1.

MOTIVACIN
Los psiclogos industriales generalmente definen la motivacin laboral como la
fuerza interna que hace que un trabajador actu, as como los factores externos
que fomentan dicha accin. La capacidad y habilidad determinan si un trabajador
puede hacer el trabajo, pero la motivacin determina si lo har apropiadamente.

2. HAY PREDISPOSICIN DEL EMPELADO A ESTAR MOTIVADO?

Los psiclogos han postulado que algunos empelados estn mas predispuestos a
estar motivados que otros. Los investigadores han encontrado tres rasgos de
diferencias individuales que se encuentran mas relacionados con la motivacin
laboral: La autoestima, una tendencia a la motivacin intrnseca y la necesidad de
logro.

Autoestima:
La autoestima es el grado en el cual una persona se percibe a si misma como
valiosa y respetable. Los empleados con alta autoestima se encuentran mas
motivados y se desempean mejor que aquellos que tienen baja autoestima. De
acuerdo con la teora de la consistencia de Korman, existe una correlacin positiva
entre la autoestima y el desempeo. Es decir los empleados que se sienten bien
consigo mismos estn motivados a desempearse mejor en su trabajo aquellos
que no se sienten valiosos e importantes.
Existen tres tipos de autoestima. La autoestima crnica es el sentir general de
una persona sobre si misma. La autoestima situacional (tambin llamada
autoeficacia) es el sentir de una persona sobre si misma en una situacin
particular, como cuando opera una maquina o habla con otras personas. La
autoestima socialmente influida es la forma en la que una persona se siente
respecto a si misma sobre la base de las expectativas de los dems. Los tres tipos
de autoestima son importantes para el desempeo laboral. Por ejemplo, un
empleado puede tener una autoestima crnica baja, pero tener una autoestima
situacional muy alta. Es decir, un programador de computadoras puede creer que
es una persona terrible a la que nadie quiere(autoestima crnica baja) pero sentir
que puede programar una computadora mejor que nadie (autoestima situacional
alta).
Con base en la teora de la consistencia, deberiamos ser capaces de mejorar el
desempeo al aumentar la autoestima de un empleado.

La autoestima de un empleado se puede aumentar por medio de : Los talleres de

autoestima, la experiencia con el xito y la conducta del supervisor.
Talleres de autoestima: Para aumentar la autoestima, los empleados pueden
asistir a talleres para obtener una mayor comprensin de sus propias fortalezas.
Experiencia con el xito: Con el enfoque de experimentar con xito, al empleado
se le da una tarea tan sencilla que casi siempre tendr xito.
Comportamiento del supervisor: Otro enfoque para aumentar la autoestima de
los empleados consiste en capacitar al los supervisores para que transmitan un
sentimiento de confianza a un empleado. La idea aqu es que si un empelado
siente que un gerente tiene confianza en l, su autoestima aumentar as como su
desempeo.

Motivacin intrnseca:
Cuando las persona se encuentran intrnsecamente motivadas, buscaran
desempearse de forma adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas
reales o porque disfrutan el reto de complementar con xito la tarea. Cuando se
encuentran extrnsecamente motivadas, no disfrutan las tareas en particular pero
se encuentran motivadas para desempearse bien con el fin de recibir algn tipo
de recompensa o evitar consecuencias negativas. La gente que se encuentra
intrnsecamente motivada no necesita recompensas externas como un pago o
premio. De hecho, que les paguen por algo que disfrutan puede reducir su
satisfaccin y motivacin intrnseca.
Se ha dado un debate entre los investigadores que consideran que las
recompensas reducen la motivacin intrnseca y aquellos que no.

Necesidades de logro y poder:

Los empleados que tienen una fuerte necesidad de logro se motivan con puestos
que implican un reto y sobre los cuales tienen algn control, mientras que los que
tienen necesidades de logro mnimas se satisfacen ms cuando los puestos
involucran poco reto y tienen alta probabilidad de xito. Por el contrario, quienes
tiene una fuerte necesidad de afiliacin se motivan con puestos en los que puedan
trabajar con otros y ayudarles. Finalmente, quienes tienen una fuerte necesidad de
poder se encuentran motivados por el deseo de influir en otros en lugar de
simplemente ser exitosos.

