INSTITUTO TECNOLGICO DE MRIDA

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

MATERIA: TALLER DE INVESTIGACIN II

PROTOCOLO DE INVESTIGACIN

Optimizacin de las rutas de distribucin

de los productos en la empresa minorista
Grupo TG
PARA REALIZAR LA RESIDENCIA

PRESENTA:
JURY DEL CARMEN HERRERA GONZLEZ.M

PROFESOR:
DR. GUSTAVO ADOLFO MONFORTE MENDEZ

MRIDA, YUCATN, MXICO.

ENERO-JUNIO DE 2015

INDICE
1. ANTECEDENTES...
1.1
Conceptos especficos.....
1.2
Investigaciones empricas previas....
1.3
Informacin contextual.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....
3. OBJETIVOS.
3.1
Objetivo general.
3.2
Objetivos especficos y sus actividades.
4. JUSTIFICACIN.
5. MARCO TERICO..
5.1
Ventas de partes de repuestos (refacciones).
5.1.1 Definicin
5.1.2 Ventas al menudeo
5.1.3 Repuestos
5.2
Compras
5.2.1 Definicin
5.2.2 Caractersticas
5.2.3 Funciones
5.3
Almacn de refacciones
5.3.1 Definicin
5.3.2 Caractersticas
5.3.3 Funciones
5.4
Sistemas de control de inventarios
5.4.1 Definicin
5.4.2 Caractersticas
5.4.3 Funciones
5.5
Distribucin
5.5.1 Definicin
5.5.2 Caractersticas
5.5.3 Funciones
5.5.4 Tipos de distribuciones
5.6
Modelos de medicin de la satisfaccin del cliente de la
refaccionaria
6. METODOLOGA...
7. RECURSOS REQUERIDOS Y PRESUPUESTOS....
8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES..
9. REFERENCIAS CITADAS

1. ANTECEDENTES
1.1

Conceptos especficos

La cadena de suministro cuenta con tres elementos importantes: el primero son

los procesos, segn Stock y Lambert (2001) lo definen como las actividades
que sern realizadas por los miembros de la cadena, el segundo elemento son
los componentes, este mismo autor lo define como a la integracin y el manejo
que debe existir entre los procesos y tercer elementos es la estructura segn
Stock y Lambert (2001) lo define como aquellas empresas que proveen
recursos a los miembros primarios para que estos puedan cumplir sus
actividades.
En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende
en gran parte del suministro de materias prima, de elementos de ensamblaje o
de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de produccin. El trmino de
cadena de suministro hace referencia a todos los eslabones de esa cadena.
PROVEEDORES - TRANSPORTE EMPRESA CLIENTES COMUNICACIN
La administracin de la cadena de suministro abarca mltiples procesos y
operaciones que transforman las materias primas en productos y los
distribuyen a travs de los canales de ventas al detalle. La cadena de
suministro es el elemento estratgico que ofrece a las empresas la oportunidad
de una mayor colaboracin y una mejor relacin costo-beneficio, una
administracin ms eficiente de los inventarios, la posibilidad de comunicarse
en tiempo real, una mejor relacin entre proveedor-distribuidor, es decir,
lograr la excelencia operativa.
Un sistema de distribucin fsica consta de: Segn Robust (2005) unos
vehculos, unas instalaciones fijas y unos objetos, o personas que deben ser
distribuidos, cada uno de los cuales lleva asociados unos costes.
Los vehculos incurren en costes de operaciones (habitualmente, el vehculo va
cargado en el reparto y vuelve de vaco si no logra compensar envos) y en
costes de parada que incluyen carga y descarga. Las instalaciones fijas
soportan el cose del espacio destinado a guardar inventarios y el coste de la
carga y la descarga inicial y final.

Los objetos distribuidos llevan un coste asociado al inventario estacionario y

otro coste asociado al inventario en movimiento. Ntese que este ltimo
inventario en movimiento se tiene que pagar siempre y es independiente de la
estrategia de envo, aunque vara al cambiar el modo de transporte.
El problema de optimizacin es determinar el valor de n variables que busquen
maximizar o minimizar la funcin Z, dentro de los lmites de la regin factible
es determinada por las condiciones de restricciones. Todo problema de
optimizacin segn Arbones (1999) consta de tres componentes: el primero es
las variables del problema, la funcin objetivo y por ltimo las restricciones.
Una refaccionaria segn Robles, Alcrreca (2000) es el lugar donde es posible
hallar o solicitar alguna de las autopartes nuevas que nos hacen falta cuando
deseamos solucionar alguna falla mecnica.
Los modelos de optimizacin se fundamentan en procedimientos matemticos
precisos para evaluar alternativas y garantizan que se habr encontrado la
solucin ptima segn Ballou (2004) se puede mostrar matemticamente que la
solucin generada es la mejor y que muchos de los modelos determinados de la
investigacin de operaciones o de la ciencia administrativos son de este tipo.
Estos incluyen programacin matemtica (programacin lineal, no lineal,
dinmica o entera); de enumeracin, modelos de secuenciacin, etc. Se han
generalizado muchos modelos de optimizacin y estn disponibles con paquetes
de computadora.
Segn Ballou (2004) al utilizar modelos de optimizacin nos dan las siguientes
ventajas:

Se garantiza que el usuario tendr la mejor solucin posible para un

conjunto dado de supuestos e informacin.

Muchas estructuras complejas de modelos ahora pueden manejarse en

forma correcta.
Se realiza un anlisis ms eficiente ya que todas las alternativas se

generan y se evalan.
Se pueden efectuar comparaciones una y otra vez, ay que se garantiza la
mejor solucin para cada una.

Los ahorros de costos o utilidades entre una solucin ptima y una

generada en forma heurstica pueden ser importantes.

