TENPOMATIC

Simulacin de
Gerencia General Industrial

Manual del Participante

Octubre 2012 Michelsen Labsag Ltd.

INDICE
PREFACIO
INTRODUCCIN ............................................................................................................................ 4
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC ................................................................ 5
OBJETIVOS DE TENPOMATIC...................................................................................................... 5
USTED Y LA EMPRESA ................................................................................................................. 7
HISTORIA DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 7
POLTICAS DE LA EMPRESA........................................................................................................ 8
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA ................................................................................. 10
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE..................................................................................................... 11
EL MERCADO ................................................................................................................................. 12
ANLISIS DE PRODUCCIN ........................................................................................................ 13
Compra e inventario de kits ............................................................................................... 13
Fuerza laboral..................................................................................................................... 14
Planta ................................................................................................................................. 15
Costo de produccin de los productos vendidos ............................................................... 16
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO ..................................................................................... 17
ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
Gastos de personal ............................................................................................................ 18
Publicidad .......................................................................................................................... 19
Mejora de productos .......................................................................................................... 19
Informacin del ambiente ................................................................................................. 19
Gastos administrativos y de ventas .................................................................................. 20
Flujo de efectivo ................................................................................................................ 20
Ingresos de efectivo .......................................................................................................... 20
Emisin de bonos y acciones ........................................................................................... 21
Egresos en efectivo ........................................................................................................... 21
Saldo de efectivo y prstamos requeridos ........................................................................ 23
Pronosticando flujos de caja .............................................................................................. 24
Informe de ingresos ........................................................................................................... 24
Informe de posicin financiera: Balance ........................................................................... 25
RESUMEN ...................................................................................................................................... 26
LA HOJA DE DECISIN ................................................................................................................ 28
Apndice (Resultados histricos del periodo 1 al 8) ....................................................................... 36

PREFACIO
La bsqueda de mtodos innovadores de enseanza en Administracin y
Gerencia, con sus adopciones, adaptaciones y consecuencias, ha trado como
resultado un currculo que incorpora una nueva diversidad metodolgica. La nueva
metodologa no slo enfoca el contenido descriptivo de las disciplinas
contribuyentes sino tambin sus interrelaciones. El estudio de los negocios, por lo
tanto, se convierte en el estudio de las interrelaciones: el de una organizacin
como sistema dentro de otros sistemas y de las reas funcionales de una
organizacin conforme se relacionan entre s. Esta nueva metodologa tambin
toma en cuenta la naturaleza cambiante de los estudiantes, pues pone nfasis
en la interaccin productiva entre personas crticas, interesadas y participativas.
Uno de los productos de esta evolucin en la enseanza es la simulacin de
toma de decisiones gerenciales. Como herramienta de enseanza, permite a los
participantes integrar y aplicar el conocimiento acumulado usando un enfoque de
sistemas para dominar las habilidades en la toma de decisiones y actuar como
gerentes en un ambiente de negocios simulado pero suficientemente realista.
Tenpomatic es primordialmente una herramienta para la enseanza de la
toma de decisiones en un corto lapso de tiempo; aunque se regula a s mismo,
puede ser ajustado por el Profesor/Coordinador para adecuarse a las necesidades
del curso que dicta.

INTRODUCCIN
El ejecutivo administrativo exitoso entiende el desarrollo de una empresa en el
contexto econmico y tambin el carcter de las decisiones que debe tomar. Este
entendimiento es el resultado de aos de estudios y experiencia. Usted, como
estudiante de administracin, est adquiriendo conocimientos a travs de cursos
formales que ofrecen conferencias, discusiones y estudio de casos, lectura
profesional, experiencia laboral y seminarios. Cada una de estas formas de
adquirir conocimientos, as como la habilidad analtica necesaria para entender el
funcionamiento integral de una empresa, tiene sus limitaciones. Limitaciones de
tiempo, que afectan el contenido y extensin del estudio, y de coordinacin, que lo
llevan a buscar algo con lo cual conectarse, relacionarse y fusionar los hechos que
usted ha dominado para construir as un cuerpo integral de conocimientos.
La simulacin gerencial Tenpomatic est diseada para ayudarlo a integrar
todas las reas de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de
las teoras y tcnicas adquiridas en el mundo empresarial. Le permite participar en
la toma de decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la
vida real. Usted, como los hombres del programa de transbordadores espaciales
que primero volaron en el transbordador mediante simulaciones, a travs de esta
simulacin empresarial podr aprender a manejar una empresa
competitivamente bajo una serie de condiciones econmicas. La simulacin
requiere que usted, como participante, tome decisiones en todas las reas
funcionales de una empresa y tambin que explore cules teoras o tcnicas es
pertinente aplicar en su toma de decisiones. Sita a la empresa en un ambiente
econmico especfico y comprime sus actividades para que varios aos de
esfuerzo empresarial puedan ser simulados en unas cuantas horas de trabajo.
Una simulacin empresarial est basada en ciertas relaciones entre varias
partes funcionales de una empresa dada, y es desempeada por los
participantes, que toman las decisiones; el Administrador de la simulacin,
que emplea relaciones predeterminadas para evaluar el funcionamiento de los
grupos, y de nuevo por los participantes, que evalan los resultados para
enfrentar el siguiente conjunto de decisiones. Cada participante es asignado a
una empresa que compite con otras en un ambiente parecido al entorno
gerencial real.
Las acciones de los competidores y las decisiones anteriores tomadas por
ellos mismos diferencian a la simulacin del estudio de casos. Como expresaron
varios participantes: Vives con todas las decisiones pasadas y las de todas las
dems empresas. Si usted, como participante, interviene con entusiasmo en las
actividades de esta simulacin, encontrar muchas aplicaciones para todos los
conocimientos que ha adquirido en sus estudios anteriores y ganar una
experiencia que contribuir a su futura pericia como ejecutivo.

LA
EXPERIENCIA
TENPOMATIC

DE

APRENDIZAJE

Tenpomatic no se ha planeado para imitar una industria o un producto especfico.

La vaguedad es intencional y evita que las decisiones de cualquier participante se
apoyen en las acciones conocidas de cualquier empresa real. Tenpomatic ha sido
desarrollado para proporcionar a los estudiantes una experiencia de aprendizaje
planeada y sistematizada capaz de integrar conocimientos adquiridos en escuelas
modernas de administracin de negocios. Para ayudar a lograr este objetivo se
cuenta con el Profesor Instructor o Coordinador, quien desempea diversos roles,
desde consultor hasta representante laboral; este Manual, que explora en detalle
las reglas y opciones de Tenpomatic, y el modelo en s, consistente en un
programa de cmputo que puede ser manejado en casi todas las computadoras
modernas. Y no es necesario que el estudiante tenga conocimientos de cmputo
especializados.
El ciclo de la simulacin gerencial consiste, brevemente, en lo siguiente. En
primer lugar, son formadas las empresas simuladas, registrando el Profesor a los
participantes en la pgina web que l indique. Los participantes son asignados
para administrar empresas individuales, cada una de las cuales est modelada
con base en la compaa descrita en este Manual. Los participantes reciben un ID
y un password, con los que bajan el Manual de Tenpomatic para comprender el
ambiente simulado en el cual han de operar a partir de la informacin incluida en
este Manual. Es recomendable realizar una presentacin y discusin del Manual
en clase. Cada equipo gerencial estudia luego los informes operativos
proporcionados por la administracin previa de su empresa y toma un conjunto de
decisiones.
Al comienzo todas las empresas son exactamente iguales, de modo que
pueda eliminarse cualquier sombra de favoritismo. Despus de que cada equipo
gerencial haya ingresado sus decisiones en la pgina web, stas son bajadas de
all, a una hora determinada, por el Profesor/Administrador de Tenpomatic para su
procesamiento. Las decisiones son analizadas por el programa Tenpomatic y se
generan nuevos informes, los cuales son entregados a sus respectivos equipos en
la pgina web. Los equipos consultan con el Profesor la presentacin de reportes,
la evaluacin del progreso de los equipos y el impacto en la calificacin final de
informes y resultados. Este ciclo de anlisis y decisin, bsqueda de resultados y
toma posterior de decisiones prosigue por un nmero especfico de periodos,
designados como trimestres.
OBJETIVOS DE TENPOMATIC
Tenpomatic puede ser tan simple o complejo como los conocimientos
administrativos del participante. Para el estudiante que recin empieza, cuyo
conocimiento de las tcnicas gerenciales es en parte rudimentario, el nivel de la
simulacin puede ser muy simple. El estudiante avanzado, en cambio, podr
echar mano de las tcnicas ms complejas para la toma de decisiones, y por lo
tanto aumentar la complejidad de la simulacin.

Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la

toma de decisiones cuantitativa, lo que incluye modelos estadsticos, anlisis de

valor presente, sistemas de informacin, programacin lineal y otras muchas
tcnicas muy sofisticadas. Para el empresario, Tenpomatic puede plantear un nivel
simple o complejo, de acuerdo con lo que determinen las condiciones. Sin
embargo, debido a que son los equipos los que establecen el ambiente
competitivo, no existir una solucin ptima. Cada paso de la simulacin es
diferente y los resultados variarn considerablemente, dependiendo de los
antecedentes y el nivel de los participantes. La simulacin adopta, literalmente, la
personalidad de los participantes.
Tenpomatic ofrece muchas oportunidades y situaciones para aplicar las
numerosas tcnicas modernas de toma de decisiones. Los estudiantes compiten
entre s y no contra la computadora. Tambin aprenden, mediante la prctica, la
importancia de integrar los planes operativos y reportes de una forma lgica, para
conseguir de esta manera tomar decisiones coherentes. Aprenden rpidamente
que pueden reducir el tiempo total empleado en la toma de decisiones al atender
concienzudamente los registros y reportes. Los beneficios del empleo apropiado
de un sistema de informacin no pueden aprenderse sino a travs de la prctica.
Tenpomatic se distingue por representar todas las reas funcionales de una
entidad de negocios completa. Debido a que la produccin, el marketing y las
finanzas existen en la simulacin, los participantes se enfrentan a
problemas reales de asignacin de recursos. Aprenden muy pronto que deben
coordinar funciones y que no podrn lograr sus objetivos predeterminados si
cualquiera de las funciones es maximizada a expensa de las dems.
Los alumnos no tienen por lo regular la oportunidad de reunir datos para
modelos tales como costo-volumen-utilidad o para usar sus conclusiones en la
toma de decisiones. Al emplear el anlisis de volumen-utilidad en la simulacin los
estudiantes aprenden que no es fcil ubicar costos fijos y variables,
contrariamente a lo que hubiesen pensado al inicio, y que tener ms informacin
de la necesaria puede acarrear problemas adicionales. La simulacin provee a los
participantes de condiciones bajo las cuales debern decidir qu herramienta es
apropiada para tomar un decisin especfica.
Finalmente, las decisiones en cada periodo de la simulacin se ven influidas
por lo que ha sucedido en el pasado y por los pronsticos sobre el futuro. Debido
a esto, cada equipo deber aprender a vivir con las decisiones pasadas, sean
stas buenas o malas. La recomendacin de cambiar un plan, incluso
despus de haberse comprometido ntegramente con l, se vuelve evidente,
sobre todo cuando se ha tomado una serie de malas decisiones. El hecho de que
los participantes se enfrenten constantemente en un plazo lmite produce un
ambiente realista de toma de decisiones.

USTED
EMPRESA

LA

Usted y otros gerentes ms han sido contratados para ocupar posiciones

gerenciales de alto nivel en una empresa simulada, la cual ser descrita a lo largo
de este Manual. Su trabajo en la Gerencia General consiste en asignar los
recursos de su empresa con el mayor provecho. Usted compite directamente con
otras empresas en su industria, y por consiguiente, las decisiones de las empresas
competidoras afectarn el desarrollo de la empresa que usted dirige.
Los accionistas de la empresa no han quedado satisfechos con los
resultados de las polticas y decisiones de la administracin anterior, y le han
pedido que su equipo administrativo tome el relevo. Al mismo tiempo, los
accionistas de sus competidores tampoco han quedado satisfechos con la
direccin gerencial de sus empresas. De hecho, ha ocurrido algo sumamente
improbable: todas las empresas tienen la misma historia, estn empezando en el
mismo lugar, y venden el mismo producto en el mismo mercado. La empresa a
usted encomendada es representativa de todas las dems empresas de la
industria.
HISTORIA DE LA EMPRESA
El fundador de la empresa sola trabajar para una pequea empresa de venta al
por menor comercializando pequeos productos de consumo duradero, pero
estaba ms interesado en inventar nuevos aparatos y realmente deseaba tener su
propio negocio. Hace unos cuatro aos invent Tenpomatic, un producto que
poda clasificarse en la misma categora de otros que ya venda, como radiorelojes, licuadoras, tostadoras, pequeos reproductores de discos compactos.
Debido a que no tena mucho dinero, mostr su invento a varios amigos que
podran interesarse en invertir en la fabricacin y mercadeo de Tenpomatics, y que
podran proveer el respaldo financiero necesario. Sus amigos estuvieron muy
interesados. Realizaron un estudio preliminar para determinar el mercado
potencial de Tenpomatics y un anlisis de los mtodos de produccin y los costos
que seran necesarios.
Fue as como hace tres aos se form una corporacin integrada por el
fundador y varios amigos. La empresa se fund con un total de 100,000 acciones
comunes, valorada cada una en $ 10.00. La empresa decidi que, en vez de
realizar toda la fabricacin por su cuenta, comprara conjuntos de elementos o kits
como materia prima y los ensamblara para hacer Tenpomatics. El estudio de
mercado concluy que la empresa debera comenzar el marketing con la planta y
oficinas, tal como se muestran en el crculo de la Figura 1, con posibles
modificaciones en el futuro conforme fuera creciendo. Cuando la empresa fue
formada se le dio el nombre de Tenpomatic.
La empresa busc enseguida una planta, orden la maquinaria y el equipo, y
puso anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontr una construccin
dentro de la comunidad, se instal la maquinaria y se contrat a los obreros y
vendedores. La operacin actual y los planes de expansin se muestran en la

Figura 1. Los conjuntos de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en

Tenpomatic en la Planta 1 por cuadrillas compuestas de tres obreros;

los productos eran vendidos por los vendedores, quienes trabajaban en oficinas
cercanas. Debido a que la empresa comenz siendo pequea, todas las
decisiones y anlisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes instalado en
las oficinas de la planta en el rea 1.

Figura 1. Sntesis del entorno de Tenpomatic.

