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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN

FACULTAD DE PSICOLOGA
DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSTCRADO
MAESTRA EN PSICOIOGIA LABORAL

"TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA"
TESIS

PARA OPTAR AL GRADO DE MAESTRA EN


PSICOLOGA LABORAL

PRESENTA

LIC FRANCISCO J. RODRGUEZ OROZCO

MONTERREY, NlIE VO LEN, MXICO


MAYO, 1989

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DIRECCIN GENERAL DE
ESTUDIOS DE POSTGRADO

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FONDO TESIS

63131

A mi Esposa y a mis hijas; Elizabeth


Adriana y Gabriela, por su apoyo y
comprensin en el uso del tiempo familiar
para el desarrollo de este proyecto.
Al Lie. Patricio Pimentel por su asesora y
direccin profesional adems de -su soporte
y confianza personal.

A la Srita. Andrea Gonzlez quien -con


diseo, redaccin, ortografa y ejecucin
concret todas estas ideas y diseos
grficos de primera calidad.

N D I C E

Pg.
CAPITULO I.- Marco Terico de la transferencia de
tecnologa................................................................................................

CAPITULO II.- Descripcin de la necesidad nacional de


realizar una eficiente transferencia de tecnologa..............................

CAPITULO III.- 1 anlisis de la cultura de los grupos y los


que se transfiere tecnologa...................................................................

15

CAPITULO IV.- Deteccin especfica de la necesidad


industrial.................................................................................................

22

CAPITULO V.- Establecimiento de objetivos para la


transferencia.........................................................................................

29

CAPITULO VI.- Elaboracin de planes, programas y cursos


de transferencia de tecnologa..............................................................

42

CAPITULO VII.- "El Mdulo" como la unidad didcticapedaggica ncleo del sistema..............................................................

52

CAPITULO VIII.- Formacin de especialista en transferencia


de tecnologa..........................................................................................

69

CAPITULO IX.- Tcnicas y Mtodos de transferencia de


tecnologa................................................................................................

76

CAPITULO X.- Evaluacin de la transferencia de tecnologa---------------

91

Bibliografa........................................................................................................

96

INTRODUCCIN

Transferencia de Tecnologa es, en la dcada de los ochentas y lo ser en la


poca de los noventas, una idea clave para el adelanto tec nologico y
econmico de los pases, bsicamente de aquellos en vas de desarrollo.

Transferencia de Tecnologa es, para loa gobiernos, y para las


instituciones productivas, el camino inteligente de la reconversin indus trial.

Transferencia de Tecnologa es un fenmeno econmico, tcnico, pe ro


fundamental humano, proyectado por humanos, realizado por huma nos y
evaluado por humanos.

De esta ltima aseveracin parte el principio y fundamento de la -presente


tesis, en la que se pretende preparar y disponer al Psiclogo laboral como el
candidato idneo para convertirse en el especialista y -facilitador de
Transferencia de Tecnologa en las organizaciones y pro-cesos productivos de
transformacin y generacin de riqueza.

La estructura de la tesis est diseada para mostrar marcos teri^ eos, pero
a la vez, para proporcionar a los lectores e interesados en -el tema, sntesis y
listas de verificacin sobre los subsistemas de trans ferencia de tecnologa, para
efecto de poder moni torear un proceso con tinuo de este tipo, expuesto al final
de cada captulo.

Asimismo, presenta una serie de cuadros sinpticos y estructuras, algunas de ellas


propias, otras adaptadas, de marcos de referencia ya -existentes parecidos o similares.

Por lo tanto, la expectativa de esta tesis es brindar al que la lea un espacio terico
bsicamente presentado como narracin, un espacio estrictamente tcnico, presentado
en cuadros y sinopsis, y un espacio eminentemente prctico, preparado con listas de
verificacin de cada -uno de los subsistemas, con la esperanza de que la lectura de este
es crito motive a los Psiclogos laborales a introducirse con conocimiento y ciencia en
el apasionante camino de la Transferencia de Tecnologa, en donde, sin lugar a duda,
encontrarn grandes satisfacciones per so nales, increbles retos y logros profesionales y
un profundo sentido -de servicio y productividad a la entidad a la cual han decidido
entregar su tiempo y su talento.

1 esfuerzo de este trabajo va encaminado principalmente a trans ferir los


procesos industrales y de transformacin, aprovechando las oportunidades de haber
vivido la experiencia de facilitador como Psic logo laboral.

Por ltimo, hago patente mi agradecimiento por las muchas facilidades


encontradas en las estructuras y sobre todo en el personal de la Divisin de Estudios de
Post-Grado de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Nuevo Len. Y quiero
hacer una especial mencin -de mi gratitud al Lie. Patricio Pimental Gonzlez, asesor
de esta tesis, por su capacidad de contribucin y orientacin inteligente, aunada a -una
connotada dosis de comprensin y paciencia.

CAPITULO I MARCO TERICO


DE LA TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGA
Al hablar de transferencia de tecnologa, se hace referencia bsicamente a un
fenmeno econmico dentro del marco ms amplio de la teora econmica. Y cuando
se habla de transferir tecnologa, se apunta especficamente hacia los fenmenos y
procesos de enseanza-aprendizaje a don de se dirige la labor tanto de los que la
transfieren, como de los sujetos de la transferencia que la reciben.
Como fenmeno econmico, est estrechamente ligado a la vida de los pases
desarrollados o en vas de desarrollo; "bsicamente es una relacin entre los
poseedores de la tecnologa desarrollada o adquirida por ellos y los que actualmente
no la tienen y se encuentra en camino y con deseos de adquirirla."(1)*
Usualmente se piensa que el fenmeno de transferencia de tecnologa es
privativo de la industria, o del ramo de la transformacin o generacin de riqueza;
sin embargo podemos decir que en la actualidad tenemos trans ferencia de tecnologa
en el sector militar, en el sector civil, en el sector espacial, en el rea mdica y de
diagnstico, en el rea cotnunicacional y por supuesto en la eiberntica,
computacional y robtica.
La tecnologa en los procesos de produccin y de transformacin se genera, se
implementa y se mejora en los pases ms avanzados que tratan de servir cada da a
ms mercados y con mayor eficiencia y productividad.

*Las notas bibliogrficas se encuentran especificadas al final de cada captulo.

y constantemente estn haciendo un esfuerzo por mejorarlo en

un continuo cambio.

Los pases con fortaleza tecnolgica se encuentran continuamente urgidos por la


necesidad del cambio para ser ms competitivos, llegando en algunas ocasiones a
entablarse serias luchas y competencias, hasta llegar al uso de frmulas muy sofisticadas
de espionaje industrial.

Por otro lado los pases subdesarrollados o en vas de

desarrollo se

encuentran en la disyuntiva de ponerse a trabajar con los

escasos medios

que tienen y no ser competitivos, o de hacer un esfuerzo

por comprarla

a los altos precios del mercado internacional.

Esta tesis est enfocada al caso en que se desee adquirir tecnologa va compra y
posteriormente para el desarrollo, viendo el importante papel que puede jugar un
Psiclogo laboral como facilitador en el proceso -de transferencia hacia las personas que
manejarn, operarn y adminis trarn los equipos generadores de transformacin,
servicios y riqueza.

Los pases en vas de desarrollo adquieren en principio sus tecnologas comprando


equipos o bienes de capital que incorporan a los procesos productivos ya existentes, y es
aqu donde comienzan muchos de los pro blemas reales, cuando este acoplamiento de
equipos no se hace en paralelo y de forma seria y constante teniendo en cuenta el
conocimiento y la habilidad del recurso humano a quien vn destinada la maquinaria.

Como normalmente sucede en Mxico, los esfuerzos do los negocios so encuentran


enfocados a lo produccin, se llega al uso de formas primiti -vas para tratar de solucionar
el problema, siendo bsicamente tres:

1) Invitar al obrero, tcnico o administrativo receptor a visitar las -instalaciones del


oferente, con lo que se generan los grandes huecos de comprensin del proceso o del
diseo, dada la facilidad de permanecer -nicamente en el camino cmodo de ver los
cosas slo por fuera, y al --mismo tiempo disfrutar de otros beneficios sociales o
culturales del oferen te.

2) La segunda forma relativamente engaosa es brindar al comprador una gran


cantidad de manuales tcnicos, usualmente en el idioma origina! que no es el del receptor,
y as garantizar cumplir el proceso de transferencia.

3) La ltima forma brinda con toda seguridad al comprador la asisten ca tcnica


necesaria para comisionar, arrancar y establecer algunas producciones estndar hasta
entregar el proyecto, y posteriormente regre sar a hacer las cosas que los destinatarios
fueron incapaces de realizar, o resolver los problemas que en el fondo existan en el
diseo del equipo.

Todo esto no da la capacidad de operacin con toda propiedad, ni -garantiza la


seguridad e integridad del personal, y mucho menos pone -las bases reales para
modificar la produccin en un futuro y hacer cambios, inclusive en el diseo.

Esto origina que el problema real nunca termine, debido a la constan te


dependencia, y que la transferencia de tecnologa se revierta en un -costo incalculable y
en un crculo sin fin donde siempre se dicem cmo, -pero no se brindan las herramientas
necesarias para crear asimetra en -la produccin, y as poder generar sus diseos
propios; que seran rcl_ mente el objetivo terminal de la transferencia de tecnologa.
Esto se logra cuando se sepa realmente el por qu las cosas se hacen as.

Es importante notar que existen "otras formas de transferencia tecno lgica que
tienen menor riesgo y son de ms fcil manejo y dominio, como sera transferirla como
un sistema de servicio en los procesos del co mercio que no demanda forzosamente la
adquisicin de bienes de capital, en los que los procesos de aprendizaje va imitacin
son relativamente -ms fciles; ejemplo: la industria hotelera y las grandes tiendas
comer cales!'(2)

Por ltimo, el fenmeno intermedio que actualmente ha cobrado gran vigencia en la


tecnologa de transferencia se encuentra bsicamente encarnado en el sub-sistema de las
maquiladoras, donde aprender haciendo con relativos pocos recursos y una intensa
mano de obra, se adquie re la destreza y habilidad de produccin.

Con los conceptos anteriormente presentados en este primer captulo, se


manifestarn las primeras pistas por donde el Psiclogo laboral puede impactar
fuertemente en el negocio, facilitando el proceso de transieren ciu de tecnologa,

"Es imprescindible comenzar cualquier proceso de transferencia de -tecnologa


evaluando la misma, entendindola en su profundidad su dise-o, hasta ser capaces de
substituir tecnologas de acuerdo con los problemas o los objetivos del negocio y as
iniciar la generacin de la propia tecnologa, desarrollando herramientas que aseguren
la permanencia de la tecnologa adquirida, lo cual se lograr nicamente si se llega a
-encarnar la misma idea en todos y cada uno de los recursos humanos -que participan
en la produccin, integrando un repertorio de respuestas del receptor para manejar,
reparar o modificar el activo productivo'.'(3)

Se puede decir que se da realmente una transferencia cuando un --prestador de


tecnologa asegura que el cliente va a contar con el reper torio de conductas, ms los
elementos motivacionales con los cuales ope rara con seguridad y satisfaccin.

Es muy importante en esta primera parte hacer una diferenciacin -semntica entre
los conceptos de educacin y transferencia de tecnolo ga. El fin de la educacin es
proporcionar al individuo una infraestruc tura bsica para manejarse en los niveles que
sea capaz de hacerlo de -acuerdo a su edad o su situacin escolar. El fin de la
transferencia es dotar al individuo que ya tiene esta infraestructura bsica de acuerdo a
su nivel educativo, de los repertorios conductuales suficientes para tener xito en su
trabajo, desde la operacin hasta el rediseo. Por lo -tanto, la transferencia de
tecnologa se parece ms al aprendizaje de un arte, o al dominio de un instrumento,
que a un proceso escolarizado.

Existen tecnologas en diferentes niveles de evolucin, y bny que te ner muy en


cuenta su estatus en el momento de adquirirlas, y hncer los aterrizajes en los procesos do
transferencia.

Las tecnologas de "embrin" que son bsicamente sencillas, recientes respuestas a


problemas no atacados o innovaciones a situaciones anterior mente no previstas,
usualtnente son de alto riesgo debido a que no se co nocen muchos de sus efectos
secundarios.