1.2 Investigaciones empricas previas

En este sub apartado de dar a conocer un caso particular sobre la
optimizacin de rutas de distribucin que es el problema a tratar de la
investigacin.
La Logstica Empresarial, o Cadena de Suministros (Supply Chain) ha cobrado
una notoria relevancia en la gestin empresarial actual, debido a su incidencia
altamente significativa en el xito de los sectores de la produccin y los
servicios. Ella se ha convertido no solo en un factor clave de la gestin, sino en
un elemento diferenciador, que impone y(o) contribuye a superar las barreras
de la competencia de mercado. El xito se concentra en su enfoque sistmico,
materializado en la coherencia entre sus diferentes eslabones, que genera un
efecto multiplicador que agrega continuamente valor a los procesos. Por lo que
se hace necesario corregir desviaciones negativas y explotar todas las
reservas de productividad existentes para mejorar sostenidamente sus
resultados, alineando la gestin de cada uno de sus cuatro subsistemas;
aprovisionamiento, produccin, distribucin y logstica inversa.
Este material se concentra en el subsistema de distribucin, especficamente
en la actividad de transporte, donde se propone un procedimiento que favorece
el diseo de sistemas de redes que contribuye a mejorar la efectividad de la
distribucin fsica, posibilitando ofrecer un elevado nivel de servicio
balanceado con el mnimo costo posible, todo lo cual tributa al cumplimiento de
los objetivos empresariales y al logro de la satisfaccin de los clientes,
elementos indispensables, fundamentalmente, para el mantenimiento y(o)
crecimiento de las empresas distribuidoras.
PROCEDIMIENTO PARA EL DISEO DE REDES DE DISTRIBUCIN
LOGSTICA

Sobre la base del estudio de la bibliografa especializada en la materia, donde

se consultaron diferentes metodologas para el subsistema de distribucin, as
como fundamentados en las necesidades de las investigaciones propias de los
autores.
Fase I: Diagnstico del sistema de distribucin: en esta fase inicial del
procedimiento se comienza efectuando un anlisis del sistema actual, con el
objetivo de conocer las caractersticas del sistema objeto de estudio.
Paso 1: Inventario del equipamiento actual
Paso 2: Obtener informacin de la organizacin actual del sistema de
distribucin.
Paso 3: Descripcin y anlisis de mapas y (o) grficas del territorio objeto de
estudio:
Paso 4: Descripcin de la ruta existente
Paso 5: Investigacin de la vialidad
Paso 6: Estudio de tiempos de recorrido
Paso 7: Estudio de la demanda por segmentos y por clientes
Paso 8: Estudios de costos
Fase II: Diseo de la red logstica: Esta fase es donde se plantean las
mejoras al sistema de distribucin, sobre la base del diagnstico se elabora la
ruta propuesta y se analiza su factibilidad.
Paso 9: Descripcin de la ruta propuesta
Paso 10: Anlisis de la factibilidad del diseo
Paso 11: Desarrollo del sistema informativo

Fase III: Implementacin de la red logstica; Como ltima fase del

procedimiento se propone la implementacin de la red logstica diseada.

Paso 12: Implementacin de la nueva red logstica

Paso 13: Medicin y anlisis

1.3 Informacin contextual

Informacin de la empresa

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se desconoce cules son las opciones de mayor impacto para reducir los
tiempos de las rutas de distribucin de los productos de la empresa
refaccionaria minorista Grupo TG.
Pregunta de investigacin
Cules son las rutas ms viable para la solucin al problema de los tiempos de
entrega de los productos a los clientes?

3. OBJETIVOS
3.1
Objetivo general
Disminucin de los tiempos de entrega acordados con los clientes que le
distribuye la empresa Grupo TG

3.2

Objetivos especficos y sus actividades

1. Determinar los tiempos que tardan los productos en llegar a los distintos
proveedores
a. Revisin de los registros de la empresa
b. Revisin de las rutas de distribucin
c. Acompaar a los que estn encargados de las rutas
d. Elaboracin de graficas representativas

e. Elaborar diagramas de pruebas

2. Identificar, analizar, las causas de porque tardan en entregar los
productos a los consumidores (establecer las causas races)
a. Elaboracin de listas potenciales
b. Clasificacin de las causas potenciales con las cinco ms
c. Realizacin de pruebas o experimentos
d. Comparacin de los efectos de las causas potenciales
3. Establecer las vas de solucin de mayor impacto potencial para eliminar
las causas races
a. Organizacin o secciones de lluvia de ideas para la solucin de
mayor impacto
b. Determinacin de criterios de evaluacin de ideas
c. Evaluacin de las ideas con base a los criterios determinados
d. Seleccionar la ideas viables para la eliminacin de las causas
races
e. Prueba de las ideas seleccionadas
f. Programacin de las ideas seleccionadas
4. Contribuir a la implementacin y al seguimiento de las soluciones
programadas
a. Gestin de los recursos requeridos de la implementacin
b. Programar cita para comunicarle a los trabajadores sobre la
contribucin del estudio que se realizara en la empresa
c. Registro de los obstculos en la implementacin
d. Registro de la solucin implementada
e. Registro del impacto en las soluciones
5. Evaluar los resultados de las soluciones implementadas
a. Determinacin de los tiempo que se obtuvieron
b. Comparacin del tiempo que obtuvimos con el tiempo que estaba

establecido
c. Comparacin
d. Anlisis los beneficios secundarios de las soluciones
e. Anlisis el impacto de las soluciones en el desempeo de la
empresa

4. JUSTIFICACION

5. MARCO TEORICO
5.1
Ventas de partes de repuestos (Refacciones)
5.1.1 Definicin
La investigacin de mercados es la reunin, el registro y el anlisis de todos
los hechos acerca de los problemas relacionados con las actividades de las
personas, las empresas y las instituciones en general. En el caso concreto de
las empresas privadas, la investigacin de mercados ayuda a la direccin a
comprender su ambiente, identificar problemas y oportunidades y evaluar y
desarrollar alternativas de accin de marketing. En el caso de las
organizaciones pblicas, la investigacin de mercados contribuye a una
mejor compresin del entorno, a fin de tomar mejores decisiones de tipo
econmico, poltico y social.
Por lo tanto, puede afirmarse que la investigacin de mercados es una
herramienta muy poderosa para la toma de decisiones que ayuda a disminuir
el riesgo que corren las instituciones en general.