Despus de casi un ao, el fundador de la empresa cedi su presidencia para
dedicarse a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se
contrat a un nuevo presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la misma
gerencia, y los resultados de sus decisiones se muestran en los informes
operativos descritos y explicados ms adelante. La Figura 2 muestra los cambios
ocurridos en varios indicadores de la posicin financiera de la empresa durante los
dos aos anteriores.
POLTICAS DE LA EMPRESA
Los miembros del directorio de la empresa han establecido algunos lineamientos
importantes que debe mantener el nuevo equipo gerencial durante los siguientes
tres o cuatro aos. Los directores no quieren extender los recursos para
expandir el mercado de la empresa ms all del crculo de la Figura 1. Creen que
la demanda del producto se est expandiendo en este mercado y quieren que la
gerencia lo explote. La empresa vende su producto mejorando la imagen del
producto Tenpomatic y mediante los esfuerzos de los vendedores, quienes estn
apoyados por dos tipos de publicidad. La gerencia anterior consider el uso de
mayoristas, minoristas y la venta por correo, pero el directorio decidi que el uso

de minoristas empleando vendedores sera ms efectivo. Las caractersticas de

mercado de cada uno de los tres territorios, por otra parte, difiere. Los vendedores
asignados a un rea y la publicidad comprada en esa rea slo afectan las ventas
en esa rea.

Figura 2. Curvas operativas pasadas.

Sin embargo, cierta publicidad y las mejoras al producto afectan el mercado total.
La empresa ha mantenido en el pasado una poltica de un solo precio de venta,
aunque el costo de transportar Tenpomatic de un rea a otra incide en los costos.
Las caractersticas del mercado han impedido establecer precios ms altos en las
reas de costos mayores, pero esto no detuvo a la empresa en el pasado, cuando
decidi aumentos de precios de Tenpomatics aplicables a todo el mercado, y en el
futuro inmediato se podr emitir un precio diferente en cada rea.
La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y
ensamblaje de Tenpomatics. Consider comprar a sus proveedores para
incorporar las ganancias de esos proveedores a las de la empresa o reducir el
precio de Tenpomatics. Los miembros del directorio, sin embargo, decidieron
que el dinero requerido se gastara mejor expandiendo las facilidades de
ensamblaje de la empresa, para poder as atender la creciente demanda.
Desde que el

fundador de la empresa dej la presidencia, hace ocho trimestres, la

demanda ha crecido.
La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el rea 1;
la segunda expansin requiri la contratacin de 24 nuevos obreros de produccin
y estuvo completa a tiempo para reprogramar el ensamblaje de Tenpomatics en
este trimestre. La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevos
empleados, pero al mismo tiempo una alta tasa de cambio de personal por retiro
voluntario, y ha enfrentado algunas rgidas prcticas laborales. La tasa de retiro
del personal, o rotacin laboral, es equiparable a la de las otras empresas de la
comunidad. El ensamblaje de los conjuntos de elementos requiere personal
semicalificado, y el carcter del proceso de ensamblaje exige una cuadrilla de un
tamao determinado. Para reducir el tamao de la cuadrilla la empresa tendra
que invertir en equipos costosos, as como cambiar el precedente que ha
establecido en la industria. El directorio ha decidido, por el momento, aceptar
estas limitaciones.
La empresa slo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de
elementos de materia prima. No ha podido interesar a otros proveedores debido a
problemas tcnicos en la fabricacin de los kits, y la empresa no compra los
suficientes como para que otros proveedores los rediseen y fabriquen. Sin
embargo, la calidad del proveedor ha sido excelente; el precio de los kits, aun
cuando ha aumentado una vez su precio, es razonable, y la entrega de los
productos ha sido buena.
La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones.
Desde entonces el capital ha aumentado y se ha recurrido a obligaciones de largo
plazo en la forma de dos emisiones de bonos, papeles de corto plazo e impuestos
pagables (vase los informes financieros para el trimestre 8 en el Apndice del
Manual). La empresa mantiene buenas relaciones con las instituciones financieras
y, por tal motivo, se puede conseguir dinero con facilidad. La empresa ha tenido
cuentas grandes por cobrar debido a que la industria sostiene prcticas de pago
en efectivo muy relajadas, con slo 10% del total cobrado durante el trimestre en
el cual se vendieron. Ha habido intentos de ajustar esto, pero se han tenido
resultados negativos. Los directores han aceptado que la empresa deber seguir
con la poltica en prctica.
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA
Su equipo gerencial ha de tomar decisiones en las mismas reas que la pasada
gerencia, pero el directorio espera de usted mejores resultados. Parece que en el
pasado ha faltado una direccin firme y las decisiones para cambiar se
emprendieron lenta y errticamente. Usted est limitado a las polticas y reglas de
sus directores, tal como lo estuvo la gerencia anterior, pero an tiene considerable
libertad en la toma de decisiones. A continuacin hay una lista de preguntas que
indican los tipos de decisiones que deber tomar. Todas las decisiones de su
equipo gerencial estarn basadas en sus ideas para la asignacin de recursos.

1. Cmo deber organizarse su equipo para lograr una gestin ms efectiva y

cules sern sus objetivos y estrategias?
2. Cunto deber gastar en obtener informacin sobre las perspectivas del
mercado, las actividades de sus competidores y los entornos del futuro?
3. Cunta promocin de ventas debera impulsar y cmo deber ser
asignada?
Cmo se relacionan estas asignaciones con el precio que establecer?
4. Cuntas unidades deber producir, cunta materia prima deber pedir,
cuntos empleados deber contratar y dnde almacenar sus Tenpomatics?
Sus decisiones tendrn que incluir un anlisis de sus niveles de inventario.
5. Cun grande deber ser su capacidad de produccin y dnde tendr que
estar ubicada? Cmo manejar la demanda variable?
6. Cmo obtendr y distribuir fondos adicionales? Cmo deber distribuir las
ganancias de la empresa?
7. Cmo deber manejar las demandas del sindicato que representa a sus
empleados?
Estas preguntas sealan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indican
todas las decisiones que usted tomar, ni la frecuencia con que ser necesario
tomar decisiones. Los captulos siguientes proveen una discusin detallada de los
problemas de decisin y su carcter. Observar que algunas decisiones, tales
como las relacionadas con la construccin de plantas, ocurren con poca
frecuencia, pero que otras, como las vinculadas con los problemas de
contratacin de personal, se presentan en cada periodo.
Muchas de las personas que normalmente interactan con una empresa no
estn disponibles durante el ejercicio gerencial. El Administrador de la simulacin
desempear esos papeles y podr ser, a la vez, un instructor que ayuda a
aprender la prctica; sin embargo, las decisiones las tomar usted y su equipo.
Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, tales
como la poltica de un solo precio o la del tamao fijo de la cuadrilla. Esta
inflexibilidad se propone protegerlo al comienzo de la simulacin. Si tuviese que
tomar todas las decisiones de una empresa en pleno funcionamiento esto es,
si la simulacin fuese demasiado realista usted no podra, dentro del tiempo
asignado, controlar tantas variables. Simulaciones muy complejas que admiten
variaciones de la vida real tienden a desembocar en situaciones parecidas a las
apuestas al azar, a costa de la toma de decisiones analticas. Sin embargo, al
progresar la simulacin, algunas de estas reglas podrn relajarse. Se le dar aviso
previamente de estos cambios.
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE
Todas las compaas de la industria de Tenpomatics venden en el mismo
mercado. Esta seccin muestra la naturaleza de ese mercado y los detalles de las
operaciones internas de la empresa. Cada trimestre los contadores de la empresa
le presentan una serie de informes operativos, que incluyen los de anlisis de
produccin, costo de produccin de productos vendidos, operaciones de
almacenamiento, anlisis de los gastos de ventas y administracin, flujo de caja,

ingresos y posicin financiera. Es de suma importancia que usted entienda la

informacin registrada en cada informe. Estos informes se muestran en el

Apndice del Manual y se describen en detalle en las siguientes pginas. Sus
informes iniciales pertenecen al trimestre 8, y es recomendable que desglose los
informes del Apndice y los coloque al lado de este Manual conforme vaya
leyendo los siguientes apartados.
EL MERCADO
El mercado para la industria dentro de cada una de las tres reas que se observan
en la Figura 1, est determinado por la suma de los pronsticos de ventas para las
compaas de la industria, con los ajustes indicados abajo. La Tabla 1 muestra las
ventas de la compaa durante los trimestres 1 al 8. Usted debe estimar los
pronsticos de ventas de los trimestres 9 al 12, pidiendo los pronsticos
pertinentes en la Forma de Informacin Ambiental (vase al final del manual). Con
el fin de calcular el pronstico de la suma de ventas para el mercado total de cada
rea, multiplique el pronstico del rea por el nmero de compaas de la
industria. Por ejemplo, en el trimestre 8, con una industria de 3 compaas, el
pronstico de ventas fue de 22,500 (3 x 7,500) unidades en el rea 1, 16,800 (3 x
5,600) unidades en el rea 2, y 15,000 (3 x 5,000) unidades en el rea 3:un total
de 54,300 unidades en las tres reas.
Los pronsticos del mercado son previsiones del volumen de ventas
esperado bajo ciertas condiciones de la economa y con ciertos esfuerzos de
ventas de las compaas de la industria. La falta de esfuerzo de ventas o un
esfuerzo extraordinario en un rea ejercern influencia en las ventas de la
industria en esa rea. La ventas pasadas de Tenpomatic se han alejado de los
pronsticos cuando las condiciones econmicas se desviaron de las condiciones
previstas. El movimiento del ndice de Actividad Econmica Semanal (IAES) ha
sido un buen medidor de esta desviacin, as que en el futuro se ajustarn los
pronsticos de acuerdo con los cambios en el IAES. Al incrementar el IAES se
incrementar el pronstico, y viceversa; sin embargo, la relacin exacta entre el
IAES y el pronstico no est disponible, slo se dir que se mueven en la misma
direccin.
La porcin de mercado que obtenga su compaa depende de sus esfuerzos
de ventas en relacin con el esfuerzo de ventas de las otras compaas de la
industria, as como del esfuerzo de toda la industria. Si su esfuerzo de ventas
en las reas es mayor que el promedio de la industria, entonces sus ventas en las
reas sern mayores que el promedio, siempre y cuando tenga suficientes
unidades que vender. El esfuerzo de venta depende de los precios de los
productos de su compaa, el nmero de vendedores, el nmero de pginas de
publicidad que compra y el nmero de mejoras del producto que realiza. Por lo
tanto, sus ventas en cada rea dependen del tamao del mercado total y de su
esfuerzo de ventas en relacin con el resto de la industria en esa rea. Ser muy
sabio procurar estar informado sobre las actividades en el mercado y en la
industria.
Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzo
de ventas suficiente, el mercado total puede contraerse al entrar en el mercado
productos sustitutos. Por ejemplo, si consideramos que los Tenpomatics son radiorelojes, entonces, al incrementarse el precio de los radios, sin una correspondiente

combinacin de publicidad local y nacional, vendedores y/o mejoras de

producto por parte de la industria, los consumidores preferirn otras formas de
despertarse por las maanas, tales como un barato reloj elctrico o radios de
transistores.
Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancial
de ventas, ser posible que la demanda aumente. Sin embargo, usted deber
anticipar que el incremento de las ventas a causa del esfuerzo de ventas o una
reduccin de las mismas a causa de una falta de ese esfuerzo, por lo general no
afectar las ventas en ms de 15 por ciento. Los costos exactos de cambio no
estn disponibles.
Tabla 1. Pronstico de ventas en unidades, trimestres 1-8.
Trimestre

1
2
3
4
5
6
7
8

1
6,200
6,100
6,400
6,800
7,100
6,700
7,000
7,500

Potencial de ventas por reas

2
4,200
4,100
4,400
4,700
4,900
5,200
5,100
5,600

3
2,300
2,200
2,400
3,100
3,300
4,000
4,300
5,000

Total
12,700
12,400
13,200
14,600
15,300
15,900
16,400
18,100

ANLISIS DE PRODUCCIN
Compra e inventario de kits
El informe del anlisis de produccin, que encabeza el listado de resultados (se
recomienda abrir el del trimestre 8 y colocarlo al lado de estas pginas) detalla su
inventario de kits (materia prima) y su fuerza laboral en las tres reas
operacionales.
Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productos
terminados a razn de un kit por producto terminado. El tiempo de entrega de los
kits es de un trimestre, y por lo tanto el material (kits) deber solicitarse un
trimestre antes de su uso. Los precios actuales estn vigentes para el trimestre 9
pero tambin sujetos a cambios futuros:
Nmero de kits
1 a 9,999
10,000 a 19,999
20,000 a ms

Precio por kit

$10
$ 9
$ 8

Debido a que cada una de las reas es independiente, slo son aplicables los

descuentos por volumen dentro de un rea y no para el total de las reas. Por
ejemplo, si ordena 12,000 kits para el rea 1 y una cantidad igual para el rea 2,
en total 24,000 kits, el precio an ser de $ 9 por kit.
En el trimestre 8 (vase las lneas 1-7 pag. 73) usted tiene un inventario
inicial, en el rea 1, de 1,600 unidades valoradas en $ 10,812. Como podr ver en
el informe, las reas 2 y 3 no tienen inventario. Durante el trimestre 8 usted ha
recibido 20,000 unidades (kits) que fueron pedidas el trimestre anterior. Por lo
tanto, cuenta con un total de 21,600 unidades. Us 18,000 unidades en el
trimestre 8 para producir Tenpomatics, as que su inventario final registra 3,600
valoradas en $ 28,379, lo cual se refleja en su hoja de balance. En su decisin
para el trimestre 8, usted orden 20,000 unidades adicionales que sern recibidas
en el trimestre 9. Por consiguiente, al comienzo del trimestre 9 usted tendr
23,600 unidades disponibles para produccin. Debido a problemas de proveedor y
transporte existe una probabilidad de 7%, para cada trimestre y para cada rea,
de que slo 80% de las unidades solicitadas lleguen. Las unidades perdidas
nicamente pueden recuperarse volviendo a pedirlas.
Hay gastos de mantenimiento asociados con el inventario de las materias
primas; para calcularlos multiplique $ 1 por su inventario inicial. Para el trimestre 8
usted tena un inventario inicial de 1,600 unidades, as que los gastos de
mantenimiento sern $ 1 x 1,600, o $ 1,600.
Bajo las reglas de la contabilidad de costos no se reconocen los costos
materiales hasta que los materiales han sido consumidos; por lo tanto, el costo
total de materiales es la cantidad usada ms el costo de mantenimiento durante el
periodo. Luego se transfiere el costo total de material hacia el informe para
el costo de produccin y de los productos vendidos.
Fuerza laboral
La fuerza laboral (lneas 10-18 del anlisis de produccin, p. 73) se compone de
cuadrillas de tres obreros semicalificados, y no hay cuadrillas parciales. A cada
obrero se le paga actualmente un salario regular de $ 2,500 por trimestre; el
sobre-tiempo (o tiempo extra) se calcula a $ 15, costo de mano de obra por
unidad. Cuesta $ 3,000, ms el salario regular, contratar a un obrero de
produccin, y los obreros deben ser contratados un trimestre antes de su primer
da de trabajo. Si usted decide, por ejemplo, que va a necesitar 6 nuevos obreros
en el trimestre 10, tendr que contratarlos en el trimestre 9. Si los obreros son
despedidos, se irn al comienzo del trimestre, antes de que se calculen los
ndices de retiro voluntario. Los obreros despedidos se muestran en la lnea 11.
Los trabajadores pueden ser suspendidos temporalmente, de modo que si usted
desea suspender a 5 obreros en el trimestre 10 del rea 1, simplemente coloque 5
en el rea 1 de la hoja de decisiones. Observe que si no vuelve a suspender a los
obreros en el trimestre 11, stos regresarn automticamente al comenzar este
trimestre.
Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el trimestre 8 con 55
obreros (lnea 10), pero ha perdido 2 debido a la tasa normal de retiro, o
desercin, de personal, que registra 1 por cada 20 obreros por rea. En

consecuencia, usted tena 53 obreros disponibles en el trimestre 8.

