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BENCHMARKING

ALTA DIRECCIN I

INDICE
1.

INTRODUCCIN............................................................................................. 2

2.

HISTORIA...................................................................................................... 3

3.

DEFINICIN DE BENCHMARKING...................................................................4

4.

OBJETIVOS.................................................................................................... 5

5.

COMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKING..................................................6


5.1

PLANIFICACIN....................................................................................... 7

A)

DETERMINAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING..............9

B)

IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE QUE CONVIENE MEDIR...............9

C)

IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON PRCTICAS MS AVANZADAS.......10

5.2

RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN.............................................12

A)

RECOGIDA DE DATOS INTERNOS........................................................13

B)

RECOGIDA DE DATOS EXTERNOS.......................................................14

5.3

DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS..................................21

A) Desarrollar un plan de adaptacin a la propia empresa.........................22


B) Conseguir el compromiso de la empresa................................................22
C) Poner en marcha el plan y hacer su seguimiento................................23
6.

Factores crticos de xito en el proceso de benchmarking..........................24

7.

SOCIOS EN EL BENCHMARKING..................................................................26

8.

BENCHMARKING LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD TOTAL...........................28

9.

Esquema bsico de un proyecto de BM......................................................32

10.

cuestionario............................................................................................. 34

11.

CASOS:.................................................................................................... 38

ANGEL OTERO FERNNDEZ........................................................................... 38


12.

VOCABULARIO:........................................................................................ 43

13.

Bibliografa.............................................................................................. 44

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1. INTRODUCCIN
El benchmarking requiere la colaboracin de empresas lderes

mundiales o

nacionales pueden emplearse de forma espordica con resultados positivos. No


obstante, tal como se ver en la explicacin ms detallada del benchmarking,
cada proyecto requiere una fase inicial de planificacin y de preparacin de las
personas, por lo que la eficiencia sube mucho cuan- do cualquiera de estas
tcnicas se emplea en la empresa de forma continua o casi continua, lo que
permite disponer de un grupo de personas prepara d a para

iniciar nuevos

proyectos de innovacin en plazos muy cortos y con un mnimo de indicaciones


y de preparacin especfica.
Conviene

tambin sealar que

el

empleo del

benchmarking

requiere una

mentalidad abierta y participativa por parte de las personas de la empresa, en


especial de sus directivos, y que

el benchmarking

producir unos

progresivos en la mentalidad de la empresa, muy beneficiosos, de

cambios
los tipos

sintetizados por Rank Xerox en el cuadro siguiente:

SIN BENCHAMARKING
Enfoque interno en las soluciones
Resistencia a lo no inventado aqu
Decisiones intuitivas
Cambio evolutivo lento
Rezagado dentro del sector

CON BENCHMARKING
Enfoque externo (competidores)
Aceptacin de ideas innovadoras
Decisiones basadas en hechos
Cambio revolucionario
Entre los lderes del sector.

OBJETICVO GENERAL. Conocer y comprender la utilidad del benchmarking


como tcnica para gestionar adecuadamente las organizaciones.
OBJETIVOS ESPECIFICOS.
1.- Conocer como el Benchmarking se convirti en una tcnica de gestin
2.- Conocer cmo se puede aplicar el benchmarking, para solucionar problemas
en las organizaciones.
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3.- Revisar bibliografa a fin de conocer todo lo relacionado con el Benchmarking


y

as

poder

aplicarlo

en

las

organizaciones.

2. HISTORIA
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta,
convirtindose en una herramienta de gestin empresarial. Se trata de una
herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la
empresa.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998),
para otros su aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa
(Camp, 1989); unos la definen como herramienta de gestin estratgica y
competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de una filosofa de
gestin relacionada con la mejora continua y la auto superacin (Spendollini,
1992).
Se inici, como tcnica permanente de empresa, en Rank Xerox a comienzos
de los aos 1970. La empresa, acostumbrada a una prosperidad que pareca
eterna, basada en unas patentes de mquinas fotocopiadoras muy avanzadas
respecto a sus competidores, descuidaron la innovacin, tanto de productos,
como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo
de validez de esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecan
al mercado mquinas con mejo- res prestaciones (fruto de la innovacin en
productos) a unos costes muy inferiores (fruto de la mejora continua de los
procesos).
Amenazada por la quiebra, la empresa detect las deficiencias internas en
sus principales procesos, se puso en contacto con empresas destacadas por
los resultados obtenidos en esos mismos procesos, estudi con esas
empresas qu haban hecho, cmo y por qu, y a continuacin adapt esas
soluciones a la situacin, la mentalidad y las necesidades concretas de Rank
Xerox.

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El xito fue tan espectacular, la recuperacin econmica y de mercados tan


rpida, que Rank Xerox integr esta prctica en su funcionamiento normal y
acu para ella el trmino de Benchmarking.

3. DEFINICIN DE BENCHMARKING
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones
clsicas de Benchmarking como pueden ser:
Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar
comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y
ventaja competitiva (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores reconocidos como lderes en su sector (David T.
Kearns, Director General de Xerox Corporation).
Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules
son los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores
prcticas.
Se han propuesto varias definiciones para

benchmarking.

Una

bastante

adecuada por lo precisa es la que usa Robert J. Box well en su libro


Benchmarking para competir con ventaja, que dice:
Benchmarking es proponerse metas utilizando prcticas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros aprendiendo cunto y quiz lo
que es ms importante, aprendiendo cmo.
Este concepto ya exista en el castellano desde hace siglos bajo el nombre de
emulacin, que se define como estudio e imitacin de las costumbres de
otra persona, con el nimo de igualarla e incluso superarla. El concepto es
bsicamente el mismo, pero como el trmino benchmarking se

ha

popularizado en todo el mundo, es el que se emplear de aqu en adelante.

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4. OBJETIVOS
El propsito del benchmarking deriva de la necesidad de definir objetivos
razonables y conseguir la mejora continua. Es un proceso de direccin pero lo
ms importante, es un medio por el cual las prcticas necesarias para alcanzar
los

objetivos

que

se

descubran

nuevos

comprendido.

El benchmarking legitimiza los objetivos basndose en la orientacin externa


en lugar de extrapolacin de prcticas internas y tendencias pasadas.
Dado que el ambiente externo cambia tan rpidamente, los objetivos que se
fijan focalizados en lo interno, a menudo fallan en descubrir lo que los clientes
esperan de sus proveedores.
Las expectativas de los consumidores las dirigen un conjunto de estndares de
los mejores proveedores de la industria. El ltimo beneficio del benchmarking
es ayudar a alcanzar un desempeo lder que satisfaga ampliamente las
constantes expectativas de los clientes.
El benchmarking es un ingrediente importante en la planificacin estratgica y
la mejora operacional. Para continuar siendo competitivo, las estrategias de
amplio alcance requieren que las organizaciones se adapten continuamente al
mercado cambiante. Para energizar y motivar a su gente, las organizaciones
deben:
Establecer que hay una necesidad para el cambio.
Identificar que debera cambiar.
Disear un plan de cmo la organizacin debera buscar el cambio.
El benchmarking abarca los 3 postulados.
Identificando los gaps entre la organizacin y la competencia, el
benchmarking establece que hay una necesidad.
Ayudando a entender como los lderes de la industria hacen las cosas,
el benchmarking ayuda a identificar qu se debe cambiar. Y mostrando
que es posible, y que deben hacer otras empresas, el benchmarking
crea un escenario de cmo la organizacin debe buscar el cambio.