Las tecnologas "maduras", que normalmente son muy difciles de eom prender con
rapidez, debido a su largo perodo de desarrollo y su gran sofisticacin, suelen ser
seguras, y por otro lado, altamente dependientes de otros grandes subsistemas.
/

NOTAS:
4)

M. Brown, On the theory and measurement of technological change -(Cambridge:


Univ. Press. 1968).

5)

See J. B. Conant, Science and Cororoon Sense, (New Havon, con"


Press 1951).

6)

J. Schmookler, Invention and economic growth (Cambridge, Mass. -Harvard


Univ. Press 1966).

-Yale Univ.

CAPITULO 11 DESCRIPCIN DE LA NECESIDAD


NACIONAL DE REALIZAR UNA EFICIENTE TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGA

Dentro de la vida econmica do las naciones, casi todas ellas han lie gado a un
punto en que requieren reorientar sus fuerzas hacia mercados exteriores, si no corren el
peligro de frenar su propio crecimiento. Entre stas se encuentran los pases desarrollados
y algunos de los que

se hallan en vas de desarrollo.

Al juego que implica los modelos ms sofisticados de transferencia de tecnologa,


se le ha dado en llamar "Reconversin Industrial".(ver pg. 13)

Mxico no se ha salido de este esquema en el que han entrado entre otros pases,
Francia, Espaa, Estados Unidos y Japn. La motivacin comn que han tenido todos
ellos es la declinacin de la produccin de bie nes agropecuarios, y la necesidad de ser
competitivos en la exportacin*, y para los pases en desarrollo, la necesidad de
mantener el proceso mnimo de desarrollo.

"Reconvertir significa bsicamente reorientar hacia la exportacin. Es to es


completar un nivel de calidad, cantidad, oportunidad y costo compe titivo
intemacionalmente, encaminar todos los esfuerzos econmicos y tecnolgicos hacia la
superacin de la competitividad internacionalV(4)

Para Mxico significar mucho mas que un eslogan, o una acuada frase poltica.
Significar:
9

Un cambio profundo en la mentalidad industrial.

Una filosofa de empresa realista.

Franquear obstculos de lo desconocido y carencias de mano de


obra calificada.

El esquema de reconversin industrial tpico de la industria mexicana involucra,


entre otros, los siguientes elementos esenciales:

1. Una necesaria redefinicin: de identidad, de propsitos bsicos,


objetivos y polticas; de productos y diseos; de mercados; de organiza
cin y recursos, para revaluar su factibilidad actual y futura, no slo co
mo fuente generadora de utilidades, sino, adems, como una de las mejores opciones en el mercado que le asegure permanencia y crecimiento.

2. La modernizacin de los equipos e instalaciones, eliminando las obsolescencias,


vas tecnologas

las

restricciones

desarrolladas

operativas,

y aprobadas

la

incorporacin

en los pases

de

ms

las

nue

avanzados.-

Todo ello para lograr optimizar la calidad de los productos en forma con
sistente y reducir los costos a los niveles competitivos.

3."Un programa de modernidad de la administracin de la produccin que


permita el control del rendimiento operativo, a travs de siste mas de control dinmico
de los procesos y de los productos; de control estadstico de las prcticas operativas y de
aseguramiento del manteni--miento y la calidad!'(5)

10

4. Avanzados

sistemas

de

administracin

general,

de

contabilidad,

do

costos y de informacin a todos los niveles do mundo, y operativos respec


to de los resultados diarios de las operaciones para la toma oportuna de decisiones y su seguimiento.

5. "Un

programa

integral

de

reconversin

humana

que

involucre:

se

minarios de identidad; planeacin de vida y carrera; motivacin-, capacita


cin

en

tcnica

procesos

humanos;

especializada,

liderazgo,

administrativa,

de

solucin

de

anlisis

conflictos,
solucin

de

capacitacin
problemas,

de trabajo en equipo y en administracin por objetivos a todo el personal


directivo y dems niveles de mando, empleados y trabajadores, involucran
do a los funcionarios sin dicales."(6)

7) Un programa permanente de productividad mediante equipos de -trabajo y


crculos de calidad que involucren a directivos, funcionarios y trabajadores,
comprometindolos a compartir los problemas, soluciones y resultados. Todo ello
aglutinado en un plan estratgico integral a corto y largo plazo que, con base en el
estudio detallado del mercado, precise objetivos y metas, analice y evale las alternativas
posibles, definiendo la ms viable, tcnica, econmica y financieramente, precisando las
estra tegias, tcticas, procedimientos y programas para su ejecucin, segui miento y
control.

8) Finalmente, y con base en un plan estratgico, definir los recur


sos financieros necesarios, sus fuentes viables, y las tasas de retorno que permitan su recuperacin y pago, una reestructuracin financiera que recapitalice a las empresas y las convierta en un proyecto
rentable.
11

viablt; y

En todo este fenmeno tan complejo, la transferencia de tecnologa es slo uno de


los subsistemas, poro de los ms importantes.

Crecer bajo condiciones de alta eficiencia y productividad ser el camino de


cualquier proyecto que implique transferencia de tecnologa. El -Banco Mundial ha
publicado un estudio donde afirma que el 50% de las em presas mexianas pueden
competir internacionalmente, el 24% tendr medianas posibilidades de hacerlo, esto quiere
decir el doble de esfuerzos y po siblemente costos y para el otro 25%, ser casi imposible,
con la historia y la infraestructura actual, poder lograrlo.

Los subsiguientes captulos mostrarn, paso por paso, una metodologa precisa para
asegurar una eficiente transferencia de tecnologa, donde el Psiclogo laboral puede jugar
un papel muy importante como facilitador de este proceso, diferente y con un valor
agregado especfico al que le -tienen que dar el tcnico propiamente dicho y el
administrador.

NOTAS:
9)

H.W. The Multinational Corporation as an Agent of Technology Trans-fer. Pars.


OECE 1970.

10)

Instituto Nacional de Investigacin Cientfica. Poltica Nacional y Proyectos de


Ciencias y Tecnologa. Mxico, D. F. 1974.

o.

Bechard. Desarrollo Organizacin al Estrategias y Modelos. Fondo Edu cativo


Interamericano. 1973.

12

2to_

*,5
ENSAYAR EL
DISEO

LEU"
|_;.6|

2.3

L^J

3.2

3.3
DETERMINAR ,---,
NCCESIOAO f3.f-I
DETERMINAR
CARACTERSTICAS
Y NECESIDADES
DEL
ADIESTRAMIENTO

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EVALUACIN DEL
APRENDIZAJE

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CARACTERIZACIN
DEL PROBLFMA

DISEAR Y PLANEAR L PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO

HOSPEDAJE

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S

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6.3
PRO

ir

MODELO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Tengo

definida caracterizacin general de mi proyecto/

problema?
Tengo determinadas caractersticas y necesidades de educacin?
adiestramiento, capacitacin y desarrollo?
Tengo diseados y planeados los programas generales?
Tengo determinadas necesidades financieras del proyecto?

s^Jiw T TA ^W i 1

Tengo Recursos pedaggicos?

Tengo herramientas para evaluar el proyecto?

J^C/CION (jh/N-b-RA-L Dr> oLB.LI(J 1 .bCAS

14

CAPITULO 111
EL ANLISIS DE LA CULTURA DE LOS GRUPOS Y
LOS QUE SE TRANSFIERE TECNOLOGA

Una de las funciones ms importantes en cualquier actividad humana donde va de


por medio el logro de objetivos, es la comprensin y la definicin del marco general de
referencia donde se dar el proyecto.

Normalmente las personas miden, claculan, presupuestan, las cosas, los terrenos y
las situaciones antes de iniciar una actividad encaminada hacia el logro de objetivos, y a
eso le llamamos proyecto.

Muchas de estas informaciones se dan por cierto porque se presupone en un


contexto y en un medio ambiente perfectamente identificado, -por lo que nicamente se
realizan esfuerzos en la toma de informacin -de lo que creemos desconocido, y
aceplaroos como carencia la falta de in formacin.

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS


As es como se comete el primer gran error en la transferencia de -tecnologa, y es
el "suponer" que se tiene informacin confiable, siste mtica y precisa sobre la
caracterizacin general de la gente que partici^ para por ambos lados en el proyecto que
traemos entre manos,

Qu quiere decir sto?. Significa que para llegar a sentirse seguros de saber qu
terrenos se est pisando, se deben manejar bsicamen te los siguientes puntos:

15

Tener identificado el marco general de referencia de la cultura -tanto del que

transfiere, como del que va a recibir la tecnologa. o


determinantes para el xito del proyecto. o
factibles y viables. o

Aislar los factores

Formular hiptesis de soluciones

Seleccionar alternativas de solucin va la transferencia de

tecnq
logia y no confundirla con otras variables. o
beneficio. o

Estimar las relaciones de costo-

Seleccionar las soluciones mas convenientes. o

Revisar y aprobar

la caracterizacin general del problema pro


yecto.

El marco general de referencia es tan amplio que abarca todos los as pectos de la
cultura de las personas que van a recibir tecnologa y la de los que la van a participar. "Se
est hablando del concepto ms amplio de cultura que abarca comunicacin, religin,
antecedentes histricos de la raza, lenguaje verbal y no verbal, valores, principios, ete"
(7)

Es el profundo conocimiento de este marco de referencia el que hace que los


receptores no se sientan "aplastados" por los poseedores de la -tecnologa.

El marco general de referencia tcnico abarca todos los conocimientos que la


poblacin a transferir tecnologa tenga en su bagaje personal y social; la calidad de la
educacin escolarizada que ha recibido; y los grados correspondientes alcanzados tanto
en la cultura bsica general -como en la tcnica especializada, (de gran importancia esta
segunda), -donde se espera que cristalicen formas precisas de habilidades de tcni^
16

cas matemticas o de proceso en lus reas mecnica, neumtica, elctrica, electrnica etc.

El marco general de referencia social ha de indicar, cmo conviven -los individuos


cmo aprenden, qu tanto se respetun unos a otros, cmo toman las reglas y las normas de
la autoridad, cmo se renen, y qu -cosas son realmente importantes para ellos como
individuos y como grupo. Aqu es donde se identifica la cultura,

metcdologa y

andragoga.

El marco de referencia econmico dar las pautas para encontrar el men de reforzadores que se har al disear las estructuras de pago so
bre avance de obejivos, tanto en el entrenamiento como en la operacin,
y posteriormente para lograr la permanencia de los sujetos sometidos a esta inversin dentro de la organizacin. Esto, dentro de la cultura que
analizamos, tiene un valor.

^L^^^

El marco de referencia poltico tambin es de importancia, porque da r los


lincamientos para comprender muchas de las acciones que tomarn los directivos en
funcin de sus principios y valores, dentro de la soeie dad.

Por ltimo, se agrega que existe un sinnmero de subsistemas que -se pueden
identificar, emergidos de ramas diferentes de la cultura, y -como subdivisiones de los
aspectos tcnicos, sociales, econmicos y polticos.

17

Una vez hecho este anlisis a profundidad, y con visin ms de tc nico de la


conducta que de antroplogo, se dar al siguiente paso que -es el de "aislar ios factores
determinantes".

Ya, con el cmulo de informacin recibida en el anterior proceso, -se encontrar


con claridad en cada uno de los campos, cules son los -efectos determinantes que
realmente impactarn nuestro trabajo; por ejemplo;
-Cul ser la forma de aprender de esta comunidad?
-Cul ser su sentido de Dios, de la autoridad o de la patria?
-Cul ser su nivel de receptividad tecnolgica.
-Existen en el lenguaje las palabras tcnicas que habrn de manejar como
concepto?
-Representa algo para ellos el valor "aprendizaje" "trabajo" "coope racin"?

Si la mayora de las preguntas fueron respondidas con satisfaccin, se pasa a la


"formulacin de hiptesis de soluciones alternativas". Esta es una de las etapas ms
ricas en inventiva de todo el proceso, porque ya se cuenta, por una parte, con
muchsima informacin sobre las personas y su cultura y por otra, con la identificacin
de lo que s es relevante. Ahora toca construir, inventar, proponer, encontrar frmulas,
disear sistemas, haciendo uso de todo el bagaje cientfico que el psic logo industrial
levant para lograr diseos precisos, completos, integra dos, lgicos, sistemticos y
estructuralmentc vendibles a los responsables administrativos y tcnicos del proyecto.