Estos 53 obreros forman 17 cuadrillas de 3 cada una, ms 2 sobrantes. Tome
en cuenta que en el trimestre 8 usted tom la decisin de contratar a 3 obreros
adicionales, lo cual lo dej con 56 obreros disponibles para el comienzo del
trimestre 9 (lnea
10, siguiente trimestre). El cambio normal durante el trimestre 9 traer como
resultado la prdida de 2 obreros adicionales; por lo tanto, tendr 54 obreros
disponibles en el trimestre 9, o exactamente 18 cuadrillas de 3 obreros cada una.
Adems de la tasa normal de rotacin de personal de 1 obrero por cada 20,
existe un 7% de probabilidad de que pierda 1 obrero adicional y una probabilidad
de 3% de que pierda 2 obreros adicionales. Por lo tanto, en el trimestre 9, usted
podra perder hasta 4 obreros (2 a causa de la tasa normal de cambio de personal
y 2 ms a causa de un cambio de personal probabilstico). En vista de que no
puede tener una cuadrilla incompleta, deber tomarse muy en cuenta la tasa de
cambio de personal probabilstica, pues podra ocasionar que usted contara con
menos cuadrillas de las que pens, obligando a una situacin de-tiempo.
Recuerde tambin que debido a que cada rea es independiente de las dems,
las probabilidades surtirn efecto separadamente, en cada una de ellas.
Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. El
cargo es actualmente de $ 15 por unidad. Empleando el trimestre 8 como ejemplo,
podremos apreciar que las 17 cuadrillas son capaces de ensamblar 17,000
unidades (17 cuadrillas x productividad de 1,000 unidades por cuadrilla en el
rea
1). La cantidad mxima de produccin por sobre-tiempo sera 20 por ciento
de
17,000, o 3,400, lo que suma un total de 20,400 unidades (17,000 ms
3,400).
La produccin sin sobre-tiempo est limitada a la capacidad de la planta y al
nmero de cuadrillas multiplicada por la tasa de productividad. Las plantas, como
las cuadrillas de produccin, son capaces de operar 20 por ciento por encima de
su capacidad. Para ayudarlo a conocer la mxima produccin que puede realizar
sin sobre-tiempo, el dato se muestra en la lnea 18 de su reporte de anlisis de
produccin. Tome en cuenta que la produccin total se encuentra tambin limitada
por los kits disponibles en la lnea 3 de su informe de anlisis de produccin.
Planta
La lnea 19 del informe del anlisis de produccin detalla las capacidades de sus
plantas en las distintas reas para este trimestre y el siguiente, y muestra la
existencia, en el trimestre 8, de una planta en el rea 1 con una capacidad
para
18,000 unidades. Usted no dispone de capacidad en las otras dos reas. Las
lneas 20 y 21 muestran que no tiene ninguna planta en construccin y que no
orden alguna planta nueva en el trimestre 8.
Hay dos maneras de obtener capacidad de planta adicional: una consiste en
construir una nueva planta; la otra, en comprar una planta existente. Sin embargo,

se puede realizar cualquier cantidad de expansiones en la planta bsica con

pedidos mnimos de 1,000 unidades por trimestre, a un costo actual de $ 100 por
unidad en el rea 1 (en el rea 2 es de $ 90 y en la 3 de $ 80). Usted podr
construir nuevas plantas con una orden mnima de 5,000 unidades, tambin a un
costo actual de $ 100 por unidad. Las 5,000 unidades significan que la planta

puede ensamblar 5,000 Tenpomatics por trimestre. Si usted construye una

planta, los trminos de pago son 20% inicial y el restante 80% a pagar el
siguiente trimestre. Por ejemplo, si decide construir una planta de 6,000 unidades
en el trimestre 9, se tendrn que pagar $ 120,000 (.20 x 6,000 x $ 100) en ese
trimestre y los restantes $ 480,000 en el trimestre 10. La construccin en s de la
planta requiere dos trimestres, el trimestre en que usted ordena y el trimestre en
que la planta se est construyendo. Empleando el mismo ejemplo mencionado
arriba: la planta se ordena en el trimestre 9, se construye en el 10 y est lista para
utilizarse al inicio del trimestre 11.
Nota aclaratoria con relacin a la hoja de decisiones:
- Si desea construir o ampliar planta deber de colocar en la parte 3 de la
hoja de decisiones. Plana Ordenada/Unidades construidas
- Si desea comprar una planta existente deber usar la parte 6 de la hoja de
decisiones. Compra de planta. La compra de planta es ms rpida, pero
cuesta 15% ms que la construccin.

Costo de produccin de los productos vendidos

Son cuatro los componentes del costo total de produccin: materiales directos,
mano de obra directa, gastos generales indirectos y depreciacin de las
instalaciones de produccin. En el trimestre 8 el costo de los materiales es de $
144,033 (lnea 1). La cifra para el material proviene de la lnea 9 del anlisis de
produccin. El sueldo normal (lnea 2 de los costos de produccin de los productos
vendidos) es de $ 2,500. Estn disponibles 53 obreros para el trimestre ms 3
personas contratadas, lo que da un total de 56. No se suspendi a trabajadores,
as que no hay costos asociados con suspensin. Los obreros produjeron 1,000
unidades en sobre-tiempo (lnea 4) para un costo total de $ 15,000 ($ 15 x 1,000).
En el trimestre 8 usted tena 53 obreros disponibles, lo cual resultaba en 17
cuadrillas de 3 personas o un mximo de 17,000 unidades de produccin regular;
sin embargo, usted ensambl 18,000, es decir, tuvo 1,000 unidades de sobretiempo. El costo de contratacin de $ 9,000 refleja a los 3 obreros que contrat
(lnea 5) en el trimestre 8. Los costos generales indirectos variables (lnea 6) se
aplican actualmente a una tasa de 50% de los costos totales de mano de obra. La
depreciacin de $ 91,000 proviene del mtodo de la lnea recta. Las instalaciones
de produccin tienen una vida de 5 aos o de 20 trimestres con valor de rescate
cero ($ 1,820,000 activos de planta x 5%). Los costos totales de manufactura
(lnea 8) resultan de la suma de material, mano de obra, costos generales
indirectos y depreciacin, o $ 481,033 (para el trimestre 8).
El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8
(lnea 9) se suma a los costos totales de manufactura (lnea 8), para obtener
as un costo total de los productos (lnea 10) para el trimestre 8 de $ 506,874. Al
finalizar el trimestre 8 se realiza un inventario fsico (lnea 11), el cual revela la
existencia de 3,189 unidades en el inventario de productos terminados. Por lo
tanto, se vendieron 15,554 unidades (lnea 12) por $ 420,633, a un costo unitario
de $ 27.04.

OPERACIONES
ALMACENAMIENTO

DE

El informe de las operaciones de almacenamiento (Movimiento de Inventarios)

aporta datos sobre el estado de su inventario de productos terminados. En el
momento en que se recibe la empresa existe un almacn en cada rea, incluido
uno al lado de la planta de fabricacin del rea 1. Los gastos de almacenaje se
reflejan en el costo de $2 para sostener y llevar el inventario. La lnea 1 del
informe muestra que en las reas 1, 2 y 3 usted tena 743, 0 y 0 unidades,
respectivamente, como inventario inicial.
Con produccin solamente en el rea 1, puede verse en la lnea 2 que todas
las unidades, 18,000, fueron ensambladas en el rea 1. Observe que esta cifra
de
18,000 coincide con los datos en los informes de anlisis de produccin y costo
de los productos vendidos. La lnea 3 muestra las unidades disponibles para la
venta.
Tomando en consideracin las ventas esperadas en cada rea, usted debe
transferir productos terminados hacia las reas que muestran faltantes. Pueden
transferirse productos entre las tres reas a un costo de $4 por unidad transferida.
Si observa la lnea 4, constatar que en el trimestre 8 la decisin consisti en
transferir 6,000 unidades al rea 2 y 5,000 al rea 3. El costo total de estas
transferencias fue de $44,000, tal como se muestra en la lnea 10. Si el costo de
transferencia se hace prohibitivo, ste puede reducirse construyendo plantas
adicionales en las otras reas. Ms tarde podra transferir productos del rea 2
o
3. La lnea 6 muestra las unidades disponibles para la venta en cada rea
despus de las transferencias.
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR
Primero, las transferencias son en el periodo que se hace, es decir si las quiere
para el periodo 9, se realizan en el periodo 9.
Segundo, la planta ya est en el rea 1, por lo que no se necesita transferir a esa
rea. En el caso del rea 2 y 3, all se debe transferir de acuerdo a lo que se tenga
proyectado vender y la suma de esa transferencia sale del rea 1.
Por ejemplo:
Requiero enviar 4500 unidades al rea 2 y 4000 al rea 3. Es decir, 9500
unidades transferidas del rea 1 a las otras reas.
Entonces la decisin queda como sigue.
PARTE 2
4500

4000

AREA 1 AREA 2
AREA 3
# de
# de
vendedores vendedores Unidades transferidas hacia
contratados despedidos

9500

Total
transferidas

9500
AREA 1 AREA 2 AREA 3
Unidades transferidas desde

Se sobreentiende que el saldo es lo que queda para las ventas del rea 1.

Las unidades vendidas por rea, como se ve en la lnea 7, reflejan el

esfuerzo de ventas y las unidades disponibles. La lnea 8 contiene el inventario al
final del trimestre, el cual se convierte en el inventario inicial para el siguiente

trimestre. En el trimestre 8 hay ms unidades disponibles de las que se

demandan en las reas 2 y 3. Cuando la demanda excede la oferta, tal como
ocurre en el rea 1, las unidades de venta pedidas se indican en la lnea 9 como
una cifra positiva.
Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles
Unidades disponibles unidades transferidas afuera + unidades transferidas
dentro = unidades disponibles para venderse
Unidades disponibles para venderse unidades vendidas = inventario final
del periodo (inventario inicial del siguiente)
Las ventas perdidas representan permanentemente ventas perdidas, y esto
ocasiona que los vendedores se desmotiven. Para cada rea con ventas perdidas
habr un vendedor que renuncie al final del trimestre (vase la lnea 11 del anlisis
de gastos de ventas. Si no tiene vendedores en el rea y se queda sin stock, aun
as perder un vendedor. Usted slo puede abandonar un rea de ventas cuando
las ventas pronosticadas en esa rea son de cero.
El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un rea
a otra es de $ 4 por unidad. El costo de mantener el inventario equivale a los $ 2
de gastos de mantenimiento multiplicado por el inventario inicial. El costo total de
almacenamiento es igual a la suma de costos de transferencia y los costos
generales de almacenamiento. Esta cifra aparece en la lnea 12 y de nuevo en el
informe de ingresos en la lnea 4.
ANLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
Las decisiones reflejadas en el anlisis de gastos de administracin y ventas
determinan el esfuerzo total de ventas, excluyendo el precio, y por lo tanto
desempean un papel clave en determinar la demanda en cada rea. La
simulacin es dinmica e interactiva. La demanda no slo depende del
nivel implementado en el esfuerzo de ventas sino tambin de los esfuerzos de sus
competidores.
Gastos de personal
El personal de ventas debe ser entrenado antes de que pueda vender
efectivamente. El entrenamiento requiere dos trimestres (lnea 11). Si usted
contrata un vendedor en el trimestre 9, l o ella estar en entrenamiento durante el
trimestre 10 y listo para empezar a vender en el trimestre 11. El costo de contratar
es de $ 1,100 y el sueldo de $ 3,500 por trimestre, lo cual arroja un total de $
4,600 en el trimestre. El sueldo de entrenamiento es de $ 3,500 en el trimestre, y
contina siendo un sueldo normal de $ 3,500 despus de eso.
En el trimestre 8 se contrat a un vendedor (lnea 1) y haba 2 en
entrenamiento (lnea 2). La empresa ya ha entrenado personal y tiene

disponibles

a 10 vendedores. stos se encuentran asignados (lnea 3) a las reas 1, 2 y

3 en forma de 6-2-2. La fuerza de ventas es flexible y deber elegir el rea en que
trabajarn (contrariamente a los trabajadores de produccin). El nmero total en la
fuerza de ventas resulta de la suma de los contratados, en entrenamiento, y los
vendedores regulares. En el trimestre 8 hay 13 en ventas a un costo de $46,000,
con un promedio de $3,585 por vendedor. La cifra en la lnea 11 en el anlisis de
gastos administrativos y de ventas es el nmero de vendedores perdidos o
suspendidos para el prximo trimestre a causa de que su demanda excede su
oferta (vase la lnea 9 del informe de movimiento de inventarios).
A continuacin se indica el nmero de vendedores despedidos y/o perdidos
para el siguiente trimestre debido a problemas de stock en cualquiera de las tres
reas de muestra. Los vendedores despedidos o perdidos se van al final del
trimestre. El mximo de vendedores que puede perderse a causa de faltantes de
stock es de 3.
Publicidad
La publicidad nacional afecta simultneamente a las tres reas. Tiene un costo
de
$ 3,000 por pgina y un efecto de tres trimestres. Por ejemplo, las 11 pginas de
publicidad nacional en la lnea 5 del trimestre 8 beneficiarn en cierta medida al
esfuerzo de ventas en el trimestre 9 y menos en el 10. Piense en estas pginas
como avisos publicados en los tres peridicos nacionales principales. El efecto de
la publicidad nacional depende del nivel de publicidad que adopten sus
competidores, la industria en general, y est sujeto a rendimientos decrecientes.
La publicidad local cuesta slo $ 900 por pgina, menos que la publicidad
nacional, pero slo es efectiva por un trimestre y en el rea designada. La ventaja
de la publicidad local es su concentracin de esfuerzo. En el trimestre 8 la
gerencia anterior compr 16 pginas locales en una razn por reas de 9-4-3 a un
costo total de $ 14,400.
Mejora de productos
Las mejoras de los productos son cambios en el producto que lo hacen ms
comercializable, tales como los de tecnologa o empaque. Estas mejoras permiten
la diferenciacin de productos. Cada uno cuesta $ 10,000, pero los efectos son
acumulativos. Dado que hay la limitacin de hacer un mximo de tres mejoras por
trimestre, el efecto acumulado en porcin de mercado puede ser muy considerable
al final de la simulacin.
Informacin del ambiente
Para tomar buenas decisiones usted deseara tener informacin sobre su