Uso de la investigacin de mercados

Veamos ahora para qu utilizan la investigacin de mercados la

generalidad de las empresas, instituciones y organizaciones:

Determinacin de los objetivos del rea comercial

Antes de fijar sus objetivos comerciales, los gerentes de marketing deben
basarse en el conocimiento de las necesidades presentes y futuras de sus
clientes, ya que puede suceder que se disean objetivos muy ambiciosos para
empresas que surten a mercados cuya demanda se est contrayendo. Tambin
podra suceder lo contrario, es decir, que una compaa se plantee objetivos
muy pobres frente a un potencial de mercado comparativamente grande. Este
riesgo se minimiza mediante la investigacin de mercados.

Es muy comn que las empresas fijen sus objetivos sin tener un conocimiento
real de sus mercados actuales y potenciales. La empresa Autopart puede ser un
ejemplo de ello.
Esta compaa naci en Mxico hace aproximadamente treinta aos y en la
actualidad cuenta con oficinas de representacin en Argentina, Brasil, Chile y
Venezuela. Se ha mantenido en el mercado durante varias dcadas, por medio
de la venta masiva de partes de repuesto (refacciones) para automviles.
Actualmente desea entrar al mercado de refacciones para autobuses y, como
tiene cierta informacin acerca de las caractersticas de ese mercado, piensa
atacarlos definitivamente el prximo ao. Sin embargo, no ha realizado ninguna
investigacin que le permita definir el tamao del mercado, sus caractersticas
y sus necesidades. Por lo tanto, Autopart no podr fijar sus objetivos de
ventas para el ao prximo con gran exactitud. Quizs el mercado sea mucho
ms pequeo de lo que Autopart imagina, quiz sea mucho ms grande.

5.1.2 Definicin de ventas al menudeo

Las ventas al menudeo abarcan todas las actividades que intervienen en la
venta de bienes o servicios directamente a los consumidores finales, para
su uso personal y no comercial.
Los minoristas son negocios cuyas ventas provienen principalmente de la
venta al menudeo.
Clases de minoristas
Cantidad de servicio
Autoservicio
Servicio limitado
Servicio completo

5.1.3 Repuestos
Pieza o parte de un vehculo destinada a substituir otra que realiza una
funcin anloga, para eliminar un defecto o avera, o bien para mejorar las
prestaciones. En general el trmino se toma como sinnimo de recambio.

Tratamiento dado a la gestin de repuestos

Este punto tiene dos vertientes: el coste y la seguridad.

En principios, el coste est claro para nosotros porque est fijado sobre
facturas del proveedor al adjudicatario (persona que recibe una cosa).
Cualquier descuento adicional que consiga es a su favor.
Pero puede no parecernos normal, por decirlo de alguna forma que el
licitador no nos transfiera una parte del descuento de su compra, cuando
los almacenistas lo prodigan segn prctica habitual.
Segn Bona (1999) menciona que el segundo factor es la seguridad en el
suministro. Puede evaluarse sobre la base de conocer los proveedores
habituales y el volumen de compras.
La lista de proveedores es fcil que se nos suministre. Pero el volumen de
compras por proveedor es ms difcil. Deberemos incidir en ellos, aunque
sea de forma orientativa. Tambin podemos obtener parte de esta
informacin a travs de otros clientes.

5.2

Compras

5.2.1 Definicin
Las compras son una actividad altamente calificada y especializada segn
Montoya (2002) deben de ser analticas y racionales para lograr los
objetivos de una acertada gestin de adquisiciones que se resumen en
adquirir productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio
proveedor justo o adecuado, buscando la mxima rentabilidad para la
empresa y una motivacin para que el proveedor desee seguir realizado
negocios con su cliente.

5.2.2 Caractersticas
El comportamiento de las organizaciones presenta un conjunto de
caractersticas distintas que permite identificar sus principales diferencias
de otros compradores y que aporta las bases de anlisis de las

oportunidades de Marketing para las empresas orientadas a los mercados

industriales.
Segn Talaya (2008) las principales caractersticas de las compras
organizacionales se especifican a continuacin:
Compra compleja: Las caractersticas tcnicas de muchos de los
bienes y servicios que adquieren las organizaciones, las implicaciones
para su propio funcionamiento y los riesgos financieros que entraan,
proporcionan a las compras institucionales una complejidad que exige
el anlisis minucioso de todas las posibles alternativas y la
consideracin de un nmero elevado de factores que influyen en la
decisin, como en el caso de la compra de una nueva cadena de
montaje en una empresa de fabricacin de frigorficos.

Compra colectiva: El nmero de personas que suele intervenir en las

decisiones de compra de las organizaciones tambin es elevado,
pertenecientes a los departamentos tcnico, de planificacin,
innovacin, compras, financiero, de produccin, de Marketing,
administrativo e incluso de alto nivel ejecutivo, dependiendo del tipo
de producto y de la necesidad que se espera que satisfaga , como la
adquisicin de un nuevo material para el empaquetado de un
detergente, que sea reciclable, ligero y no incremente el precio final
del producto.
Compra
racional:
Los criterios que guan las compras
organizacionales son bsicamente racionales, ya que su necesidad se
apoya en condicionantes principalmente econmicos. Esto significa
que no influyan tambin motivaciones no racionales, ya que es difcil
prescindir de los factores emocionales que la intervencin de
personas conlleva. El riesgo de estas compras es mucho mayor que la
implica la consecucin de los objetos de la organizacin, lo que
recomienda una decisin meditada y lgica. Un jefe del departamento
de compras percibe que un pedido inadecuado, ordenado por l, hace
peligrar su posicin en la organizacin.
Compra formal: Las distintas acciones que supone efectuar una
compra por una organizacin se realiza generalmente siguiendo los