18

Esta formulacin de hiptesis alternativas previene en contra de un sinnmero de


posibilidades herrticas de las que ya no se va a hacer ca so, o no se les va a aceptar en
el camino porque haran perder tiempo y perspectiva, en vez de generar alguna
contribucin.

Posteriormente a este esfuerzo vendr el de "la seleccin de alterna tivas dentro de


la transferencia de tecnologa".

Aqu aparecen ya enfocados los objetivos decantados, maduros, pve cisos, no


confusos con otras reas de responsabilidad, con garanta de que son metas que se
pueden conseguir y sobre las cuales se responsa biliza al psiclogo laboral y
posteriormente se le pedir cuenta.

En la "estimacin de las relaciones costo-beneficio" se volvern a -plantear todava


algunas interrogantes, pero ste es el matiz que forzosamente debe pasar cualquier
trabajo serio de proyecto de transferencia te tecnologa en el factor humano, y que
normalmente no es difcil de -justificar; el nico problema radica en que es un rea
bastante olvidada del repertorio del Psiclogo laboral. Sin embargo la solucin es
relativa mente sencilla: hay que encontrar los beneficios en funcin directa con la
produccin que cada proyecto tenga, entindase unidades, piezas, toneladas, litros,
metros, etc.

Esta habilidad normalmente es la que deja mayor gratificacin econ mica al


profesional.

19

Ya con todo este marco de referencia, se pasa al ltimo tamiz del sis tema, que es la
"seleccin de las soluciones ms convenientes"; sta es -la prueba de la capacidad de
interaccin ms fuerte que soporta el Psic logo laboral, porque es el momento en que
tiene que interactuar con todas las disciplinas que intervienen en el proyecto y salir
adelante: vender, presentar, demostrar, convencer, priorizar, mostrar, hasta dejar -una idea
clara del valor agregado de su intervencin y su trabajo, y ade ms con un profundo
sentido de colaboracin con ios dems profesionales, que por su parte buscarn con ms
o menos ahinco y tcnica, hacer lo mismo en su respectivo trabajo.

Realizados con precisin, claridad y mtodo todos los pasos anterio


res,

siguiendo

el

proceso

hasta

sus

ltimas

consecuencias,

es

necesario

todava revisar y formalmente aprobar con los altos directivos de la orga


nizacin, la caracterizacin general del proyecto-

j^L^^J

NOTAS:
7.

Bechard. Desarrollo Organizacional Estrategias y Modelos. Fondo Educativo


Interaroericano. 1973.

20

EL ANLISIS DE LA CULTURA DE LOS GRUPOS Y


LOS QUE SE TRANSFIERE TECNOLOGA
SI

11) Tengo identificado el marco general de referecia, tcnico, Social,


administrativo, econmico, poltico, del -personal al que se le va a
transferir

tecnologa?

___
12) Tengo identificados los factores determinados?

___

13) Tengo hiptesis de soluciones alternativas?

___

14) Tengo seleccionadas alternativas de solucin va adies tramiento,


capacitacin y desarrollo?
15) Tengo estimadas las relaciones de costo beneficio?

___

16) ?Tengo seleccionadas las soluciones ms convenientes?

7.

Tengo

revisadas

ral del problema?

aprobadas

la

caracterizacin

gene

21

CAPITULO IV
DETECCIN ESPECIFICA DE LA NECESIDAD INDUSTRIAL

Habiendo determinado el marco de referencia general, ahora el traba jo del


psiclogo, como faciltiador en la transferencia de tecnologa, debe ceirse a "identificar
con claridad y precisin los objetivos del problema o proyecto de la transferencia."

"Es aqu donde las intervenciones planeadas y realizadas con mtodo y sistema, dan
una contribucin inclaculablemente valiosa a la organizacin'.'^)

vliw T T A "^TT

Cada ejecutivo tiene su especialidad en un proyecto marco de transferencia de

tecnologa, esto es, tiene sus propios objetivos e intereses que perseguir, as como sus
propias "desviaciones profesionales".

Ser un facilitador en la tormenta de las ideas y en la borgine de -la actividad de un


proyecto se presente como un reto difcil, y precisamente aqu comienza la parte ms
activa, cuando se hace el esfuerzo en poner en comn los objetivos.

Curiosamente, una de las formas encontradas como ms valiosas para identificar


los objetivos y los problemas, no es el anlisis de las dis crepancias en la operacin,
sino el acuerdo y el consenso del establecimiento y la identificacin de los "objetivos de
eficiencia y efectividad -del programa", esto es, que el faciltiador tiene que invertir
mucho tiem

22

po y trabajo en encontrar, clirifmr y poner en comn los estndares, sobre los cuales
cada uno se quiere estar midiendo, para llegar todos jun tos al objetivo final.

Los objetivos de eficiencia y efectividad, normalmente quedan estable cidos con


total precisin si contienen los siguientes elementos.
Concepto claro =
- Unidad de medida
Cantidad MI
Calidad
Tiempo

Costo

fe/

| T A |V I I

Una vez identificados los objetivos de eficiencia y efectividad, es im portante poder


identificar asimismo los objetivos especficos del adiestra miento para los sujetos
seleccionados para recibir la transferencia teeno lgica, o sea el personal de operacin, el
de mantenimiento elctrico, me cnico e instrumentista, que son los que normalmente
sostienen las pian tas en operacin. Sin embargo, es posible que por excepcin exista
algu na transferencia de tipo tecnolgica administrativa como subsistema de soporte el
proyecto tcnico, esto es algo que raramente se da, pero que a futuro deber ser
integrado en los paquetes para efecto de no hacer tan largo y costoso el perodo de
adecuacin administrativa al proceso.

Concluido el proceso de establecimiento de objetivos, junto con los acuerdos de


cooperacin, es requisito precisar factores como;

23

A.

EL LUGAR DE REALIZACIN
Es clave e imprescindible contar con todos los factores higinicos que facilitan los

procesos de enseanza-aprendizaje, y no romper las ms bsi cas normas y principios de


la pedagoga, en cuanto a condiciones ambientales y de diseo para que se d el proceso
de enseanza-aprendizaje, -~ mismas que escapan al objetivo del presente trabajo.

B.

EL PERIODO DE EJECUCIN
Igualmente importante es tener con claridad definido en cunto tiempo esperamos

que se logre dar el proceso de enseanza-aprendizaje, para efecto de garantizar el


establecimiento de las conductas deseadas en los -participantes, tratando de minimizar los
siempre perpetuos problemas con que los jefes de proyecto y construccin, que razonan
que el establec miento de dichos bagajes conductuales se da en la misma relacin que
el del comisionamiento de motores, bombas u otro equipo mecnico.

Es por ello muy importante que los tiempos y movimientos sean definidos en
funcin de los principios de los programas de modificacin de -conducta, para evitar no
solamente accidentes en el trabajo, sino frustra ciones y deserciones.

"Determinar las caractersticas de la poblacin por entrenar" es tam bien una cosa
importante, debido a que de ello va depender la compren sin de los individuos y los
grupos.

Anteriormente se haban identificado las caractersticas culturales


24

de la poblacin, y esto es una buena base, pero ahora estamos hablando de que es
importante conocer con ms detallo las caractersticas del pequeo grupo humano sujeto
al entrenamiento. Ejemplo: si son hombres de proceso o es personal especializado en el
mantenimiento; las caractersticas no son exactamente las mismas, aunque el trabajo sea
el comn deno minador.

De la misma manera, ya incursionando dentro de las reas de mante nimierito, no


es exactamente lo mismo un electricista que un especializado en electrnica, aunque
aparentemente los dos trabajen con el factor -electricidad en comn.

Y para cerrar las ltimas caractersticas hay que dejar abierto un -rengln de
identificacin de otras restricciones y parmetros.

C. DETERMINAR LAS NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO


Este factor es muy relevante, porque se tiene que hacer un serio -trabajo de
investigacin y de anlisis, sobre todos y cada uno de los -puestos que se van a ocupar.
Para ello hay que recurrir a cualquiera -de las herramientas conocidas en las reas de
relaciones industriales o de recursos humanos: (ver pg. 28).
Los diseos de reas claves de resultados. Los anlisis y descripciones de
puestos tradicionales. El establecimiento de productos especficos por puesto
(metodologa muy avanzada). El diseo del mtodo de trabajo o rutina de
operacin.
25

El establecimiento de listas de verificacin.

Una vez analizada a profundidad la ocupacin y sus caractersticas. hay que hacer
la adeucacin de hombre-puesto, con un anlisis profundo de las caractersticas de los
destinatarios, y aqu se llega al coneep to clave del entrenamiento personalizado, y ia
adecuacin perfecta entre el hombre su puesto y su mquina.

Por ltimo, conociendo las caractersticas de todos y cada uno de -los sujetos y
candidatos por medio de cualquiera de las muchas pruebas psicolgicas y de entrevistas
que existen, se determinar el nmero pre ciso de personal a transferir la tecnologa,
con sus reemplazos y sus -protecciones,

tanto por desercin, enfermedad o

incapacidad.

Una vez con el panorama complete de la "determinacin de las carac tersticas de


las necesidades de adiestramiento", se har la validacin -de ella y se revisar hasta
lograr su aprobacin del consenso con los -responsables de ambos lados del proyecto
total.

NOTAS:
8. Laurence y Lorsch. Desarrollo de Organizaciones. Fondo Educativo
-Interamericano. 1973.

26

DETERMINAR CARACTERSTICAS Y NECESIDADES


DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

H
IDENTIFICAR OBJETIVOS DEL PROYECTO/PROBLEMA
17) Tengo identificados objetivos de eficiencia, efectividad,
productividad
18) Tengo identificados objetivos de adiestramiento, capacitacin ,
desarrollo.

___

ESTABLECER CONDICIONES DEL PROGRAMA


19) Tengo determinado lugar de realizacin
20) Tengo determinado perodo de ejecucin
21) Tengo determinadas las caractersticas de la poblacin
22) Tengo identificadas otras restricciones y parmetros

_____________

DETERMINAR NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO,


CAPACITACIN Y DESARROLLO
~
""
~~
7.

Tengo analizado el estndar del puesto y el mtodo


de trabajo.

8.

Tengo definidas las caractersticas de los destinatarios ______________

9.

Tengo determinado el nmero de destinatarios

10.

Tengo
revisado
y
aprobado
con
determinacin
de
necesidades
de
pacitacin y desarrollo. (Bases de
de tecnologa).

el
cliente/proveedor
adiestramiento,
ca
la transferencia -

27

PROCEDIMIENTO DIACRAMADO PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES DE


TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
DEFINICIN
DE OBJETIVOS

DETERMINACIN

FUENTES E INSTRUMENTOS

PARMETROS

DE INVESTIGACIN

RECURSOS
RECURSOS MATERIALES
MATERIALES
ACTIVIDADES
REQUERIMIENTOS NDICES
ACTIVIDADES
OE EFICIENCIA AMBIENTE
REQUERIMIENTOS
IN0ICE5
LAB. FSICO MEDIDAS
DE
SEGUR
1
DAD
DE EFICIENCIA AMBIENTE

MANUALES OE; ORGANIZACIN

LAB, FSICO MEDIDAS DE

FUNCIONES PROCEDIMIENTOS

SEGURIDAD

ESTNDARES DE PRODUCC.

STTOCIOl

ANLISIS DE
COMPARATIVO

ALTERNATIVAS
DE
ACCIN

IDOHEA

OTROS DOCUMENTOS

SmUClO REAL
DEFINIR SI LOS PROBLEMAS
SON OE CAPACITA- CION
Y/0 ADIESTRAMIENTO.
DETERMINAR PRlORlDA_
DES.

A QUIENES?

EN QUE. REAS y NIVELES?

I
I
I
I

TOMA
DE
DECISIONES

DESCRIPCIN OE PUESTOS

IDENTJFICAR NECESIDADES
DE CAPACITACIN

EJECUCIN

DISCREPANCIAS

ENTREVISTAS
CUESTIONARIO
OBSERVACIN DIRECTA
ENCUESTAS
PRUEBAS
DISCUSIN DE GRUPOS
QUEJAS
NDICES
RECISTRO DE PERSONAL
OTROS

PLAN Y PROGRAMAS
OE CAPACITACIN Y
ADIESTRAMIENTO

IMPLANTACIN

NECESIDADES
OE CAPACITACIN Y
ADIESTRAMIENTO

CONTROL

Ai-

(viene dd la r>er. 9B\

CAPITULO V
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA LA TRANSFERENCIA
(Contenidos. Evaluaciones. Formas de Instruccin)
El proceso creativo de diseo y que a continuacin se presenta, es quiz el ms importante de todo el sistema. Consiste bsicamente en la habilidad de convertir un problema en un proyecto.