ambiente presente y futuro. Las empresas reales tratan de obtener informacin

sobre las actividades de sus competidores, las condiciones del mercado y otras
noticias relevantes. Esto se realiza hablando con personas, monitoreando la
prensa comercial y adquiriendo datos, informacin y anlisis de empresas
consultoras. Usted podr conseguir informacin hablando con personas y
viendo lo que sucede en la industria. Sin embargo, tambin puede adquirir
informacin a travs de la informacin ambiental (vase la forma en el Apndice
del Manual). Se recomienda considerar la compra de alguna informacin
ambiental. Usted recibir la informacin de mercado cuando reciba sus
resultados cada trimestre. Asegrese de ingresar el costo adecuado para la
informacin que requiere. De lo contrario, su solicitud ser ignorada.
Tome en cuenta que la informacin que usted pida y reciba en el trimestre 8
es para ser usada en el trimestre 9.
Gastos administrativos y de ventas
Los gastos administrativos de la lnea 9 incluyen los salarios ejecutivos, el alquiler
de oficina y los materiales. Si la planta opera en un rea los gastos administrativos
ascendern a $ 25,000. Si se opera en dos reas, sern de $ 35,000, y en tres
reas de $ 42,500. Los cambios en los gastos administrativos ocurren mientras las
plantas se estn construyendo y cuando una planta que ha sido comprada
comienza a producir.
El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo de
ventas, la informacin del mercado y la administracin. Esta cantidad tambin
aparece en el informe de ingresos y es de $ 137,500 (lnea 10) que luego es
transferida a la lnea 3 del estado de resultados.
Flujo de efectivo
Los informes del Estado de Resultados de los contadores son preparados sobre
una base devengada en la que los ingresos y gastos se cotejan para el trimestre
corriente. Debido a que los ingresos y gastos no necesariamente representan
flujos de caja actuales, ser necesario contabilizar el flujo de efectivo por
separado. La medicin del flujo de efectivo desde todas las fuentes, incluidas las
operaciones, provee de informacin financiera valiosa. Pero la medicin del
flujo de efectivo no es de ninguna manera un sustituto para un Estado de
Resultados. Es concebible que el flujo de efectivo est mejorando mientras que
los ingresos estn empeorando, o viceversa.
Ingresos de efectivo
Los ingresos de efectivo son todos los aumentos de efectivo durante el trimestre
ms el saldo de efectivo del trimestre anterior. El primer dato en su informe de
flujo de caja refleja el saldo anterior de efectivo de $ 96,998 (lnea 1), designado
como Efec. Exist. Inic. Trim.
La cobranza de cuentas por cobrar (lnea 2) consiste en la recoleccin de las
ventas anteriores. Usted no tiene cuentas que no pueden ser cobradas.

Sin

embargo, la cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron

vendidas,
50% en el siguiente, y el restante en el subsiguiente. Suponga $ 500,000 de
ventas durante el trimestre 9: se cobraran $ 50,000 en ese mismo trimestre, $
250,000 en el trimestre 10 y $ 200,000 en el 11. La cobranza de efectivo durante
el trimestre 8 representa 10% de las ventas en ese trimestre, 50% de las
ventas del trimestre 7 y 40% de las ventas durante el trimestre 6.
Emisin de bonos y acciones
Los ingresos provenientes de acciones y emisin de bonos se reciben (lnea 3)
durante el trimestre en que fueron solicitados. Si usted pide la emisin de un bono
de $ 700,000 en el trimestre 9, recibir el efectivo al principio del trimestre 9. Los
detalles sobre cmo emitir un bono se pueden encontrar en la seccin de pagos
de efectivo. Si emite 5,000 acciones a $ 11 por accin, la suma se recibir ese
trimestre y aparecer en su informe de ingresos de efectivo.
Las acciones no pueden emitirse por debajo del valor par (valor nominal) de
$ 10, aun cuando estuvieran cotizndose por encima del valor par de $ 10. Deben
tomarse en consideracin factores de descuento y dilucin. Por ejemplo, una
empresa cotizada en bolsa a $ 15.44 no podr emitir 46,000 acciones a $ 14,
sino a $ 11 aproximadamente. A $ 14 slo podra haber emitido 17,000 acciones.
En el ejemplo de 5,000 acciones a $ 11, el valor de las acciones comunes
en el informe de la posicin financiera aumentar y los ingresos acumulados
retenidos tambin subirn, en $ 5,000 ($ 55,000 $ 50,000).
RETIRO DE ACCIONES:
El retiro de acciones solo se podr hacer hasta el 30% de sus acciones cotizadas
en bolsa. Para poder realizar este retiro, debe de tener un saldo acumulado en
Utilidades Netas positivo, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda,
ya sea a corto plazo o largo plazo.
Las acciones pueden retirarse del mercado ofreciendo una prima significativa
sobre el valor cotizado en bolsa, la misma que ser revisada por el administrador
del juego.
Egresos en efectivo
Las salidas de efectivo o pagos a realizar se listan en las lneas 5-15. La lnea 5
muestra las compras de materiales y se compone de la suma de los materiales
recibidos ms el costo de llevarlos en inventario ($ 1 por inventario inicial). Usted
paga por el material cuando ste se recibe, no cuando se ordena. Los $ 161,600
(lnea 5) representan los materiales recibidos en el trimestre 8 (lnea 2 del anlisis
de produccin) ms los costos de inventariarlos (lnea 8), o $ 160,000 ms $
1,600.
El siguiente dato, el inters neto a corto plazo, representa el inters sobre su
saldo inicial de prstamos a corto plazo menos cualquier ingreso por intereses que
pudiese tener de cualquier inversin a corto plazo de efectivo excedente.

La tasa de inters a corto plazo impresa a la derecha del pago por intereses

del prximo trimestre, est basada en la razn de deuda a activos del ltimo
trimestre. La tasa de intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende
de la tasa establecida en la simulacin (puede inferirla a partir de los estados
financieros) y por la relacin entre sus deudas y sus activos.
Deuda/activos
.00 a .05
.05 a .10
.10 a .15
.15 a .20
.20 a .30
.30 a .40
.40 a .50
.50 a .60
ms de 60

Ajuste
.2
.1.5
1.0
0.5
0.0
+0.5
+1.0
+1.5
+2.0

La cifra de intereses a pagar sobre bonos en la lnea 7 muestra el pago que debe
realizar sobre bonos vigentes. El inters empieza a pagarse el trimestre que sigue
a la recepcin de un bono y contina hasta el trimestre en que sea totalmente
pagado. Tambin se incluye en la lnea 7 un castigo de 3% sobre cualquier bono
pagado por adelantado. Por ejemplo, si desea pagar $ 50,000 sobre el principal de
un bono 1, entonces el castigo sera de 3% de $ 50,000, o $ 1,500. Actualmente
la empresa tiene dos bonos a una tasa de inters de 9 por ciento.
Los dividendos pagados (lnea 8) declarados y los impuestos sobre la renta
pagados provienen del informe de ingresos del trimestre 7, y se pagan en efectivo
durante el trimestre 8. Si se recompran acciones y se distribuyen dividendos en el
mismo trimestre, la recompra de acciones ocurre primero. Si el impuesto sobre los
ingresos es negativo porque sobrepag previamente, entonces la empresa
recibir un crdito contra impuestos futuros.
Los dividendos pueden declararse como un porcentaje de los ingresos
despus de impuestos, o como una determinada cantidad (no menos de $
0.05 por accin).
El retiro de bonos y acciones (lnea 10) representa el pago normal del
principal de los bonos por pagar ms cualquier pago que se realiza adicionalmente
a los pagos normales y cualquier porcin de sus acciones que desee recomprar.
Esto reducir la posicin de capital de su empresa. Por ejemplo, se podrn
retirar
3,000 acciones a un precio de $ 13. El retiro se ver reflejado como un pago en
efectivo en el informe de flujo de efectivo, y en el nmero de acciones por pagar
se ver reducido en 3,000 en el informe de ingresos. Asimismo, en el informe de
posicin financiera, las acciones comunes se vern reducidas en $ 30,000 y las
ganancias acumuladas retenidas disminuirn en $ 9,000. Bajo ninguna
circunstancia podr el retiro de acciones reducir las utilidades retenidas por debajo
de cero. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente un
precio de accin mayor a $ 14
Las amortizaciones y los pagos regulares sobre las plantas que construye o

compra se muestran en la lnea 11. Por ejemplo, si compra 5,000 unidades de

capacidad con base en una mquina de tecnologa 1 por $ 600,000 en el

trimestre
8, entonces contar con la capacidad en el trimestre 9. Se harn los ingresos
necesarios en los informes de anlisis de produccin, flujo de efectivo y posicin
financiera.
Los prstamos a corto plazo ms los pagos por inversin de capital
representan el pago de sus deudas a corto plazo. Por un prstamo a corto plazo
de $ 100,000 durante el trimestre 9, normalmente se pagarn $ 50,000 en el
trimestre 10 y otros $ 50,000 el siguiente trimestre. Si lo desea, puede pagar ms
rpidamente, pero no podr pagar ms lentamente. El repago de $ 107,172 de la
lnea 12, es por un prstamo a corto plazo realizado en los trimestres 6 y 7.
La mano de obra ms los costos indirectos variables equivalen a la suma de
los costos de la mano de obra de produccin ms los costos indirectos del informe
proveniente de los costos de ensamblaje de los productos vendidos. La cifra de
$
246,000 viene de la lnea 5, $ 146,000 ms los $ 82,000 en indirectos de la
lnea
6.
El costo de almacn y almacenamiento, $ 45,486, de la lnea 14, es la suma
del costo de transferir los productos terminados y los costos de inventario,
lnea
12, los cuales provienen del informe de operacin de almacenamiento.
Finalmente, los gastos administrativos y de ventas, $ 137,500, de la lnea 15,
representan la suma total proveniente de la lnea 10 del informe de anlisis
administrativo y de ventas.
Saldo de efectivo y prstamos requeridos
La empresa obtuvo un saldo neto de efectivo de $ 91,340 en la lnea 17 al
restar los egresos de efectivo de la lnea 16 del efectivo total disponible, indicado
en la lnea 14. El saldo neto de efectivo representa su situacin de caja antes de
los prstamos a corto plazo.
La cantidad del prstamo a corto plazo en la lnea 18, refleja su pedido o la
asignacin automtica del sistema de un prstamo a corto plazo debido a una
posicin de dficit de efectivo. Utilizando como ejemplo el trimestre 8, puede verse
que su saldo neto de efectivo tuvo un dficit de $ 91,340. Se pidi por eso un
prstamo a corto plazo de $ 150,000. En consecuencia, como se ve en la lnea 19,
se tiene un saldo neto de $ 58,660.
La tasa de prstamos a corto plazo es actualmente de 10% al ao, o 2 1/2%
por trimestre. No olvide que la tasa de inters flota dependiendo de la razn
deuda/activos. Por otro lado, si no hubiera pedido un prstamo a corto plazo, el
sistema le hubiera prestado exactamente $ 91,340, a una tasa de inters de hasta
30% al ao, la tasa comn entre grandes prestamistas. Cuanto ms alta es la
razn, ms alto ser el inters. Si en el ejemplo se hubiera pedido un prstamo a
corto plazo de $ 90,000, que no hubiera sido suficiente, el sistema habra ignorado
el pedido y le habra asignado un prstamo de $ 91,340 a la tasa de inters ms

alta, cuyo incremento se habra reflejado en la lnea 20. Si no solicita un prstamo

a corto plazo lo suficientemente grande, el sistema le prestar exactamente la
cantidad que usted necesita para que tenga un saldo cero de efectivo a una
tasa de hasta 30% al ao. Es obvio que a la empresa no le conviene disponer de
estos

prstamos asignados por el sistema.

Pronosticando flujos de caja
El informe de flujo de efectivo, como los dems informes, le ayuda a pronosticar
un estimado del flujo de efectivo para el siguiente trimestre. Debe subrayarse que
los pronsticos son slo estimaciones, pues el sistema no tiene ideal alguna de
cules sern los planes de la empresa para el siguiente trimestre. Por ejemplo, el
pronstico de cuentas por cobrar para el siguiente trimestre es de $ 541,128, aun
cuando esta cifra puede aumentar 10% de sus ingresos por ventas en el siguiente
trimestre. Lo mismo sucede con el pronstico de pagos por compra de planta en la
lnea 11, que indica cero, pues si la empresa toma la decisin de ordenar planta
nueva en el trimestre 9, se agregar entonces el pago inicial que debe reflejarse
en el flujo de caja del siguiente trimestre. Los pronsticos que son correctos, dado
que se les calcula automticamente son los de las lneas 5, 6, 7, 8 y 9. La lnea
10 es correcta a menos que la empresa elija acelerar el pago del Bono 1.
Tome nota especial de los signos de interrogacin que aparecen en las
lneas 13, 14 y 15. En este caso el sistema no tiene idea de cules son los planes
de la empresa y por ello no desea hacer un pronstico. La lnea 16 es la suma de
los pagos pronosticados, con la excepcin de las lneas 13, 14 y 15.
Informe de ingresos
El informe de ingresos refleja las operaciones de este trimestre, resumiendo
acumuladamente lo logrado de un ao a la fecha. El informe est basado en
costeo por absorcin, el cual significa simplemente que los indirectos fijos de
produccin, depreciacin en este caso, son asignados a las unidades producidas
como un costo de producto. El impuesto sobre la renta se calcula con base en los
ingresos trimestrales, a razn de 50% de ingresos antes de impuestos. Si hay una
prdida para el trimestre, los impuestos adeudados sern de cero para ese
trimestre, excepto para el ltimo trimestre del ao. En el cuarto trimestre se
ajustan los impuestos de tal manera que a sus ingresos acumulados para el ao
se les aplique la tasa de 50%, con dos excepciones:
1) Prdidas cargadas hacia atrs. Si las ganancias acumuladas para el ao
son negativas, y si los impuestos fueron pagados el ao anterior, entonces se
reembolsarn hasta un mximo de la mitad de sus prdidas. Abajo se muestran
dos ejemplos.
Ao
EJEMPLO 1
EJEMPLO 2