procedimientos definidos para las diferentes situaciones que pueden

producirse. Las propuestas de los proveedores, las caractersticas de
los productos, las condiciones de pago y entrega se especifican por
escrito y los juicios y criterios de los integrantes personales de la
decisin de compra tambin suelen materializarse en informes
internos.
Compra tcnica: Muchas de las compras realizadas por las
organizaciones necesitan conocimientos tcnicos sobre las
especificaciones de los productos y servicios necesitados, por lo que
recurre a expertos o asesores que informen sobre los requisitos
especiales que deben poseer e intervienen activamente en la
seleccin de los proveedores.
Compra negociada: Las compras institucionales, por sus propias
caractersticas de complejidad e implicacin en los resultados de las
organizaciones, suelen realizarse mediante un proceso de negociacin
con los proveedores para determinar aspectos con el precio,
condiciones de la entrega o incluso las peculiaridades de los
productos y servicios a la medida de las necesidades de la
organizacin.
Compra directa: En muchas acciones de compra institucional se
prescinde de la utilizacin de intermediarios, ya que se establecen
por relacin directa entre proveedores y compradores, generalmente
debido a la complejidad tcnica, tamao de los pedidos y requisitos
de asistencia o garantas post-compra exigidos.

5.2.3 Funciones
Son muchas las funciones y actividades que se deben realizar dentro de un
departamento de compras. Por razones prcticas, se sealar aquellas que
estn orientadas fundamentalmente a ratificar la necesidad de actuar de
forma profesional en el desempeo de la funcin.
Aunque algunas funciones se puedan considerar como compartidas y otras
de responsabilidad absoluta de otras reas de la empresa, el comprador
debe de estar atento y acucioso para que las otras reas y personas

procedan a efectuar y agilizar las operaciones que se deriven de las

decisiones de compras. La interrupcin del proceso en alguna de sus
operaciones, sin conocimiento del departamento de compras, puede ser
motivo para que se pierdan oportunidades de mercado, se afecte la gestin
de ventas e inventarios o se deterioren las relaciones comerciales con los
proveedores. Esto lo podr deducir elector despus de analizar algunas de
las funciones compartidas con otras reas las cuales se detallan a
continuacin.

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

o
o
o
o
o
o

Veinte funciones propias

Atender oportunamente los proveedores
Recibir muestras y cotizaciones
Anlisis y definicin de nuevos productos en forma oportuna
Anlisis y aceptacin de nueva lista de precios
Revisar y actualizar las bases de datos
Negociar descuentos y condiciones de pago
Visitar la competencia y el medio
Visitar los almacenes propios de la compaa
Visitar bodegas o centros de distribucin y zonas de almacn y
despacho de mercancas
Asistir a lanzamientos y eventos que apoye la comercializacin de
productos
Establecer excelentes y efectivas relaciones con los colegas de la
competencia
Definir artculos promocionales y destacables en eventos especiales
Determinar las cantidades de compras
Hacer conocer oportunamente a otras reas de la empresa las
condiciones de negociacin y los cambios que se presenten en las
relaciones comerciales con los proveedores
Conocer la rentabilidad de los productos y los proveedores
Estar informados de los nuevos productos que se lancen al mercado
Verificar el cumplimiento de las ordenes de compras en lo relacionado
con las fechas, cantidades y calidades
Revisar y renegociar el nivel de servicio de los proveedores
Aplicar todas las estrategias identificadas que permitan mejorar las
utilidades de la empresa
Estar informado permanentemente de las necesidades del
consumidor

o Resolver oportunamente todos los asuntos planteados por otras reas

inherentes a su funcin

5.3

Almacn de refacciones

5.3.1 Definicin
El almacn es un lugar fsico destinado a guardar mercancas en el que se
desarrolla una completa gestin de los productos que contiene.

Objetivos del almacn

Las empresas necesitan mantener un nivel de existencia que permitan
atender los pedidos de mercancas solicitadas por los clientes, y si la
empresa es productora, guardar materiales (repuestos, piezas, etc.)
destinados al proceso de fabricacin.
Para cumplir estos objetivos segn Tamayo y Lpez (2000) es necesario:

Que los materiales depositados en los almacenes estn

correctamente identificados, codificados y colocados, de manera que
puedan ser localizados de forma rpida.
Desarrollar un sistema de recepcin y un sistema de entrega
adecuados

Las distintas clases de existencias son: mercancas, materias primas, otros

aprovisionamientos, productos en curso, productos semiterminados, productos
terminados y subproductos, residuos y materiales recuperados.

5.3.2 Caractersticas
Las principales caractersticas que podemos encontrar con las que cuenta un
almacn son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Salida de emergencia
Debe ser espacioso
Contar con electricidad suficiente
Tener aire acondicionado suficiente
Cmaras de vigilancia
Tener estantes adecuados
Ventanas en forma estratgica
Responsable que verifique y controle las entradas y salidas del
producto
9. Debe contar con extinguidores en zona estratgica
10. El color del almacn debe de ser claro para que se distinga el
producto
11. Debe contar con mobiliario adecuado
12. Debe tener lneas de divisin y direccin
13. Debe tener limpieza y mantenimiento constante
5.3.3 Funciones
Hay empresas que tienen varios almacenes y estos se rigen por el manual de
polticas y procedimientos de la empresa, entre sus normas y
procedimientos segn Sangri (2014), destacan:
Recibe y verifica lo que recibe
Acepta las mercancas entregadas por los transportistas externos, que
son un medio de acercar los suministros del proveedor a la empresa
compradora y se responsabiliza y custodia dichas mercancas, realizando
las actividades siguientes:
Checa que lo recibido este dentro de las especificaciones con que
fueron solicitadas, tambin verifica la calidad, apoyndose con el
rea de control de calidad, despus en lo referente a la cantidad,
tambin verifica que no est por vencerse su duracin de vida.