3. SE HAN CUMPLIDO LOS VALORES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS

EMPLEADOS?
Nuestra motivacin y satisfaccin laborales se determinan mediante la
discrepancia entre lo que queremos, valoramos y esperamos y lo que en realidad
proporciona el trabajo. Por ejemplo, si usted disfruta trabajar con personas pero su
trabajo conlleva hacerlo con informacin, no es muy probable que se encuentre
motivado o satisfecho con l.

Expectativas laborales:
Una discrepancia entre lo que un empleado esperaba que fuera un trabajo y la
realidad del mismo puede afectar la motivacin y la satisfaccin. Por ejemplo, un
reclutador dice a un solicitante lo bien que la pasan los empleados en una
compaa y el potencial ilimitado de progreso. Sin embargo, despus de tres
meses en el puesto el empleado todava no ha experimentado la diversin y no ha
encontrado ningn signo de las oportunidades de avance. Debido a que estas
expectativas no se han cumplido, es probable que se sienta desmotivado.

Caractersticas laborales:
De acuerdo con la teora de las caractersticas laborales, los empleados desean
puestos que sean significativos, que les den la oportunidad de ser personalmente
responsables del resultado de su trabajo (autonoma) y que se les brinde
realimentacin de los resultados de su esfuerzo. Si existe discrepancia entre el
grado en el que un puesto proporciona estos tres resultados y la necesidad del
empleado por obtenerlos, este estar menos motivado.

Necesidades, valores y deseos:

Una discrepancia entre las necesidades, valores y deseos de un empleado y lo
que el trabajo ofrece tambin puede conducir a bajos niveles de motivacin y
satisfaccin. Tres teoras se enfocan en las necesidades y valores de los
empleados: La jerarqua de necesidades de Maslow, la teora ERG y la teora de
dos factores.

Jerarquia de las necesidades de maslow:

Maslow creia que los empleados si se motivarian y se sentirian satisfechos con
sus trabajos en cualquier momento si se cubrian ciertas necesidades. Maslow
creia que existen cinco tipos principales de necesidad y que son jerarquicas, es
decir, se deben satisfacer las necesidades de ms bajo nivel antes de que el
individuo se preocupe por cubrir las del siguiente nivel. Cada nivel es un paso a la
vez y no se puede alcanzar un nivel ms alto hasta que se satisface una
necesidad de nivel inferior.

Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo y otras necesidades

corporales

De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales.

Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y

amistad.

De Ego (de estima): incluye factores internos de estima, como el respeto a

uno mismo, la autonoma y los logros; y factores externos como el status, el
reconocimiento y la atencin.

De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el

crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

Teora de Erg:

Esta teora solo incluye tres niveles que son existencia, relacin y crecimiento y
fue desarrollada por Aldefer. Adems del numero de niveles, la mayor diferencia
entre la teora de Maslow y la ERG es que Aldefer surgi que una persona puede
saltar niveles. Ya que considera que los puestos en numerosas organizaciones, el
avance al siguiente nivel no es posible debido a factores como las polticas de la
compaa o la naturaleza del trabajo. Por lo tanto, el camino al siguiente nivel
estar bloqueado y el empleado se frustra y da ms importancia al nivel previo

Teora de dos factores:

Herzberg pensaba que los factores relacionados con el trabajo se podan dividir en
dos categoras: factores de higiene y motivadores de ah el nombre de teora de
dos factores.
Los factores de higiene son aquellos elementos relacionados con el puesto que
resultan del mismo pero que no lo involucran en si mismo.
Los factores motivadores son elementos laborales que si se relacionan con las
tareas y deberes del puesto.
Ejemplos de la Teora de dos factores:

4. LOS EMPLEADOS TIENEN METAS ALCANZABLES?

El establecimiento de metas se utiliza para aumentar la motivacin de los
empleados, se debe dar una a cada empleado dependiendo del rea en la que

trabaje, para que el establecimiento de metas sea ms exitoso, las metas en s

deben tener ciertas cualidades representadas por el acrnimo SMART por sus
siglas en ingls que significa:

S = specific (especfico)
M = measurable (medible)
A = attainable (alcanzable)
R = relevant (relevante)
T = time-bound (con lmite de tiempo)

