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SECRETARIA DE EDUCACIN

PBLICA.

SISTEMA NACIONAL DE EDUCACIN


SUPERIOR TECNOLGICA.

INSTITUTO TECNOLGICO DE
MORELIA

INGENIERIA INDUSTRIAL

INSTITUTO TECNOLGICO DE
MORELIA
TEMA:
FORMAS DE COMPETITIVIDAD Y LA
INNOVACION COMO FACTOR DE
COMPETITIVIDAD
CARRERA:

INGENIERA INDUSTRIAL
Materia:

GESTION DE LOS SISTEMAS


DE CALIDAD
ALUMNOS:
CABALLERO ARROYO LEOPOLDO
12120044
CERVANTES LOREDO DANIEL
12120045
GUZMAN FUENTES JAIME ABRAHAM
12120053
MENDOZA RODRIGUEZ EMANUEL
12120059
PEREZ MEJIA DIEGO ANDRS
12120063
MORELIA, MICHOACN

12-MAYO-2015

INDICE

Contenido
INTRODUCCION................................................................................................ 1
FORMAS DE COMPETITIVIDAD............................................................................. 2
DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD.....................................................................2
IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD.............................................................5
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD..................................................................5
MEDICIN DE COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA............................................6
NDICES DE COMPETITIVIDAD...........................................................................6
Indicadores ms representativos a nivel industrial:..........................................7
VENTAJAS COMPETITIVAS................................................................................ 8
VALOR REAL, POTENCIAL Y PERCIBIDO:............................................................9
FORMAS DE INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD............................................10
LA INNOVACIN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD.......................................14
QU ES INNOVACION?.................................................................................. 14
Objetivo:......................................................................................................... 15
Innovacin de procesos:................................................................................. 15
CULTURA DE INNOVACION.............................................................................. 16
LOS OBSTCULOS......................................................................................... 18
FUENTES DE INNOVACIN.............................................................................. 19
NIVELES DE INNOVACIN............................................................................... 19
CONCLUSION:................................................................................................... 23
BIBLIOGRAFIA................................................................................................... 24

GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

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INTRODUCCION

La productividad, la calidad y los costos constituyen lo que ha dado en llamarse


"las tres dimensiones de la competitividad". Existen numerosas herramientas para
mejorarlas, pero no se trata de recetas que puedan aplicarse automticamente. La
experiencia indica que para alcanzar el xito se necesita, como condicin previa,
un verdadero cambio de mentalidad del empresario.
Pero una teora se sustenta en hechos y, a la hora de llevarla al plano de la
accin, la tarea no es fcil. El secreto consiste en aceptar los cambios
experimentados en la economa mundial, en atreverse a innovar, en no tender a
planificar el futuro en base a experiencias del pasado y en erradicar conceptos
slidamente afianzados como el de creer que toda la solucin de los problemas
debe provenir del Estado.

GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

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FORMAS DE COMPETITIVIDAD
DEFINICIN DE COMPETITIVIDAD
Se entiende por competitividad la capacidad de una organizacin -sea pblica o
privada, lucrativa o no, aislada o constituida por un grupo de organizaciones de
nivel inferior, de carcter local o supranacional- para obtener y mantener
sistemticamente unas ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en que acta.
La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de
anticipacin de la organizacin ante las demandas y necesidades del entorno, los
ms interesados en su consecucin sern los grupos de poder, internos y externos
de la organizacin que reclaman que la conducta de sta est acorde con sus
intereses particulares.
Cada grupo tender a utilizar a la organizacin para lograr sus propios objetivos,
algunos contribuirn a la prosperidad de la organizacin, mientras que otros sern
perjudiciales para ella. Luego los diferentes agentes de la organizacin pueden
llegar a desarrollar un comportamiento muy alejado de lo que entendemos por
competitividad desde el punto de vista de mercado.
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite
con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la
competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados niveles
(complicando entonces la decisin en vez de simplificarla) y muy pocos (omitiendo
entonces un competidor muy importante).