 Identifica, clasifica y registra las mercancas que llegaron

Comunica al rea de compras lo recibido, al rea de contabilidad y de ser
necesario al rea que lo solicito y las acomoda en los anaqueles para su
control.

Entrega lo recibido
Oportunamente entrega a manufactura las materias primas y
componentes recibidos al almacn mediante un vale y todo lo que es
solicitado sern entregados previo vale al almacn.

Conserva y custodia las mercancas

Ya acomodadas las mercancas, las custodia y al llevar el control de ellas,
puede en su caso a ordenar la compra de aquellas que llegaron a su lmite
de seguridad.

Retira, selecciona y/o escoge las mercancas

Cuando las mercancas que estn bajo su custodia llegaron a su tiempo
lmite de vida, lo desecha, reportando al rea de compras y al rea de
contabilidad lo que encontr en mal estado o cuyas fechas de caducidad
estn por vencerse o ya vencieron.

Ordena el embarque de las mercancas

De comn acuerdo con el rea de ventas prepara lo que se ha de
embarcar, llama a los transportistas y agrupa por zonas de venta o por
cdigos postales.

Despacha el embarque
Ya en el transporte verifica que lo que est a bordo del transporte sea
lo solicitado y da la salida.

5.4

Sistemas de control de inventarios

5.4.1 Definicin
Se define inventario segn Moya (1990), como la acumulacin de materiales
que posteriormente sern usados para satisfacer una demanda futura.
La funcin de la teora de inventarios consiste en planear y controlar el
volumen del flujo de los materiales en una empresa desde los proveedores
hasta la entrega a los consumidores.
En toda la compaa existen cuatro funciones principales que deben de
trabajar en forma coordinada. Estas funciones son compras, produccin,
finanzas y ventas.
La funcin de finanzas acta como n medio de apoyo a la labor de compras,
produccin y venas, pero lgicamente estn involucradas las cuatro
funciones.
Uno de los problemas ms grandes que tienen actualmente las compaas es
que gran parte del capital de trabajo se invierte en los inventarios, que son
recursos ociosos temporalmente, razn por la cual tiene un alto costo
mantener estos inventarios.

5.4.2 Caractersticas
Algunas caractersticas que de tener un sistema de control de inventarios
son:
1. Reduce costos de pedido
2. Reduce costo por material faltante
3. Reduce costos de adquisicin
5.4.3 Funciones
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a
cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas otra
parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito del

almacn de materias primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn de

artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener
inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar
este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien
mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o bien
mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin.
Como una alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del trabajo,
de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para
el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso
para evitar problemas relacionados con la programacin y planeacin de la
produccin. Si se trata de una poltica bien pensada, este bien; sin embargo
frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea difcil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas,
artculos en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por
una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite
realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles.

5.5

Canal de distribucin

5.5.1 Definicin
Se ha definido a los canales de distribucin como los conductos que cada
empresa escoge para la distribucin ms completa, eficiente y econmica de
sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos
con el menor esfuerzo posible.
Objetivo del canal distribucin
La finalidad de un canal de distribucin segn Mercado (2012) es tender un
puente entre el fabricante de un producto y el usuario del mismo, ya sea
que las partes se localicen en la misma comunidad o en diferentes pases a
miles de kilmetros uno del otro.
Definir y tener un enfoque claro del mercado
Conocer las caractersticas del mercado
Llegar al mximo de consumidores finales con un costo bajo

Vender en grandes cantidades la produccin

Innovar el mercado
Conocer las caractersticas del cliente
Ofrecer una variedad de servicios al consumidor final
Darle la atencin adecuada al cliente
Elevar las ventas
Preocuparse exclusivamente por la transformacin e innovacin del
producto
Creacin de competencia a lo que origina que exista calidad en el
producto y la atencin al servicio al cliente

5.5.2 Caractersticas
Los intermediarios aumentan los consumidores finales
Al existir un intermediario se logra un control y cuidado de la
mercanca
Los costos de distribucin son generalmente ms bajos cuando
existen intermediarios
Conocimientos de los productos por parte de los intermediarios
Manejo de la fuerza de ventas
La mayor parte de los productores utilizan intermediarios para llevar
sus productos al mercado
Eficiencia para poner los productos al consumidor final
Los intermediarios compran grandes cantidades de los fabricantes y
las dividen en cantidades pequeas
Los intermediarios automticamente adquieren la propiedad de los
productos
Las caractersticas del producto afectan las decisiones del canal

5.5.3 Clasificacin de los canales

Se conoce cuatro canales, siendo los siguientes: productor, mayorista,
minorista y por ltimo el consumidor.
Estos canales cumplen varias funciones bien definidas en la sociedad: en
primer lugar normalizan las decisiones lo cual se traduce en costos de

distribucin ms bajos; en segundo lugar, sirven de medio de financiamiento

del proceso, consiste en desplazar los artculos desde el fabricante hasta el
consumidor.

Rutas convencionales
Entre las rutas convencionales que siguen los artculos fabricados para
llegar al consumidor tenemos las siguientes:

Del fabricante al consumidor

Del fabricante al detallista y al consumidor
Del fabricante al mayorista, al detallista y al consumidor
Del fabricante al agente intermediario, al vendedor al mayoreo, al
detallista y al consumidor.