Sin embargo, este no es un proceso romntico de posibilidades y sugerencias, sino


una metodologa de accin que garantiza el arribo a un resultado deseado y previamente
programado.
i

Como todo proceso lgico que quiera encaminar la energa de los pro fesionistas
hacia un resultado, el sistema comienza con:

/ k

^L

A. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE


"Esto supone un esfuerzo consciente y preciso para delimitar qu es -lo que queremos
que el personal aprenda, qu tipo de conocimientos, ha bilidades y actitudes para el
trabajo debe de exhibir el adulto para estar seguros de que ha aprendido'.'(9)

Aqu se presenta una importante disyuntiva, y es la de correr con -las definiciones


filosficas y muchas veces ambiguas de aprendizaje, o -ceirnos lo ms precisamente
posible al concepto de "aprendizaje conduc tual" que la Psicologa industrial ha tomado
como suyo, para poderlo ma nejar y medir. Es esta frmula la que define el aprendizaje
del adulto, como "un cambio relativamente estable de la conducta".

29

Una ves definido que el aprendizaje se va a medir por conductas ob servables de


los individuos, y no por suposiciones, o predicciones meramente acadmicas, se han
de definir en dos grandes enunciados.

) DETERMINAR LOS OBJETIVOS GENERALES


Esta parte implica la clarificacin final global de Jo que los individuos deben lograr.
Es el reto preciso a la inteligencia y a su habilidad para-lograr el dominio total de la
operacin de la ma'quina y la tarea.

Aquf nos referimos a tener claridad y precisin en cmo el facilitador al individuo


operando diariamente en su trabajo y manejando sus equipos con seguridad, limpieza y
productividad.

"Los objetivos generales deben abarcar ia totalidad de los puestos de la operacin; y


cuando la tecnologa es demasiado complicada y no depende solamente de la lnea
productiva, tambin incluir la administrativa, tanto en la garanta del sistema proveedor
de los insumos, como en la -planeacin de la produccin, su ejecucin y control dentro
de los estn dares de calidad previstos, hasta poner el producto al pie del cliente -en el
volumen y tiempo esperado!'(10)

b) DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS


Una vez definido lo que se quiere lograr, o qu es lo que los adultos deben de lograr
como la suma de todas las cadenas conductuales, -se pasa al anlisis especfico de los
eslabones de esta cadena, buscando el establecimiento de los objetivos especficos.
30

Muchas veces se pasan por alto los pasos lgicos del aprendizaje, pre suponiendo
que un adulto puede lograr las habilidades con el solo y sim pie hecho de creer que las
comprende; sin embargo este es uno de los -grandes errores en el entrenamiento
industrial para la transferencia de tecnologa y una de las tentaciones de los
administradores y de los tcni eos especializados.

Aqu al Psiclogo laboral aporta una de sus mayores contribuciones, -al poder
establecer las cadenas de conducta con claridad y el proced miento para lograrlas
pues l est dotado de conocimientos y herramientas para hacerlo con precisin
ingenieril, si domina y maneja los princi_ pios del aprendizaje conductual.

Otra gran contribucin del Psiclogo laboral entrenado, es llegar a -ser un


facilitador en la delimitacin consciente y racional con los participantes de cules son
los eslabones que ellos mismos han definido qu quieren y los medios para lograrlo.
Este momento en la transferencia -de tecnologa es algo que agiliza y gratifica
grandemente al adulto en -el trabajo.

B. DEFINIR LOS CONTENIDOS DE APRENDIZAJE


Sin embargo, el hecho de lograr clarificar los objetivos generales y especficos,
aunque es un gran logro que produce gran satisfaccion.no es el fin del camino.
Posteriormente hay que definir con claridad los -contenidos informativos que los
participantes deben aprender.

31

tar de ser fieles a los conceptos presentados en las cadenas conductuales previamente
definidas."(11)

D.

DISEAR LA EVALUACIN DEL APRENDIZAJE


Apegados al principio de que no no se puede medir lo que no podemos observar, si

ya estn especificados los objetivos conductuales, existe tambin la posibilidad de


determinar cmo se sabe si lo ha logrado el -adulto, y si se ha cumplido con el
compromiso adquirido con el cliente de lograr una real y verdadera transferencia de
tecnologa.

Para ello es indispensable comenzar determinando los criterios de la evaluacin.


Es decir, bajo qu normas observables se va a saber si se -dio o no el cambio
relativamente estable de la conducta del adulto.

Normalmente el Psiclogo Industrial entrenado como facilitador puede hacer una


muestra de la conducta inicial, a manera de un diseo de linea base, para tener una
constancia de cmo llegaron a iniciar el entre namiento los candidatos, y de aqu en
adelante tomarlo como punto de -partida para medir tanto el avance como el resutlado
final.

Todo el diseo de las prepruebas, lleva involucrado reas de cono cimientos, de


habilidades y de actitudes, que pueden ser verificadas, -las primeras, por cuestionarios
escolarizados; las segundas por represen taciones de la actuacin y las terceras por
algunas pruebas de aptitud.

De la misma manera y con las mismas herramientas se elabora la


--POSTPRUEBA, o sea la prueba final a la que se va a someter el entre33

nado para mostrar que han adquirido los conocimientos y las habilidades deseadas en
los objetivos manifiestos en la operacin precisa de los equi^ pos que se le han entrgado
para su trabajo.

Al igual que la preprueba, normalmente la postprueba tiene una ga ranta de


conocimientos que se puede medir con las pruebas estndar en cualquiera de sus formas,
y el reas de las habilidades ya esta hablando de que tiene al individuo en la operacin
normal del equipo en el proceso productivo.

E.

DETERMINAR LA FORMA DE INSTRUCCIN


Asi como fue muy importante definir los contenidos, tambin es importante saber

cmo se van a impartir en el rea de conocimientos y cmo lograrlos en el rea de


habilidades.

Este paso es tan rico en sus aplicaciones que pone a prueba toda -la capacidad del
Psiclogo Laboral al disear las formas de instruccin.

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS


Las herramientas que puede usar para el diseo son las que ha aprendido a lo
largo de su carrera:

Para el entrenamiento en conocimientos:


Tcnica expositiva, demostrativa, lectura comentada de los conteni_ dos
diseados, discusin en grupos, pequeos corrillos, estudio de casos hipotticos y
reales, simposiums simulados y dramatizaciones.

34

Para el entrnamiento de habilidades:


Tcnicas de modelamicnto de conducta, a base de accin y rctroin--formacin
hasta lograr la conducta deseada, normalmente cuando esta tc nica es manejada con el
apoyo de circuito cerrado de T. V. el resultado o impacto es mayor.

Para el entrenamiento o el logro de actitudes:


"No hay mtodos o herramientas de aprendizaje que puedan brindar absolutas
garantas; sin embargo, a manera de un acopio de posibilidades para el ingenio del
Psiclogo laboral se pueden apuntar: mesas re dondas, confrontaciones, exposiciones,
corrillos, juegos vivenciaes, tor mentas de ideas, trabajo en parejas de compaeros,
escenificaciones, p neles, casos de estudio, simposium, sensibilizacin, consultas
pblicas, -entrevistas, foros, asambleas."(12)

Describir los objetivos y beneficios de cada tina de ellas, se llevara una gran
parte del trabajo, y no es el objetivo especfico de este trabajo; baste decir que el
Psiclogo laboral en su papel de facilitador -dispone de innumerables posibilidades para
realizar un magnfico trabajo profesional.

F.

DISEO DE MATERIALES DIDCTICOS


Este es uno de los puntos normalmente ms olvidados y que a su -vez

proporciona mayor calidad en el proceso de aprendizaje.

Se hace hincapi en no mencionar el proceso de "enseanza-aprend


35

zaje", porque con esta frase se han dedicado muchos ms esfuerzos al -diseo de los
materiales para ensear, que para lograr el objetivo del -participante, que es aprender.

En el entrenamiento industrial para todos los procesos de transfe rencia de


tecnologa, el Psiclogo laboral ha de tener en cuenta que es en este orden cmo se debe
actuar desde el diseo de materiales y meto dos didcticos hasta el momento de la
realizacin del entrenamiento para la transferencia.

Por lo tanto, disear materiales para el participante es ponerse en el lugar del


participante, del que ya tenemos definido cmo aprende sus patrones culturales, as como
su infraestructura acadmica, y con estos datos realizar un esfuerzo creativo de diseo
para encontrar los medios que el participante, manipulando, investigando, armando o
desarmando, etc., haga que el mismo emita las conductas previamente definidas como
eslabones o finales en el establecimiento de los objetivos.

DTRFrrJON CTFNFR AI DF RrRT TOTFCAS


Al disear materiales para el participante se ha de comenzar viendo Cmo dividir,
subdividir, seccionar y facilitar el manejo de los grandes contenidos de informacin
que se encuentran depositados en los manuales tcnicos.

En segundo lugar, una vez hecha tcnicamente esta parte de seccio namiento
lgico, basados en las estadsticas de lectura tcnica, (como -por ejemplo el nmero de
hojas que un adulto lee con comprensin, el n mero de minutos que un adulto se
mantiene concentrado) se ha de dise36

ar la herramienta para hacer que se retenga, a base de repeticiones su cesivas, el


concepto principal, o los puntos claves del proceso, armando un documento donde el
participante escriba, de su propio puo y letra y en un esfuerzo individual, su propia
conceptualizacin, hasta lograr la memorizacin estable, como los veremos a detalle en
el "Mdulo do Entre namiento".

Los materiales para el participante pueden ser cuadernos de trabajo, listas de


verificacin, mtodos de trabajo seriados, seguimiento de ve rificacin de procesos, etc.

b)

DISEAR MATERIALES

PARA EL INSTRUCTOR

Gran parte de los esfuerzos de la pedagoga, y de todo el sistema -escolarizado han


pasado y con xito, de sistemas puramente expositivos, a sistemas demostrativos, y
audiovisuales donde se inicia la fase del uso de materiales para el instructor.
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^

"Lentamente se abandon el sistema antiguo de lectura de documentos, fruto del


pensamiento o la investigacin de personal con

prestigio acadmico o social, se

encontrarn piezas interesantes pero monotonamen te presentadas a un auditorio que


deba hacer un esfuerzo por entender, y que al final de cuentas no pareca ser el sujeto
ms importante del evento, y se concentr el esfuerzo en mostrar y lograr una
motivacin -del auditorio, hasta llegar a ios diseos espectaculares que el cine y la
televisin han brindado, y que consiste en dar una visin gestltico in tegral del
Contenido al inicio de la exposicin para captar con algn in cidente espectacular la
atencin del escucha, y disponerlo para qur se
37

adentre en el contenido, caso o tema'.'(13)

En la transferencia de tecnologa es muy importante tambin la forma creativa y


eficaz de disear los materiales para el instructor, por va ros motivos.

Primero, porque se debe facilitar con imgenes, objetos o represen taciones


grficas todo aquello que con mil palabras no se puede explicar, mostrar o demostrar.

Segundo, porque con este tipo de apoyos, adems de darle al parti^ cipante una
base ms slida de entendimiento, permiti al instructor ganar tiempo, y la da la
posibilidad de mantenerse atento al proceso del -grupo, y al de cada individuo.

Aqu tambin el Psiclogo laboral tiene en sus manos herramientas -de gran
eficacia que recibi dentro de los conocimientos del Desarrollo -Organizacional, y al
mismo tiempo donde se cristalizan los verdaderos es fuerzos de intervencin con
enfoque a proceso humano, a tratamiento in dividualizado, a consejera y tutoreo.

Estos son los principios y fundamentos para hacer un esfuerzo crea tivo en el
diseo de los materiales para el instructor.

G.

ENSAYAR EL DISEO
Cuando los trabajos de los profesionistas de investigacin afecten -al organismo

humano, o cuando el uso de maquinaria acarree posibles -38

riesgos para la salud. (Ej. aereonautica o industria nuclear) regulaciones gubernametnales,


acuerdos mundiales, nacionales, y locales, protegen ni individuo y la sociedad.