1
2
1
2

Ingresos pagados

Impuestos

Reembolso

$ 100,000
$ 20,000
$ 10,000
$ 40,000

$ 50,000
$0
$ 5,500
$0

$0
$ 10,000
$0
$ 5,500

En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el ao fueron de $ 39,692. De

acuerdo con la lnea 9 en el estado de resultados para el trimestre 7, se pag $
32,758 en impuestos en ese ao calendario. En consecuencia, en el trimestre 8
esos impuestos fueron devueltos. Tambin se devuelve hasta la mitad de las
prdidas acumuladas en el ao, o impuestos pagados el ao calendario previo,
cualquiera que sea menor. En al trimestre 4, lnea 9 del estado de ingresos, se
indica que se pag en impuestos $ 27,116; por lo tanto, se devolvieron $ 19,845
del ao previo. El total de devoluciones fue de $ 19,845 ms $ 32,738, o $ 52,603
(?) redondeado a $ 52,604 en la lnea 9 del estado de ingresos para el
trimestre
9.
2) Prdidas cargadas hacia adelante. Si las ganancias acumuladas para el
ao son positivas y las del ao anterior fueron negativas, entonces la prdida del
ao pasado podr cargarse hacia adelante a las ganancias del presente ao. Por
ejemplo:
Ao
1
2

Ingresos
$ 20,000
$ 100,000

Impuestos
$0
$ 40,000

En cualquiera de los dos casos, los cargos hacia adelante o hacia atrs se hacen
por un mximo de un ao. Los dividendos declarados se deducen de las
ganancias netas despus de impuestos, y el neto se agrega a las ganancias
retenidas en el capital de los accionistas. Los tems 14 y 15 indican ingresos por
accin y dividendos.
Informe de posicin financiera: Balance
Este informe muestra la condicin financiera de la empresa al ltimo da del
trimestre. Detalla los activos y pasivos de la empresa y el capital de los accionistas
o las inversiones. Algunos puntos ameritan una explicacin especial.
1) Las cuentas por pagar, lnea 11, reflejan los prstamos a corto plazo y los
pagos que deben realizarse por cualquier planta.
2) Los bonos por pagar, lnea 15, muestran el saldo en cada una de las dos
cuentas vigentes de bonos por pagar. A cada empresa slo se le permite
tener dos emisiones de bonos a la vez. Antes de emitir un tercer bono deber
retirarse el primero. Si el bono no es retirado, el sistema se lo har saber. Se
recibe efectivo al comienzo del trimestre en que se pidi y se reporta en el
informe de flujo de efectivo, y el bono pagable en el informe de la posicin
financiera.
3) El precio por accin, lnea 22, est basado en el precio anterior, ganancias por
accin, prdidas por accin, trimestres de ganancias o prdidas seguidas,
cantidad del dividendo, nmero de trimestres consecutivos en que se han
pagado dividendos y la relacin entre precio y ganancias.

RESUMEN
A continuacin se muestra, en forma tabular, un resumen de la informacin
presentada. Tome en cuenta que la informacin puede cambiar, previa
notificacin, peridicamente. Algunas veces se alertar sobre los cambios
mediante un boletn informativo.
1. PRECIO DEL PRODUCTO
Variacin mnima en el precio
Rango de precios

$ 40
$1
$ 34-47

2. PROMOCIN DE VENTAS
Cada vendedor por trimestre
Costo de contratar
Trimestres en entrenamiento
Pgina de publicidad nacional
Pgina de publicidad local
Mejoras en producto (cada una)

$ 3,500
$ 4,600
2
$ 3,000
$ 900
$ 10,000

3. COSTO DE TRANSFERENCIA DE PRODUCTOS

$4

4. PRODUCCIN Y ADQUISICIN
Costo por rea de 1-10,000 kits
Costo por rea de 10,000-19,999 kits
Costo por rea por 20,000 o ms kits
Tiempo de entrega de kits
Kits por cada Tenpomatic 1
% probabilidad de recibir 80% de la orden
Costos de mantenimiento de inventario inicial - kits
Costos de mantenimiento de productos terminados
Planta mnima adicional en kits
Adiciones en capacidad de planta
Costo de planta por unidad
Tiempo de construccin en trimestres
Porcentaje depreciacin por trimestre

$ 10
$ 9
$ 8
1 trimestre
7
$1
$2
5,000
1,000
$ 100
2
5%

5. CAPACIDAD DE PLANTA Y MQUINAS (opcional)

Productividad de mquina en unidades
Productividad por cuadrilla rea 1:
1000 unidades
Productividad por cuadrilla rea 2:
900 unidades
Productividad por cuadrilla rea 3:
800 unidades
Costo de construir Costo de comprar
Trimestres de retraso
2
1
Depreciacin por trimestre
5%

6. PERSONAL DE PRODUCCIN
Obreros por cuadrilla
Productividad en unidades de cuadrillas
rea 1
rea 2
rea 3
Costo de contratar obrero
Trimestre en entrenamiento
Tiempo mximo de sobre-tiempo
Cambio de personal por rea por trimestre
Costo de despido
Salario de obrero por trimestre
Pago de sobre-tiempo por kit

3
1,000
900
800
$ 3,000
1
20%
1 en 20
$ 200
$ 2,500
$ 15

7. FINANZAS
Cobranza de cuentas por cobrar
Primer trimestre
Segundo trimestre
Tercer trimestre
Pago de plantas
- Inicial (cuando compradas)
- Saldo (durante construccin)
Prstamos a corto plazo
Intereses anuales sobre saldo inicial
Mnima relacin deudas/activos
Tasa de inversiones a corto plazo
Castigo por prepago de bonos
8. CONDICIONES DE COSTOS
% de gastos generales variables indirectos
de obra

10%
50%
40%
20%
80%
10%
80%
5%
3%
5% del costo de mano

GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS X TRIM.

Una planta
Dos plantas
Tres plantas

$ 25,000
$ 35,000
$ 42,500

Pronsticos promedio por empresa, trimestres 1 a 8

Trimestre
1
2
3
4
5
6
7
8

rea 1
6,200
6,100
6.400
6,800
7,100
6,700
7,000
7,500

rea 2
4,200
4,100
4,400
4,700
4,900
5,200
5,100
5,600

rea 3
2,300
2,200
2,400
3,100
3,300
4,000
4,300
5,000

LA HOJA DE DECISIN Y CMO TOMAR LA PRIMERA DECISIN

Este apartado describe el modo en que debe registrar sus decisiones. La
decisin por la que opt la Gerencia anterior para el trimestre 8 se reproduce y
explica en las siguientes pginas. En la pgina web aparecer una forma similar
en la que usted registrar sus decisiones para el trimestre 9, el primero en que
intervendr como nuevo gerente. Cmo tomar esa decisin? Como a todos los
nuevos gerentes, le conviene no cambiar casi nada durante el primer trimestre,
interpretar cul fue la poltica de la Gerencia anterior, acopiar informacin y
prepararse para ir modificando (o quizs no) el curso de la empresa a partir del
trimestre 10.Puede ver en la siguiente pgina que hay 80 columnas. Hacia abajo
ver varias filas, 6 en total, cada una denominada tarjeta. Cada decisin,
entonces, implica 6 tarjetas. Para tomar una decisin es imprescindible que
inserte los datos correctamente.
La decisin tomada por la Gerencia anterior, es decir, aquella que produjo los
resultados del trimestre 8, es la que encontrar en la siguiente pgina. Su primera
tarea consiste en analizar los resultados para inferir cul fue la estrategia
global del gerente anterior y luego seguirla con pequeos cambios en el
trimestre 9, hasta poder formular una estrategia totalmente diferente o realizar
correcciones importantes a la estrategia anterior. Trate de no hacer cambios
bruscos ni considerables en la decisin para el trimestre 9.

MODELO HOJA DE
DECISIONES

29

Anteriormente se menciono en el anlisis de los gastos administrativos y de ventas, que el

costo de la publicidad nacional era de $ 3,000 y que beneficiaba a la empresa durante
tres trimestres. Las pginas compradas en el trimestre 8 beneficiaran a las ventas durante
los trimestres 8 y 9 y en menor grado durante el trimestre 10. Sin embrago las tres reas
reciben el mismo beneficio.

La publicidad local cuesta $900 por pgina pero beneficia a la empresa durante solo un
trimestre. Las 9 paginas compradas en el rea 1 beneficiara el esfuerzo de ventas
durante el trimestre 8 y solo en el rea 1.La publicidad local solo es efectiva en el rea
publicitada.

El nmero de vendedores regulares registrados (vea lnea 3 del anlisis de gastos

administrativos y de ventas) representa a los vendedores asignados a las tres reas. A
ms vendedores en un rea mayor ser el esfuerzo de ventas en ella. En el trimestre 8
usted ha asignado 6 vendedores en el rea 1, 2 en el rea 2 y 3 en el rea 3. Esta es la
forma como distribuyo los 10 vendedores que tenia disponibles. Tome en cuenta que en
el trimestre 9 usted tendr 11 vendedores que asignar (lnea 3).

Como recordar, las mejoras de productos hacen que los productos sean mas
marketeables debido a factores como cambio de tecnologa, calidad y estilo, pero usted
estar limitado a 3 mejoras de producto por trimestre aun costo de $10,000 por mejora.
Los efectos son acumulativos; esto es, la computadora toma en cuenta cuantas
mejoras ha realizado.

La decisin sobre el precio de venta deber tomarse en cuenta con otras decisiones de la
Parte 1, pero actualmente esta restringido a un rango entre $34 como mnimo y $47
como mximo por cada Tenpomatic. Los precios pueden cambiarse en mas de un dlar
pero siempre en dlares enteros y pueden ser diferentes en cada rea. Los resultados de
sus ventas estn afectados por su precio en relacin al precio de los otros equipos y a su
precio en relacin al precio anterior. Para mantener su porcin de mercado, el cambiar de
precio, necesitara cambios correspondientes en su mezcla de publicidad, vendedores y
mejoraras de productos.

30

El nmero de vendedores ingresados en la Parte 2(vea la

lnea 1 de su anlisis de gastos administrativos y de ventas)
representa el numero de vendedores que desea contratar.
Los vendedores contratados el trimestre 8 estarn
entrenando el trimestre 9 y produciendo el trimestre 10.
El nmero de vendedores despedidos representa el
nmero de vendedores que usted siente que ya no
necesita. El nmero de vendedores que despide es
adicional al nmero de vendedores que pierde cuando la
demanda excede a la oferta en cada una de las reas.
Los vendedores despedidos se retiran al fnal del
trimestre y se

El campo de unidades transferidas indica los productos

terminados a ser transferidas de un rea de
almacenamiento a otra. En el trimestre 8, se tomo la
decisin de transferir 6,000 unidades al rea 2 y 5,000 al
rea 3. El nmero total de unidades transferidas se
ingresa en el siguiente campo, recuerde que aqu no se
registra las unidades que se puedan en el rea 1.
Asegrese que cuadran los totales de transferencias de
unidades.

El campo de unidades transferidas en esta Parte

representa el almacn de origen en el que las unidades
originalmente estaban ubicadas. En el trimestre 8 todas
las 11,000 unidades fueron transferidas del rea 1.

31

El primer tem en la Parte 3 es el nmero de unidades en sus

rdenes de materiales, los cuales se reportan en la lnea 6 de
su anlisis de produccin. Debido a que los materiales deben
ser ordenados un trimestre antes el pedido en el trimestre 8 no
llegara hasta el trimestre 9. En el trimestre 8 se ordenaron
20,000 de material para el rea 1. No se ordeno para el rea 2 o 3.

Este campo representa, en unidades, las plantas que se

desea construir o ampliar. Si desea construir una planta de
5,000 unidades en el rea 2 deber ingresar 5 000. Si
desea ampliar su capacidad de planta en el rea1 en
mnimo 1000 unidades, simplemente coloque 1000 en el
rea 1

El prstamo a corto plazo en la lnea 18 de su flujo de efectivo

se ingresa en la Tarjeta 3. La solicitud de $150,000 en el
trimestre 8 ser pagada automticamente en dos pagos de
$75,000 en los trimestres 9 y 10.
Se le da este campo de pagos totales de corto plazo en esta
parte para que usted pueda aumentar, pero no reducir, sus
pagos de corto plazo. Por ejemplo, durante el trimestre 9
usted ha programado un pago de $75,000, el cual se muestra
en la lnea 12 de su informe de fujo de efectivo. Si desea
pagar $100,000 para evitar los intereses entonces podr
ingresar 100000.
Puede pagar dividendos de 2 formas pero asegrese que
tiene suficientes utilidades retenidas. Un cierto porcentaje
de sus ingresos despus de impuestos en dividendos. Si,
por ejemplo, desea pagar 10%, ponga 10.

32

Para una determinada cantidad por accin, puede usar

este espacio. Por ejemplo, si quiere pagar $0,25 en
dividendos por accin entonces ponga
25.

La produccin total actual, reportada como unidades ensambladas

en la lnea 2 de su reporte de operaciones de almacenamiento
representa la cantidad total producida, regular y con sobre
tiempo, que usted desea por rea. La produccin mxima regular
esta limitada por la capacidad de planta, el nmero de cuadrillas
trabajando horas regulares y la cantidad de material disponible
(vea la lnea 18 del anlisis de produccin). Se puede agregar 20
por ciento de horas regulares en sobre tiempo. En el trimestre 8
de desearon 18,000 unidades de produccin total en el rea 1.
Por lo tanto se ingresa 18000 para el rea 1.

El nmero de obreros de produccin contratados, reportado en

la lnea 16 del anlisis de produccin, representa el nmero de
obreros contratados para cada rea. En el trimestre 8 fueron
contratados 3 obreros en el rea 1. Los obreros de produccin
requieren de un trimestre para entrenarse.

Aqu ingrese el nmero de obreros de produccin que desea

despedir al comienzo del trimestre. La lnea 11 del anlisis de
produccin del trimestre 8 muestra que el nmero de despedidos
fue 0. El nmero perdido debido a la rotacin de personal no se
incluye ya que se calcula automticamente.

El efectivo excedente puede invertirse para ganar intereses (5%).

Si desea realizar una inversin a coto plazo ingrese aqu la
cantidad. Los intereses generados reducirn su cuenta de gastos
netos en intereses reportado en la lnea 7 del informe de ingresos
durante el trimestre despus de la inversin.
Aqu ingrese retiros de dlares que desee hacer de las inversiones
a corto plazo. La computadora har retiros solo cuando se le
solicite y le reembolsara despus de un trimestre. Por ejemplo: una
solicitud en el trimestre 9 de un reembolso de efectivo se concede
en el trimestre 10. Esto se reporta en la lnea 3 de su informe de
fujo de efectivo. Por lo tanto si desea invertir efectivo por un
trimestre deber ingresar un depsito y retiro al mismo tiempo.