5.5.4 Funciones
Con el fin de realizar la transferencia de mercancas del productor al
consumidor, necesitan ser ejecutados un determinado nmero de
actividades.
Este comprenden particularmente la transferencia de derecho (compra y
venta), el movimiento fsico de las mercancas (transporte) acompaado por
el almacenaje necesario, la bsqueda de mercados o fuentes de
aprovisionamiento (por el lado de las ventas, la promocin de estas y por el
otro lado ciertos aspectos de la compra), y el pago de las mercancas
(financiamiento, etc.).
Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin
Participan en la financiacin de los productos
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan
almacenaje, transporte
Se convierte en una partida del activo para el fabricante
Intervienen en la fijacin de precios aconsejando el ms adecuado
Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y
mercado
Participan activamente en actividades de promocin
Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado

Intervienen directa o indirectamente en el servicio post venta

Colaboran en la imagen de la empresa
Actan como fuerza de ventas de la fabrica
Reducen los gastos de control
Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin
Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al
fabricantes

5.5.5 Tipos de canales de distribucin

En este tema, entraremos a discutir otra de las cuatro variables
controlables por el gerente de mercadeo en su mezcla de comercializacin:
la plaza que constituye el vnculo entre las dos grandes instituciones del
mercado, la oferta, representada por las fuerzas productivas de bienes y
servicios, y la demanda identificada por sus consumidores y compradores.
Un plan de mercadeo es nulo si no se aplica en el lugar y momento
adecuados, con el fin de que el consumidor adquiera los bienes y servicios
para los cuales se concibi. Esta es la funcin bsica que brinda la plaza,
crear las condiciones requeridas para los bienes y servicios puedan ser
distribuidos adecuadamente desde el productor hasta sus compradores y
usuarios.
Esta funcin es realizada por los llamados canales de distribucin, que se
definen como todos aquellos esfuerzos se efectan a nivel individual o de
empresa para llevar los bienes y servicios del productor a sus clientes
potenciales. Esta distribucin implica traslado de la propiedad del artculo
servicio. No es un traslado fsico. El producto terminado dejar de ser
propiedad de su fabricante para que este derecho lo ejerza un determinado
canal de distribucin, quien a su vez lo transfiere a los clientes, los que
adquieren la propiedad final de los bienes y servicios para su uso o consumo.
La plaza es una fuerza dinmica integrada por una red de variados y
complejos canales de distribucin que interactan en un mercado.

Los canales de distribucin con que puede contar una empresa para llegar a
su mercado son diversos y varan en su forma de operar. Los volmenes de
productos a movilizar y la diversificacin de artculos ofrecidos marcan la
distincin entre un canal y otro. Adems, la complejidad de sus actividades
administrativas aporta otro ndice de clasificacin. Los hay aquellos que
ejercen su funcin a nombre personal o individual y existen otros que lo
hacen a nombres de empresas de diversos tamaos desde pequeas cadenas
comerciales hasta grandes consorcios con alcance internacional.
Segn Vega (1985) menciona algunos de los tipos de canales de distribucin
ms conocidos:
a) Canales detallistas
Se distinguen porque operan a nivel del consumidor final. Por lo general,
se trata de pequeos establecimientos comerciales. Sin embargo,
existen asociaciones que integran un nmero considerable de detallistas
individuales que persiguen obtener ventajas competitivas, especialmente
con base en la adquisicin de descuentos y plazos mejores por parte de
los fabricantes en sus compras totales.
b) Canales mayoristas
Son todos aquellos establecimientos comerciales que compran artculos o
servicios a gran escala para distribuirlos a nivel de detallistas y a otras
industrias como materia prima. Los trminos distribuidos y comisionistas
son usados frecuentemente como sinnimos del concepto mayorista.
c) Agentes de venta independiente
Se trata de personas fsicas o jurdicas que realizan labores de ventas a
nivel local, nacional e internacional. Estructuran su propia fuerza de
ventas y adquieren productos de una gran variedad de marcas y casas
comerciales. Siempre buscando productos afines con el propsito de
lograr combinaciones de lneas de artculos fciles de trabajar en su
estructura de ventas. Esto es, si se planifica la estructura de un canal
para distribuir productos populares, ser difcil incluir artculos muy
especializados que requieren de esfuerzos de ventas ms especficos.
Por lo general tienen cierta flexibilidad en la distribucin y a menos que
no sean sus objetivos, pueden operar a nivel de mayorista, detallista e
inclusive del consumidor final.

5.6
Modelos de medicin de la satisfaccin del cliente de la
refaccionaria
En este apartado se presentara un modelo que describe el desarrollo y
utilizacin de los cuestionarios de satisfaccin del cliente. Cada fase del
proceso contiene unos pasos concretos, y cada uno de ellos se centra en un
elemento importante para la comprensin de las opiniones de los clientes.
El primer paso del proceso, es identificar las exigencias de los clientes o las
dimensiones de la calidad, que son las caractersticas importantes de un
producto o servicio. Las exigencias de los clientes definen la calidad de los
productos o servicios.
El desarrollo del cuestionario es el segundo paso del proceso, en este paso
tienen muchos componentes especficos. Su objetivo final es desarrollar un
cuestionario que permita la valoracin de una informacin concreta, sobre
las percepciones de sus clientes. La informacin especfica debera
corresponderse con las exigencias subyacentes del cliente, que ya se
identificaron en el primer paso.
Una vez desarrollado el cuestionario, e paso siguiente es utilizarlo. El
tercer paso representa los diversos usos especficos de los cuestionarios
de satisfaccin del cliente. Cada uno de ellos permite obtener una
informacin concreta con respecto a las percepciones de sus clientes. Los
usos que pueden drsele van desde la identificacin del estado actual de la
satisfaccin del cliente, hasta la evaluacin de la satisfaccin del cliente a
lo largo del tiempo.
Segn Hayes (2000) menciona algunas dimensiones de la calidad para las
reas de apoyo de personas:
Disponibilidad del apoyo: el grado en que el cliente puede contactar al
proveedor.

Siempre que lo necesit, puede obtener ayuda del personal

El personal estuvo siempre disponible para ayudar
Poda contactar al personal en cualquier momento que lo necesitara
El personal estaba ah, cuando se le necesitaba

 Poda organizar reuniones con el personal, en un horario conveniente

Capacidad de reaccin del apoyo: el grado en que el proveedor reacciona

rpidamente ante el cliente.
Cuando les ped ayuda, fueron rpidos en responder
Cuando lo necesit, me ayudaron inmediatamente
Despus de haber pedido ayuda, tuve que esperar durante un corto
perodo de tiempo

Puntualidad en el apoyo: el grado en que el trabajo se lleva a cabo dentro

del marco de tiempo establecido por el cliente y/o dentro del marco
temporal.