Sin embargo, cuando tenemos un experimento de conducta humana -que puede


tener consecuencias funestas sobre la persona en su aspecto -psicolgico, (como,
frustracin, depresin, angustia, etc.) hasta ahora-no ha existido regulacin alguna que
los proteja.

Por ello, durante el proceso de Transferencia de Tecnologa llevado con seriedad


hemos de pensar que podemos contribuir como el

Psiclogo laboral puede contribuir a

que estos problemas no se presenten, para lo cual, siendo feles al mtodo cientfico de
investigacin, se ha de ensayar el diseo.

Muchas veces me he preguntado por qu en la educacin escolariza-da no se hace


esto y asi preveer la desercin escolar, la rebelda estu diantil, la incapacidad de
aprendizaje aparente que acarrea frustraciones y trastornos tanto emocionales como de la
conducta.

Es por ello que en el proceso industrial, al ensayar los diseos, se han de tomar en
consideracin varios puntos claves.

Uno es la seleccin de participantes para el ensayo. Es decir, personal de la misma


cultura a transferir tecnologa, o de los mismos ins- -tructores colaterales como sujetos
conscientes del ensayo.

39

Igualmente la contraparte de los participantes, es la seleccin de -los


instructores pura el ensayo.

A ellos hemos de darles todos los materiales ya hechos, los objetivos,


los apoyos y las tcnicas de enseanza previamente definidas, para que,
utilizndolos con el grupo piloto seleccionado, puedan dar retroallmentacin al sistema, definiendo si existe la congruencia entre los ele
mentos que se les entregaron, y primordialmente, si en el seguimiento -del
diseo se llega al cumplimiento de objetivos.

Una vez pasado este ensayo, slo falta que se hagan las aprobaciones
finales de los programas por los tcnicos expertos y administradores.

Con esto realizado exitosamente, el Psiclogo laboral ha logrado una


seguridad personal de no encontrar en la realizacin del programa, sorpresas
desagradables de fracaso.
NOTAS:
9.

Schein. Consultorfa de Procesos. Fondo Educativo Interamericano.


-1973,

23)

C.A.I, Centro de Adiestramiento Internacional H.Y.L. Manual de -Transferencia. 1980.

24)

C.A.I. Centro de Adiestramiento Internacional H.Y.L. Manual de -Transferencia. 1980.

25)

Servicio Nacional Armo. (Adiestramiento Rpido de la Mano de Obra)


Mxico. D. F. 1979.

26)

Marshal Me. Luhan "El medio es el Mensaje". Trillos 198U.

40

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA LA TRANSFERENCIA


DE TECNOLOGA
ESTABLECER OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL USUARIO

Si

27) Tengo determinados objetivos generales?

NO
___

28) Tengo determinados objetivos especficos?


DEFINIR EL CONTENIDO DE LA TECNOLOGA A
TRANSFERIR
29) Tengo formulado el/los contenidos?

30) Tengo estructurado didcticamente el/los contenido(s)?

__
____________

DISEAR EVALUACIN DE LA TRANSFERENCIA VA


APRENDIZAJE
31) Tengo determinados los criterios de evaluacin?
32) Tengo diseadas evaluaciones iniciales, intermedias y
finales?
33) Tengo elaboradas pruebas *diseo de lnea base) en conocimientos
y habilidades?
34) Tengo elaborada post-prueba del estndar final?
DETERMINAR LA FORMA DE INSTRUCCIN
9.

Tengo seleccionados mtodos didcticos, de acuerdo


a cultura?

35)

Tengo seleccionados medios de comunicacin?

36)

Tengo diseados los materiales para el participante?

37)

Tengo diseados los materiales para el instructor?

38)

Tengo diseadas las ayudas audiovisuales?

ENSAYAR EL DISEO
39)

Tengo seleccionados participantes para el ensayo?

40)

Tengo seleccionados instructores para el ensayo?

41)

Tengo impartido curso y/o programas piloto?

42)

Tengo evaluado curses y/o programa piloto?


*i

___

___

CAPITULO

VI

ELABORACIN DE PLANES, PROGRAMAS Y CURSOS


DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Dentro del mundo de la capacitacin, el entrenamiento, la educacin, y el desarrollo,


tanto industrial como comercial y administrativo, se han -disparado una gran cantidad de
conceptos que se utilizan indiscriminada--mente y con no precisos significados, lo cual ha
dado como resultado una serie de consecuencias negativas, como la falta de credibilidad en
la misma capacitacin, prdida de confiabilidad en los procesos de desarrollo, y en muchos
de los casos la devaluacin de todos los puestos de recursos -humanos en las empresas.

Dentro de los proyectos de transferencia de tecnologa, esto no debe suceder en la


mente y la estructura de un Psiclogo laboral entrenado. Es to es, que cad auno de los
trminos y conceptos que se manejen debe de ser perfectamente definido, y conocido en su
alcance y dimensiones, tanto por los tcnicos como por los administradores en cualquier
nivel de la organizacin.

A continuacin describir y definir los trminos que, para efectos de


transferencia de tecnologa, he desarrollado y han sido comprendidos con precisin por
los directivos y mandos medios en diversas organizacio nes.

Educacin, capacitacin y desarrollo son importantes en la trans ferencia de


tecnologa para el personal en el trabajo.
42

o Todo erogacin hecha por estos conceptos deber ser tomada co mo una
inversin que garantice eficiencia y calidad del trabajo.
o Adiestramiento es la accin por la cual se prepara a una persona para que se
desempee bien en el puesto para el que fue contratado.
o Capacitacin es la accin por la cual se prepara a un candidato probado para un
puesto superior.
o Educacin y desarrollo es la accin por la cual se invierte a fu turo en una
persona que ha dado resultados y tiene amplio potencial.
o Transferencia de Tecnologa es la suma de los tres anteriores -para asegurar el
dominio de procesos y mquinas que la industria tiene como objetivo.
o "Eventos de adiestramiento normalmente llevan implicadas de 40 -a 120 horas
por ao. (Son cursos o seminarios, visitas, simposios).
o Eventos de capacitacin normalmente llevan implicadas de 40 a -320 horas.
(Son cursos seriados, diplomados).
o Eventos de educacin y desarrollo son aquellos que normalmente llevan
implcitos la obtencin de un grado acadmico". (14)

A.

EL PLAN DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA


Cuando se habla del Plan de Transferencia de Tecnologa, se est refiriendo al

esquema ms global del proyecto que normalmente tiene que

43

abarcar todos los puestos que se deben de preparar para asegurar la operacin, en cada uno
de los niveles de la organizacin, tanto tcnicos, admi nistrativos como de apoyo, as como
al esquema de tiempo lmite en el cual ya se debe de estar operando, esto si es el fin del
proyecto, (ver pg. 50)

El plan de transferencia de tecnologa abarca toda la poblacin clave, la de soporte


humano, y la de procesos administrativos.

Haciendo una comparacin con los sistemas ingenenles, se puede de cir que es el
diseo global del proyecto, es el gran plano de la construccin del cual se subdividirn los
planos de las reas. Aqu se contemplan en toda su magnitud las dimensiones, sin llegar a
especificar las peque as partes que se rigen por el modelo y los estndares generales.

El plan de transferencia de tecnologa deber especificar a grandes rasgos y


contener respuestas importantes en lo relativo a:
v<jJ La poblacin que deber ser sujeta de transferir tecnologa. -

Los objetivos

generales y especficos que se debern ir logran-

DIRECCIN GE^ ERAL DE BIBLIOl ECAS


do.
La duracin general de proyecto apareada a la ingeniera, eons truccin,
comisionamiento, arranque y operacin normal de la -planta.
Especificacin de las tcnicas y medios que se habrn de utilizar, acordes al
proceso, mercado y producto. La especificacin de los medios, al igual que el
anterior, su ver satilidad, costo y oportunidad.

44

Y para finalizar, las conductas observables de operacin en todas las ramas,


que servirn como parmetros de evaluacin.(15)

Asi contemplado el plan de Transferencia de Tecnologa, se pasa a la


especificacin de los programas que lo constituyen.

B.

LOS PROGRAMAS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA


Los programas de transferencia de tecnologa, son especificaciones -donde se

aseguran los objetivos que darn un producto especfico dentro de la operacin de la


empresa.

Esto es, se pueden hacer programas de transferencia para operado res, y dividirlos
a su vez segn el tipo de operacin que realizan.

/ k

^L

El fruto de un programa de transferencia de tecnologa es un perso nal capaz de la


operacin, o el mantenimiento del equipo que se le ha encomendado.

DRFfnN CTF"N~F"RAT DF" RrRT TOTFCAS


En el rea administrativa, donde parece que es ms difcil medir el xito de los
programas, este se lograr si se hacen las cadenas conduc tuales de adiestramiento
definidas hacia una conducta final deseada que -se pueda observar, por ser el fin de un
proceso que requiere la empresa. Por ejemplo, la capacidad de un supervisor para:
ensear un nuevo puesto.
darle seguimiento al trabajo de los subordinados.
corregir el comportamiento de problemas.
felicitar por una actuacin apegada al diseo establecido.
45

Existe tecnologa probada por organizaciones internacionales en las -que se dan


mtodos y procedimientos para lograrlo. Ejemplo: Zenger Miller.
Los programas son los paquetes completos para que un individuo pueda
manejarse dentro de un puesto con eficiencia; tambin tienen que -especificar los mismos
pasos que el plan, esto es:
Tener bien definida la poblacin que puede ser sujeta de este *
programa.
Mostrar con claridad los objetivos que deber lograr el sujeto. JE^PL Especificar la
duracin que tiene planeada el logro de tales objetivos . ^2 Especificar las tcnicas
del entrenamiento individual o en grupo
que se utilizarn.
Al igual que los medios necesarios tanto para el participante co
DIO

para el instructor. ^ta Y siempre conscientes de que la evaluacin est

directamente re
lacionada con los objetivos que primeramente se fijaron.

DTRFrrTON CTF"N~F"R AT DF" RrRT TOTFCAS


En tiempo, los programas pueden durar de 40 a 600 horas.

C.

LOS CURSOS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA


"Curso" es el trmino ms utilizado, tanto en el ambiente escolariza-do como en el

ambiente industrial no especializado. Se llama asi a cualquier evento de una persona que
dice que sabe con otras que dicen no saber.

Existen infinidad de temas que se manejan en cursos con toda clase

46

los resultados obtenidos. No es el lugar para hacer una critica del sistema no cientfico que
tanto ha comercializado esta situacin. Nuestro objetivo es definir qu es y s funciona en
los proyectos de transferencia de tecnologa.

Los cursos son eslabones definidos de las cadenas conductuales que pueden ser
logradas o adquiridas en proyectos de entrenamiento que conllevan de 16 a 40 horas de
trabajo.

"Lo que se espera de un Curso de Transferencia de Tecnologa es -que el individuo


salga con un bagaje conductual necesario para realizar -una rutina o una serie de rutinas
de operacin, en funcin de su progra roa global que abarca la capacidad de manejar un
puesto."(16)

El curso, al igual que el programa, especifica muy claramente la po blacin, los


objetivos, la duracin del entrenamiento, las tcnicas y rae-dios y la forma de evaluacin.

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECA


Es importante tener clara la estructura del curso, porque en cuanto al tiempo es la
mundialmente aceptada para una relacin de aprendiaje y que las organizaciones permiten
participar a su personal sabiendo o creyendo que de ah van a obtener un beneficio
para s o para la organi^ zacin, y as debe ser. Con la transferencia de tecnologa
industrial faci^ litada por un Psiclogo entrenado, todos los cursos son y deben de estar
perfectamente enmarcados denro de la estructura de un programa, y su -trabajo como
facilitador es evitar que existan desviaciones considerables -

47

en este diseo, y que ios participantes realmente logren los objetivos con-ductuales a los
cuales el diseo del curso se avoca y a Jos que ellos mismos se comprometen.

Los cursos, a su vez, para poder ser precisos y claros, deben es tar elaborados a
base de mdulos de transferencia de tecnologa que sern descritos con precisin en el
captulo siguiente.

D.