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5. COMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKING


El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,
adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto,
podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es
adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros


clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de

produccin tcnica o de atencin al cliente.


Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.


Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a
establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media

del mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados
procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad

superior.
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico
emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos

y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y

apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.


Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e

implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.


Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.

As pues, cada proyecto de benchmarking requiere una serie de actividades,


que se pueden agrupar en tres fases principales:

Planificacin

Recogida y anlisis de informacin

Definicin e introduccin de los cambios

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Estas tres fases se componen de unas actividades, que se reflejan en el siguiente


esquema:

5.1 PLANIFICACIN
El benchmarking slo tiene sentido en empresas con un cierto grado
de organizacin, que estn midiendo determina- dos aspectos de su
rendimiento y resultados. Cuando las acciones de mejora de los ltimos
tiempos no se estn traduciendo en un rendimiento mayor o un nivel
ms alto de satisfaccin de los clientes, parece que las ideas propias
se han agota- do y ha llegado el momento de buscar otras fuera de la
empresa, por ejemplo mediante el benchmarking.
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Ahora

bien,

precisamente ese

agotamiento de las ideas propias

puede ser un obstculo para orientar adecuadamente el esfuerzo de


benchmarking, ya que esta tcnica va a buscar ideas innovadoras y
estas son precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes
se encarguen del proyecto han de esforzarse, sobre todo al comienzo,
por escapar de la rutina mental, que puede producir uno de estos tres
errores bsicos:
Elegir actividades equivocadas para el benchmarking. Este error
puede ser fatal para todo el proyecto (y, de paso, destruir la fe en
la eficacia del benchmarking). Se produce habitualmente porque
las personas que analizan la situacin tiene ideas preconcebidas
y saltan directamente a las conclusiones (las suyas). A partir de
ese

momento, se

sumergen en una tarea exhaustiva de

obtencin de datos internos y externos y presentan a la direccin


de la empresa unas lneas de acciones detalladas, pero en una
direccin errnea.
Insistir en medir por medio de los indicadores habituales. Los
responsables del proyecto de benchmarking han podido acertar
con las actividades adecuadas para

el proyecto, pero, por la

misma causa ideas preconcebidas y rutina normalmente insisten


en examinar los cambios con

las

herramientas que estn

llevando a la empresa a una situacin de estancamiento.


Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto. En este
tipo de proyectos hay que tener en cuenta dos factores que
influyen decisivamente, tanto en las horas de dedicacin del
equipo propio, como en el calendario.
El benchmarking, que necesariamente ha de desarrollar un grupo y
nunca una sola persona, requiere reuniones de discusin y produce un
cierto cambio de mentalidad, que necesita tiempo para asentarse.

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Por otro lado, en el proyecto interviene un factor externo, la empresa


lder, que no tiene por qu tener urgencia para examinar la solicitud de
colaboracin, y que tendr su propio

calendario para

recibir a los

enviados por la empresa solicitante.


Con estas precauciones en mente, el equipo directivo ya puede
abordar la planificacin del benchmarking, comenzando, de

forma

colectiva, por la primera actividad del diagrama de flujo precedente.


A) DETERMINAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING
Los directivos de la empresa, uniendo sus propias ideas y reforzando
o modificando stas mediante la opinin

de los clientes, deben

ser capaces de preparar una lista de actividades y procesos que


han

de mejorarse,

pero

en

que

los esfuerzos previos de la

empresa no han dado resultado. Tambin deben ser capaces de


proponer los objetivos a alcanzar en cada caso.
Se buscan soluciones innova- d o ras,

no una simple

mejora

porcentual de los resultados actuales.


Por ello, es recomendable para fijar estos objetivos (y en varios
momentos posteriores durante el desarrollo del proyecto o proyectos
elegidos) emplear la tcnica de la lluvia de ideas
B) IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE QUE CONVIENE MEDIR
El equipo ya sabe de qu actividad o proceso se va a ocupar y qu
nivel de resultados desean obtener sus directivos. Su primer paso,
para poder comparar lo que hace con lo que obtiene la empresa
lder que elegir, es decidir qu factores son los que realmente
influyen en la actividad o el proceso en estudio y qu puntos de
medida son verdaderamente tiles para compara rendimientos.
Respecto a los factores con influencia, el equipo puede recurrir al
uso del diagrama de causa-efecto, tcnica muy til para dejar de
lado los sntomas primeros de

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un

problema

y poner de relieve

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las verdaderas causas ltimas o factores clave, los que hay que
cambiar para producir mejoras de peso y duraderas.
C) IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON PRCTICAS MS
AVANZADAS
El equipo

tiene ante s todas las

empresas del mundo

como

posibilidad terica de trabajo. De una forma realista, le con- viene


plantearse posibilidades que vayan de las que ofrecen menor a las
que ofrecen mayor dificultad. As, deber optar entre las opciones
que se conocen como:
Benchmarking interno
Benchmarking externo no competitivo
Benchmarking externo competitivo
1. Benchmarking interno
Si la empresa forma parte un holding, o es una sucursal de una
gran empresa, o est asociada operativamente a otras empresas,
y

sabe que

alguna otra empresa o sucursal de

su grupo es

conocida por sus excelentes resultados en la actividad o proceso


que est estudiando, es recomendable que el equipo comience por
solicitar su

colaboracin. Dados los lazos que unen a las dos

empresas, la acogida ser fcil y rpida y las reservas sobre


suministro de informacin mucho menores.
2. Benchmarking externo no competitivo
Si no se da el caso anterior, el equipo ha de investigar qu empresas,
en cualquier sector de actividad, destacan por sus logros

en el

campo objeto del proyecto. Esta tarea, que pare- ce enorme, se ve


simplificada, porque el equipo

puede recurrir a estas fuentes de

informacin:
Empresas destacadas en revistas especializadas.
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Es habitual
describen

encontrar
las

en

esas revistas artculos que

mejores prcticas

en distintos sectores, o

procesos, o nuevas actividades.


Empresas ganadoras o fina- listas de premios nacionales
o

internacionales

de

calidad,

excelencia,

gestin

empresarial Estas empresas normalmente tienen una cultura


abierta, de colaboracin y, en el caso

de ganadores de

premios de calidad, tienen la obligacin (moral o explcita) de


poner su saber hacer a disposicin de otras empresas.
Empresas

en

las

que

el

proceso

en

estudio

es

fundamental para su xito. Por ejemplo, si el estudio se


centra en una necesidad de distribucin rpida, probablemente
las empresas de paquetera habrn estudiado y resuelto
problemas muy similares.
Por ltimo, hoy da existen Centros de Benchmarking, donde se
pueden encontrar decenas y decenas de empresas con una buena
predisposicin a colaborar en esfuerzos de benchmarking.
3. Benchmarking externo competitivo
Si no se encuentra la empresa ideal en ninguno de los dos grupos
anteriores, hay que recurrir a los competidores directos, con los
problemas que esto conlleva.