Terminaron el trabajo cuando yo esperaba

Cumplieron mis calendarios
Terminaron sus cometidos dentro del marco temporal establecido
El proyecto se acab a tiempo

Integridad del apoyo: el nivel de acabado del trabajo.

Aseguraron que todos los aspectos del trabajo estaban acabados
Acabaron todo lo que haban dicho que acabaran
Estuvieron dispuestos a proporcionar ayuda, desde el principio hasta
el fin del proyecto

Afabilidad del apoyo: el grado en que el proveedor utiliza una conducta y

maneras profesionales adecuadas, mientras trabaja con el cliente.

Profesionalidad del apoyo

Los miembros del personal se comportaron de una manera profesional
El personal me escucha
El personal era corts

 Al personal le preocupaba lo que yo deca

Satisfaccin general respecto al apoyo

La calidad del modo en que el personal me trat, fue alta
El modo en que el personal me trat atendi mis necesidades
El modo en que el personal me trato estaba de acuerdo con mis
expectativas
Estoy contento del modo en que me trat el personal
Estoy satisfecho del modo en que me trat el persona

Satisfaccin general con respecto al producto

La calidad del trabajo final que me proporcionaron fue alta
El trabajo respondi a mis expectativas
Estoy satisfecho con el trabajo que el personal me proporcion

6. METODOLOGIA
1) TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin que se realizara es de intervencin ya que voy a
intervenir en el proceso de las rutas de distribucin en la empresa Grupo
TG ya que voy analizar, de acuerdo con los criterios de intervencin.

a. Su naturaleza es tcnico tecnolgico porque se va a hacer una

mejora en el proceso de las entregas de los productos.

b. Su perspectiva disciplinaria es mono disciplinaria ya que nos

estamos enfocando a una sola materia que es la cadena de
suministro y eso nos ayudara a determinar las rutas de
distribucin de los productos en la empresa Grupo TG.

c. Su realidad a modificar es organizacional porque se realizara en

una empresa.

2) DISEO DE INVESTI GACIN

El diseo de investigacin es experimental ya que se centra en controlar el
fenmeno a estudiar, emplea el razonamiento hipottico-deductivo. Emplea
muestras representativas, diseo experimental como estrategia de control
y metodologa cuantitativa para analizar los datos y eso nos lleva a
determinar que el diseo de investigacin es longitudinal ya que estamos
midiendo el tiempo que tardan los vehculos en recorrer sus rutas y las
entregas de los productos y que este estudio se hace en un tiempo
prolongado viendo la evolucin del evento bajo estudio.

3) Unidad de anlisis, poblacin y muestra

a. Unidad. Tiempo que tarda un vehculo en dar su ruta
b. Poblacin. Muestra de operarios y vehculos
c. Muestra. Toda la poblacin.

4) Formulacin de hiptesis y definicin conceptual y operacional de las

variables del estudio
Definicin conceptual. Tiempo es la duracin de las cosas que se
encuentran sujetas al cambio.
Definicin operacional
a. Tiempo en que tardan los vehculos en recorrer su ruta
b. Tiempo de entrega de los productos a sus proveedores

5) Instrumentos de recoleccin de informacin

a. Encuestas: La encuesta es una tcnica de recogida de datos
mediante la aplicacin de un cuestionario a una muestra de
individuos. A travs de las encuestas se pueden conocer las
opiniones, las actitudes y los comportamientos de los ciudadanos.

b. Diagramas de causa efecto: es una representacin grfica que

muestra la relacin cualitativa e hipottica de los diversos
factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno
determinado.

c. Cronometro: son relojes mecnicos de alta precisin y son

empleados por los navegantes para determinar la longitud
geogrfica y calcular su posicin en alta mar. Asimismo eran
usados por astrnomos y joyeros para calibrar instrumentos de
medida.

d. Hojas de verificacin: es un impreso con formato de tabla o

diagrama, destinado a registrar y cumplir datos mediante un

mtodo sencillo y sistemtico como la anotacin de marcas

asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

e. Graficas de control: es un diagrama que sirve para examinar si un

proceso se encuentra en una condicin estable o para asegurar
que se mantenga en esa condicin.

f. Histogramas; son herramientas estadsticas que nos permiten

visualizar grficamente y rpidamente la distribucin de un
estudio realizado, los histogramas son representaciones graficas
por medio de barras verticales de una distribucin de frecuencia
de una variable continua.

6) Procedimiento para el anlisis de la informacin

a. Seleccionar el programa para analizar los datos
b. Explorar los datos.
c. Evaluar
d. Efectuar anlisis
e. Preparar resultados

7. RECURSOS REQUERIDOS Y PRESUPUESTACION

ACTIVIDADES

COSTO TOTAL

1) Revisin de los registros de la

empresa

12,000

2) Revisin de
distribucin

de

2,500

3) Acompaar a las personas que

estn a cargo de las rutas

2,000

4) Elaboracin
de
representativos

3,000

5) Elaboracin
pruebas

las

de

rutas

grficos

diagramas

de

3,000

6) Elaboracin de listas potenciales

3,000

7) Clasificacin de las
potenciales con las 5s

7,000

8) Realizacin
de
experimentos

causas

pruebas

30,000

9) Comparacin de los efectos de

las causas potenciales

5,000

10)Organizacin o sesiones de lluvia

de ideas para la solucin de
mayor impacto

20,000

11)Determinacin de criterios de
evaluacin de ideas

600

12)Evaluacin de las ideas con base

a los criterios determinados

2,000

13)Seleccionar la idea viable para

la eliminacin de las causas
races

5,000

14)Prueba
de
seleccionadas

ideas

9,000

ideas

5,500

16)Gestin de los recursos del

estudio que se realizara en la
empresa.