Especficas: Las metas establecidas en forma apropiada son concretas y

especficas, mientras ms especfica sea la meta, mayor ser la
productividad.
Medibles: Las metas establecidas apropiadamente son medibles, cuando
se trata de metas que implican factores cualitativos, es difcil establecer
metas medibles, una alternativa es la evaluacin de desempeo de acuerdo
a una ponderacin segn el desempeo del empleado.
Difciles pero alcanzables: Las metas establecidas apropiadamente son
altas pero alcanzables, aunque establecer metas ms altas por lo general
conduce a un mejor desempeo que fijarlas ms bajas, el nivel de dificultad
de las metas afectar ms el desempeo cuando los empleados se
comprometen a alcanzarlas. Lo interesante es que el establecimiento de
metas muy difciles de alcanzar puede resultar no slo en una reduccin en
el desempeo, sino tambin en un aumento en el comportamiento poco
tico. Es importante elevar el nivel de las metas poco a poco, no pretender
que metas demasiado altas sean cumplidas de inmediato, pues esto lo
nico que lograr es que los empleados se sientan frustrados al no poder
cumplirlas y abandonen las metas.
Relevantes: Las metas establecidas apropiadamente tambin son
relevantes, debe tenerse especial cuidado, pues no para todos los
empleados tendr la misma relevancia determinada meta, esto depende del
rea de trabajo e incluso, del nivel jerrquico en el que se encuentre dentro
del lugar de trabajo.
Con lmite de tiempo: Las metas funcionan mejor cuando existen
limitantes temporales para su cumplimiento, las metas son ms motivantes
cuando se establece una fecha para ser cumplidas, adems de ejercer
mayor presin en los empleados para trabajar en ellas. Se debe ser
cuidadoso con el establecimiento de fechas para el cumplimiento de metas,

estas deben ser acordes al nivel de dificultad de estas y programarse

adecuadamente, no se deben programar fechas que impliquen un corto
periodo de tiempo para el cumplimiento de las metas cuando estas son muy
altas, porque puede generar ansiedad en el empleado afectando su
desempeo, ni un periodo de tiempo muy largo para metas cortas, ya que
puede generar ocio.

Participacin de los empleados:

Anteriormente se crea que si los empleados participaban en el establecimiento de
las metas, su desempeo aumentara, sin embargo, varios meta-anlisis han
indicado que la participacin del empleado en el establecimiento de las metas no
mejorar el desempeo, pero si aumentar el compromiso de los empleados por
alcanzarlas.

5. LOS EMPLEADOS RECIBEN

PROGRESO DE SUS METAS?

REALIMENTACIN

SOBRE

EL

Para aumentar la eficiencia del establecimiento de metas, se debe proporcionar

realimentacin a los empleados sobre su progreso para alcanzarlas.
La
realimentacin incluye decir a los empleados cmo lo estn haciendo, colocar un
cuadro en la pared o utilizar comunicacin no verbal, como sonrisas, miradas,
palmadas en la espalda, etc., la realimentacin mejora ms el desempeo cuando
es positiva e informativa que cuando es negativa y de control.
Para motivar a los empleados a solicitar realimentacin, los supervisores deben
indicar su disposicin a proporcionarla y posteriormente reforzar a los empleados
que la buscan.
La realimentacin es constructiva cuando se da de forma positiva, con el fin de
motivar y reforzar la conducta adecuada. Para que la realimentacin sea eficaz,
se debe dar cuando los empleados hagan las cosas de manera correcta, no slo
cuando se equivoquen.

Teora de la autorregulacin:
La idea de esta teora es que los empleados monitoreen su propio progreso en el
logro de las metas y posteriormente realizan los ajustes necesarios, es decir, se
autorregulan.

Cuando se trata de autorregular una sola meta, el trabajo es sencillo, pero cuando
se deben regular varias metas y ms an, cuando unas pueden interferir con
otras, se vuelve un proceso complejo, los empleados deben hacer un esfuerzo
estando conscientes de sus metas, monitorear su progreso y establecer
prioridades para tomar decisiones cuando haya metas en competencia.