33

Ingrese el nmero de obreros suspendidos en cada rea y el costo

de suspenderlos por obrero. Recuerde que los obreros

suspendidos regresaran al siguiente trimestre.

La emisin de acciones incrementa la posicin de capital de su

empresa. El ejemplo de aqu especifca la emisin de 5,000 a
$11(ingresado como 1100 centavos). Este valor nunca podr ser
menor que el valor par de $10. La suma de $55,000 se recibir el
trimestre solicitado. La recepcin de efectivo se reporta en la lnea 3
del informe de fujo de efectivo va un incremento de $50,000 en las
acciones comunes (5,000 x$10 o valor par) en la lnea 17 del informe
de la posicin fnanciera.
Las ganancias retenidas acumuladas de la lnea 18, se incrementan en
$5,000($55,000$50,000). Tome en cuenta que no podr emitir acciones por debajo del par, que
es de
$10 dlares, y no se cambiara este valor.
El retiro de acciones reduce la posicin de capital de su empresa. Por
ejemplo, se podrn retirar 3,000 acciones a un precio de $13
(ingresado como 1300 centavos). El retiro se vera reflejado como un
pago en efectivo en el informe de fujo de efectivo, lnea 10, y el
numero de acciones por pagar se reducir en 3,000 en el informe de
ingresos, lnea 15. Adems en el informe de posicin financiera, las
acciones comunes (lnea 17) se reducirn en $30,000 y las ganancias
retenidas acumuladas (lnea 18) se reducirn en $9,000. Bajo
ninguna circunstancia podr el retiro de acciones reducir las
ganancias retenidas por debajo de cero.

La emisin de bonos adicionales se logra tal como se muestra en

el siguiente ejemplo. Las entradas muestran una solicitud por un
prstamo de $800,000 a una tasa de inters de 12,5 %(ingresado
como 1250) con un primer pago de $50,000 en el trimestre 11 y
pagos de $40,000 los siguientes periodos. Como podr ver, usted
tiene la flexibilidad en el tamao del prstamo y cronograma de
pagos. El efectivo se recibe al comienzo del trimestre solicitado y se
reporta en la lnea 3 del informe de fujo de caja, y el bono por
pagar se reporta en la lnea 15 del informe de posicin fnanciera.
La cantidad del primer pago siempre es 5% del monto total. Un
bono es a
20 aos.

Tome en cuenta los dos bonos en la lnea 15 del informe de posicin

34 fnanciera del trimestre 8. Si usted fuese a solicitar $800,000, como

en el ejemplo de arriba, tendra primero que retirar el primer bono,

debido a que solo podr tener un mximo de dos bonos por pagar.
Para lograr esto ingresa aqu 160,000(20,000 en pago de bonos
menos 40,000 del pago acordado para el siguiente trimestre). La
computadora le cobrara 3% de los $160,000 por retirar el bono
antes de maduracin.

Cuando venda una planta determine el tamao y obtenga la depreciacin

acumulada del administrador del juego. Reste la depreciacin acumulada
del costo original para obtener una base para negociar un precio de
venta con el administrador del juego. Ingrese los valores como en el
ejemplo, suponga que planea vender 5,000 unidades de planta original
(rea 1) en el trimestre 8; el costo es de $500,000 (5,000 x100), la
depreciacin acumulada e de $225,000, y el precio de venta para
negociar es de $200,000. Ingrese las cantidades tal como de muestra.
Usted ha tenido una prdida en los libros de $75,000(costo menos la
depreciacin acumulada). Usted tiene el uso de la planta en el trimestre
8.
Usted tendr el uso de la planta en el trimestre 8. En el trimestre 9 su
capacidad de planta se reducir en 5,000 unidades, recibe $200,000 en
efectivo (lnea 3 de su informe de efectivo) y las lneas 7, 8 y 18 de su
informe de posicin fnanciera se ajustan en $500,000,
$225,000 y $750,000 respectivamente. Si el administrador del juego negocia
un precio sin
una ganancia o prdida en los libros entonces deje el campo de
depreciacin acumulada en blanco.

Cuando compre una planta debe negociar el precio con el administrador del
juego
(normalmente ms alto que el costo de construir). Suponga que compra una
planta de
5,000 unidades en el rea 2 por $600,000 en el trimestre 8. Las cifras
ingresadas serian las correctas. Podra usar la capacidad en el trimestre
9. El costo de las mejoras tecnolgicas deben ingresarse dentro del precio
de compra no requirindose ingresar datos sobre rea y capacidad. Tome
nota que si se hacen mejoras tecnolgicas al mismo tiempo que se
compra una planta, el costo debe considerarse en el precio de compra.

35

APNDICE
HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS
(TRIMESTRES 1 AL 8)
(Usted toma la primera decisin con el Resultado del Periodo 8)
NOTA: A partir del trimestre cinco, usted tambin tiene el modelo de la hoja de decisiones que gener cada
reporte.

36

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

1.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS
ENERO 1 A MARZO 30 AO 1.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA

$36. $36. $36.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

401040.

AO A FECHA
$

255132.
108200.
25100.

401040.
255132.
108200.
25100.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

388342.

388342.

6. UTIL. OPERATIVA

12608.

12608.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

6900.

8. UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

10. UTIL. NETA DESPUES IMP.

5708.

6900.
$

2854.
$

11. DIVIDENDOS DECLAR.

2854.

2854.
$

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

5708.

2854.
0.

2854.

2854.

14. GANANCIAS X ACCION

.029

.029

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

100000.

LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
MARZO 31 AO 1.

TRIM.

1.

ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD. TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES. TOTALES

14226.
32292.

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA. NETA
10.

DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.

46518.
$
$

ACTIVOS TOT.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
#1
#2
TOTAL PASIVOS

33544.
466257.
0.

1000000.
100000.

546319.

900000.

1446319.

255000.
2854.
0.
$

257854.

200000.
0.

200000.
$

457854.

FIRM

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL PAR $10)
18. UTIL ACUMULADAS RETENIDA
$
-14390.
19. MS UTIL. DEL TRIM.
2854.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

-11536.
988464.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

1000000.

10.14

1446318.

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

2.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS
ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 1.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA

$37. $37. $37.

432012.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

AO A FECHA
$

833052.

265732.
87600.
23620.

520864.
195800.
48720.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

376952.

765384.

6. UTIL. OPERATIVA

55060.

67668.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

11375.

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

18275.

43685.

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

49393.

21843.

10. UTIL. NETA DESPUES IMP.

11. DIVIDENDOS DECLAR.

24697.

21843.

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

24697.
0.

21843.

24697.

14. GANANCIAS X ACCION

.218

.247

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

INDUST.

1.

100000.

LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
JUNIO 30 AO 1.

ACTIVO

TRIM.

2.

FIRM

ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD. TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES. TOTALES

13972.
39464.

ACTIVOS TOT.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE
16.

53436.
$

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA. NETA
10.

#1
#2
TOTAL PASIVOS

174487.
549227.
0.

1300000.
150000.

777150.

1150000.

1927150.

315000.
21843.
0.
$

336843.

180000.
400000.

580000.
$

916843.

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
-11536.
19. MS UTIL. DEL TRIM.
21843.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

1000000.
10307.
1010307.
$

10.85

1927149.

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

3.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS
JULIO 1 A SETIEEMBRE 31 AO

1.
ESTE TRIM.

1. VTAS NETA

$38. $38. $38.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

AO A FECHA

444638.

341289.
102400.
22668.

1277690.
862153.
298200.
71388.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

466357.

1231741.

6. UTIL. OPERATIVA

-21719.

45949.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

15469.

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

10. UTIL. NETA DESPUES IMP.

33744.

-37188.

0.
$

11. DIVIDENDOS DECLAR.

24696.

-37188.

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

12205.

-12491.
0.

-37188.

-12491.

14. GANANCIAS X ACCION

-.372

-.125

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

INDUST.

1.

100000.

LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
SETIEMBRE 30 AO 1.

ACTIVO

TRIM.

3.

FIRM

ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD. TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES. TOTALES

0.
59297.

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA. NETA
10.

ACTIVOS TOT.

16.

#1
#2
TOTAL PASIVOS

59297.
$

632277.

1300000.
200000.
1100000.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE

0.
572979.
0.

1732277.

199157.
0.
0.
$

199157.

160000.
400000.

560000.
$

759157.

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
10307.
19. MAS UTIL. DEL TRIM.
-37188.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

1000000.
-26881.
973119.
$

9.78

1732277.

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

4.

FIRM

ESTADO DE RESULTADOS
OCTUBRE A DICIEMBRE 31 AO

1.
ESTE TRIM.

1. VTAS NETA

$37. $37. $37.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

525585.

AO A FECHA
$

316312.
111000.
30466.

1803275.
1178465.
409200.
101854.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

457778.

1689519.

6. UTIL. OPERATIVA

67807.

113756.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

25779.

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

10. UTIL. NETA DESPUES IMP.

42028.

59523.
$

2421.A
$

11. DIVIDENDOS DECLAR.

39608.

54233.
27116.

27117.

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

0.

39608.

27117.

14. GANANCIAS X ACCION

.396

.271

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

100000.

A - IMPUESTO BASADO EN INGRESOS DESPUES DE PERDIDA CARGADAS HACIA ADELANTE

INDUST.

1.
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
DICIEMBRE 31 AO 1.

TRIM.

4.

ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD. TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES. TOTALES

35930.
40705.

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA. NETA
10.

DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.

76635.
$
$

ACTIVOS TOT.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
#1
#2
TOTAL PASIVOS

102208.
650882.
0.

1300000.
265000.

829725.

1035000.

1864725.

349578.
2421.
0.
$

351999.

140000.
360000.

500000.
$

851999.

FIRM

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
-26881.
19. MS UTIL. DEL TRIM.
39608.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN

1000000.
12727.

11.02

1012727.
1864725.

PAG. 1
LA EMPRESA

INDUST.

CIA.

1.
TRIM.

5.

FIRM

INF. DE PRODUCCION
ENERO A MARZO 31 AO 2.
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS
6000.
20000.
26000.
15600.
10400.
10000.
20400.

AREA 1
$/UNID
$ 5.99
$ 6.00
$ 6.00
$ 6.00
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1))

9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)
MANO OBRA
AREA 1
10. NO. # OBS.INIC.TRIM.
41.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
12. OBREROS RENUNCIANTES
2.
13. OBS. SUSPENDIDOS
0.
14. OBS. DISPONIBLES
39.
15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 13.
16. OBS.CONTRATA.
1.
17. PRODUCTIV. CUAD.
1000.
18. Max. Prod. SIN Sobret.13000.
19. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000.
20. PLANTA EN CONST.,UN.
0.
21. PLANTA ORDENADA,UN.
0.

$
$
$
$
$
$
$

COST
35930.
120000.
155930.
93636.
62294.
70000.
132294.

UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

COST
$
$
$
$
$
$
$

0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

ESTE TRIM.
AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
900.
0.
0.
0.
0.

AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

$
$
$
$
$
$
$

COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

$
$

SGTE. TRIM.
AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
800.
0.
0.
0.
0.

TOTAL
41.
0.
2.
0.
39.
13.
1.
13000.
13000.

AREA 1
40.

AREA 2
0.

AREA 3
0.

TOTAL
40.

2.

0.

0.

2.

38.
12.

0.
0.

0.
0.

38.
12.

1000.
12000.
13000.
0.

900.
0.
0.
0.

800.
0.
0.
0.

12000.
13000.

COSTO MANUFAC.PROD.TERM
ESTE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

TRIM.
MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION

SGTE. TRIM.
$
($ 2400. X
40. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2600. )
($ 3000. X
1. )
($138000.X
50%)

TOTAL
UNIDS
COST
6000. $ 35930.
20000. $ 120000.
26000. $ 155930.
15600. $ 93636.
10400. $ 62294.
10000. $ 70000.
20400. $ 132294.

96000.
0.
39000.
3000.

99636.

138000.
69000.
65000.

6000.
99636.

COSTO TOT.MANU.
INV.INIC.PRODS.TERM.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.

15600.
1828.
17428.
2688.

UNIDS
$ 23.82
22.27
23.66
23.66

$/UNID
$

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

14740.

$ 23.66

8.
9.
10.
11.

COSTO TOT.
371636.
40705.
2688.
412341.
63597.

UNIDS
$ 23.66

COSTO TOT.
63597.

348744.
PAG. 2

LA EMPRESA

$/UNIDS

CIA.

TRIM.

INDUST.
5.

1.
FIRM

MOVIMIENTO INVENTARIO
ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.

ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
UNIDS DISPON. PARA VENTA
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.

282.
15600.
15882.
0.
8000.
7882.
7882.
0.
754.

1101.
0.
1101.
4500.
0.
5601.
4099.
1502.
0.

AREA 3
445.
0.
445.
3500.
0.
3945.
2759.
1186.
0.

TOTAL
1828.
15600.
17428.
8000.
8000.
17428.
14740.
2688.
2688.

AREA 1
0.

SGTE. TRIMES
AREA 2
AREA 3
1502.

1186.

TOTAL
2688.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS

10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS
11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X
12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE

$ 32000.
1828.) $ 3656.
35656.

($2.00 POR UNID X

2699.)$

5376.

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION

AREA

1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO

2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO
3. VENDEDORES REGULARES
4.
PERSONAL TOTAL VENTAS

1
$

5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.)

6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)
7.
8.
9.
10.

MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

1100.)
7.

2.

2.

8.

3.

2.

TOTAL

TASA

GASTOS

0. $
3.
11.
14.

4500. $
3400.
3400.
3400. $

0.
10200.
37400.
47600.

8.
13.

2800.
900.

22400.
11700.

0.

10000.

0.
10000.
25000.
$ 116700.

1.

GASTOS SGTE TRIM.

0.
13.

0.
44200.

1
LA EMPRESA

PAG. 3
TRIM.

CIA.

INDUST.
1.
5.
FIRM

INF. FLUJO DE CAJA

ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.

ING.EFECTIVO
1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM.
2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR
3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT
4.
TOT. EFECTIVOS DISP.

ESTE TRIM
$

SIG.TRIM.(ESTIMADO )

102208.
496659.
400000.
$

$
998867.

131699.
490294.
14000.
$

761993. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE TRIMESTRE)

EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

COMPRA MAT. PRIMA

$
INTER. NET. A CORTO PZO
INTERES SOBRE BONOS X PAG
PAGO DIVIDENDOS DECLAR.
IMP.RENTA PAGAD
RETIRO D BONOS Y ACCIONES
PAGOS POR PLANTA
PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION
GASTO M.OBRA+INDIRECTOS
COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
TOTAL EGRESOS EFECT

17. SALDO NETO CAJA

18. PREST.CORTO PZO

19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.
20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

126000.
9613.
15200.
0.
2421.
180000.
0.
224578.
207000.
35656.
116700.