2,000

17)Programar cita para comunicarle

a los trabajadores

2,000

18)Registro de los obstculos en la

implementacin

1,500

19)Registro de
implementada

la

de

1,200

20)Registro del
soluciones

impacto

las

1,500

tiempos

3,000

22)Comparacin del tiempo que

obtuvimos con el que estaba
establecido

2,500

15)Programacin
seleccionadas

de

21)Determinacin de
que se obtuvieron

las
las

solucin

los

en

23)Anlisis de la comparacin

2,500

24)Anlisis
de
los
beneficios
secundarios de las soluciones

3,500

25)Anlisis del impacto de las

soluciones en el desempeo de la
empresa

5,000

SUMATORIA

134,300

Recursos
materiales

Costos

Recursos humanos

Costos

Computadora

10,000

Operario

2,000/semanal

Encargado del rea

de logstica

2,500/semanal

Computadora y
planos de la
distribucin

Planos de la lista
de distribucin

Operario

2,000/semanal

Computadora

Ingeniero Industrial

3,000/semanal

Computadora

Ingeniero Industrial

3,000/semanal

Computadora

Ingeniero Industrial

3,000/semanal

Computadora

Ingeniero Industrial

7,000/semanal

Computadora y

20,000

Ingeniero en

10,000/quincenal

licencia de
programacin

sistemas

Computadora

Investigador

5,000/semanal

Pizarra, papelera

10,000

Expertos(5)

10,000/quincenal

Investigador

1,500/semanal

Ingeniero Industrial

2,000/semanal

Experto

2,000/semanal

Ingeniero Industrial

5,000/semanal

Software de
simulacin

Ingeniero en
sistemas

9,000/quincenal

Computadora

Ingeniero Industrial

5,500/semanal

Ingeniero Industrial

2,000/semanal

Secretaria

2,000/semanal

Computadora

Operario

1,500/semanal

Computadora

Operario

1,200/semanal

Computadora

Operario

1,500/semanal

Cronometro

1,000

Operario

2,000/semanal

Experto

2,500/semanal

Experto

2,500/semanal

Investigador

3,500/semanal

Investigador

5,000/semanal

8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
1 Revisin de los registros de la empresa
2 Revisin de las rutas de distribucin
Acompaar a las personas que estn
3
encargadas a cargo de la ruta
4 Elaboracin de as representativas
5 Elaboracin de diagramas de pruebas
6 Elaboracin de listan potenciales
Clasificacin de las causas potenciales con las
7
5's
8 Realizacin de pruebas o experimentos
9 Comparacin de los efectos de las causas
1 Organizacin o sesiones de lluvias de ideas
0 para la solucin de mayor impacto
1 Determinacin de criterios de evaluacin de
1 ideas
1 Evaluacin de ideas con base a los criterios
2 determinados
1 Seleccionar la idea viable para la eliminacin
3 de las causas races
1
Prueba de las ideas seleccionadas
4

MES
MES 1 MES 2 MES 3
MES 4
MES 5
MES 6
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
1234567890 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4
T
T
Tt
T
Tt
t
T

T
TTTT
TT
TT
T T T
T T
T T T
T

1
Programacin de las ideas seleccionadas
5
1 Gestin de los recursos requeridos de la
6 implementacin
Programar citas para comunicarle a los
1
trabajadores sobre la contribucin del estudio
7
que se realizara
1 Registro de los obstculos en la
8 implementacin
1
Registro de la solucin implementada
9
2
Registro del impacto en las soluciones
0
2 Determinacin de los tiempos que se
1 obtuvieron
2 Comparacin del tiempo que obtuvimos con el
2 tiempo establecido
2
Anlisis de la comparacin
3
2 Anlisis de los beneficios secundarios de las
4 soluciones
2 Anlisis del impacto de las soluciones en el
5 desempeo de la empresa

T T
T
T T
T
T
T T
T T
T T
T
T
T T

9. REFERENCIAS CITADAS

1. Principios para la gestin de la cadena de suministros, Andersen consulting

2. Administracin y logstica en la cadena de suministros, Donald Bowersox
3. Logistica: Administracin de la cadena de suministro, Ronald H. Bailou
4. Administracin: Un enfoque interdisciplinario, Gloria Robles Valds; Carlos Alcerreca Joaqun
5. Logistica del transporte, Francesc Robust
6. Optimizacin industrial (l): distribucion de recursos, Eduardo A. Arbones Malisani
7. Losgistica; administracin de la cadena de suministro, Ronald H Ballou
8. 1. Acevedo Surez, J. A. et al. (2001) Gestin de la Cadena de Suministro. Ediciones Imprenta CUJAE, Ciudad
de La Habana
9. 2. Arias Castillo, E. (2005) Logstica: un enfoque de gestin en la administracin y desarrollo de las zonas
francas y otros regmenes especiales en Cuba. Tesis presentada en opcin al grado de Doctor en Ciencias
Econmicas. Universidad de La Habana

10. 6. Casanovas, A & Cuatrecasas, L. (2001) Logstica empresarial. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona
11. Principios de Marketing, GUEDA ESTEBAN TALAYA
12. Conceptos modernos de administracin de compras, Alberto Montoya palacio
13. Gestin del almacn y de las existencias, Eugenio Tamayo y Ral Lpez
14. Administracin de compras, adquisicin y abastecimiento. Alberto Sangri Coral
15. Investigacin de operaciones, marcos Javier moya navarro
16. Mercadotecnia programada: principios y aplicaciones para orientar la empresa
17. Mercadeo bsico, Vctor Hugo Vega
18. Introduccin a la investigacin de mercados: un enfoque para Amrica Latina, Marcela Benassini
19. Gestin del mantenimiento, Jos Mara de Bona