6. SE RECOMPENSA A LOS EMPLEADOS POR ALCANZAR LAS

METAS?
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es
til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin
alicientes, recompensas o estmulos.
Una estrategia esencial para motivar a los empleados es proporcionar un incentivo
para que cumplan las metas establecidas por una organizacin. La base para los
sistemas de incentivos son los principios de Condicionamiento Operante que
establecen que los empleados se comprometern con conductas por las que
sern recompensados y evitarn comportamientos por los que sern castigados.

Momento de Administracin del Incentivo:

La investigacin indica que un reforzador o un estmulo aversivo (castigante) es
ms eficaz si se presenta inmediatamente despus del desempeo de la
conducta. Por desgracia, si el tiempo que transcurre entre la conducta y la
administracin del incentivo es muy largo, su eficacia se dificultar.
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se
lleve a cabo es necesario que los planes renan las siguiente caractersticas.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los
trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin
dentro de la empresa.

Contingencia de las Consecuencias:

Si no es posible recompensar o castigar de inmediato una conducta, al menos
debe quedar claro que el empleado entiende los comportamientos que dieron
lugar a la recompensa o castigo. La recompensa o castigo deben hacerse
contingentes al desempeo y esta contingencia de la consecuencia debe ser clara
para los empleados si queremos que estn motivados. Si la recompensa o el
castigo no se pueden proporcionar inmediatamente, se debe decir al empleado el
propsito de la consecuencia para que la relacin entre la conducta y el resultado
sea clara.

Tipo de Incentivo Utilizado:

Es importante recompensar a los empleados por su comportamiento laboral
productivo. Sin embargo, diferentes empleados tienen distintos valores, razn por
la cual los supervisores deben tener acceso a diferentes tipos de reforzadores y
estar capacitados para aplicarlos
Principio de Premack
El principio de Premack es una teora del condicionamiento operante, propuesta
por el psiclogo estadounidense David Premack, que indica que cuando dos
estmulos se vinculan, el que tiene mayor probabilidad de ocurrir refuerza
positivamente a otro menos probable. Premack seal que el reforzador puede ser
cualquier situacin o actividad que el sujeto valore. Por lo tanto, un
comportamiento agradable y frecuente aumenta la ejecucin de otro menos
preferible o probable, siempre y cuando el primero se haga contingente al
segundo.
Recompensas Econmicas
Histricamente, los incentivos monetarios han sido utilizados para premiar el buen
desempeo laboral de los empleados. Estos premios generalmente incluyen
bonificaciones por proyectos, participacin en las ganancias, opciones de compra
de acciones, vacaciones pagas adicionales y programadas y un plus por
rendimiento. Los premios monetarios no siempre logran el efecto deseado en los

negocios, y en ciertos casos suponen la creacin de problemas nuevos. Los

incentivos no monetarios estn demostrando ser herramientas mucho ms
efectivas en el lugar de trabajo.
Reconocimiento
El reconocimiento es el incentivo para que los empleados demuestren las
habilidades y capacidades adicionales que poseen y que estn esperando para
utilizar ante su empleador. El reconocimiento de los empleados motiva a los
empleados para llevar a cabo sistemticamente sus obligaciones de trabajo con
orgullo, competencia y eficiencia. Tenemos como ejemplo:
United Airlines hace una ceremonia especial cada ao en la que los
empleados reciben emblemas por cada ao de servicio.
La mayora de las universidades premia al cuerpo docente con ttulos de
profesores asociados y profesores para reconocer aos de servicio as
como la calidad del desempeo.
Viajes
El viaje, con respecto a otros premios, tiene la ventaja de contar con un atractivo
especial y unos atributos que lo hacen diferente y nico para la motivacin. Posee
la capacidad de fomentar la ilusin y el entusiasmo, despertando los deseos de las
personas. Estos premios se caracterizan por ser: exclusivos, creativos, ldicos y
atractivos.