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Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos
clientes. Los competidores luchan en otras bases tambin de tal manera entonces
que las bases de la competencia son:
1. Competencia orientada al cliente: Quines son (competencia por el
mismo presupuesto), cuando lo usan, por qu lo usan (beneficios
deseados).
2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promocin:
estrategia de motivo/texto publicitario, medios, distribucin, precio.
3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados,
recursos financieros.
4. Competencia geogrfica.
La competencia por los clientes se dan en funcin de su presupuesto (ingreso
disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y
en funcin de los beneficios deseados. Se relaciona tambin con actividades de
marketing, entre ellas la publicidad y la distribucin.
Otra competencia importante ocurre en el interior de las compaas, donde
las unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan
sirve ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a
menudo se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia
intencional: presiona a los gerentes de producto para que diseen buenos planes
de marketing.
Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en
cuenta la semejanza de otros productos con los atributos fsicos del propio. El
problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de crculos
concntricos con el producto o marca en el centro.
Las caractersticas de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de
una cualidad o atributo. El valor de una caracterstica es su nivel pero algunas
poseen un valor distinto. El primer crculo de caractersticas se le llama forma
de producto, el enfoque ms estrecho que puede adoptarse acerca de la
competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es
por eso que sus caractersticas tienen valores similares.
La forma es una visin demasiado estrecha porque considera nicamente los
productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestin. Puede ser un
enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales ms serios en las
actividades cotidianas.
El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios
con caractersticas semejantes. Este tipo, llamado categora de producto. La
definicin de la competencia con base en la categora no adopta una perspectiva a
largo plazo de la definicin del mercado.
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El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las


categoras de los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia
genrica, la competencia y por lo mismo el mercado, est constituida por los
productos y servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.
Una diferencia esencial entre los competidores genricos y los competidores en la
forma o categora del producto consiste en que los primeros estn orientados al
exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a los
que uno est produciendo. Los competidores genricos buscan clientes fuera de
firma. Es l quien determina qu productos o servicios alternos resuelven el
problema en cuestin.
Existe un nivel an ms general de competencia, el presupuesto. Es una visin
ms amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo
dinero de los clientes y que forman un mercado.
Otra forma muy til de conceptualizar la definicin de la competencia se basa en
los segmentos del mercado. Los segmentos podran definirse de muchas formas,
segn los beneficios que se analicen.
En ltimo trmino los productos y servicios no compiten entre s; las compaas s.
Los recursos con que cuenta una compaa para apoyar el producto son el factor
clave de su capacidad para implantar con xito estrategias de marketing. La
competencia entre empresas exige una perspectiva ms de una marca o producto,
conviene sealar que la competencia entre empresas exige una perspectiva ms
amplia al disear las estrategias.
IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD

El mejoramiento de la competitividad es fundamental para lograr mayores


niveles de desarrollo econmico y social.
Central en los pases de Amrica Latina, caracterizados por economas
cada vez ms abiertas e integradas a cadenas globales de produccin.
La competitividad est asociada con la capacidad de participar
exitosamente en mercados internacionales, la generacin de valor
agregado y la creacin de empleo, entre otros factores.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Algunas estrategias que nos permitirn aprovechar nuestras ventajas, y as poder
competir con las grandes empresas:
Asociarse con otras empresas: Asociarse con otras pequeas empresas
productoras y procurar que cada empresa se ocupe de una parte de la produccin,
y as poder ser ms eficientes Asociarse con otras empresas y comprarle en
cantidad a los proveedores, y as obtener descuentos por cantidad Compartir
costos en marketing: Al lanzar juntos alguna campaa publicitaria Organizar juntos
algn evento o feria.
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Brindar un excelente servicio al cliente: Procurar ofrecer una atencin


personalizada en donde un mismo trabajador atienda al cliente durante todo el
proceso de compra Asesorar al cliente en su compra: Procurar en primer lugar
conocer sus necesidades y preferencias Ofrecerle el producto o servicio indicado
para l, aqul que mejor lo satisfaga. Manteniendo contacto con el cliente una vez
realizada la venta: Llamarlo para saber si est satisfecho con el producto, Enviarle
cartas o tarjetas de saludos Algn pequeo obsequio por ser un cliente frecuente.
Segmentar el Mercado: Las grandes empresas, por lo general, suelen dirigirse a
diferentes tipos de consumidores a la vez, por lo que una forma de competir con
ellas, sera segmentando bien el mercado y dirigirnos a un solo tipo de
consumidor. Segmentar el mercado y apuntar a un solo tipo de consumidor nos
permitir ser ms eficientes ya que nos permitir especializarnos en dicho tipo de
consumidor conocer mejor sus necesidades, gustos y preferencias As poder
disear productos y estrategias que mejor se encarguen de satisfacer o
aprovechar dichas necesidades, gustos y preferencias.
Adicionar productos o servicios que las empresas grandes no ofrezcan: Las
grandes empresas, muchas veces por razones de costos o logstica terminan
obviando algunos productos o servicios que nosotros podramos aprovechar para
competir con ellas. Por ejemplo, si nuestro negocio consiste en un taller de
muebles, podemos ofrecer tambin el servicio de reparacin de stos, servicio que
probablemente un gran almacn no ofrezca; o si nuestro negocio consiste en una
bodega, podemos vender tambin productos gourmet, productos que
probablemente un supermercado no venda.
Tener presencia en Internet: Debemos aprovechar las ventajas de Internet, algo
que las grandes empresas suelen descuidar Tambin podemos usar Internet para
fomentar y mantener la comunicacin con nuestros clientes.