OTROS INSTRUMENTOS FUERA DEL DISEO


No quiero cerrar el captulo sin hacer mencin a otros muchos ins trunientos o

medios de que se valen organismos o empresas para tratar de realizar la Transferencia de


Tecnologa y que se encuentran fueral del diseo aqu presentado.

Las plticas. Mecanismo muy socorrido cuando se carece de una estructura


planeada; normalmente se utilizan con eficiencia para proyectos -de transmisin
informativa; y como todos los de ese tipo tienen una efec tividad del veinte por ciento.
Normalmente en las plticas se tiene vago -control sobre los parmetros que
especificamos anteriormente como impor-tantes para cursos y programas. O sea, que no
se selecciona y precisa -la poblacin de acuerdo a objetivos, y que estos no son
precisamente con ductuales y definidos para el momento de terminacin de la misma, as
cerno la duracin tan corta imposibilita medir conductas de lnea base y de -repertorio
terminal.

Y puede decirse lo mismo de la utilizacin indiscriminada de t c n i cas y medios,


finalizando con una casi siempre inexistente evaluacin.
48

Asimismo, se define como EVENTOS, todas aquellas actividades que se realizan


dentro de las empresas, para abrir horizontes, y que indudablemen te tienen su valor, aunque
no estn dentro del diseo sistemtico de transferencia tecnolgica, como son la asistencia a
exhibiciones, ferias, presenta ciones, seminarios, etc.

Son muchos los mecanismos que se utilizan y buscan para el desarrollo y motivacin
del personal en el trabajo, y no estamos aqu comentando -que sean inadecuados o
improductivos; lo nico que se seala es que, para los efectos especficos de transferencia de
tecnologa, no los podemos pro-gramar como aseguramiento de logro y realizacin del
proceso.de aprendiza je. Los aplaudimos y los aconsejamos como inicio al proceso para
lograr

la motivacin interna del individuo hacia el cambio.

NOTAS:
14.

Hiten Bhaya. Methods and Techniques of Training Public Enterprise Managers. ICPE.
1983.

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS

3.5.

C.A.I. Centro de Adiestramiento Internacional. (Manual de Transferencia de


Tecnologa). Monterrey, N.L. 1980.

16.

C.A.I. Centro de Adiestramiento Internacional (Manual de Transfe rencia de


Tecnologa). Monterrey, N.L. 1980.

PROCEDIMIENTO DIACRAMAOO PARA LA FORMULACIN DE PLANES Y PROGRAMAS


PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

N
A
N
K1

INICIAL

EXPOSITIVA
PIZARRN
1EMP0S
EN TOTAL
OBJETIVOS
DE IA:
DURACIN
PERSONAL
COMPLEJIDAD

(LINEA DASE
PROGRAMADA
-PERSONAL
ROTAFOLlO
--------DEMOSTRATIVA
CAPACITACIN
A CAPA-DTT
EXTENSIN
TRANSPARENCIA
- GENERALES
CITAR.

OBJETIVOS

INTERMEDA
CASOS
DIAPOSITIVAS
---NECESIDAO
NECESIDAD
TERMINALES
INSCORRILLOS
AUDIOVISUALES
-FINAL
ESPECFICOS
TRUCCIN,
--DISCUSIN
VIDEOCASSETTES
ELABORACIN DE

ESTRUCTU
RA
DEL
CONTENID
O

OEfINtCiON

DE LA
POBLACIN

EVENTOS

LE3
IL___

TCNICAS

OBJ ETI V OS

(CONDUCTA
ETC.
CARACTERSTICAS
ETC.
FINAL)
OEOBJETIVOS,
INSTRUCCINCON
TENIDO.
- TEMTICO

TF

DETECCIN DE

DURACI
N OE
LOS
CURSOS

CAPACITACIN Y

TCNICAS
OE
INSTRUCCI
N

SESIONES

][

MEDIOS
DE
COMUNICACI
N

MOOUIOS

EVENTOS

SESIONES

]C

EVALUACI
N

PROGRAMAS

PROCRAMAS

- - - -LZ

ZD

NECESIDADES:

EVALUACIN

MEDIOS

FUNCIN

POBLACIN

PLAN

'

R E 2

R S O S

(HUMANOS, MATERIALES Y TCNICOS)

ADIESTRAMIENTO

ORGANIZACIN Y CONTROL

(viene de la

PROVEER RECURSOS PEDAGGICOS

PROPORCIONAR INSTALACIONES, EQUIPOS Y


SERVICIOS DE APOYO.
43) Tengo seleccionadas instalaciones y equipos?
44) Tengo provedas instalaciones y equipo?
45) Tengo provedos otros servicios necesarios (de apoyo)?
PRODUCIR MATERIALES
46) Tengo producidos los materiales pedaggicos?
47) Tengo distribuidos los materiales pedaggicos?
48) Tengo alistados los facilitadores, asistentes tcnicos y/o
instructores?
49) Tengo seleccionados facilitadores, asistentes tcnicos y/o
instructores?
50) Tengo contratados facilitadores, asistentes tcnicos y/o
instructores?
51) Tengo capacitado a todo el personal antes descrito?

1020090978

51

CAPITULO Vil "EL MODULO" COMO LA


UNIDAD DIDCTICA-PEDAGGICA,
NCELO DEL SISTEMA"

Mucho se ha escrito sobre la educacin de los adultos, sobre el apren dizaje de nios,
y de los mayores; pero poco se ha investigado con respec to a una pedagoga o psicologa
del aprendizaje del adulto aplicada al en trenamiento industrial, ni sobre las teoras de
su motivacin.

El psiclogo industrial, facilitador de un sistema de transferencia de -tecnologa,


puede tomar el presente modelo bsico como una forma segura que le garantice el
aprendizaje de sus operarios.

"Para que un entrenamiento tenga xito, debe de contener tres elemen tos, dicen los
expertos de IBM;

[j/K. Teora.
Prctica. Convivencia. "(17)

De alguna forma estos tres elementos conforman una amalgama que ayu da a la
motivacin del entrenado, le da elementos de conocimiento, y lo mantiene en
movimiento fsico.

Un poco ms desarrollado es el concepto del "Mdulo de Entrenamiento" que debe


tener bsicamente siete elementos. Cuatro de ellos indispen-saibes y tres de ellos
deseables. Los elementos son:
52

INDISPENSABLES

DESEABLES

Documento informativo

Gufa para el instructor.

Cuaderno de trabajo Prcticas

Instructivo para el participante

en la planta Herrameintas de

Audiovisual.

evaluacin
A continuacin se explicarn
todos y cada uno de los elementos que
-componen el mdulo, (ver pg. 64 y
68).

A. DEFINICIN DE MODULO
Mdulo

es

una unidad

de

aprendizaje terica y/o prctica que


difiere

al

especialista como un

eslabn en la cadena conductual de


un repertorio predeterminado.

El primer trabajo del especialista


es definir la conducta final deseada -y
hacer su cadena conductual, lgica y
tcnicamente, tomando en cuenta -los
aspectos bsicos de tiempo, esfuerzo,
fatiga y la curva de aprendizaje.
Utilizando para ello todos los elementos

de informacin que le dieron el


de sarrollo de los subsistemas
anteriores.

Normalmente la unidad
didctica del mdulo deber
ser manejaos por -el instructor
o autoadministrada por un
participante entrenado en un
perodo de cuatro a ocho horas
de

trabajo,

pudindose

extender a dieciseis horas si el


requerimiento de prcticas lo
demanda.

Usualmente el empleo de ms de dieciseis horas puede indicar que existi una mala
distribucin y definicin do la cadena conductual entre el obje tivo general y los objetivos
especficos.

B.

DOCUMENTO INFORMATIVO
El documento informativo es el sustrato escrito terico que contiene las ideas y

conceptos bsicos que el entrenado debe mantener permanentemente en su mente, con


capacidad de verbalizarlos, escribirlos, definirlos o trans muirlos.

El documento informativo contendr el conocimiento que un adulto es ca paz de


retener en un perodo de estudio no mayor de ocho horas j esto quiere decir que se est
hablando de un nmero de pginas reducidas que normalmente no pasa de veinte,
dependiendo del fondo del contenido. (Entre ms abstracto, requiere menos papel y ms
tiempo, por ejemplo frmulas; y entre ms descriptivo, es a la inversa; por ejemplo los
pasos de un proceso).

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS


El documento informativo no deber contener toda la informacin

disponible sobre

el tema, sino slo y nicamente los puntos bsioos que el -individuo debe saber y
manejar para asegurar la operacin de su trabajo. Se espera que siempre se especifique con
claridad el qu, el por qu,

el cmo y el cundo de las cosas.

54

C.

CUADERNO DE TRABAJO
El cuaderno de trabajo, como su nombre lo indica, es un sustrato que contiene

ejercicios y procedimientos que el participante deber pcrsonalmen te de realizar y


contestar, por ser una parte del aprendizaje no delegnbe al trabaja en equipo. Requerir
siempre de un esfuerzo personal, y es la garanta que tiene el individuo de que realmente
est comprendiendo los -conceptos bsicos del documento informativo y las explicaciones
del facilita dor.

El cuaderno de trabajo, no es otra cosa que una constante remisin del entrenando a
los conceptos bsicos del documento informativo y su manejo, con diferentes tcnicas y
mtodos de las ideas claves o puntos de control.
^^CJJ11 f i

El diseo del cuaderno de trabajo est en funcin de la creatividad del productor de


materailes, para lograr ejercitacin fsica y mental por medio de procedimientos escritos,
conteniendo preguntas y respuestas, encontrar relaciones y correlaciones, terminar frases,
denir prrafos, completar enunciados, escribir definiciones, completar procesos, etc.
etc.

Un buen cuaderno de trabajo obliga al entrenando a manejar cuando -menos tres veces
el mismo concepto en diferentes circunstancias, para garantizar una global comprensin del
mismo. Por ello, el cuaderno de traba jo no puede abarcar toda la literatura disponible ni un
nmero indeterminado de ideas sin un fin especfico.

55

Normalmente, cuando un participante ha terminado de hacer su trabajo es capaz de


verbalizar las ideas claves, definir procesos, y ponerlos por -escrito. Existe adems un
efecto secundario: la seguridad personal, proque se siente seguro y est cierto de haber
logrado la comprensin que se esperaba de l, y de haber avanzado un paso mas en el
estndar de conocimientos.

Por ltimo, es importante hacer hincapi en que esta herramienta o --subsistema del
mdulo no puede ser substituida por preguntas libres orales o escritas, en un supuesto de
comprensin por parte del instructor.

D.

GUIA DE PRACTICAS EN PLANTA


As como el cuaderno de trabajo es una herramienta sin la cual no se -puede garantizar

el aprendizaje terico, las guas de prctica en la planta son las herramientas o el subsistema
que garantizan el aprendizaje prctico y el desarrollo de las habilidades.

Las guias de prctica en la planta son movimientos lgicos de acuerdo al proceso o al


trabajo que el entrenado debe de hacer y proseguir hacien do una y otra vez hasta llegar a
un grado preciso de automatizacin con-ductual. ?Qu quiere decir sto?, Que debemos
conseguir lo que logra cualquier conductor de automvil entrenado, al manejar una
mquina que no tiene traccin automtica, es decir efectuar movimientos lgicos y coor
dinados de los msculos de acuerdo a la velocidad y potencia del motor.

56

Las guias de prctica en la planta, tambin tienen efectos secundarios positivos en el


entrenando, pues le brindan la posibilidad de verificar fsicamente lo que conceptualmente
trabaj en el laboratorio, taller o aula: la oportunidad de ver, seguir, tocar, dimensionar,
medir y probar, etc.

Algunos de los elementos que pueden contener segn el caso las gufas de prctica
son:
-__ Seguimiento de procesos.
Seguimiento de tuberas. ?ER] Ejecucin
de mtodos de trabajo.
Ejecucin de rutinas.

Normalmente las guas de prctica en la planta no debern ser superio res a una
jornada o turno de trabajo. Posteriormente y cuando el entrena miento est muy avanzado
se podr hablar de la suma de jornadas diarias que se tabulan en semanas. Pero esto es el
final y la evaluacin de las ca denas conductuales, sobre todo en las reas de produccin.

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS


Por ltimo se puede decir que con las guas de prctica en la planta, se traen al
presente y en forma sistemtica, los viejos "trucos" de los artesanos o los maestros de la
edad media.

E.