Incentivos individuales versus grupales:

-

Planes de incentivos individuales

Pago por desempeo

Pago por merito
-

Planes de incentivos grupales

Reparto de utilidades
Participacin de utilidades
Opciones de compra de acciones

Teora de las expectativas:

La teora de las expectativas fue desarrollada por Vctor Vroom. El define la
motivacin como el proceso que gua a la persona en la eleccin entre diferentes
alternativas de actividad voluntaria. En este enfoque, la mayor parte de los
comportamientos estn bajo el control voluntario de la persona y estn, por lo
tanto, motivados.
En resumen, esta teora dice que la tendencia para actuar en cierta forma
depende de qu tanto est convencida la persona de que sus acciones la
conducirn a lograr cierto resultado y tambin de qu tan atractivo es este ltimo
para ella. La lgica de la teora es que toda persona se esforzar por cumplir con
las conductas que cree que la llevarn a obtener aquello que desea, siempre y
cuando piense que es posible lograrlo.
Los elementos bsicos de esta teora son eleccin, expectativa, preferencia e
instrumentalidad.
La eleccin se define como la libertad del individuo para elegir su conducta entre
varias posibilidades. Por ejemplo, el trabajador puede elegir entre trabajar duro,
regular o poco, puede elegir entre llegar a tiempo al trabajo o tarde.
La expectativa es una medida subjetiva de qu tanto la persona piensa que es
posible el logro de lo que se plante. Es el nexo entre desempeo y esfuerzo. Por
ejemplo, la expectativa es cero si la persona piensa que es imposible producir
quinientos pares diarios de zapatos pero la expectativa de producir cien pares
diarios es muy alta.
La preferencia es la atraccin que la persona siente por las recompensas que
puede recibir por su comportamiento. Fjate como la preferencia tiene que ver con
las necesidades insatisfechas de la persona. Un ejemplo de preferencia se da en
el caso de una persona que prefiere el premio de un traslado a provincia en lugar
de que se le aumente el salario en la capital.
La instrumentalidad es el vnculo entre desempeo y premio, es decir, en qu
medida el individuo cree que cierto nivel de rendimiento lo llevar a obtener los
resultados deseados.
Aunque la teora parece complicada, no lo es tanto. Por ejemplo, el hecho de que
un empleado opte por producir ms (eleccin) porque piensa que puede lograrlo
(expectativa), depende de sus metas personales (atraccin) y de su percepcin de
qu tanto su desempeo es un medio (instrumentalidad) para alcanzar esas
metas.

La relacin entre estas variables est dada por la siguiente frmula (no te asustes,
te la explicaremos):
M=ExIxP
Esto es, la motivacin para trabajar (M) es el resultado de multiplicar la expectativa
(E) por la instrumentalidad (I) por la preferencia (P). Por ejemplo, la mayor parte
de los empresarios suponen que un incentivo econmico motivar
automticamente a los trabajadores, pero esto slo ocurre cuando los empleados
le conceden mucha importancia al dinero (preferencia), si saben qu tienen que
hacer para conseguir el incentivo (instrumentalidad) y si piensan que hay grandes
posibilidades de que, con cierto grado de esfuerzo, lograrn sus metas
(expectativa).
Una gua para aplicar esta teora es contestar a estas cuatro preguntas:
1. A los ojos de los empleados, qu recompensas o resultados negativos les
ofrece el trabajo?
Pueden ser buen salario, seguridad en el empleo, amistades, incentivos,
oportunidad de ejercitar los propios talentos, oportunidades de desarrollo, retos
interesantes, etc. Observa que tambin puede ofrecer resultados negativos como
son cansancio, frustracin, amenaza de despido, etc. Cabe sealar que lo
importante es lo que el individuo piensa o percibe de cules sern los resultados
del trabajo. No importa si esto pasa en realidad o slo es su percepcin.
2. Qu tan atractivos son esas recompensas para los empleados?, su
valoracin es positiva, negativa o neutral?
La valoracin que hagan los empleados depende de su personalidad, necesidades
y preferencias. Se trata obviamente de una apreciacin interna que depende de
cada persona.
3. Qu comportamiento debe observar el empleado para obtener esas
recompensas?
Para que las recompensas modifiquen la conducta, los empleados tienen que
saber, sin ambigedad y con claridad, lo que deben hacer para conseguirlas. Si no
es as, no ejercen efecto alguno en la conducta. Por ejemplo, tienen que conocer
claramente cmo se evaluar su desempeo.
4. Qu tanto piensa el empleado que es posible hacer lo que se le pide?
Si el empleado considera que no tiene posibilidades de hacer lo que se le pide ni
lo intentar, y hasta podra volverse aptico.