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MEDICIN DE COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA


La competitividad es analizada tambin a nivel de industria, sector o
aglomeracin industrial (clster).
La competitividad de una industria es evaluada en comparacin con la
misma industria en otra regin y otro pas.
La mayora de las medidas de competitividad que se usan a nivel de
empresa pueden ser aplicadas a nivel de industria.
Una industria que presenta tasas de retorno arriba del promedio, en un
ambiente de clara competencia, puede ser considerada competitiva.

A la hora de medir la competitividad de una organizacin nos encontramos con


que se trata de un concepto muy amplio y que abarca mltiples variables e
indicadores, e incluso factores de ndole cualitativa. No obstante se puede
nombrar la eficiencia, entendida en su sentido ms amplio como un indicador
fiable que permite integrar los diferentes niveles de agregacin que hemos de
identificar en todo estudio sobre la competitividad de una organizacin.
NDICES DE COMPETITIVIDAD
En los ltimos aos, los rankings e ndices que miden el desempeo econmico
de una nacin han atrado una gran cantidad de seguidores.
Estos ndices reflejan diferentes opiniones sobre qu variables determinan el
desempeo competitivo, cada una haciendo nfasis en un conjunto de datos
particulares y un modelo terico implcito.
Entre los ndices ms ampliamente difundidos se encuentran: Informe Global de
Competitividad (IGC), ndice de Competitividad, ndice de Libertad Econmica,
Haciendo Negocios, etc.
Informe Global de Competitividad (IGC): El IGC, del Foro Econmico Mundial,
recoge ms de 180 variables para el conjunto de pases revisados. Incluye datos
cuantitativos y datos cualitativos provenientes de encuestas a ejecutivos de
negocios en los pases referenciados. La mayora de los pases latinoamericanos
estn entre los 125 pases incluidos en el informe ms reciente.
ndice de Competitividad: Este ndice es publicado en el Anuario Mundial de
Competitividad del IMD y est compuesto por 4 subndices (rendimiento
econmico, eficiencia gubernamental, eficiencia en los negocios e infraestructura).
ndice de Libertad Econmica: Este ranking, realizado por la Heritage
Foundation, se compone de un conjunto de datos organizados en 10 categoras,
que incluyen poltica monetaria, inflacin, derechos de propiedad, poltica fiscal y
regulacin. La Fundacin Heritage recoge 10 dimensiones del entorno del pas y
asigna una puntuacin del 1 al 5, donde 1 es lo mejor el 5 representa el entorno
ms desfavorable.

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Indicadores ms representativos a nivel industrial:


- Posicionamiento en el sector: es un claro indicador de los resultados
obtenidos por la organizacin en su entorno externo.
- Innovacin tecnolgica y en mtodos de gestin: refleja la actitud de la
empresa ante el cambio y la mejora continua y como bsqueda de
intensificacin de su competitividad.
- Eficiencia en costes de fabricacin y en la utilizacin de RRHH: claro
indicador de la buena gestin y funcionamiento de la organizacin en su
entorno interno.
Cules son los aspectos de la cultura que pueden provocar un deterioro de
la competitividad de una organizacin?
Toda organizacin tiene una cultura que tiene un efecto decisivo en su capacidad
competitiva, por ella entendemos el conjunto de valores, normas, creencias y
tradiciones que configuran una forma de ser caracterstica de la organizacin.
Existe la posibilidad evidente de que dicha cultura sea degenerativa en los casos
en que la direccin no la considere una variable de gestin y en aquellos casos en
que no est convenientemente orientada, en estas situaciones otros grupos
podran influir en la actitud de los miembros de la organizacin y esta vea
mermada su capacidad competitiva. Ejemplos de esto serian:
- La inercia: la resistencia al cambio es un hecho cotidiano en todo tipo de
organizaciones que solo puede paliarse mediante el desarrollo de una
cultura organizativa favorable al cambio.
- El escepticismo: cuando la empresa afronta fracasos puede aparecer un
espritu pesimista que afectar a la capacidad de iniciativa si no existe una
filosofa de trabajo que permita y justifique los fracasos como medio de
aprendizaje.
- Los conflictos de intereses polticos: puede haber enfrentamientos
interpersonales o interdepartamentales, entre la direccin y las autoridades
locales, entre aquella y los sindicatos y otras situaciones que pueden
detener la evolucin de cualquier iniciativa encaminada a mejorar la
competitividad.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Al definir ventaja como la superioridad o mejora de alguien o algo con respecto a
otra persona o cosa, y competitividad, como la capacidad de contender con otro,
se puede definir de manera sencilla que la Ventaja Competitiva es la capacidad,
habilidad o diferencia que posee un ente con respecto a otro, el cual lo hace
superior y lo lleva a ganar en algn plao de competencia.
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En el libro Estrategias para la competitividad de las pymes, se afirma que los


elementos habituales de singularidad competitiva con respecto a un producto o
servicio estn relacionados al precio, diseo, marca, peculiaridades de uso,
presentaciones, servicio, capacidad y tiempo de respuestas, entre otros. Estos
elementos poseern un valor mayor o menor de acuerdo al producto o servicio
ofrecido as como las caractersticas del cliente.
Las fuentes bsicas de ventajas competitivas se pueden dividir en dos grandes
grupos: las que posibilitan alcanzar costes ms bajos y las que permiten
diferenciarse con claridad de los dems competidores, los cuales se combina con
el alcance o mbito competitivo de las operaciones de la empresa cuando se
utilizan en un rango de segmentacin del mercado a servir.
La forma de crear y sostener las ventajas competitivas tienen un origen que puede
ser mltiple, tanto en los mercados o sectores que se explotan como desde los
recursos y capacidades internas de la empresa, que se puedan disponer para
dirigirlos a sectores diversos, no en vano cada empresa es distinta entre otras
cosas, por la combinacin de sus recursos y capacidades que explota. De esta
manera la empresa tratara de aprovechar las armas competitivas descritas, segn
las caractersticas concretas de los mercados en los que operan, dando lugar a las
estrategias genricas de la empresa.
El origen de las ventajas competitivas puede surgir tanto en el mbito externo de
la empresa, como en la propia generacin interna. Sin embargo, lo que es comn
en el razonamiento perseguido es la necesidad de observar tanto unas como
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otras, con una visin integradora que aproveche las oportunidades que se puedan
derivar del conjunto de la empresa. Algunas de las ventajas competitivas podran
ser: imperfecciones del mercado; oportunidades derivadas de la estructura del
sector; activos o recursos efectivos de limita disposicin; eficacia de economas
diversas (escala, aprendizaje, etc.); explotacin de nombres comerciales, marcas
o patentes; habilidades o destrezas en la ejecucin de actividades; capacidades
organizativas o de direccin; entre otros.

VALOR REAL, POTENCIAL Y PERCIBIDO:


Valor del producto/servicio: Medida de la capacidad de un bien o servicio de
satisfacer necesidades. Un producto tiene valor si tiene utilidad, bien funcional o
bien simblica. Valor y precio son cosas distintas. Un producto puede tener un alto
precio y ningn valor, o a la inversa. Para que se produzca la transaccin el precio
del producto intercambiado tiene que ser inferior al valor asignado al mismo por el
comprador.
Valor potencial: es el que podra tener un producto para un comprador, tras haber
sido educado sobre la manera de ver y utilizar el producto. Este objetivo puede
alcanzarse mediante publicidad, mediante acciones de venta personal o
consiguiendo que el comprador pruebe el producto.
Valor percibido: Evaluacin global del consumidor de la utilidad de un producto.
Se basa en la percepcin de lo que se recibe y de lo que se da a cambio). Valor
percibido es aquel que el comprador reconoce en ese momento.
Cuando hablamos de valor, la empresa debe entender que cada cliente tiene
necesidades y actitudes diferentes y por consiguiente, precios o percepcin del
valor diferentes.
FORMAS DE INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD
La productividad, la calidad y los costos constituyen lo que ha dado en llamarse
"las tres dimensiones de la competitividad". Existen numerosas herramientas para
mejorarlas, pero no se trata de recetas que puedan aplicarse automticamente. La
experiencia indica que para alcanzar el xito se necesita, como condicin previa,
un verdadero cambio de mentalidad del empresario.
Pero una teora se sustenta en hechos y, a la hora de llevarla al plano de la
accin, la tarea no es fcil. El secreto consiste en aceptar los cambios
experimentados en la economa mundial, en atreverse a innovar, en no tender a
planificar el futuro en base a experiencias del pasado y en erradicar conceptos
slidamente afianzados como el de creer que toda la solucin de los problemas
debe provenir del Estado.