Evidentemente, las reticencias a

comunicar sus modos de hacer

a un competidor son mucho

mayores; en este tipo de benchmarking es donde se da el mayor


nmero de negativas a colaborar.
Por ello, cuando se recurre a esta solucin,
que

conformarse con

con frecuencia hay

un benchmarking indirecto,

obteniendo

informacin a travs de las revistas del sector, de pro- veedores y


clientes comunes, de los propios empleados, que pueden tener
informaciones concretas, etc.

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En cualquiera de los casos, conviene recordar que normalmente es


ms fcil conseguir informacin sobre actividades no esenciales que
sobre

esenciales

de

una empresa. As, en muchos sectores

industriales es muy fcil

hacer benchmarking sobre temas de

recursos humanos o sobre sistemas informticos de gestin,


mientras que las barreras son mayores cuando se trata de temas
de costos de produccin, y an mayores cuando se rozan temas
de tecnologas especficas, aun- que no hay por medio cuestiones
de patentes industriales.
Todas las consideraciones anteriores han de guiar al equipo de
benchmarking a elegir la empresa objetivo,

5.2 RECOGIDA Y ANLISIS DE INFORMACIN


Esta segunda fase del benchmarking trata de la realizacin del trabajo
de campo,

tanto dentro como fuera de la empresa propia.

En el

esquema general corresponde a las actividades cuarta y quinta, segn


se puede ver a continuacin. Estas dos actividades estn dibuja- das al
mismo nivel, para indicar que se realizan casi simultnea- mente en el
tiempo.
Como

ya

se

ha

indicado,

el xito

del

benchmarking reside

esencialmente en la capacidad del equipo de proyecto para conocer su


propia situacin en una determinada actividad, para conseguir conocer
la de una empresa objetivo en esa misma actividad y para trasladar la
solucin de la empre- sa objetivo a la propia, adaptndola a su cultura,
entorno y necesidades especficas.
En esta fase el equipo ha de conseguir informacin interna, en buena
parte antes de visitar a la empresa objetivo, ha de exprimir a esta
empresa durante la visita que realice y probablemente habr de
completar la toma de datos interna antes de poder abordar la fase final
de definicin e introduccin de los cambios, como consecuencia de lo
descubierto durante la visita.

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A) RECOGIDA DE DATOS INTERNOS


Todas

las

empresas

que estn en condiciones de

abordar

proyectos de benchmarking disponen de informacin suficiente sobre el


rendimiento de sus procesos y sus actividades, recogida y analizada
peridica- mente. Esta informacin ser la fuente principal sobre la que
trabajar el equipo del proyecto.
Por ejemplo, una empresa industrial, que se interese por comparar
algunas actividades relacionadas con los costes de los productos que
pone

a la venta dispondr de datos en tres niveles de detalle,

cubriendo los conceptos que se reflejan en la tabla siguiente.

En todas las reas de actividad estarn disponibles datos con un nivel


de detalle comparable a este o superior. stos sern los datos de
partida para tener un reflejo claro del comportamiento de la empresa.
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Muchas veces sern suficientes para las necesidades del equipo de


proyecto de benchmarking.

B) RECOGIDA DE DATOS EXTERNOS


Esta

tarea proporciona

al equipo

conocer a la empresa objetivo,

de

la informacin necesaria
modo

que

para

el benchmarking

sea fructfero. Por un lado demostrar a esa empresa que se ha


hecho

un trabajo previo serio, porque el benchmarking se considera

importante, y por otro lado permitir al equipo enfocar la reunin con


las personas de esa empresa elegida haciendo preguntas pertinentes
y ajustadas al objeto del

estudio de benchmarking y no simples

preguntas

que aportarn poco o nada

generalistas,

al estudio

posterior de la situacin de empresa visitada.

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De forma resumida, se presentan en el cuadro siguiente las cuatro etapas


de la escalera de recogida de datos. Conviene que el equipo recorra esas
cuatro etapas sucesiva- mente, porque cada

una de ellas proporciona

informacin que ayuda a precisar mejor el trabajo de la etapa siguiente,


ahorrando esfuerzos en cada etapa y consiguiendo como resultado final
una imagen bastante precisa de la empresa objetivo .

ETAPA 1
La primera recogida de datos sobre la empresa objetivo se puede y
se debe hacer repasan- do
disponible

en

la informacin de

carcter pblico

los medios de informacin, las publicaciones

regulares y las que peridicamente recogen la situacin de diversos


sectores empresariales.
Al consultar estas fuentes no se debe esperar encontrar gran- des
secretos sobre la empresa objetivo;

pero

se

encontrarn

informaciones ciertas sobre ella, que confirmarn normal- mente la


eleccin efectuada previamente o, excepcional- mente ayudarn a
reconsiderar la eleccin con un desgaste mnimo.
Sin embargo, a veces se descubren verdaderos tesoros; por ejemplo,
si la empresa ha efectuado pocos meses antes una ampliacin de
capital mediante oferta pblica de acciones, el folleto que habr
editado para

animar

la compra de

acciones contendr

probablemente datos muy precisos sobre sus factores de xito, sus


planes operativos, etc.
Esta bsqueda se

puede encargar, en teora, a una empresa

especializada en revisar fuentes de

informacin en papel

y en

Internet; pero es mucho ms recomendable que sea el propio


equipo quien la haga, porque tendr mucho mejor criterio a la hora
de tener en cuenta o descartar determinadas informaciones.

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ETAPA 2
Esta etapa rene una primera serie de reuniones y entre- vistas con
personas que pueden aportar datos de primera mano sobre nuestra
empresa y la empresa objetivo, las fuentes vivas
Este

grupo

de

personas,

empleados,

clientes,

de

datos.

proveedores,

representantes tienen la ventaja de su fcil acceso y de un


conocimiento compartido (normalmente ms profundo de la empresa
propia que de la empresa objetivo).
En esta primera ronda
conoce muy bien

de conversaciones el equipo todava no

lo que busca, por lo que ha de plantear una

estrategia de prueba y error, insistiendo sobre todo en preguntas


que:
Pongan de relieve lo que les extraa de la empresa propia.
Permitan comparar la empresa propia con la objetivo.
Saquen a relucir lo que se dice que es excelente en la empresa
objetivo.
Al ser fcilmente accesibles para el equipo del proyecto, siempre
podr ste volver

a reunirse con estas personas, si necesita

confirmar o contrastar alguna informacin.


Con los propios empleados, con
una

franqueza

los que se

puede tener

total , comenzar por explicarles el objeto

preciso del proyecto de benchmarking. De este modo pueden


centrar sus informaciones en

lo que

interesa al equipo y, a

veces, sorprender con sugerencias de otras empresas que, en


su opinin, son ms adecuadas como empresas objetivo para
ese proceso o actividad. Un grupo de empleados propios muy
valioso para estos contactos son los de los departamentos de
ventas y de

servicios pos- venta,

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que

probablemente

se

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relacionan

con

los

empleados

equivalentes

de

sus

competidores y de otras empresas.


Con los clientes hay que darle un aire ms asptico a la
entrevista,

como

parte de

un procedimiento

operativo

normalizado o de mejora. Los clientes pueden saber bastante


sobre precios, canales de distribucin, calidad de productos y
servicios, servicio posventa, campaas de promocin, etc., de la
empresa objetivo, sobre todo si se va a hacer benchmarking
competitivo; pero no es seguro

que

quieran

hablar sobre

ello.
Con los proveedores, que tienen buena

informacin sobre

costes, uso de componentes, sustitutos para

materiales

componentes, tendencias en los costes y la calidad de los


mismos, etc., hay que emplear las mismas tcticas que con los
clientes por las mismas razones.
Con los representantes, que conocen multitud de empresas y
probablemente tengan o hayan tenido relacin con la empresa
objetivo, o conozcan a alguien que tiene tratos directos con ella.