Como resumen, podemos decir que la clave de esta teora est en entender los
lazos que existen entre las metas de la persona, el nexo entre su esfuerzo y su
desempeo, el nexo entre desempeo y premios y, por ltimo, entre los premios y
la satisfaccin de las metas individuales.
Un factor que no hay que olvidar son las habilidades u oportunidades de las
personas, ya que puede suceder que se cumplan todas las condiciones anteriores
pero la persona carezca de los conocimientos, experiencia o habilidades
necesarias, y entonces, por mucho esfuerzo que haga, no tendr los resultados
esperados y se desmotivar.

Recompensa versus castigo:

-

Recompensar los comportamientos deseados

Castigar los comportamientos no deseados

Ventajas y Desventajas de un Incentivo:

Orientar la actuacin

Creer que el rendimiento depende de

la retribucin

Motivacin

Frustracin

Impulsan el trabajo

Conflicto

Superacin

Cultura individualista, puede ir en

contra de la calidad

Proceso de motivacin:
Como dijimos en la seccin anterior, la motivacin es un proceso, es decir, se
desarrolla en etapas. El disparador del proceso se acciona cuando la persona
experimenta o se percata de una necesidad insatisfecha.
Presentaremos el proceso de la motivacin como un proceso mediante el cual se
satisfacen necesidades.
Primera etapa: necesidad insatisfecha
Segunda etapa: surgimiento de la tensin

Tercera etapa: activacin de los impulsos

Cuarta etapa: conducta orientada
Quinta etapa: satisfaccin de la necesidad
Sexta etapa: reduccin de la tensin

Factores motivacionales:
Herzberg llam factores motivacionales a aquellos que, si estn presentes,
producen fuerte motivacin en los empleados, pero cuya ausencia no
necesariamente produce insatisfaccin. Estos son factores intrnsecos al trabajo,
por ejemplo:
Posibilidades de crecimiento y desarrollo en el trabajo.
Que el trabajo sea relevante y significativo para la persona.
Responsabilidad y autoridad para tomar decisiones.
Oportunidad de ser creativo en el trabajo y de que se adopten esas ideas.
Posibilidad de realizacin.
El trabajo mismo.
Sensacin de logro.
Reconocimiento.

7. SE DAN EN FORMA EQUITATIVA LAS RECOMPENSAS Y LOS

RECURSOS?
Otro factor relacionado con la motivacin y la satisfaccin laboral es el grado en
los que los empleados perciben si se les trata de forma justa.
TEORIAS
La teora de la equidad: se basa en la premisa de que nuestros niveles de
motivacin y satisfaccin laboral se relacionan con la justicia con que creemos que
se nos trata en comparacin con otros
Entrada o insumos: son aquellos elementos personales que ponemos en nuestros
trabajos, los elementos obvios son el tiempo, el esfuerzo, la educacin y la
experiencia, los menos evidentes, el dinero que gastamos en el cuidado de
nuestros hijos, o la distancia que conducimos hacia el trabajo.
Salidas o resultados: son aquellos elementos que recibimos de nuestros trabajos,
una lista de resultados obvios incluye el pago, los beneficios, el reto y la

responsabilidad. Salidas menos evidentes son beneficios como los amigos y los
muebles de la oficina
El grado de inequidad que el empleado siente cuando se le paga menos parece
estar en funcin de si el empleado eligi las acciones que dieron como resultado el
pago reducido.

8. OTROS EMPLEADOS ESTN MOTIVADOS?

Los empleados observan los niveles de motivacin y satisfaccin de otros
empleados y entonces toman como modelo tales niveles. Por lo tanto, si los
empleados ms antiguos de una organizacin trabajan duro y habla de forma
positiva de su trabajo y de su empleador los nuevos tomaron como modelo su
conducta y sern productivos y se encontraran satisfechos. Lo contrario tambin
es verdad si los veteranos trabajan lentamente y se quejan de su trabajo, tambin
lo harn los nuevos

9. INTEGRACIN DE LAS TCNICAS DE MOTIVACIN

Las personas asisten a un trabajo con una predisposicin hacia la motivacin, es
decir, algunos como aquellos con alta autoestima, se encuentran por lo general
ms motivadas que otras