HERRAMEINTAS DE EVALUACIN INICIAL Y FINAL


De capital importancia es este subsistema dentro del mdulo de entrenamiento.

57

En todo proceso serio que deba ser medido y juzgado por los administradores; se debe
contar con procedimientos de medicin del rendimiento.

Esto no es nada extrao para el psiclogo laboral entrenado en transfe rencia de


tecnologa como faciltiador, porque lo que tiene que hacer es re mitirse directamente a la
metodologa clsica de los programas de modificacin de conducta, que definen como pasos
bsicos "el establecimiento de lnea base, y posteriormente mediciones sistemticas de la
frecuencia e inten sidad de la conducta, para terminar con la medicin de la conducta final y
el anlisis, y si existen discrepancias con los objetivos!'(18)

El psiclogo laboral no ser comprendido si verbaliza estos conceptos -ante los


miembros de la sociedad industrial en que se encuentre inmerso; -pero con los mismos
conceptos podr decir que lo que quiere lograr y demostrar, es que las personas que van a
ser sujetas de transferir tecnologa la van a lograr y se sabr con precisin cmo los
recibimos y como los dejamos.

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS


Tambin es fcil convencer a tcnicos y administradores que nos permitan auscultar
cmo vienen y qu saben, para mostrarles posteriormente sus avances y resultados finales, al
verlos operar con seguridad los procesos industriales.

Para ello se han de obtener los criterios de lnea base con la herra--mienta de
evaluacin inicial, y el trmino de las cadenas conductuales con la evaluacin final del
entrenamiento.
58

La evaluacin inicial deber contener precisamente todos aquellos trminos claves


que el individuo drber saber al salir del entrenamiento, o -mediciones de las conductas
especficas que el individuo deber exhibir al terminar la transferencia de tecnologa,
segn sea el caso.

La evaluacin final no ser c'.ra cosa que la medicin estricta de estos mismos
trminos o conductas espe ificadas en el objetivo, que se puso con oeptualmente en el
documento informativo, que se reforz en el cuaderno -de trabajo, que se manej en las
guas de prctica en la planta, (sin trucos ni sorpresas).

P.

GUIA DEL INSTRUCTOR


Normalmente en la transferencia ele tecnologa un especialista operativo

se responsabiliza de ensear a un novato o aprendiz. Sin embargo los re


sultados siempre dejan mucho que desear, y fracaso que las ciencias de la
conducta

pueden

identificar

con

precisin.

Primero,

porque

el

especialista

en la operacin no posee en su repertorio conductual las habilidades de


instruccin,

en

cualquiera

de

sus

formas:

demostracin,

presentacin,

es

cenificacin, etc. Y segundo, porque no posee tampoco un marco concep


tual de metodologa de transferencia que tenga, cuando menos, la especifi_
cacin de los objetivos y una metodologa para lograrlo.

<,

La gua de un instructor debe de tener primeramente especificado el -objetivo que se


debe de lograr con el personal a transferir tecnologa, que siempre es diferente al de operar
simplemente el equipo que el tcnico conoce.
59

En segundo lugar debe tener una metodologa do uso do los materiales preparados para
manejar en la transferencia, que anteriormente fueron ya descritos. Esto hace que un
instructor habilitado para instruir y transferir tecnologa no necesite ser un docto catedrtico
en el arte de hablar en pblico o en el manejo de grupos, sino nica y exclusivamente un
agente -de cambio conductual con ios participantes, mediante el uso y la administra cin de
las herrameintas anteriormente preparadas por tos especialistas.

La gua del instructor se puede complementar tanto, que contenga en s misma una
muestra de las preguntas ms frecuentes que hacen los participantes, y por lo tanto sus
respuestas lgicas; y en segundo lugar una lista de las resistencias ms comunes
encontradas en los grupos de entrenamiento, y sus formas de manejar este proceso para
lograr un verdadero cambio. Ejemplo: Los programas de entrenamiento en mandos medios
prepa rados por Zenger Miller, actualmente en espaol y comercializados por - -DANDO,
S. A.

Una de las grandes ventajas de la gua del instructor es que institu-cionalmente existe
el procedimiento de enseanza-aprendizaje que puede -ser utilizado por cualquier tcnico
habilitado para instruir, sin requerir -forzosamente el especialista que lo dise y escribi, o
del mejor operario actual del proceso. 1 contar con esta herramienta en ia administracin
de la tecnologa le permite &1 facilitador manejarse con gran versatilidad y ve locidad de
respuesta ante las necesidades apremiantes del proceso de ense anza-aprendizaje.

60

G.

INSTRUCTIVO PARA EL PARTICIPANTE


Quiz el ideal al que se llegar en los pases ms desarrollados os el -de que cada

trabajador con capacidad de lectura, y comprensin, pueda te ner acceso al autoaprendizaje


de los procesos, y de las habilidades que re quiere para desempear su puesto con
eficiencia y precisin. Sin embargo este no es un pensamiento futurista de ciencia ficcin,
sino -una posible realidad a la cual se pueda llegar siempre y cuando se sigan -cada uno de
los pasos que hemos descrito anteriormente. Ese futuro no es lejano ni inalcanzable, es una
posibilidad real con grandes visos de viabilidad, siempre y cuando se invierta el tiempo y el
talen to, junto con el trabajo que los debe acompaar dentro del sistema pro- -puesto, y es
innegable la garanta de que se producir una inigualabla in fraestructura para el
autodesarrollo.
^*L111il
Actualmente los pases ms avanzados tecnolgicamente tienen un buen nmero de
modelos de transferencia de tecnologa propia desarrollados y -en uso continuo, como por
ejemplo Texas Instruments, en E.U.A. La Glas VER VE1 en Europa, etc.

El principal problema, (que adems es muy sinple de solucionar) por -el cual no se ha
pasado a este grado de desarrollo en Mxico, es que no se cuenta con personal capacitado
para este proceso: por lo tanto, est -en la gran rea de oportunidades para el psiclogo
industrial entrenado -en transferencia de tecnologa. No es una diemnsiona] que puedan
querer los administradores, y que los tcnicos deseen profundizar, o por lo tanto, el vulor
agregado do posicionamiento tecnolgico y de cultura i n d u s - 61

triul, lo puede dnr el psiclogo entrenado, si sigue y fabrica cada uno de los pasos
descritos.

El instructivo para el participante deber contar con una buena dosis de claridd en el
establecimiento de los objetivos, y con un clara y precisa definicin de los pasos para
lograrlos, que bsicamente se encuentran con claridad amarrados al uso de las
herramientas anteriormente preparadas, esto es, el uso del documento informativo, el
cuaderno de trabajo, -las evaluaciones, etc.

El instructivo para el participante lo lleva de la mano en el autoapren dizaje donde el


mtodo diseado por otros y una gran parte de disciplinas lo sacarn adelante.

El trabajo del especialista, del psiclogo laboral entrenado, es en este momento


cambiar ls posicin de adminsitrador del proceso, por la de facili_ tador del mismo. Se
convierte en un gua, un motivador. un alentador, un alentador, un reforzador del proceso
de autoaprendizaje.

H. APOYOS VISUALES:
Una vez recorrido este insteresante e inteligente camino de construccin de
infraestructura para el autodesarrollo del personal en transferencia de tecnologa, el paso
ms sofisticado, no indispensable pero s muy -necesario y un gran facilitador, es el apoyo
audiovisual.(ver pg. 67)

El participante recibi planos, escritos, posiblemente fotos, esquemas,


62

flujos cu su documento informativo; los pudo haber rehecho en su euader no de trabajo, c


incluso haber copiado diagramas y seguido los flujos f-sicos de las prcticas en la planta;
sin embargo, la visin gestltioo

del sistema se da nicamente cuando somos capaces de

preparar audiovisual mente el proceso, la mecanizacin, el mtodo de trabajo etc. de lo


queque remos ensear.

El refrn de que "una imagen vale ms que mil palabras" se aplica aqu en toda su
extensin, y asimismo la frase de Marsha] Mac Luhan de que -"el Medio es el Mensaje".

Existen muchos tipos de soportes visuales:


^s* Cartulinas
IfelK Dispositivas
Videotapes

Fotografas, (bsicamente en tamao


poster).

Audiovisuales con impulsos y grabacin

Pelculas, en cualquier formato.

En nuestra experiencia profesional hemos llegado a la conclusin de que la forma ms


verstil y productiva de trabajar en este campo, debido al -actual avance tecnolgico, es la
produccin de los apoyos visuales en Vi-deoeassette.

Nos hemos encontrado que el psiclogo laboral puede desarrollar la habilidad de


producir estos materailes, y ayudar a los tcnciso y adminis-^ tradores a manera de
"hobby", y al mismo tiempo con el trabajo de terco rus personas hacerse de un material
de incalculable valor.

63

El objetivo de los apoyos visuales es el de dar al participante una visin gestltico


del sistema al que se va a exponer. Ej. mquina, movimiento, ruidos, densidades, ecologa,
ventilacin, flujos, oxigenacin. ten peratura, compaa, aglomeracin, etc.

Un buen audiovisual sita a los sujetos de transferencia de tecnologa en el 50% de


un camino exitoso, eliminando miedos, temores, pensamien tos mgicos y resistencia al
cambio.

NOTAS:

\^wjr^/

I f-^L I ^1 I

52)

I.B.M. Centro de Tecnologa de Entrenamiento {Manual Bsico). Washington.


1981

53)

J.G. Holland B. F. Skinner. Anlisis de la Conducta. Trillas 1977.

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS

64

""

MODULO BSICO OE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

en

(viene fle IR ntr m

TCNICAS PARA DETERMINAR LA CONDUCCIN DEL APRENDIZAJE

OBJETIVOS
DEL

TCNICA

EXPOSITIVA

CONOCIMIENTOS

CONOCIMIENTOS

DISCUSIN EN CRUPOS

Y ACTITUDES

CORRILLOS

CONOCIMIENTOS
Y ACTITUDES

DEMOSTRATIVA, INDIVIDUAL O
CRUPAL (MODELANIENTO)

ESTUDIO SUPERVISADO

D 5 A 50

PRESENTACIN
DISCUSIN
CONCLUSIONES

DE 8 A 15

INTERACCIN

ESTUDIO

SNTESIS

CONOCIMIENTO
S

PRESENTACIN
ESTUDIO Y SUPERVIStON
REFUERZO DEL APRENDIZAJE
SNTESIS
INTERACCI

CONOCIMIENTO
S

INTRODUCCIN
EXPO51C10N
DISCUSIN

ESCENIFICACIN

CONCLUSIONES

LECTURA COMrNTADA
CONOCIMIENTOS

CONOCIMIENTOS Y

INTRODUCCIN
COMENTARIOS
ACTITUDES

IMPRESOS, PIZARRN, LAMINAS, HACNETOGRAMAS


PH0YECTA8LES V OBJETOS REALES.
CUIA DE DISCUSIN r PIZARRN

PIZARRN Y ROTAFOL10S
OBJETOS REALES, HOJA DE DESCOMPOSICIN DEL TRA
BAJO Y PROYECTABLES.

OE 1 A 6

ABIERTO
RUPOS GRAN
DES 4 PONENES - 1 NODE

DE TOA 20

PREPARACIN

MATERIAL DIDCTICO

DOCUMENTO INFORMATIVO, TARJETAS, CUESTIONARIO,


OE 6 A *2

PREPARACIN
DEMOSTRACI
N
EJERCITAC10
N

HABILIDADE
S

ACTITUDES

ESTUDIO DE CASOS

INTRODUCCIN
INFORMACIN
SNTESIS

INTRODUCCIN

SIMPOSIUM PANEL

0RAKATIZAC1UN

PARTICIPANTES

FASES DE LA TCNICA

LECTURA ORAL
SNTESIS

IMPRESOS

PIZARRN, LAM1HA, FILME, RETROPROYECTCR, DIAPOSITIVAS.