80400.
4812.
16200.
0.
17104.
80000.
220000.
150000.
?
?
?

917168.
81699.

(TASA INTERESE = 11.00 % )

568516.
$

(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO

193477.

50000.
$

131699.

193477. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)

0.

*NOTA: LA PLANTA VENDIDA POR $140000 DE 2,000 UNIDADES DEL AREA 1 COSTO ORIGINALMENTE $200000, PERO TENIA UNA DEPRECIACION
ACUMULADA DE $50000. POR LO TANTO HUBO UNA GANANCIA (O PERDIDA) SERA DE $-1000 . ($140000 + $50000 - $200000). LA
GANANCIA (O PERDIDA) SERA COBRADA A SUS UTILIDADES RETENIDAS EN EL TRIMESTRE 6.

LA EMPRESA

PAGE 4 INDUST.
1.
TRIM.
5.

CIA.

ESTADO DE RESULTADOS
ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA

$38. $38. $38.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

AO A FECHA

560120.

348744.
116700.
35656.

560120.
348744.
116700.
35656.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

501100.

501100.

6. UTIL. OPERATIVA

59020.

59020.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

24813.

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

10. UTIL.NETA DESPUES IMP.

24813.

34207.

17104.
$

11. DIVIDENDOS DECLAR.

17104.

17104.
$

17104.

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

34207.

0.

17104.

17104.

14. GANANCIAS X ACCION

.177

.177

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

100000.

FIRM

1
PAG. 5
INDUST.
1.
LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
MARZO 31 AO 2.

TRIM.

ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE

62294.
63597.

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA.NETA
10.

16.

125891.
$
$

ACTIVOS TOT.

#1
#2
TOTAL PASIVOS

971932.

1520000.
330000.
1190000.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE

131699.
714342.
0.

2161932.

395000.
17104.
0.
$

412104.

320000.
400000.

720000.
$

1132104.

5.

FIRM

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL. PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
12727.
19. MS UTIL. DEL TRIM.
17104.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

_

1000000.
298311.
1029831.
$

11.58

2161934.

HOJA DE DECISIONES PERIODO 6

1 TENPOMATIC : SIMULACION GERENCIAL

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

6.

FIRM

INF. DE PRODUCCION
ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 2.
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS
10400.
10000.
20400.
14400.
6000.
10000.
16000.

AREA 1
$/UNID
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49
$ 6.49
$ 6.47
$ 7.00
$ 6.80

$
$
$
$
$
$
$

COST
UNIDS
62294.
0.
70000.
0.
132294.
0.
93456.
0.
38838.
0.
70000.
0.
108838.
0.

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1))

9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)

AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

$
$
$
$
$
$
$

COST

0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

$
$
$
$
$
$
$

COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

ESTE TRIM.

UNIDS
10400.
10000.
20400.
14400.
6000.
10000.
16000.

TOTAL
$/UNID
$ 5.99
$ 7.00
$ 6.49
$ 6.49
$ 6.47
$ 7.00
$ 6.80

COST
$ 62294.
$ 70000.
$ 132294.
$ 93456.
$ 38838.
$ 70000.
$ 108838.

$ 10400.
$ 103856.

SGTE. TRIM.

MANO OBRA
AREA 1
10. NO. # OBS.INIC.TRIM.
40.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
12. OBREROS RENUNCIANTES
3.
13. OBS. SUSPENDIDOS
0.
14. OBS. DISPONIBLES
37.
15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 12.
16. OBS.CONTRATA.
4.

AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

TOTAL
40.
0.
3.
0.
37.
12.
4.

AREA 1
41.

AREA 2
0.

AREA 3
0.

TOTAL
41.

2.

0.

0.

2.

39.
13.

0.
0.

0.
0.

39.
13.

1000.

900.

800.

18. Max. Prod. SIN Sobret.12000.

19. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000.
20. PLANTA EN CONST.,UN.
0.
21. PLANTA ORDENADA,UN.
5000.

0.
0.
0.
0.

0.
0.
0.
0.

12000.
13000.

13000.
13000.
5000.

0.
0.
0.

0.
0.
0.

17. PRODUCTIV. CUAD.

1000.

900.

800.

13000.
13000.

COSTO MANUFAC.PROD.TERM

ESTE TRIM.

SGTE. TRIM.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION

8.
9.
10.
11.

COSTO TOT.MANU.
INV.INIC.PRODS.TERM.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.

UNIDS
14400.
2688.
17088.
721.

$/UNID
$ 27.05
23.66
26.51
26.51

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

16367.

$ 26.51

($ 2400. X
41. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2400. )
($ 3000. X
4. )
($146400.X
50%)

LA EMPRESA

98400.
0.
36000.
12000.

103856.

146400.
73200.
66000.
COSTO TOT.
$ 389456.
63597.
453053.
19116.
$

UNIDS
721.

$/UNIDS

COSTO TOT.

$ 26.51

19116.

433937.
PAG. 2
TRIM.

CIA.

INDUST.
1.
6.
FIRM

MOVIMIENTO INVENTARIO
ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 2.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
UNIDS DISPON. PARA VENTA
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.

0.
14400.
14400.
0.
6500.
7900.
7181.
719.
0.

1502.
0.
1502.
4000.
0.
5502.
5500.
2.
0.

AREA 3
1186.
0.
1186.
2500.
0.
3686.
3686.
0.
452.

TOTAL
2688.
14400.
17088.
6500.
6500.
17088.
16367.
721.
0.

SGTE. TRIMES
AREA 3

AREA 1

AREA 2

719.

2.

0.

TOTAL
721.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS

10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS
11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($4.00 POR UNID X
12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE

$ 26000.
2688.) $ 10752.
36752.

($4.00 POR UNID X

721.)$

2884.

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION
1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO
2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO
3. VENDEDORES REGULARES
4.
PERSONAL TOTAL VENTAS

AREA
=

1
$

5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.)

6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)
7.
8.
9.
10.

MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

1100.)
7.

3.

3.

8.

3.

2.

TOTAL

TASA

GASTOS

0. $
0.
13.
13.

4500. $
3400.
3400.
3400. $

0.
0.
44200.
44200.

8.
13.

2800.
900.

22400.
11700.

0.

10000.

0.
12000.
25000.
$ 115300.

1.

GASTOS SGTE TRIM.

0.
12.

$ 0.
800.

1
LA EMPRESA

PAG. 3
TRIM.

CIA.

INDUST.
1.
6.
FIRM

INF. FLUJO DE CAJA

ENERO 1 A MARZO 31 AO 2.
ING.EFECTIVO
1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM.
2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR
3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT
4.
TOT. EFECTIVOS DISP.
TRIMESTRE)

ESTE TRIM
$

131699.
554125.
140000.
$

SIG.TRIM.(ESTIMADO )
$
825824.

0.
453204.
0.
$

543204. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE

EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

COMPRA MAT. PRIMA

$
INTER. NET. A CORTO PZO
INTERES SOBRE BONOS X PAG
PAGO DIVIDENDOS DECLAR.
IMP.RENTA PAGAD
RETIRO D BONOS Y ACCIONES
PAGOS POR PLANTA
PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION
GASTO M.OBRA+INDIRECTOS
COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
TOTAL EGRESOS EFECT

17. SALDO NETO CAJA

18. PREST.CORTO PZO

19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.
20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

80400.
4812.
16200.
0.
17104.
80000.
320000.
150000.
219600.
36752.
115300.

76000.
15098.
14400.
0.
15656.
80000.
400000.
132172.
?
?
?

104168.
-214344.

(TASA INTERESE = 11.00 % )

733325.
$

(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)

-190121.

214344.
$

0.

$
8217.

-190121. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)

1
LA EMPRESA

PAGE 4
TRIM.

CIA.

ESTADO DE RESULTADOS
ABRIL 1 A JUNIO 30 AO 2.
ESTE TRIM.
1. VTAS NETA

$39. $39. $39.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

AO A FECHA

638313.

433937.
115300.
36989.

1198433.
782681.
232000.
72408.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

585989.

1097089.

6. UTIL. OPERATIVA

52324.

111344.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

21012.

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

45825.

31312.

15656.

10. UTIL.NETA DESPUES IMP.

11. DIVIDENDOS DECLAR.

15656.

32758.
$

32761.

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

65519.

0.

15656.

32761.

14. GANANCIAS X ACCION

.157

.328

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

100000.

INDUST.
1.
6.
FIRM

PAG. 5
TRIM.

LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FINANCIERA
JUNIO 30 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE

38838.
19116.

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA.NETA
10.

DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.

57954.
$
$

ACTIVOS TOT.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES

#1
#2
TOTAL PASIVOS

0.
798530.
0.

1820000.
346000.

856484.

1474000.

2330483.

639344.
15656.
0.
$

655000.

280000.
360000.

640000.
$

1295000.

INDUST.
1.
6.
FIRM

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
19831.
19. MS UTIL. DEL TRIM.
15656.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

1000000.
35487.
$

12.10

1035487.
2330486.

HOJA DE DECISIONES PERIODO 7

TENPOMATIC: SIMULACION GERENCIAL

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

INF. DE PRODUCCION
JULIO 1 A SETIEMBRE 30 AO
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS
6000.
10000.
16000.
14400.
1600.
20000.
21600.

AREA 1
$/UNID
$ 6.48
$ 7.00
$ 6.81
$ 6.81
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91

$
$
$
$
$
$
$

COST
38838.
70000.
108838.
98026.
10812.
160000.
170812.

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1))

9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)

7.

FIRM

2.

UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

COST
$
$
$
$
$
$
$

0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

$
$
$
$
$
$
$

COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

UNIDS
6000.
10000.
16000.
14400.
1600.
20000.
21600.

TOTAL
$/UNID
$ 6.48
$ 7.00
$ 6.81
$ 6.81
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91

COST
$ 38838.
$ 70000.
$ 108838.
$ 98026.
$ 10812.
$ 160000.
$ 170812.

$
6000.
$ 104026.

ESTE TRIM.

SGTE. TRIM.

MANO OBRA
AREA 1
10. NO. # OBS.INIC.TRIM.
41.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
12. OBREROS RENUNCIANTES
3.
13. OBS. SUSPENDIDOS
0.
14. OBS. DISPONIBLES
38.
15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 12.
16. OBS.CONTRATA.
17.

AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

TOTAL
41.
0.
3.
0.
38.
12.
17.

AREA 1
55.

AREA 2
0.

AREA 3
0.

TOTAL
55.

2.

0.

0.

2.

53.
17.

0.
0.

0.
0.

53.
17.

1000.

900.

800.

18. Max. Prod. SIN Sobret.12000.

19. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 13000.
20. PLANTA EN CONST.,UN.
5000.
21. PLANTA ORDENADA,UN.
0.

0.
0.
0.
0.

0.
0.
0.
0.

12000.
13000.

17000.
18000.
0.

0.
0.
0.

0.
0.
0.

17. PRODUCTIV. CUAD.

1000.

900.

800.

17000.
18000.

COSTO MANUFAC.PROD.TERM

ESTE TRIM.

SGTE. TRIM.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION

8.
9.
10.
11.

COSTO TOT.MANU.
INV.INIC.PRODS.TERM.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.

UNIDS
14400.
721.
15121.
743.

$/UNID
$ 35.19
26.51
34.78
34.78

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

14378.

$ 34.78

($ 2500. X
55. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 2400. )
($ 3000. X
16. )
($224500.X
50%)

LA EMPRESA

$ 137500.
0.
36000.
51000.

104026.

146400.
112250.
66000.
COSTO TOT.
$ 506776.
19116.
525892.
25841.
$

UNIDS
743.

$/UNIDS

COSTO TOT.

$ 34.78

25841.

500951.
PAG. 2
TRIM.

CIA.

INDUST.
7.

1.
FIRM

MOVIMIENTO INVENTARIO
JULIO 1 A SETEMBRE 30 AO 2.
ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES DE
TRANSF. UNIDADES A
UNIDS DISPON. PARA VENTA
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.

719.
14400.
15119.
0.
7500.
7619.
6876.
743.
0.

2.
0.
2.
4500.
0.
4502.
4502.
2.
336.

AREA 3
0.
0.
0.
3000.
0.
3000.
3000.
0.
1.

TOTAL
721.
14400.
15121.
7500.
7500.
15121.
14378.
743.
0.

SGTE. TRIMES
AREA 3

AREA 1

AREA 2

743.

2.

0.

TOTAL
743.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS

10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS
11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X
12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE

$ 30000.
721.) $ 1442.
31442.

($4.00 POR UNID X 743.)$

1486.

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION
1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO
2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO
3. VENDEDORES REGULARES
4.
PERSONAL TOTAL VENTAS

AREA
=

1
$

5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.)

6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)
7.
8.
9.
10.

MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

1100.)
7.

3.

2.

8.

4.

3.

TOTAL

TASA

GASTOS

2. $
0.
12.
14.

4600. $
3500.
3500.
3657. $

9200.
0.
4200.
51200.

8.
15.

3000.
900.

24000.
13500.

0.

10000.

0.
8500.
25000.
$ 122200.

2.

GASTOS SGTE TRIM.

2.
10.

7000.
35000.

1
LA EMPRESA

PAG. 3
TRIM.

CIA.

INF. FLUJO DE CAJA

JULIO 1 A SETIEMBRE 31 AO

2.

ING.EFECTIVO
1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM.
2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR
3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT
4.
TOT. EFECTIVOS DISP.
TRIMESTRE)

INDUST.
1.
7.
FIRM

ESTE TRIM
$

SIG.TRIM. (ESTIMADO )

0.
600716.
720000.
$

$
1320716.

96998.
542885.
0.
$

639883. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE

EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

COMPRA MAT. PRIMA

$
INTER. NET. A CORTO PZO
INTERES SOBRE BONOS X PAG
PAGO DIVIDENDOS DECLAR.
IMP.RENTA PAGAD
RETIRO D BONOS Y ACCIONES
PAGOS POR PLANTA
PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION
GASTO M.OBRA+INDIRECTOS
COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
TOTAL EGRESOS EFECT

17. SALDO NETO CAJA

18. PREST.CORTO PZO

19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.

20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

76000.
15098.
14000.
0.
15656.
80000.
400000.
132172.
336750.
31442.
122200.

1223718.

96998.

161600.
3081.
12600.
0.
0.
80000.
0.
107172.
?
?
?

(TASA INTERESE = 11.50 % )

364453.

(MAS PAGOS VOLUNTARIOS-EFECTIVO)

275430.

0.
$

96998.

$
0.

275430. (ANTES DE PAGOS VOLUNTARIOS)

1
LA EMPRESA

PAGE 4
TRIM.

CIA.

ESTADO DE RESULTADOS
JULIO 1 A SETIEMBRE 30 AO

2.
ESTE TRIM.

1. VTAS NETA

$40. $40. $40.