A partir de las teoras de la discrepancia y de las de necesidades,

estaremos motivados en nuestros trabajados si el trabajo en s mismo y la
organizacin cumplen nuestras expectativas y valores, y si satisfacen
nuestras necesidades.
A partir de la teora del establecimientos de metas, encotramos que los
empleados que tienen, entienden y aceptan mestas, estarn mas motivados
que aquellos que no las tienen o con metas poco claras.
A partir de la teora de las expectativas y de la teora del establecimiento de
metas sabemos que estas deben ser desafiantes pero razonables.
A partir de las teoras del condicionamiento operante y del establecimeitno
motivada si la conducta tiene como resultado una recompensa.
A partir de estas mismas dos teoras mas la teora de la discrepancia, la de
las necesidades y el principio de Premack, sabemos que las recompensas
deben tener valor para el empleado para sean motivantes. Debido a que las
diferentes personas valoran de distinta manera las recompensas, se debe

tener cuidado para asegurarse de que este disponible una variedad de

ellas.
A partir de la teora de la equidad, sabemos que las recompensas que son
valoradas sern motivadoras solo si se dan en forma equitativa. Son
importantes la percepcin como la realidad de la equidad.
La toeria de la influencia social nos dice que si otros empleados se
encuentran motivados, existe una alta probabilidad de que imitemos su
conducta y nos motivemos.

Los resultados de estos factores se resumen para indicar el nivel de motivacin

actual de los empleados. Conforme las condiciones cambian, tambin lo hace el
nivel de motivacin.

10. DINAMICAS
LA BATALLA DE LOS GLOBOS
Objetivo: Fomentar la libertad de movimiento y la competencia.
Materiales: Un globo por participante.
Desarrollo: Cada uno de los participantes tendr un globo inflado amarrado en
uno de sus tobillos de forma que quede colgando aprox. 10 cm. El juego consiste
en tratar de pisar el globo del contrincante sin que le pisen el suyo. Al participante
que le revienta el globo queda eliminado.
CARAMELOS
Objetivo: Desenvoltura de los participantes
Materiales: Varios caramelos
Desarrollo: El animador debe traer caramelos y ofrecrselos a los participantes
dicindoles que agarren los que quieran. Unos toman ms, otros toman menos. El
animador tambin toma caramelos. Una vez iniciado el encuentro los participantes
deben decir una caracterstica suya por cada caramelo que han agarrado.
Tambin se puede asignar un tema a cada color del caramelo y hablar de l. Por
ejemplo:
* Rojo = expectativas para el momento.
* Verde = algo sobre tu familia.
* Azul = hobbies favoritos...

LA TELARAA
Objetivo: presentacin, integracin.
Materiales: bola de lana.
Desarrollo: los participantes se colocan en crculo y se le entrega a uno de ellos
la bola de lana, este tiene que decir su nombre, lugar de procedencia, etc., luego,
este toma la punta de la lana y lanza la bola a otro compaero quien deber
realizar la misma operacin. La accin se repite hasta que todos los participantes
queden enlazados en una especie de telaraa. Una vez que todos los

participantes se han presentado, quin se qued con la bola debe regresarla al

que se la envi y repetir los datos dados por su compaero, este debe hacer lo
mismo de forma que la bola vaya recorriendo la misma trayectoria pero en sentido
inverso, hasta que regresa al compaero que inicialmente la lanz, hay que
advertir a los participantes la importancia de estar atentos a la presentacin de
cada uno, pues no se sabe a quin le lanzarn la bola y posteriormente deber
repetir los datos del compaero que se la lanz.

COLA DE VACA
Objetivo: animacin.
Materiales: ninguno.
Desarrollo: sentados en un crculo el coordinador se queda en el centro y hace
una pregunta a cualquiera de los participantes, la respuesta debe ser siempre
cola de vaca, todo el grupo debe rerse menos e que est respondiendo, si se re
ser eliminado, la dinmica termina cuando solo quede un participante o cuando la
dinmica se haya extendido mucho tiempo.