ETAPA 3
Esta

tercera etapa supone acercarse decididamente a la empresa

objetivo, porque requiere reunirse con algunos de sus clientes y


proveedores, y con representantes que se mueven en su sector. En
este tercer peldao es inevitable que la empresa objetivo se entere de
nuestro inters por ella, por lo que resulta un momento indicado para
solicitarle expresamente una reunin de benchmarking.
El equipo no ha de obsesionarse con entrevistar a muchas personas
en este paso. El acceso a ellas no ser tan fcil como en el anterior
(muchas

de ellas

no tienen relacin continua con la empresa que

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realiza el estudio), por lo que en cuanto

se

hayan

conseguido

entrevistas con cuatro o cinco personas, que hayan dado resulta- dos
interesantes, se puede dar por terminado este paso.
Para completar y afinar el conocimiento adquirido sobre la empresa
objetivo conviene consultar a algn experto o analista especializado en
e l sector al que pertenece la empresa objetivo. Un buen analista podr
dar informacin precisa sobre:

Estrategias particulares de cada empresa, as como sus puntos


fuertes y dbiles.

Grupos estratgicos en el sector.

Caractersticas financieras de cada empresa y su influencia en sus


estrategias.

Fuerzas del entorno predominantes en el sector y tendencias


futuras.

Planes futuros de cada empresa del sector.

ETAPA 4
Esta ltima etapa en la recogida de datos pone al equipo en relacin
directa con la empresa objetivo y culmina la recogida de datos sobre
ella. A partir de aqu las tareas del equipo cambian sustancialmente,
para centrarse en el anlisis de la informacin

obtenida y en su

adaptacin a la empresa propia. Por ello esta etapa ha de prepararse


con esmero.
Es imprescindible, por ejemplo, que el equipo prepare conjuntamente un
guin para las entrevistas, para asegurarse de que nada de inters
queda sin preguntar. El guin, compuesto de preguntas de respuesta
abierta, no debe usarse rgidamente como si fuese una encuesta, sino
de forma flexible, segn cmo se orienten las respuestas de la persona
entrevistada. Incluso, si esta persona habla con fluidez, cubriendo en
una respuesta varias de las preguntas prepa- radas, se debe renunciar a

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usarla como

hilo conductor de la entrevista; pero, avanzada la

entrevista, sigue sirviendo como hoja de comprobacin de que nada


esencial ha quedado sin responder.
Para conseguir un alto nivel de sinceridad en las respuestas y evitar
posibles problemas en las relaciones futuras con la empresa objetivo,
conviene res- petar unas normas ticas que se pueden resumir en los
dos cuadros siguientes:

Con este guin preparado, y dependiendo de la respuesta obtenida


de la empresa objetivo, el equipo realiza una o ms de las siguientes
entrevistas:
Entrevista con

empleados: (actuales o antiguos) de la empresa

objetivo.
De ellos puede obtener informaciones probablemente muy fiables,
pero fragmentarias, s que resultan tiles.

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De todos modos, si la empresa objetivo se ha negado a conceder


una entrevista, aunque sea telefnica, y el equipo debe limitarse a
conseguir datos de los empleados, es preferible renunciar a

esa

empresa y busca otra empresa objetivo ms receptivo a la idea del


benchmarking. Las entrevistas a empleados,

como

complemento

de la entrevista directa.
Entrevista por telfono:
Este tipo de entrevista puede resultar muy til o muy frustrante para
el entrevistador. Requiere paciencia y mano izquierda, para llegar a
establecer un clima de confianza con una persona a quien no se
cono- ce. Si llega a conectar con ella, puede obtener como premio
una visita a la empresa, junto con una entrevista personal con otra
persona (normalmente su jefe). Si la entrevista por telfono fracasa,
no desespere y pruebe otra vez, siguiendo los consejos siguientes:
Comience por una persona de nivel bastante bajo en la
organizacin. As, una negativa o una entrevista que no
proporcione datos suficientes o adecuados no le cortarn la
posibilidad de intentarlo a otro nivel.
Identifquese a s mismo y a su
comienzo y explique de

organizacin desde

forma general el

el

proyecto de

benchmarking y las razones de haber elegido a la empresa


objetivo. No de excesivos detalles, que pueden confundir al
interlocutor.
Pregunte si puede prestarle unos minutos de su tiempo.
Si est muy ocupada o tiene un compromiso muy prximo ,
pregunte cundo puede volver a llamarla, o los nombres de
otras personas de la empresa a las que se puede llamar.
Visita a la empresa objetivo

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La visita a la empresa objetivo es la culminacin ideal del proyecto de


benchmarking: Las otras soluciones anteriores no proporcionan ni la
concrecin ni el nivel de detalle que se obtienen en una visita.
Por

supuesto, el rendimiento

de

una

visita es

muy superior

cuando se estudia un proceso operativo de objetos materiales.


Por

ejemplo,

el flujo de montaje final de un fabricante de

automviles puede ser difcil de entender plenamente sin una visita


a la cadena de montaje. Tampoco es lo mismo or hablar de la
operacin de una empresa de mensajera, que verlo en la realidad.
El efecto es

menor

gestin (por ejemplo,

cuando se

estudian algunos procesos de

la formacin),

en

que

la

visita apenas

aadir nada tangible a la descripcin, que probablemente ya se


conoce, del proceso. En estos casos las mayores oportunidades
de

la

visita se derivan de ponerse en contacto con distintas

personas de la empresa y de conversar con ellas en un ambiente


relajado y durante bastantes minutos.

5.3 DEFINICIN E INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS


El resultado de la recogida de datos y de su anlisis ser un informe que
detalle de forma estructurada las informaciones obtenidas, comparando la
empresa propia y la objetivo. Esto es absolutamente necesario para
realizar un buen proyecto de benchmarking, pero es slo la preparacin
para la ltima fase del mismo, para la accin, que se recuerda en la
figura siguiente.

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A)

Desarr
ollar
un
plan de adaptacin a la propia empresa
El equipo,

tras la fase de recogida y anlisis de la informacin,

conoce mucho mejor las deficiencias de su empresa, las causas de


las mismas y algunas posibles soluciones. Ya no ve el problema de
forma genrica, como al comienzo, sino que ha profundizado y sabe
dnde

cmo

debe actuar la empresa. Ya no se limita a

problemas recurrentes en los plazos de entrega, que era la situacin


que el Comit de Direccin

le pidi que estudiase, sino que sabe

que hay cuellos de botella peridicos en las prensas, por insuficiencia


del mantenimiento preventivo y tambin sabe que la poltica de
retener los envos hasta que hay artculos suficientes para llenar un
camin

que

haga

una determinada

ruta puede retrasar algunos

envos

hasta tres semanas. Por

resuelto

estos problemas y otros relativos a plazos de entrega la

ltimo, sabe tambin cmo

ha

empresa objetivo, que ha visitado o estudiado a fondo.


En estas condiciones, el equipo elabora un plan completo de acciones
posibles a tomar, fija las prioridades y el calendario derivado de esas
prioridades y los recursos necesarios para

cada

una

de esas

acciones.