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La orientacin al cliente
Las reglas del juego cambiaron. Antes, el mercado sufra de un dficit de oferta y
en esa situacin lo que uno produjera se venda rpidamente. Ahora existe un
exceso de oferta y es la demanda la que maneja el juego, determinando las
reglas.
Hoy, es necesario estudiar el mercado, saber qu es lo que quiere el consumidor,
cmo imagina al producto ideal que lo conforme plenamente y cules son los
puntos que tiene en cuenta cuando examina y coteja productos en el mercado. El
estudio del mercado y la orientacin al cliente se han convertido as en temas
prioritarios en el escenario actual.
El referenciamiento
Tan relevante como estudiar las necesidades del cliente es analizar la
competencia directa y los sustitutos, porque en un mundo donde la demanda es
menor que la oferta, resulta crucial que el comprador elija "nuestra" empresa. Eso
torna imprescindible que el empresario, adems de conocer bien su realidad, sepa
cul es su posicin relativa con referencia a las posibles elecciones del
consumidor. En pos de este objetivo, debe posar la mira en sus competidores ms
exitosos para conocer qu mtodos emplearon para alcanzar esa posicin y de
qu manera emularlos. Se trata del primer paso para el cambio y es la base de lo
que se llama en ingls benchmarking, que significa "referenciarse".
La estructura de costos
Adems de los cambios globales operados en el mercado interno, la Argentina
protagoniz grandes cambios en sus propias reglas de juego: convertibilidad,
estabilidad y apertura econmica. Antes, una empresa tomaba sus costos, le
sumaba la rentabilidad que quera obtener y llegaba as al precio de venta.
Adems del dficit de oferta, el escenario nacional era de elevada inflacin: no
haba un precio de mercado, pero el cliente igual compraba el producto porque
saba que despus el precio sera mayor.
Pero, el panorama cambi. Cambi el escenario, cambi la obra y los actores
deben adaptarse. El precio que demanda el consumidor es el del mercado
internacional. Restndole a ese precio la rentabilidad esperada se llega a los
costos necesarios para ser competitivos. A simple vista puede apreciarse que
ahora hay que recorrer un camino inverso en la estrategia.
El capital humano
Ante esta nueva realidad, planteada por la estabilidad y la apertura econmica, no
basta con la incorporacin de tecnologas de ltima generacin. Tambin, se hace
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imprescindible capacitar al personal para posicionarse ventajosamente. De este


