Desarrollo Organizacional

Rosa Anglica Perez Gomez

UNIVERIDAD VERACRUZANA

GANIZACIONAL Y CAMBIO ORGA

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber
cmo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los
costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos
de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una
constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las
organizaciones. Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del
elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles
que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia,
resistencia cuya expresin es natural en la personas pero que es el principal obstculo para
realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologas o del
ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y dirigentes.
La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de significados,
vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimililados incide de modo operativo en la
vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos.
CONCEPTO

DE

CULTURA

ORGANIZACIONAL.

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una

organizacin
tienen
en
comn.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organizacin
que
distinguen
de
una
organizacin
a
otras.
EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL:
-La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la organizacin
como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
-nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
-El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en cuenta las repercusiones
que
los
resultados
tendrn
en
los
miembros
de
la
organizacin.
-La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la organizacin
funcionen
de
forma
coordinada
e
independiente.
-El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los
individuos.
-Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores
y
arriesgados.
-Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad,
favoritismo
u
otros
factores
ajenos
al
rendimiento
-El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admn. Se perfila hacia los resultados o
metas
y
no
hacia
las
tcnicas
o
procesos
usados
para
alcanzarlos.
-El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla y responde a los
cambios
externos.
-Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten
abiertamente
sus
conflictos
y
criticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de las
organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los
miembros
de
la
organizacin.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable

independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la conducta considerada

como
aceptable
o
inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura
dominante
que
incluya
valor
a
lo
que
cada
uno
de
ellos
sabe.
Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo superior al inters
personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad social que
permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que
permitan filtrar todo aquello que sea til para la organizacin, que no desvirtu el sentido de
cooperacin, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en posibilidades de lograr
los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA
ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la capacidad del empresario
para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la
organizacin.
TIPOS

DE

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura organizacional.

1.- ACADEMIA.- define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso
humano
por
varias
funciones.
2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de
una
adaptacin
e
integracin
es
primordial
y
se
denomina
CLUB
3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos
talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer.
4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la
experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al cambio.
FUNCIONES

DE

LA

CULTURA

Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas.

1.Define
lmites.Marca
la
diferencia
entre
una
organizacin
y
otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.- Se entiende que los riesgos de
identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son
elementos
establecidos,
conocidos
y
compartidos
por
el
grupo
social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso.Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y
una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero
tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc.
La
cultura
le
imprime
su
sello.
4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de
una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que
permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo
que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima.
5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego.- Definido como
diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales

de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de
trabajo.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio esta
en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes
fases:

FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay
problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la
empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin
por

convencimiento.

FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener
presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los
agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del
riesgo que todo cambio implica.
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la RESISTENCIA AL
CAMBIO, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y
costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar
nuevos criterios, sistemas o procedimientos
La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino
cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situacin por otra. En
esta ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la
palabra cosa o situacin para lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento
organizacional.
El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose
modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
CONCEPTO

DE

CAMBIO

ORGANIZACIONAL

El
cambio
organizacional
puede
definirse
de
las
siguientes
maneras:
- Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio
ambiente
interno
o
externo,
mediante
el
aprendizaje.
- Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
INVESTIGACIN

DE

LA

ACCIN

El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado en la recoleccin

sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin de cambio basada en lo que indica
la informacin analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodologa cientfica para

administrar

el

cambio

planeado.

Este

mtodo

comprende

pasos

que

son:

Diagnostico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organizacin. Este diagnstico es
anlogo a la bsqueda de un doctor para encontrar especficamente el padecimiento de un
paciente. En la investigacin de la accin, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los
empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.
ANLISIS.-La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada. Cules
son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos problemas?. El
agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones primordiales, reas problemticas
y
posibles
acciones.
RETROALIMENTACIN.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se
ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio,
desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que
este mtodo requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente
que estar involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en
determinar
cual
es
el
problema
y
participar
para
crear
la
solucin.
ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.
EVALUACIN.-Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. La
informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y despus
del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.
RESISTENCIA

AL

CAMBIO

Empezaremos por definir el termino resistencia, que segn el diccionario, se define como la
oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las
fuerzas

que

se

oponen

los

cambios

organizacionales.

Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al

cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un
debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,
implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando
es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida.
Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a
enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan
el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece
ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en s mismo tiene poco impacto
se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego
explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio
que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que
emerge

es

una

respuesta

una

acumulacin

de

los

cambios

anteriores.

En conclusin el cambio y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr

que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias
correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que
requieren una evaluacin permanente para que cuando la nave empresarial, se salga de rumbo,
podamos nuevamente reorientarla efectivamente. Estamos conscientes de que las culturas
empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se produzcan cataclismos o destrucciones
masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero
tambin mantenemos la mente abierta y positiva para creer que las cosas siempre se pueden
mejorar.

Hoy en da el xito de las organizaciones est basado en los valores del desarrollo organizacional,
con los cuales se refuerza aquel adagio que seala que dos cabezas piensan mejor que una.
Aprovechar las personas, valorndolas y concedindoles participacin en la formulacin de
alternativas para la toma de decisiones crea enormes posibilidades para que los resultados
empresariales

se

logren.

El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles

de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas

una mejora en su gestin de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que
acontecan hasta ahora, las empresas debern cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se
requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como
de la organizacin. Las herramientas tradicionales de gestin del cambio no son efectivas. La
respuesta

est

en

cambiar

nuestra

percepcin

del

cambio

de

su

gestin.

Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrn sobrevivir
y ser exitosas.

BIBLIOGRAFIA:
Cambio organizacional y desarrollo organizacional
Erick gaimor
Gestin organizacional
Daro Rodrguez Mansilla