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B) Conseguir el compromiso de la empresa


El ltimo paso decisivo para poner
derivan del

en marcha los cambios que se

estudio de benchmarking es la campaa de difusin y

promocin de los mismos, su venta al resto de las personas de la


empresa, en especial a las ms influyentes. Esta actividad no debe
descuidarse, ya que puede suponer la diferencia entre el xito del
proyecto y su muerte lenta por falta de apoyo y por retrasos debidos a
resistencia pasiva en puntos clave.
Es sabido que toda empresa tenga un nmero de empleados superior
a quince o veinte se establece una organizacin jerrquica, plasmada
en el organigrama y otra organizacin de influencias informales, que no
aparece en ningn documento, pero que a menudo ejerce ms poder
real en las actividades diarias que la oficial.
Por ello, el equipo debe vender sus ideas a la directiva de la empresa
en una o varias presentaciones formales, y a los lderes de la
organizacin

informal

mediante

conversaciones

individuales.

La

aceptacin que realmente tenga entre estos lderes el lder del cambio
del equipo de benchmarking marcar una gran diferencia.
Por otro lado, el equipo de benchmarking, llegado a este punto de
proponer acciones concretas, puede enfrentarse a una accin de mejora
que tenga varios niveles. Por ejemplo, reducir el plazo de entrega. Los
clculos del equipo indican que reducir este plazo a 8 das exigir una
inversin de 120.000 soles reducirlo a 6 das

requerir 210.000

soles, a 4 das 380.000, a 3 das 660.000 soles, y a 2 das 1.200.000


soles.
La empresa, desde el inicio del estudio, tiene claro que ha de mejorar
sus

plazos de

entrega, pero

hasta qu punto? Aqu es esencial

conocer qu hace la competencia. Si los competido- res ms directos

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entregan en 5 o 6 das,

no tiene sentido escoger una opcin

de

inversin baja (de 120.000 a 210.000 soles), que seguir dejando a la


empresa todava en desventaja respecto a la competencia. Tampoco es
lgico jugar fuerte y reducir el plazo de entrega a 2 das, a costa de
1.200.000 soles, cuando la reduccin a 4 das sera suficiente para
conseguir una ventaja competitiva suficiente, al menos de momento.

C) Poner en marcha el plan

y hacer su seguimiento

La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atencin a los


siguientes aspectos, como ocurre con

la

implantacin de cualquier

accin planificada, que suponga cambios:


Acciones detalladas que incluyan:
Fechas tope y puntos crticos de seguimiento.
Responsabilidades de personas concretas para metas especficas.
Revisiones de los progresos a intervalos

adecuados,

fijando

previamente:
Objetivos a alcanzar
Sistemtica de esas reuniones de revisin
Recompensas por alcanzar las metas.
Estas

recompensas

han

de estar estrechamente ligadas a los

objetivos de cada actuacin, ser compatibles con el sistema de


remuneraciones de la empresa y no producir impresin de trato
privilegiado.
Planes de

re calibracin peridica, empleando el benchmarking para

mantenerse al da con las necesidades del mercado.


Estos planes han de tener en cuenta dos factores:
El ritmo

de evolucin del sector de actividad de la empresa. La

naturaleza del proceso del que


puede aconsejar un ritmo ms

se

hace

benchmarking, que

o menos rpido,

segn

la

complejidad del mismo y su influencia en la estructura organizativa.


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6. Factores crticos de xito en el proceso de


benchmarking.
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer
Benchmarking?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base
a los cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer
claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las
diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los
FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes
preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les
prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la
organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la
organizacin de los competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede
comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo:
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facturacin,

compras, procedimientos de

acciones

correctivas,

niveles

de

satisfaccin al cliente, marketing, promociones.


Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al
nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas,
por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por
periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de
facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida
o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking
producir informacin comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos
para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar
los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.

7. SOCIOS EN EL BENCHMARKING.
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los puntos o pasos
ms importantes es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con
las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de
benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar
las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cules sern sus
socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los que los
encargados del estudio tendrn que enfrentar, una vez hecha la seleccin de
la compaa con la cual compararse, es el de convencer o lograr la
cooperacin de dicha compaa en el estudio como un socio de
benchmarking. El tipo de benchmarking que se est realizando tiene mucho
que ver con la seleccin de los socios, por ejemplo: si se realiza un
benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe presentarse
ningn problema entre los socios del estudio, ya que al pertenecer a la misma
compaa el intercambio de informacin no debe presentar problema alguno.
En cambio al realizar un estudio contra la competencia, por lo general se

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dificulta o se hace imposible la cooperacin debido a la desconfianza o a


la actitud protectora de informacin sobre procesos, tecnologa, etc. de
manera que la competencia por lo general piensa que estos estudios son para
robar informacin y quitar cierta ventaja competitiva a la empresa por parte de
la competencia. Autores como Camp, no recomiendan el centrarse y buscar
como socios a la competencia, ya que se pueden gastar muchos recursos y
esfuerzos para la obtencin de informacin, ya sea de forma legal o ilegal, y al
final lo nico que se logra es cuando mucho igualar a la competencia y no el
superarla, ya que nadie puede asegurar que dentro de la competencia se
estn llevando a cabo las prcticas ms innovadoras y mejores de la industria.
En el estudio de lderes de la industria o procesos genricos, podemos
encontrar a los socios de los cuales podemos obtener ms beneficios, ya que
al compararnos con una empresa que es lder en la industria, pero que no es
nuestro competidor, es ms fcil establecer una relacin con dicha empresa,
ya que sta no se sentir amenazada por tener como socio de benchmarking
a una empresa perteneciente a otra industria o giro de negocios. Por otra parte
al no presentarse el problema que se presenta entre compaas competidoras,
el intercambio de informacin se facilita y la oportunidad de descubrir prcticas
innovadoras es mayor. A continuacin se presentan algunas consideraciones
para la determinacin del mejor competidor o lder funcional de la industria:
1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TRMINOS MS AMPLIOS.
Que empresa, funcin, u operacin tiene las mejores prcticas de la industria.
Operaciones comparables donde se usan las mejores prcticas, mtodos o
procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
Las empresas con alta satisfaccin del cliente se deben medir contra
empresas con alta satisfaccin del cliente.
Las caractersticas de los productos deben de ser genricas para el proceso.
Es decir, las mercancas envasadas se deben medir contra mercancas
envasadas.

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3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.


Definir ampliamente la industria.
La industria electrnica es un ejemplo.
4.- DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE OCURRAN LOS
DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS?
Descubrir prcticas innovadoras donde quiera que existan.
Incluso en industrias dismiles.
Una de las consideraciones ms importantes con respecto a los socios de
benchmarking es la del manejo de la informacin, por lo que se debe
establecer un lazo de confianza y cooperacin entre los socios de manera que
la informacin que se comparte sea bien utilizada y que no se dae a la
empresa que la proporciona, por lo que la comunicacin entre los socios toma
un papel de suma importancia.