modo, la productividad no slo ser mayor sino de mejor calidad.
El aseguramiento de la calidad
Para valorar la importancia estratgica que tiene contar con capital humano
debidamente capacitado, es necesario desarrollar una visin sistmica de la
empresa, en la que el trabajo de cada una de las reas influye y es influido por las
restantes, aunque esto no se perciba a primera vista.
Para ello, es aconsejable que se renan peridicamente integrantes de las
distintas reas de la produccin para analizar de qu modo afecta el trabajo de
cada una el siguiente paso de la cadena. Tomar conciencia de que existe un
"cliente interno" de cada sector, y por lo tanto tambin un "proveedor interno" que
debe responder a las demandas del rea, y que influye de la misma manera como
hace la empresa con el cliente externo.
Naturalmente, los proveedores externos deben ser muy tenidos en cuenta.
Tambin forman parte del sistema focalizado en el cliente, pero a diferencia de la
competencia y de los sustitutos, se trata de aliados: nuestro xito depende en
buena parte de ellos y de que a ellos les vaya bien. Con los proveedores hay que
crear relaciones estables y de largo plazo, informarles lo que necesita la empresa,
ayudarlos a mejorar sus costos y su calidad y fidelizarlos tal como uno procura
hacer con el cliente.
Se puede comparar al cliente con la copa del rbol, que para nutrirse necesita de
un tronco que le acerque los insumos que provee la raz. El tronco debe ser fuerte
y sano y acercar eficazmente los elementos bsicos, pero en este proceso la raz
es fundamental, tanto que en todo rbol, la raz posee igual volumen y tamao que
la copa, en forma absolutamente simtrica. Para que crezca una, necesariamente
debe crecer la otra.
Esta comparacin sirve bien para entender en qu consiste el aseguramiento de la
calidad y aplicar el concepto de hacer las cosas bien desde la primera vez. De
esta forma se mejorar la rentabilidad sobre los insumos utilizados pues el
porcentaje de productos fabricados y vendidos ser mayor y disminuirn los
costos que no aportan a la productividad, tales como los de control e inspeccin.
Produccin nivelada
Pero, la rentabilidad se puede mejorar no slo disminuyendo costos y aumentando
la productividad de los recursos sino tambin disminuyendo el activo inmovilizado.
Los enormes inventarios de materias primas, de bienes intermedios y de
productos finales, representan grandes costos financieros por activos
inmovilizados que es importante eliminar. Poder hacerlo permite disminuir costos
directos como los de almacenaje, transporte, personal de verificacin de stock,
etc., lo que de nuevo nos lleva a menores activos inmovilizados, como las
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superficies para depsitos y la inversin en transporte interno y, as vuelven a


disminuir los costos en forma de espiral. Es esencial empezar a pensar en
producir en forma nivelada con la demanda y justo a tiempo.
Lo que debe quedar bien claro es que el consumidor paga solamente por el
producto o servicio. Todo lo que sea costo financiero de capital inmovilizado, de
productos que no se hacen bien y hay que tirar o rehacer, de transporte de
inventarios, de espera, de control, etc. se debe disminuir al mnimo o eliminar
porque nadie lo paga o, lo que es lo mismo, representa un valor no agregado para
la empresa.
La mejora continua
No es fcil aumentar las ventas el 10%, pero s disminuir los costos ese
porcentaje. La mejora continua implica protagonizar un cambio de mentalidad para
hacer en cada momento las cosas un poco ms fcil, un poco mejor, un poco ms
rpido, un poco ms seguro y un poco ms barato.
Hacer las cosas ms rpido es lo mismo que decir incremento de la productividad,
mientras que hacerlas mejor significa ms calidad. Finalmente, decir hacerlas ms
fcil, ms barato y ms seguro es sinnimo de menores costos. Por lo que la
mejora continua es la filosofa necesaria para la competitividad.
Este concepto lleva a promover la pequea mejora diaria en los procesos de
produccin otorgando un rol fundamental al recurso humano. A travs de un
sistema de sugerencias, se intenta que las ideas para mejorar provengan desde
abajo, porque nadie sabe mejor qu hacer para mejorar un proceso como el
operario involucrado y, dado que el cambio se debe a su iniciativa, no opondr
resistencia a la hora de realizar modificaciones.
Para esto es muy importante reconocer el esfuerzo de los empleados en la mejora
diaria del proceso -sea en forma monetaria o de otro modo- y estimular la
participacin y la integracin de los mismos para que los entusiasme presentar
ideas de mejoras en los estndares.
Pero, para mejorar estndares primero hay que tenerlos. Sin pensar todava en las
normas ISO 9000 o los certificados HACCP, algo simple, como el uso de los
manuales de procedimientos resulta muy til porque para hacerlo es necesario
que se sienten todas las reas alrededor de una mesa. En esta situacin, es
cuando se empieza a comprender cmo la accin de una afecta a la otra,
originndose acuerdos de trabajo que resultan en mayor produccin y menores
costos, dado que se eliminan los valores no agregados, y se apuntala el rumbo de
la mayor calidad, porque empiezan a tomarse en cuenta las necesidades de los
otros eslabones.
La reingeniera
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Aunque a primera vista pareciera incoherente, entender todas estos conceptos