DOCUMENTOS DE PERSONAJES, GUIAS DE OBSERVACIN

MXIMO 30

DOCUMENTOS IMPRESOS, PIZARRN O LAMINAS

PRESENTACIN
DEL CASO
ANLISIS OE

RESPUESTAS
INTRODUCCIN
DISCUSIN Y

CONCLUSIONES

DE 15 A 20

APRENDIZAJE INSTRUMENTADO

CONOCIMJENTOS
ACTITUDES
HABILIDADES

CASO IMPRESO

INTECRACIDN EN EL TRABAJO OE EO
TRABAJO INDIVIDUAL
EVALUACIN
CRITICA Y CONSOLIDACIN

CPO. GRANDE
MNIMO
15

IMPRESOS 0 PROYECTA6LES

(viene de la pgr 59)

DISEO DE MATERIALES DIDCTICOS

SI NECESITO

Y MI OBJETIVO ES

ANEJAR INFORMACIN 0 CONCLUSIONES QUE


SURJAN DEL GRUPO DURANTE EL DESARROLLO
DE LA SESIN

CONCENTRAR
ESQUEMATIZAR
ENFAT1ZAR

USARE
PIZARRN
TRANSPARENCIAS Y CJAS ACETATO P/PROYEt
LAMIDAS O PLIEGOS DE PAPEL

ILUSTRAR
CONCENTRAR
EJEMPLIFICA
R

IDENT1HCAR
COMPARAR
DEMOSTRAR

PROPORCIONAR INFORMACIN CON


1MACENES f UAS V DETALLADAS

OBSERVAR
INFORMAR
SENSIBILIZAR

RESUMIR
COMPARAR

PRESENTAR UN CONTENIDO CON SECUENCfA


PREESTABLECIDA A BASE DE 1MACENES VISUALES ACOMPAADAS 0 NO DE SONIDO.

DESCRIBIR
CONCENTRAR
COMPARAR

DESCLOiAf
DESARROLLAR UN
PROCEDIMIENTO
SENSIBILIZAR

INFORMAR
IDENTIFICA
R

COMPROBA
R INTEGRAR

PRESENTAR INFORMACIN CON tNACENES


MJAS Y SENCILLAS O ESQUEMTICAS
FILME.
LAMINA

PRESENTAR UN PROCESO A BA5E DE SUPERPOSICIN CON LA POSIBILIDAD DE MOS-TRAR CIERTA ANIMACIN EN LA IMAGEN Y DE
HACER ANOTACIONES DURANTE LA SESIN
MOSTRAR EN POCO TIEMPO EL DESARROLLO
DE' UN PROCESO EN EL OUE ES BSICO
REPRODUCIR EL MOVIMIENTO. LAS IMGENES
VISUA--LES PUEDEN O NO ACOMPAARSE DE
SONIDO.

i i ^ ! ii i M^MBI ip ii iii

PROPORCIONAR INFORMACIN BSICA PARA


-CONSULTAR INMEDIATA O POSTERIORMENTE,O
PLANTEAR CUESTIONES PARA SU SOLUCIN.

INFORMAR
DESARROLLAR
UN
PROCEDIMIENT
O
iNh'ORM/
ANALIZAR
OESCRlblR

EJEMPLIUCAR
MOTIVAR
SENSIBILIZAR

Odl I 1 P

IIIMBI

^<^HW3WHBfUlaM

PIZARRN
MATERIALES REALES
MACNETOCRAMAS LAMI NA
FRANELOCRAMAS TRANSPARENCIAS
DIAPOSITIVAS
LAMINAS SECUEMCIALES
FILMICA
AUDIOVISUAL
TRANiPARENClAb
VIDEOCINTA
ksENES
OitO. DE TRABAJO PROCfiAMADA
CUCSTiONARlOS MANUALES
FOLLE'OS
JWQRHES
LIBROS DE T E X T O OJiONES
MEMORIAS
LI8R0S DE ENSEANZA

CONDENSAR OJIAR
AUTOAPRENDIZAJE

(viene de la pg. 62)

DIAGRAMA DE FLUJO DE UN MODULO PARA


TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

HACA UNA CITA


CON SU INSPECTOR

(vienedelapg. 53).

CAPITULO VIH FORMACIN DE


ESPECIALISTAS EN TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGA

Quiz este sea uno de los captulos ms interesantes de la tesis: - -Apunta la


posibilidad de formar realmente especialistas capaces para mane JQr, en todo el sentido de
la palabra, los procesos industriales, comerciales y de servicios de transferencia de
tecnologa.

Estoy convencido de que la Universidad Autnoma de Nuevo Len, -dentro de la


Escuela de Graduados de Psicologa, puede establecer con buenos resultados, la
especialidad en "Transferencia de Tecnologa", pues la Facultad de Psicologa cuenta con
el bagaje necesario para este nuevo -enfoque, con slo darle al programa de esta
especialidad una orientacin -ms especfica y moderna con sentido laboral.

Lo acadmico brindar las bases de lo universal en la primera etapa del programa,


y en la segunda desarrollar una serie de habilidades espe cficas para enfrentar las tareas
en el trabajo; por lo que se necesti disear un proyecto de desarrollo para estos
profesionistas inquietos y con potencial para que lleguen a ser capaces de impactar
realmente en los ne goeios y ocupar puestos que sean realmente reconocidos por su
contribucin en las organizaciones, y no nicamente adoptados como modos o servicios, o
como males necesarios de difcil sacudida.

69

El proyecto que aqu se presenta ha sido probado, y con el so han preparado un


poco ms de doce especialistas en las ciudades de Monterrey, Guadalajara, Mxico, D. F.,
Puebla, Mrida, etc.

A continuacin se enlistan los grandes ttulos y enunciados, sin entrar a detalle en


los contenidos de cada uno de ellos, de lo que se ha tomado como base para formar un
especialista en transferencia de tecnologa. Entrar a detalle en cada uno de los
subsistemas que los soportan, -dara un volumen de hojas igual o mayor que el presente
trabajo.

A.

PLANIFICACIN DE LA FUNCIN DE TRANSFERENCIA DE


TECNOLOGA.
Todo trabajo profesionale omienza con una tarea de planeacin por escrito y que

se tiene que ajustar a los objetivos estratgicos y operado nales del negocio. Si no se
comienza realmente aqu, el Psiclogo no llega r muy lejos. Este es el primer paso y
quiz en el que el especialista tie ne que aprender a interactuar con los mandos ms altos
de la organiza cin.

B.

IDENTIFICACIN Y DETERMINACIN DE LOS PUNTOS CLAVES DE


LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA.
Si en el paso anteriro se debi desarrollar bsicamente la habilidad de ajustarse

con la posicin estratgica de la empresa en cuanto a tecnologa se refiere, aqu la


habilidad est en encontrar los puntos claves de Ja operacin, y los objetivos a corto y
mediano plazo que tienen que ver con el proceso y objetivos operacionales.
70

C.

FORMULACIN DE LOS PROGRAMAS DE TRANSFERENCIA


Una vez comprendidos los objetivos estratgicos de negocio y su po sicin

tecnolgica, y determinados con claridad los objetivos operacionales, hay que ser capaz de
construir los planes de accin, proyectos con crono gramas, tareas, metas y submetas.
Esta parte del entrenamiento deber de dar al especialista en forma cin, la
habilidad de aprovechar las grandes oportunidades que le brinda el negocio.

D.

EVALUACIN DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA


Posiblemente una de las criticas ms frecuentes que se escuchan con tra los

psiclogos laborales es que no son capaces de recibir retroinforma cin sobre su


comportamiento por parte de la organizacin, o que no tienen ninguna habilidad para
evaluar con precisin sus avances. Este programa ensear al especialista a evaluar con
precisin su posicin frente al proyecto y programas que present.

5.

RENTABILIDAD DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA


Exactamente ai igual que el programa anterior y quiz ms sta, sea una de las

reas ms dbiles de un psiclogo laboral. El comenzar a entre narse para ser especialista
en transferencia de tecnologa, lo llevar forz smente a desarrollar habilidades precisas
para determinar la rentabilidad de la transferencia, y con este seguimiento lgico que
hemos planteado en los cursos, posee todas las herramientas de base para lograrlo: Est en
-conocimiento de la posicin estratgica del negocio, conoce los objetivos -

71

operacionales, le han avalado en la administracin sus planes, sabe cmo evaluar su


avance; por lo tanto le puede poner a su desempeo el sentido econmico de costobeneficio.

Hasta este momento se puede cerrar una primera fase, y decir que si un psiclogo
laboral se entrena en esto, ha llegado a ser un Administra dor del proyecto de transferencia
de tecnologa de la empresa; sin embargo, todava est en camino, si quiere seguir adelante
para convertirse en un especialista.
Para ello habr que desarrollar cuando menos otro cuadro de cuatro habili_ dades.

F.

TCNICAS DE CONSULTOR1A EN TRANSFERENCIA


DE TECNOLOGA.
Este programa lo habilita, adems de ser un especialista en la parte tcnica y

relativamente mecnica de la creacin de infraestructura, en un -hombre agente de cambio y


capaz no solamente de "dar un pescado" sino -de ensear a pescar", como dira Confucio.
Se puede precisar con claridad que existen tres diferentes estratos en este proceso:
los que hacen las cosas, los que dicen cmo se deben ha cer, y los que ayudan a los dems
a descubrir lo que tienen qu hacer y cmo lo deben hacer. Este es el verdadero hombre
con habilidades de con sultora.

72

G.

PLANIFICACIN DE LOS KECURSOS DE PERSONAL


EN LA EMPRESA.
Quiz otro de los errores que existen en la cultura industrial es el de pensar que

para tenor poder en la organizacin hay que mandar o tener la responsabilidad de mucha
gente.
Un psiclogo laboral en vas de convertirse en un real especialista en

--transferencia de

tecnologa deber de romper esta fatua barrera y caminar en el sendero inteligente de


planificar los recursos con los que realmente cuenta la empresa. Es precisamente la
habilidad de conocer a las personas, identificar sus reas fuertes y dbiles, construir con las
fortalezas, minimizar las debilidades etc.
Normalmente la persona que logra adquirir estas habilidades se convierte -en clave para la
organizacin.

H.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES


El psiclogo laboral, tiene en su bagaje un buen nmero de herramientas de

anlisis, de diagnstico etc. Sin embargo debe de dejar por un momento todo aquello que
no tenga visos de ser objetivo, numrico y preciso, para entrar en los mecanismos un poco
ms cientficos que se han

-desarrollado en la cultura industrial, especficamente en la

espacial.
Anlisis de problemas y toma de decisiones convertir al psiclogo laboral en un ejecutivo
enfocado a las tareas del negocio, anteriormente reconocidas con un grado rnuy alto de
asertividad y precisin lo cual lo pondr en tre los activos ms valiosos de la
organizacin, tanto por su claridad, su enfoque, su capacidad de interaccin y su papel
de agente do cambio.
73

I.

AUTODESARROLLO DEL 1SPEC1AL1STA EN TRANSFERENCIA DE


TECNOLOGA
Este camino no se ternna con un curso final y un diploma, la ca pacidad de

autodesarrollo que estamos buscando para la organizacin la -debe tener primero el


especialista, esto quiere decir que dcber encontrar sus propios mecanismos, para
convertirse en un sistema adaptativo dinmi co enfocado a variar sus procesos,
mejorarlos, adaptarlos enriquecerlos, -quitarlos o cambiarlos en funcin de los
requerimientos de avance y adaptacin del mismo negocio y sus clientes.
Este mecanismo garantiza que la riqueza del recurso que se llama psiclogo laboral,
entrenado como especialista en transferencia de tecnologa no se obsoletiza,
arterioescleortiza o envejece como sistema, (ver pg. 75).

DIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS

74

INTEGRAL PARA LA FORMACIN DEL ESPECIALISTA EN


TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

PLANTACIN DE LA
TRANSFERENCIA DE
TECNOLGIA

DETERMINACIN DE LA
NECESIDAD DE
TRANSFERIR
TECNOLOGA

FORMULACIN DE
PLANES, PROGRAMAS
V MDULOS DE
TRANSFERNECIA DE
TECNOLOGA

PLANIFICACIN DE
LOS RECURSOS

IA

DE PERSONAL
EN LA EMPRESA

TRANSFERENCIA DE

TRANSFERENCIA DE

ECNOLOCIA

TECNOLOGA

IE

TCNICAS DE CONSULTOR

RENTABILIDAD DE LA

EVALUACIN OE
LA

ANLISIS DE PROBLEMAS Y
TOMA DE DECISIONES
^

AUTODESARROLLO DEL
ESPECIALISTA EN TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGA

"^F
ESPECIALISTA EN TRANSFERENCIA O TECNOLOGA

ADMINISTRADOR DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

(viene de la pg. 74)