8. BENCHMARKING LA ESCUELA HACIA LA CALIDAD


TOTAL.
Siendo la escuela una organizacin, una institucin cuyo fin primordial es la
formacin de nuestros nios y adolescentes; ya sea sta Estatal, Municipal,
Privada, Provincia, Nacional, etc., por qu dejarla sin los beneficios del uso
de herramientas de la Administracin de Calidad Total?
Acaso, no hay establecimientos que podran mejorar sus procesos de
evaluaciones, rea de tecnologa, ndice de matriculacin, deudores, imagen
de la institucin,...? por citar slo algunos de los Factores Crticos de xito de
estas empresas tan especiales, que tienen a su cargo (nada ms y nada
menos) la formacin de nuestros jvenes. Muchas de las instituciones no
cuentan con procesos sistemticos y continuos de investigacin y aplicacin
de estrategias exitosas de Calidad Total.
La sociedad es dinmica; esto no es novedad. Modifica sus valores,
costumbres, hbitos, creencias, mtodos de comunicacin, estructura
familiar,... No responde a modelos estticos, entonces por qu hay
establecimientos educativos que se aferran a ellos? No deberan ser

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"modelos" de "organizaciones que aprenden"? No deberan ser ejemplos de


"dinamicidad"? No deberan ser precursoras de la bsqueda de la Calidad
Total tanto educativa como administrativa o ediliciamente? Para tantas
preguntas existen, afortunadamente, respuestas. Consideremos la posibilidad
de aplicar en las organizaciones educativas un proceso que puede ayudar a
aumentar ideas, que a su vez promuevan acciones para tratar problemas
especficos.
El proceso al que hago referencia es el denominado Benchmarking, que
bsicamente es una excelente fuente de ideas.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico
y adaptable a diferentes necesidades.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones
en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio
como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para
promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una
secuencia

coherente

esperada

que

cualquier

miembro

de la

organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de


tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las
estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir,
comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo,
funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems
(obsrvese el carcter dinmico de estas expresiones) enfocando el estudio
de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu
servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado

precedentemente

que

el

proceso

de

benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o


establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su
investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas
a mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar
las empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer as las
mejores de su clase o representantes de las mejores prcticas.

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Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y


determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.
Imaginemos ahora un establecimiento educativo que no est satisfecho con
sus evaluaciones de alumnos, o de personal, o tal vez que tenga como meta
mejorar su ndice de matriculacin, o su imagen en la comunidad. En fin, los
aspectos que podran necesitar mejoras son muchos. Imaginemos ahora que
tal vez se prueba con un proceso de benchmarking y se obtienen resultados
altamente satisfactorios, no quedara espacio en nuestras instituciones para
implementar la prctica continua de algunas herramientas de Calidad Total?
Propongo

ahondar

paulatinamente

el

proceso

de

benchmarking.

Probablemente quienes deseen hacer un aprendizaje de sus competidores


comparando prcticas de calidad, crean en el espritu de cooperacin entre
organizaciones y posean mentes abiertas a los cambios, podrn encontrar
muchas reas donde aplicar este proceso. El objetivo: un mejoramiento
continuo en un medio de aprendizaje.
Puede una organizacin "aprender de otros"?. La respuesta es "s"; hoy ms
que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas,
necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso
de

benchmarking, se

estn

involucrando

actividades de planificacin,

organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje,


orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas
reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la
propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace
percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestras
perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas
posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios,
productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el benchmarking se convierte en una herramienta
fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias.
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Consideremos que la actividad de benchmarking puede ser tambin interna.


Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de un rea,
departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares o
coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace
posible la aplicacin de procesos de benchmarking internos y descubrir as las
"mejores prcticas de la organizacin". Luego las estrategias detectadas son
adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.
Traslademos estos conceptos a las instituciones educativas, no encontramos
en ellas; por ejemplo, departamentos que funcionan ms eficazmente que
otros? Efectuando un anlisis sistemtico y organizado de los sectores ms
eficientes, se detectan e identifican variables, prcticas y procedimientos que
conllevan a los mejores resultados para luego implementarlos en otros
sectores de la misma institucin, con las modificaciones que requiera cada
rea.
Tal vez el lector o algn Director General se plantee como interrogantes ciertas
conductas tenidas como vlidas e inamovibles en organizaciones de la poca
de la revolucin industrial. Compartir informacin de estrategias exitosas con
la competencia? Son confiables los datos aportados por la competencia?
Aqu resaltan dos de las condiciones bsicas para un proceso de
benchmarking. Primero es una tarea para realizar exclusivamente por "un
grupo de individuos" y segundo, los integrantes del grupo de benchmarking
deben ser hbiles para las relaciones pblicas. Partiendo de estas premisas
en el equipo de benchmarking encontraremos que muchas organizaciones no
son renuentes a dar a conocer sus prcticas exitosas sino por el contrario las
comparten y "publicitan" de este modo su propia organizacin. Por otra parte
ser elegida como organizacin de "las mejores prcticas" por un proceso de
benchmarking apuntala la imagen de la empresa en la comunidad, entre
clientes y proveedores. El reconocimiento pblico de las "mejores prcticas"
como premio a la participacin, es sin duda alguna un buen punto de partida y
de promocin publicitaria.

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Por otra parte, generalmente se ofrece compartir los datos obtenidos durante
la investigacin o copia del informe final que de ellos se realice. Las
organizaciones que han llegado a ser reconocidas por sus mejores logros ya
tienen una posicin en el mercado y deben mantenerla para no perder
participacin en l. Es aqu donde la informacin que recibe por participar y
compartir sus estrategias adquiere valor; le permite tener una visin
actualizada del mercado ms competente y decidir las acciones necesarias
para mantener la calidad de sus servicios o prestaciones.
En cuanto a la confiabilidad de los datos, el equipo de benchmarking se
encargar de detectar, contactar y recurrir a fuentes apropiadas tales como
organismos gubernamentales locales, federales, provinciales, municipales y/o
nacionales; instituciones acadmicas; organizacin y/o participacin activa en
congresos, jornadas, ferias, muestras, competencias u otros eventos que
denoten el empuje e iniciativa de las organizaciones; publicaciones de
artculos periodsticos; acciones en pro de la comunidad; proveedores;
clientes; empleados; etc.
Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso,
pero es una herramienta til cuando las decisiones pueden producir un
impacto significativo en la rentabilidad de la organizacin. Esto nos deja que
no es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias
o de baja o mediana importancia. Tampoco se lo recomienda como
recopilacin simple de informacin.

9. Esquema bsico de un proyecto de BM


Cualquier empresa que se est iniciando en el campo del BM, debe contar con
un conjunto de recursos humanos y materiales que hagan posible la
realizacin de proyectos de BM. Estos proyectos, adems de servir para que
se conozca la actividad de BM en la empresa, tambin pueden facilitar la
difusin de la visin de la misma a travs de sus procesos (en el caso de que
no exista dicha visin)

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El BM debera tener la flexibilidad suficiente para cambiar y reorientar su


actuacin. De esta forma, en la medida en que se fuera produciendo una
difusin de los conocimientos de BM en otros procesos de la empresa, estos
podran ir asumiendo tales conocimientos e incorporando el BM en su propio
funcionamiento normal. En una situacin ideal, el BM seria una actividad
conocida en cada proceso de la empresa que se desencadenara de forma
casi automtica en funcin de los indicadores del proceso, por lo que llegara a
desaparecer como tal proceso. Por el contrario, organizar el BM como una
funcin, adems de resultar contradictorio, con la visin de la empresa a
travs de sus procesos, podra dificultar el cambio y la reorientacin que se
acaba de comentar.
La alternativa de "Proyectos de BM", pretende servir para introducir
innovaciones en los procesos y como herramienta que facilite la transicin
hacia nuevas formas de organizacin, es decir, para ir creando las bases que
permitan difundir en la empresa el conocimiento de los procesos que en ella
se realizan, as como para ir incorporando en ellos la capacidad de realizar
BM.
Un proyecto de BM exige lo siguiente:

Comprender los procesos:

- Documentacin de procesos.
- Mapas y diagramas de flujo.
- Medidas de actuaci6n de los procesos.
- Impacto de los procesos en la competitividad de la empresa.

