidade de "dar-se bem com os outros", 100% puseram-se na metade superior da populao, 60% classificaram-se nos 10% mais altos;

Sobre sua "habilidade para liderar", 70% consideraram-se na parte superior e apenas 2%
como abaixo da mdia.

As pessoas de modo geral tm alta opinio sobre si mesmas. Isso significa que devemos ser
muito cuidadosos ao fazer retiradas da conta (metfora utilizado no livro fora utilizado no livro
best-seller de Stephen Covey, Os 7 Hbitos de Pessoas Altamente Eficazes) dos outros porque o
custo pode ser muito alto.

PASSO 6: ESCOLHA
Liderana comea com uma escolha. Algumas dessas escolhas incluem encarar de frente as
tremendas responsabilidades que nos dispomos a assumir e alinhar nossas aes com as boas
intenes.
O caminho para a autoridade e a liderana comea com vontade. A vontade so as escolhas
que fazemos para aliar nossas aes s nossas intenes. Ao final, todos temos que fazer escolhas a

respeito de nosso comportamento e aceitar a responsabilidade por essas escolhas.

Escolheremos: Ser pacientes ou impacientes? Bons ou maus? Ouvintes ativos ou meramente
silenciosos, esperando nossa oportunidade de falar? Humildes ou arrogantes? Respeitadores ou
rudes? Generosos ou egostas? Capazes de perdoar ou ressentidos? Honestos ou desonestos?
Comprometidos ou apenas envolvidos?
Preencher as reticncias com vrias outras afirmaes. Talvez a declarao devesse
transformar-se em uma pergunta: Mudarei... quando?

Determinismo
Levado ao extremo, determinismo significa que para cada efeito ou evento, fsico ou mental,
h uma causa. O determinismo estrito diz que, se soubermos a se soubermos a causa, fsica ou
mental, poderemos predizer o efeito predizer o efeito. Por exemplo: Seguir uma receita de bolo a
causa que produzir o efeito do bolo.

Freud afirmou que, se conhecermos suficientemente a ascendncia gentica e o ambiente de

uma pessoa, poderemos predizer seu comportamento e at mesmo as escolhas individuais que far.
Suas teorias dinamitaram o conceito de livre arbtrio.
O determinismo gentico permite culpar o av pelos genes ruins de uma pessoa, explicando
por que ela alcolatra; o determinismo psquico permite-me culpar meus pais por minha infncia
infeliz que me levou a fazer ms escolhas; o determinismo ambiental me permite culpar meu chefe
pela desgraada qualidade de minha vida profissional, o que explica por que eu me comporto mal
no trabalho! Desta forma as pessoas tem toneladas de novas desculpas para o mau
comportamento.

Autodeterminante
O homem essencialmente autodeterminante, ele se transformou no que fez de si mesmo",
ou, ento, de que o modo de ser das pessoas "depende decises, mas no, das condies".

Prxis
Sentimentos positivos vm de comportamentos positivos, ou seja, os sentimentos viro em
consequncia do comportamento.
Se me comprometo a amar uma pessoa e a me doar a quem sirvo, e sintonizo minhas aes e
comportamentos com esse compromisso, com o tempo passarei a ter sentimentos positivos em
relao a essa pessoa;
Jerome Brunner, notvel psiclogo de Harvard, diz que mais comum representarmos um
determinado sentimento do que agirmos de acordo com o sentimento;
Muitas pessoas, pensam ou dizem que mudaro seu comportamento quando sentirem
vontade de faz-lo. Infelizmente, muitas vezes esse sentimento e essa vontade nunca vm.

Mudana: hbitos, habilidades, comportamentos

Atravs da disciplina, podemos fazer com que o no-natural se torne natural, se torne um
hbito. Somos criaturas de hbitos;
Os quatro estgios necessrios para adquirir novos hbitos ou habilidades. Eles tanto se
aplicam aprendizagem de hbitos, habilidades, comportamentos;
O interessante que eles se aplicam totalmente ao aprendizado de novas habilidades de
liderana.

Quatro estgios de Aprendizagem

So os estgios necessrios para adquirir novos hbitos ou habilidades que se aplicam
totalmente ao aprendizado de novas habilidades de liderana.
Estgio 1: Este o estgio em que voc ignora o comportamento e o hbito. Isto se d, por
exemplo, antes da sua me te ensinar que importante escovar os dentes. Voc est inconsciente ou
desinteressado em aprender a prtica, e, obviamente, despreparado.
No estgio 2, voc toma conscincia de um novo comportamento, mas ainda no desenvolveu a pratica. quando sua me comea a sugerir que escove seus dentes. Tudo muito desajeitado
(voc mais tenta engolir a pasta de dente do que a deixa escov-los), antinatural e at assustador.
Mas se voc continuar a lidar com isso, ir para o terceiro estgio.
O estgio 3: quando voc est se tornando cada vez mais experiente e se sente confortvel
com o novo comportamento ou prtica. Quando a criana, quase sempre, j escova os dentes sozinha. Voc est adquirindo o jeito da coisa neste estgio. E ento seguimos para a evoluo final na
aquisio de um novo hbito: o estagio 4.
O estgio 4: este o estgio em que voc j no tem que pensar. o estgio em que escovar
os dentes ao acordar e logo aps as refeies, a coisa mais normal do mundo. Torna-se natural
para voc.

PASSO 7: RECOMPENSA
Estudo sociolgico feito a partir de uma pesquisa com 100 pessoas de mais de noventa anos
pessoas de mais de noventa anos.
A pergunta era simples: "Se voc tivesse que viver sua vida outra vez, o que faria de maneira
diferente?"

As trs principais respostas:

1. Se arriscariam mais;
2. Refletiriam mais;
3. Realizariam mais coisas que permanecessem depois que elas se fossem.

Liderar com autoridade por certo significa arriscar-se. Se voc topar com um chefe que se

apoia no poder, provvel que em pouco tempo estar no olho da rua.

A recompensa: Alegria
Felicidade baseada em acontecimentos. Se coisas boas acontecem, estou feliz. Se
acontecem coisas ms, estou infeliz.
A alegria um sentimento muito mais profundo, que no depende de circunstncias
externas. A maioria dos grandes lderes que se apoiaram na autoridade tem falado dessa alegria Buda, Jesus Cristo, Gandhi, Martin Luther King, at Madre Teresa.
Alegria satisfao interior e a convico de saber que voc est verdadeiramente em
sintonia com os princpios profundos e permanentes da vida.
H grande alegria em liderar com autoridade, servindo aos outros e satisfazendo suas
necessidades legtimas.

Como quero ser tratado

A Regra de Ouro, diz: Devo me comportar em relao aos meus liderados, exatamente,
como eu gostaria de ser tratado.