SE MURI CHICHO
Objetivo: animacin.
Materiales: ninguno.
Desarrollo: se colocan los participantes en crculo, un participante inicia diciendo
al que tiene a su derecha se muri Chicho pero debe hacerlo como si estuviera
llorando y haciendo gestos exagerados, el de la derecha le debe responder lo que
se le ocurra, pero siempre con la misma actitud que el primero, luego deber
continuar pasando la noticia al participante de la derecha, y as sucesivamente se
repetirn las mismas acciones hasta que termine la rueda, el participante que est
hablando debe evitar rerse. Puede iniciarse otra rueda cambiando de actitud,
riendo, tartamudeando, indiferente, etc. Una variante puede consistir en que cada
participante despus de recibir la noticia cambie de actitud para comunicarla al
siguiente participante.

LA BANCA
Objetivos:
Mostrar que la motivacin es interna, pero los incentivos externos pueden iniciar
la accin en los humanos.
N de alumnos/as: 20 participantes.
Lugar: Aula suficientemente amplia que permita a los participantes estar sentados
y poder levantar las sillas.
Duracin recomendada: 15 minutos
Materiales: Billetes de banco (o quiz monedas) ocultos y sujetos con cinta
adhesiva debajo de las sillas de los asientos.
Desarrollo: Pasos a seguir:
I. Dado que la motivacin es a menudo un lugar comn, recalcaremos que la
motivacin se refiere a algo " interno, no externo, que da el motivo para hacer una
cosa".
Para ilustrarlo les dir al grupo "por favor levanten la mano derecha". Esperaremos
un instante, le daremos las gracias y les preguntaremos: Por qu hicieron eso?
La respuesta ser: "Porque usted nos lo dijo". "Porque dijo por favor", etc.
II. Despus de tres o cuatro respuestas, les dir: muy bien. Ahora me hacen el
favor todos de ponerse de pie y levantar sus sillas?
III. Lo ms probable es que nadie lo hago. Contino: " Si les dijera que hay billetes
dispersos debajo de las sillas, podra eso motivarlos para ponerse de pie y
levantar su sillas". Todava, casi nadie se mover, entonces les diremos:
"Permtannos decirles que s hay billetes de banco debajo de algunas sillas." ( Por
lo general, se levantarn dos o tres asientos y muy pronto los seguirn los dems.
Conforme encuentran los billetes, sealamos: "Aqu hay uno, all en el frente hay
otro, etc."
IV. Les haremos unas preguntas para su reflexin: Por qu necesit ms
esfuerzo para motivarlos la segunda vez? Los motiv el dinero? Cul es la
nica forma real de motivar?. Insistiremos en que la nica forma de lograr que
una persona haga algo, es hacer que lo desee.

EL BUM!
Objetivos:
- Animar, estimular y concentrar a un grupo fatigado.
- Identificar las habilidades para la escucha activa.
- Ilustrar las caractersticas de la competencia (ganar-perder)
N de alumnos/as: Ilimitado, con un mnimo de 10 participantes.
Duracin recomendada: 30 minutos
Materiales: Ninguno
Desarrollo: Pasos a seguir:
a) El formador/a pide a los participantes que se sienten en crculo, aunque tambin
se puede realizar estando los participantes sentados en su sitio.
b) El formador/a comenta a los participantes que deben numerarse en voz alta y
que a todos los que les toque un mltiplo de tres (3, 6, 9, 12, 15, etc.) o un nmero
que termine en tres (13, 23, 33, 43, etc.) debern decir Bum! en lugar del nmero;
la persona que sigue deber continuar la numeracin. Ejemplo: La primera
persona empieza diciendo UNO, el siguiente DOS, el que sigue (al que le
corresponde decir TRES) dice Bum !, el siguiente dice CUATRO, etc.
c) El participante que no dice Bum! o el que se equivoca con el nmero siguiente
pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la numeracin
por el nmero UNO.
d) La numeracin debe decirse rpidamente; si un participante tarda mucho (ms
de tres segundos) tambin quedar descalificado.
e) Los dos ltimos jugadores son los ganadores.
f) Al trmino del ejercicio el/la formador/a dirige una discusin sobre las conductas
y actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.
Variaciones: El ejercicio puede hacerse ms complejo, por ejemplo: utilizando
mltiplos de nmeros mayores, o combinando mltiplos de 3 o de 5.