Disponer de tiempo, recursos y conocimientos necesarios para realizar


el BM:

- Recursos econmicos y tiempo para realizar el estudio.


- Conocimientos y apoyo metodolgico acerca de BM.

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- Capacidad y potencial para desarrollar nuevas ideas.

Contar con las actitudes necesarias para desarrollar y aprovechar los


resultados obtenidos del BM como parte integrante de un enfoque de
mejora continua:
- Apoyo de la Direccin.
- Disponibilidad para intercambiar informacin.

- Participacin de los, empleados.


- Actitudes favorables hacia el cambio.
El enfoque para los proyectos de BM debe considerarse como parte de un
proceso de aprendizaje de la organizacin. Un proyecto de BM es un proceso
de anlisis, comparacin con un lder, extrapolacin de los resultados y
aprendizaje a travs de la experimentacin.
Cada proyecto sirve para conocer el funcionamiento de un proceso y, por lo
tanto, debe aprovecharse la experiencia para que los miembros del equipo de
BM se familiaricen con la visin de la empresa a travs de sus procesos.
Cada proyecto de BM debe aprovechar la experiencia acumulada en los
anteriores y difundir su propia experiencia para que sea de utilidad en otros
procesos.
Al elaborar un Plan de negocios, este debera incluir un benchmarking de la
competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes,
cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como:

Marca
Descripcin de producto/servicio
Precios
Estructura
Procesos
Recursos humanos
Costos
Tecnologa
Imagen
Proveedores

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10.

cuestionario

1. De dnde proviene el trmino Benchmarking?:


El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo,
mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
2. Cules son las caractersticas de Benchmarking?
Las caractersticas que le son propias y que

se

aplican

independientemente de su tipo y campo de aplicacin, son:


o El uso de un mtodo de estudio e investigacin.
o El desarrollo de un proceso de bsqueda y descubrimiento de
informacin.
o El uso de un mtodo de diseo e implementacin.
o La identificacin de oportunidades de aprendizaje.
o El desarrollo de un proceso de gestin estratgica sostenida y
continua.
o El uso de herramientas para identificar estndares o prcticas de
excelencia
3. Cundo nace el Benchmarking?
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta,
convirtindose en una herramienta de gestin empresarial desde finales de
los ochenta en EEUU.
4. Cul es la Definicin del Benchmarking segn Robert C. Camp
Robert C. Camp: Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente
5. Cul es la Definicin del Benchmarking segn Kotler?
Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son
los mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores
prcticas.
6. Cul es la Definicin del Benchmarking segn Spendollini?
Spendollini Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y
adaptar las mejores prcticas de la industria que puedan a la organizacin
a un nivel de desempeo superior
7. Cul es la Definicin del Benchmarking segn American Productivity
and Quality Center?

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Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien


siempre puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para
aprender cmo competir y poder superarlo
8. Qu Ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?
Las ventajas que aporta la aplicacin del Benchmarking son las siguientes:
Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede,
nada mejor que exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo: las empresas adoptan una predisposicin natural al
cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy
en relacin la competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
9. Cundo podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del
Benchmarking es adecuada?
Podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es
adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros
clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de

produccin tcnica o de atencin al cliente.


Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.


Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de
procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a

competir a escala internacional.


Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a
establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media

del mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados
procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad

superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel
competitivo global en materia de determinado proceso o practica de
nuestro sector industrial.

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Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el

estndar habitual de nuestro sector industrial.


Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de
otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez

en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados.


Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico
emergente que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos

y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y

apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.


Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e

implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.


Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la

organizacin.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos
o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los

10.

consumidores
Cules son los principales beneficios de la aplicacin del
Benchmarking en las organizaciones?
Los principales beneficios de la aplicacin del Benchmarking en las
organizaciones son las siguientes:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y

servicios objeto de anlisis.


Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros

consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.


Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas

expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la

bsqueda de niveles de desempeo superior.


Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar
una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y
sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio
profesional.

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Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que


afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre

la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.


Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores

y la dinmica de la industria en nuestro sector.


Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra
organizacin frente a las mejores de su clase.

11.

CASOS:
ANGEL OTERO FERNNDEZ
Benchmarking:
PROMOCIN, PUBLICIDAD Y CONTROL DE COSTES

ANGEL OTERO FERNANDEZ es una empresa dedicada a la fabricacin y


distribucin minorista de muebles, as como a la rehabilitacin de piezas de
carpintera en general.
Constituida en de Santiago

de Compostela

en 1995, cuenta con

experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, lo que le genera


una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la
zona.
La empresa ofrece una amplia

variedad de productos que incluye

mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos grandes lneas

de

productos son:
Carpintera general
Rehabilitacin
Establecimientos Alvarez (EA) es

la empresa lder

en Espaa en el

sector de loza, porcelana y pequea maquinaria industrial para hostelera.

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Se trata de una empresa con ms de 40 aos de antigedad y con


implantacin a nivel nacional a travs de sus distintas sucursales. La
participacin de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a:
Su capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones del mercado
y del contexto econmico,
su know-how en cuanto a gestin de redes comerciales y fidelizacin
de clientes y,
su xito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en
la dcada de los 80.
Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en
organizacin

de

temas de

departamentos de ventas, ya que dispone de

una

importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturacin


anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA
est en un proceso permanente de revisin de sus polticas comerciales y
le ha llevado

a realizar numerosos experimentos para mantener su

situacin privilegiada en el mercado.


Por ltimo, destacar la capacidad de esta empresa para tra- bajar con una
clientela extraordinariamente heterognea

en trminos de tamao,

exigencias de servicio y necesidades rea- les o percibidas.


A) AREA DE BENCHMARKING
El principal aspecto a resol- ver en ANGEL OTERO FERNANDEZ se refiere
a la promocin y publicidad del negocio y, especialmente, a la captacin de
nueva clientela.
A partir del diagnstico empresarial realizado a la Pyme, se ha centrado el
rea de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de
otro sector que haya

implantado con

xito

un plan de captacin y

fidelizacin de clientes.

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B) PROCESO DE BENCHMARKING
La empresa que se ha elegido para

liderar el proceso ha sido

ESTABLECIMIENTOS

En

LVAREZ

Benchmarking, E.A. ha

(E.A.).

transmitido

este

a la empresa

proceso

de

liderada sus

conocimientos en campaas de promocin y publicidad, lo cual repercutir


favorablemente en la cifra de negocios de la empresa.
Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la informacin que ANGEL
OTERO FERNNDEZ requera para la aplicacin de una serie de medidas
correctoras.
PROMOCIN Y PUBLICIDAD: El principal objetivo de este proceso de
Benchmarking es la identificacin de
efectivos a la hora

de

gestionar

los
el

procesos ms

sencillos y

rea comercial de una empresa

como ANGEL OTERO FERNANDEZ, SL.