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

AO A FECHA

575120.

500051.
122200.
31442.

1773553.
1282732.
354200.
103850.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

653693.

1740782.

6. UTIL. OPERATIVA

-78573.

32771.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

29498.

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

75323.

-108071.

0.

10. UTIL.NETA DESPUES IMP.

11. DIVIDENDOS DECLAR.

-108071.

32758.
$

-75310.

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

-42552.

0.

-108071.

-75310.

14. GANANCIAS X ACCION

-.675

-.471

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

100000.

INDUST.
1.
7.
FIRM

PAG. 5
TRIM.

LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FI NANCIERA
SETIEMBRE 30 AO 2.
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE

10812.
25841.

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA.NETA
10.

DEUDA LGO PZO.

15. BONDS PAYABLE
16.

36653.
$
$

ACTIVOS TOT.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
#1
#2
TOTAL PASIVOS

96998.
772933.
0.

1820000.
412000.

906584.

1408000.

2314584.

107172.
0.
0.
$

107172.

240000.
320000.

560000.
$

667172.

INDUST.
1.
7.
FIRM

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES (VAL.PAR$10)
$
18. UTIL. ACUMULADAS RETENIDA
$
155487.
19. MAS UTIL. DEL TRIM.
-108071.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCIN

1600000.
46416.
1647416.
$

8.67

2314588.

HOJA DE DECISIONES PERIODO 8

LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

INF. DE PRODUCCION
OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO
MATERIAL
1.INV.INIC.
2.ENTRADAS
3.DISPONIB.
4.USADO
5.INV.FINAL.
6.REC.SGTE.TRIM
7.DISP.SGTE.TRIM

UNIDS
1600.
20000.
21600.
18000.
3600.
20000.
23600.

AREA 1
$/UNID
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$ 7.91
$ 7.88
$ 8.00
$ 7.98

$
$
$
$
$
$
$

COST
UNIDS
10812.
0.
160000.
0.
170812.
0.
142433.
0.
28379.
0.
160000.
0.
188379.
0.

8.COSTO LLEVAR($ 1.00 X (1))

9.COSTO TOT. MAT.(4) + (8)

8.

FIRM

2.
AREA 2
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

COST
$
$
$
$
$
$
$

0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

UNIDS
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 3
$/UNID
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00
$
.00

$
$
$
$
$
$
$

COST
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

UNIDS
1600.
20000.
21600.
18000.
3600.
20000.
23600.

TOTAL
$/UNID
$ 6.76
$ 8.00
$ 7.91
$ 7.91
$ 7.88
$ 8.00
$ 7.98

$
$
$
$
$
$
$

COST
10812.
160000.
170812.
142433.
28379.
160000.
188379.

$
1600.
$ 144033.

ESTE TRIM.

SGTE. TRIM.

MANO OBRA
AREA 1
10. NO. # OBS.INIC.TRIM.
55.
11. OBS. DESPEDIDOS
0.
12. OBREROS RENUNCIANTES
2.
13. OBS. SUSPENDIDOS
0.
14. OBS. DISPONIBLES
53.
15. CUADS. DISPON. (CUAD= 3) 17.
16. OBS.CONTRATA.
3.

AREA 2
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

AREA 3
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.

TOTAL
55.
0.
2.
0.
53.
17.
3.

AREA 1
56.

AREA 2
0.

AREA 3
0.

TOTAL
56.

2.

0.

0.

2.

54.
18.

0.
0.

0.
0.

54.
18.

1000.

900.

800.

18. Max. Prod. SIN Sobret.17000.

19. CAPAC. DE PLANTA ,UN. 18000.
20. PLANTA EN CONST.,UN.
0.
21. PLANTA ORDENADA,UN.
0.

0.
0.
0.
0.

0.
0.
0.
0.

17000.
18000.

18000.
18000.
0.

0.
0.
0.

0.
0.
0.

17. PRODUCTIV. CUAD.

1000.

900.

800.

18000.
18000.

COSTO MANUFAC.PROD.TERM

ESTE TRIM.

SGTE. TRIM.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

MATERIAL
M.O.-PAGO REG.
COS.DE SUSP
COSTO SOBRET.
COS.CONTRA.
GAS.GEN.
DEPRECIACION

8.
9.
10.
11.

COSTO TOT.MANU.
INV.INIC.PRODS.TERM.
COSTO TOT.DE PRODS.
INV.FINAL DE PRODS.

UNIDS
18000.
743.
18743.
3189.

$/UNID
$ 26.72
34.78
27.04
27.04

12. COSTO MANU.DE PROD.TER.

15554.

$ 27.04

($ 2500. X
56. )
($
0. X
0. )
($ 15.00 X 1000. )
($ 3000. X
3. )
($164000.X
50%)

LA EMPRESA

$ 140000.
0.
15000.
9000.

164000.
82000.
91000.
COSTO TOT.
$ 481033.
25841.
506874.
86241.
$

420633.

UNIDS

743.
18000.
18743.
0.
11000.
7743.
7743.
0.
28.

$/UNIDS

3189.

COSTO TOT.

$ 27.04

PAG. 2

INDUST.

TRIM.

8.

86241.

1.
FIRM

2.

ESTE TRIMES.
AREA 1
AREA 2
INVENTARIO INICIAL
UNIDS ENSAMBL.
UNIDS DISPONIB.
TRANSF. UNIDADES A
TRANSF. UNIDADES DE
UNIDS DISPON. PARA VENTA
VENTAS UN.
INVENTARIO FINAL
VTAS. PERDIDAS UN.

144033.

CIA.

MOVIMIENTO INVENTARIO
OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

0.
0.
0.
6000.
0.
6000.
4206.
1794.
0.

AREA 3
0.
0.
0.
5000.
0.
5000.
3605.
1395.
0.

TOTAL
743.
18000.
18743.
11000.
11000.
18743.
15554.
3189.
0.

SGTE. TRIMES
AREA 3

AREA 1

AREA 2

0.

1794.

1395.

TOTAL
3189.

GASTOS DE ALMACEN Y PRODS.TERMINADOS

10. COSTO UNIDS. TRANSFERIDAS
11. COSTO MANTENER INVENTARIO ($2.00 POR UNID X
12. COSTO TOTAL OPERACIONES ALMACENAJE

$ 44000.
743.) $ 1486.
45486.

($2.00 POR UNID X 3189.)$

6378.

ANALISIS DE COSTOS ADMINIST. Y DE VENTAS

DESCRIPCION
1. VENDS. CONTRATADOS (COSTO
2. VENDS. EN ENTRENAMIENTO
3. VENDEDORES REGULARES
4.
PERSONAL TOTAL VENTAS

AREA
=

1
$

5. PUBLICIDAD NACIONAL (PAGS.)

6. PUBLICIDAD LOCAL (PAGS.)
7.
8.
9.
10.

MEJORAS PRODUCTO
INFORM. MERCADO
GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS TOTALES DE ADMINIST. Y VENTAS

11. VENDS.PERDIDOS (PROXIMO TRIMESTRE)

1100.)
6.

2.

2.

9.

4.

3.

TOTAL

TASA

GASTOS

1. $
2.
10.
13.

4600. $
3500.
3500.
3585. $

4600.
7000.
35000.
46600.

11.
16.

3000.
900.

33000.
14400.

1.

10000.

10000.
8500.
25000.
$ 137500.

1.

GASTOS SGTE TRIM.

1.
11.

3500.
38500.

PAG. 3
LA EMPRESA

CIA.

TRIM.

INF. FLUJO DE CAJA

OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO
ING.EFECTIVO
1. EFEC.EXIST.-INIC.TRIM.
2. COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR
3. ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT
4.
TOT. EFECTIVOS DISP.
TRIMESTRE)

8.

1.
FIRM

2.

ESTE TRIM
$

INDUST.

96998.
605101.
0.
$

SIG.TRIM.(ESTIMADO )
$
702099.

58660.
541128.
0.
$

599788. (MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE

EGRE.EN EFEC.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

COMPRA MAT. PRIMA

$
INTER. NET. A CORTO PZO
INTERES SOBRE BONOS X PAG
PAGO DIVIDENDOS DECLAR.
IMP.RENTA PAGAD
RETIRO D BONOS Y ACCIONES
PAGOS POR PLANTA
PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION
GASTO M.OBRA+INDIRECTOS
COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
TOTAL EGRESOS EFECT

17. SALDO NETO CAJA

18. PREST.CORTO PZO

19. SALDO CAJA AL FINAL TRIM.
20. INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6)

161600.
3081.
12600.
0.
0.
80000.
0.
107172.
246000.
45486.
137500.

163600.
3750.
10800.
0.
-52604.
80000.
0.
75000.
?
?
?

793439.
-91340.

(TASA INTERES = 11.50 % )

280546.
$

(MAS PAGOS DISCRECIONALES-EFECTIVO)

319242.

150000.
$

58660.

$
0.

319242. (ANTES DE PAGOS DISCRECIONALES)

1
LA EMPRESA

PAGE 4
TRIM.

CIA.

ESTADO DE RESULTADOS
OCTUBRE 1 A DICIEMBRE 31 AO

1. VTAS NETA

2.

$40. $40. $40.

ESTE TRIM.

AO A FECHA

2. COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS

3. GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
4. GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO

622160.
420633.
137500.
45846.

2395713.
1703365.
491700.
149336.

5. TOTAL GASTOS OPERATIVOS

603619.

2344401.

6. UTIL. OPERATIVA

18541.

51312.

7. INTERESES NETOS (GASTOS - REDITOS)

15681.

8. UTIL. ANTES DE IMP.A RENTA

9. PROVISION PARA IMP. A AL RENTA (50%)

10. UTIL.NETA DESPUES IMP.

91004.

2860.

-52604.C
$

11. DIVIDENDOS DECLAR.

55464.

-39692.
-19845.

-19847.

0.

12. A UTIL. RETENIDAS

0.

55464.

-19847.

14. GANANCIAS X ACCION

.347

-.124

15. DIVIDENDOS X ACCION

.000

.000

13. NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS

160000.

C - REEMBOLSO DE IMPUESTOS DEBIDO A PERDIDAS ESTE AO/ O EL AO ANTERIOR

INDUST.
8.

1.
FIRM 1

PAG. 5
TRIM.

LA EMPRESA
CIA.
INFORME DE POSICION FI NANCIERA
DICIEMBRE 31 AO 2.

ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1. EFECTIVO
2. CUENTAS POR COBRAR
3. INVERSIONES CORTO PZO.
INVENTARIOS
4.
MAT. PRIMA
5.
PROD.TERMIN.
6.
ACTIVOS CTES.TOTALE

28379.
86241.

INVERSIONES DE CAPITAL
7. PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO
8.
MENOS DEPRECIACION ACUMULADA
9. PTA.NETA
10.

16.

114620.
$
$

ACTIVOS TOT.

#1
#2
TOTAL PASIVOS

963272.

1820000.
503000.
1317000.

PASIVOS
PASICOS CORRIENTES
11. CUENTAS X PAG
12. IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR
13. DIVIDENDOS X PAG.
14.
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
DEUDA LGO PZO.
15. BONDS PAYABLE

58660.
789992.
0.

2280272.

150000.
-52604.
0.
$

97396.

200000.
280000.

480000.
$

577396.

INDUST.
1.
8.
FIRM

CAPITAL-ACCIONISTAS
17. ACCIONES COMUNES(VAL.PAR$10)
$
18. UTIL.ACUMULADAS RETENIDA
$
47416.
19. MAS UTIL. DEL TRIM.
55464.
20.
CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS
21.

TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL ACCIONARIO

22. PRECIO DE MERCADO DE ACCION

1600000.
102880.
1702880.
$

9.76

2280276.

FORMA DE INFORMACIN AMBIENTAL

Marque la columna de informacin deseada y transfiera el costo a la ltima columna
A. Potencial de ventas, en unidades, para cuatro trimestres a futuro
Trimestre rea 1
rea 2
rea 3

Costo de
informacin

Costo para la
Ca.

$25,000

B. Potencial de ventas, unidades, slo para un trimestre

(uno de los prximos cuatro) Trimestre:
*rea 1
rea 2
rea 3

$7,500

C. Nmero de vendedores en industrias este trimestre

rea 1
rea 2
rea 3
D. Capacidad de planta, en unidades, slo para un trimestre
rea 1

rea 2

$2,000

rea 3

Instalada
En construccin
Pedida este Trim.

$3,000

E. Nmero total de pginas de publicidad nacional este trimestre

F. Nmero de pginas de publicidad local este trimestre.
rea 1
rea 2
rea 3

$1,500

G. Ventas por compaa este trimestre

Ca. #
1
2
3
4

Unids.

Ca. #
5
6
7
8

Unids.

Ca. #
9
10
11
12

Unids.

$1,500

H. Precio por ventas por compaa este trimestre.

Ca. #
1
2
3
4

Unids.

Ca. #
5
6
7
8

Unids.

Ca. #
9
10
11
12

Unids.

$3,000

$2,000

I. Boletn de noticias.

$1,000
Costo total del Informe ambiental
* No disponible para el trimestre 8.

80

ANEXO 1
INDICACIONES ADICIONALES
Recomendaciones a tener en cuenta para el registro de decisiones:
1. NO TOMAR ESTRATEGIAS DE FIN JUEGO.
2. El rango permitido del precio del producto es de $34 a $47
3. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente un precio de
accin mayor a $ 14
4. El retiro de acciones solo se podr realizar con su saldo acumulado en Utilidades Netas,
NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda, ya sea a corto plazo o largo
plazo. El monto de la recompra debe estar disponible en el flujo de caja del periodo de la
recompra.
5. Ordene produccin solo en el rea donde tiene planta: no tiene sentido pedir produccin
en el rea 2 y 3 cuando no ha construido planta an.
6. Si deja de colocar produccin, y no hay inventario, ocurrir un error fatal.
7. Asegrese que cuadran los totales de transferencias de unidades.
8. El mximo por periodo de publicidad nacional es de 150 y la publicidad local es mximo
30 por rea. Se recomienda no hacer cambios significativos entre periodo y periodo ya
que podr ser ajustado por el sistema hasta la mitad.
9. Para emitir bonos, primero debe de cancelar uno de los que tiene al inicio de la
simulacin.
10. Si desea ampliar su planta o construir una nueva utilice la parte 2 de la hoja de
decisiones.
11. Si desea comprar una planta nueva utilice la parte 6 de la hoja de decisiones.
12. Para una adecuada lectura de los reportes y para poder realizar una proyeccin de los
mismos, se recomienda tener presente los valores indicados en la opcin siguiente
trimestre
13. En el llenado de la hoja de decisiones, si hay una casilla que no desea completar,
simplemente dejarla en blanco, no rellene con ceros.