En el caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ, no existen problemas a la
hora de fidelizar clientela, sino a la hora de atraer nuevos clientes. Una de
las herramientas ms eficaces para este cometido son los folletos y otro
material promocional.
Mejoras sugeridas
EA recomienda comenzar con una definicin de los siguientes puntos:
-

Qu queremos conseguir?

Dnde?

Cmo?

Para entender mejor el papel que han de jugar las eventuales acciones
promocionales, EA destaca que stas debern ir enfocadas en la misma
direccin, de forma que se consiga una sinergia derivada de su aplicacin

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conjunta y en cualquier caso se consiga dar una imagen homognea de la


empresa.
Partimos de la base de que el perfil de la clientela potencial de ANGEL
OTERO FERNANDEZ es heterogneo, pues se trata de una clientela
dividida en corporativa (decoradores y promotores, fundamentalmente) y
particular, geogrficamente establecida en las provincias de A Corua y
Pontevedra. Adems, hay que destacar que el 60%

de la facturacin

proviene de pedidos realizados por la Iglesia de Santiago.


El acceso a este tipo de pblico

puede llevarse a cabo mediante una

adecuada combinacin de acciones promocionales, tanto externas como


de organizacin interna.

Para

el caso

de

ANGEL OTERO FER-

NANDEZ, EA

recomienda: la emisin de cuas de radio e insertar

publicidad

televisin y prensa local, acompaadas de mailings, as

en

como la aplicacin de descuentos por volumen. Todo ello se ha detallado


en el informe de benchmarking para la empresa.
Por otra parte, la propia empresa puede poner en funcionamiento una
serie de medidas internas de carcter comercial, que

ayuden

a la

consecucin del objetivo. EA destaca las siguientes, dada la naturaleza y


el sector de ANGEL OTERO FERNANDEZ:
-

ofertas de diseo gratuito/sin compromiso de compra

descuento por volumen

las ofertas conjuntas

regalos

concursos y sorteos

programas de fidelidad

A travs de los trabajos de estudio y comparacin entre ANGEL OTERO


FERNANDEZ y EA, se han puesto a disposicin de la empresa liderada
algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a
fortalecer y reorganizar su actividad comercial, como en su da ocurri en
EA.

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ANGEL OTERO FERNANDEZ debe definir una serie de cuestiones previas


al diseo de la estrategia de promocin. De la respuesta que se le d a las
preguntas de
a) qu queremos conseguir,
b) dnde y
c) cmo, depender el resultado final del planteamiento comercial. No
olvidemos que algunas de estas preguntas

incluyen

planteamientos

personales de la gerencia y, por lo tanto, slo ella puede definirlos.


Por ltimo, hay que incidir en la importancia que ANGEL OTERO
FERNANDEZ debe conceder en todo momento a su experiencia y lo que
ello supone de ventaja competitiva.
Finalmente, destacar la importancia que la empresa tutora concede a la
fidelizacin de la clientela ya existente (sobre todo de la que juega un
papel importante en trminos de cifra de facturacin) como base de la
estrategia para captar a nueva.
-Caso: entrega a domicilio de una farmacia
Pensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega a
domicilio muy eficiente (sa es mi rea de inters); de modo que me pregunto
Quin tiene las mejores prcticas en entrega a domicilio? Quin es rpido
y eficiente en entrega de bienes de consumo? Claro, Domins. La pizzera no
compite con mi farmacia y por tanto no caigo en una falta de tica si defino
indicadores y mtricas para analizar a detalle cmo lo hacen, ver si puedo
aadirle valor y entonces implementarlo en mi organizacin. De hecho, puede
haber ocasiones en que sea posible pedirle apoyo a las misma empresa que
estoy analizando, y al ver que no somos una amenaza acepten auxiliarnos.
-Caso: evaluacin de la calidad de los servicios
Segn un artculo publicado en internet por la empresa Datanlisis,
Benchmarking de la Calidad de los Servicios en Venezuela , en la pgina:

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http://www.datanalisis.com.ve/detalle.asp?id=6&plantilla=7.,
Los sectores de actividad mejor evaluados por los venezolanos son retail,
telecomunicaciones y entretenimiento, con una evaluacin favorable de 77%,
75,3% y 75% (% de respuestas muy bien y bien), respectivamente;
mientras que Internet result ser el servicio especfico mejor evaluado de
todos. Estos resultados se desprenden del reporte: Benchmarking de la
Calidad de los Servicios en Venezuela 2005, donde se analizan 29 categoras
de servicios pblicos y privados. Adicionalmente se presenta una comparacin
con respecto al ao 2004 y el ndice de oportunidad de desarrollo, que
combina la penetracin y la evaluacin de los servicios y seala las
posibilidades y direcciones de crecimiento de cada servicio.

12.

VOCABULARIO:

1. PANACEA: Remedio o solucin general para cualquier mal.


2. BENCHMARKS: Tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente
del mismo
3. PARTNERS: Socio, asociado,
4. AD HOC: locucin latina que significa literalmente para esto
5. GESTIN: Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un negocio o
una empresa.
6. ENTRENAMIENTO: Preparacin para perfeccionar el desarrollo de una actividad,
7. ENFOQUE: Manera de valorar o considerar una cosa.
8. EXHAUSTIVO: Que agota la materia de que se trata o es muy completo.
9. RECALIFICAR: Hacer que un trabajador adquiera una especializacin diferente de la que
posea
10. PROCESO: conjunto de operaciones a que se somete una cosa para elaborarla o
transformarla.
11. COMPETENCIA: Capacidad para el desarrollo de algo
12. PRODUCTIVIDAD: Capacidad de la naturaleza o la industria para producir.
13. COLABORADOR: Persona que trabaja con otras en la realizacin de una tarea comn.

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14. DINMICA: Conjunto de hechos o fuerzas que actan con un fin determinado.
15. DESEMPEAR: Realizar las labores o las funciones que corresponden a su cargo,
profesin, papel o empleo
16. COMPETITIVIDAD: Rivalidad o competencia intensa para conseguir un fin.
17. IMPLANTAR: Establecer o instaurar una cosa, especialmente una costumbre, una reforma
18. EXTRAPOLACIN: mtodo que consiste en suponer que el curso de los acontecimientos
continuar en el futuro, convirtindose en las reglas que utilizan para llegar a una nueva
conclusin.
19. FOCALIZAR: Hacer converger argumentos, ideas o conceptos diferentes hacia un punto o
aspecto considerado central por ser el ms importante o aquel en el que coinciden todos
ellos.
20. INCORPORAR: Unir una cosa a otra de manera que formen un todo homogneo.

13.

Bibliografa

Libros:

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial

Panorama Editorial, S.A.


Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo

Editorial Norma.
Benchmarking, BengtKarlf&Svantestblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.

Artculos:

Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.


Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pag. 16.
Benchmarking, Peter Scott.
Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.
Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor
Journal Quality and Participation, July 96, pags.88-90.
Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags.24-25.
The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.
Mortgage banking, July 1996, pags.95-96.
Benchmark, James Johnson
Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.

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BENCHMARKING
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Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.


Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24.
Poor impact customer service in UK financial organizations,
Management Services, june 1996, pag. 6.
Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.

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