lleva a trabajar en forma artesanal como se haca en el medioevo. Antes un
artesano haca todo, se esmeraba en adquirir los mejores materiales, construa
pieza por pieza, las ensamblaba, haca su propio control de calidad y luego lo
entregaba al cliente tal cual se lo haba encargado. No haba inventarios, ya que
trabajaba a pedido, no haba inspectores de calidad ni costos de no conformidad.
Esto es el principio de lo que hoy se llama reingeniera.
Para poder pensar en reingeniera es necesario contar con un criterio de
orientacin al cliente externo e interno, personal capacitado, estimulado y
polivalente, con estndares fijos, y con trabajo alineado con la demanda y justo a
tiempo.
Con la reingeniera se alcanzan mejoras de competitividad que resultan
asombrosas; los costos disminuyen notablemente porque se eliminan muchos
valores no agregados: todo el staff de control de calidad, los inventarios y los
costos de transporte, de almacenaje y financieros, a la vez que la productividad y
la calidad aumentan sobremanera.
El crdito: Es una herramienta de competitividad?
A veces los empresarios se refieren al crdito como si fuera una suerte de
herramienta mgica que permite salvar los negocios aumentando la rentabilidad.
Los tres factores que, multiplicados, dan lugar a la rentabilidad son: el margen
sobre ventas, las ventas sobre activos y el grado de endeudamiento.
Si la empresa trabaja bien, los mrgenes sobre activos sern buenos y las ventas
sobre activos tambin, entonces, el crdito potenciar estos resultados.
El pensamiento adecuado seala que el momento ms oportuno y prudente para
tomar un crdito llega una vez que se han mejorado la productividad, los costos y
la calidad.
Por supuesto, el concepto anterior no es una norma para todas las industrias,
dado que cada industria tiene un rango de rentabilidades determinadas por
caractersticas intrnsecas tales como el tipo y cantidad de competencia y
sustitutos, el poder de compradores y proveedores, y otros factores.
En el caso de la industria alimentaria, obligada a una mejora permanente y a
pelear con competidores que tambin buscan perfeccionarse a cada momento, las
rentabilidades intrnsecas y los riesgos suelen ser ms grandes que en otros
sectores de la actividad econmica. Esta consideracin es la que torna
recomendable mejorar primero en todo lo posible la productividad, los costos y la
calidad antes de lanzarse a potenciar esos logros por medio del compromiso
crediticio.

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LA INNOVACIN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD


QU ES INNOVACION?
Innovar es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los dems y
tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.
Proceso sistemtico para mejora un producto, un servicio o el modelo de negocios
de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y
traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovacin
es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de
visualizar una oportunidad antes que los dems y tener el coraje de plasmarla en
un producto o servicio real, tangible y vendible.
Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un
negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar est en la mesa, como lo
es que slo se refiere a la creacin de nuevos conceptos. Hay procesos
innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la
empresa hasta mejorar alguna de sus reas funcionales como los sistemas de
administracin, distribucin, marketing, comunicacin, procesos o procedimientos.
La nica condicin es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido,
directa o indirectamente, por el cliente.
Objetivo:
1. Diferenciar a una empresa.
2. Modificar favorablemente la percepcin del cliente.
Procesos innovadores:
A. Cambiar el modelo de negocio.
B. Mejorar alguna de sus reas funcionales (administracin, distribucin,
marketing, comunicacin, procesos o procedimientos).
C. La nica condicin es que cualquier cambio que se realice debe ser
percibido, directa o indirectamente, por el cliente.
D. Encontrar el equilibrio entre creatividad e innovacin.
E. No es innovacin si no se vende.
Innovacin de procesos:
1) Qu proceso innovamos?
2) Cmo innovamos?
3) Para qu innovamos?
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4) Para qu seguir dndole mejora continua a un proceso innovador?


INNOVACION EN PRODUCTO: Introduccin al mercado de un producto:
Tecnolgicamente nuevo: cuyas caractersticas tecnolgicas o usos previstos
difieren significativamente de los existentes a nivel nacional Significativamente
mejorado: previamente existente cuyo desempeo ha sido perfeccionado o
mejorado en gran medida
INNOVACIN EN PROCESOS: adopcin de mtodos de produccin nuevos o
significativamente mejorados. Puede tener por objetivo producir o entregar
productos tecnolgicamente nuevos o mejorados, que no puedan producirse ni
entregarse utilizando mtodos de produccin convencionales aumentar
significativamente la eficiencia de produccin o entrega de productos existentes.
INNOVACIN EN ORGANIZACIN: introduccin de cambios en las formas de
organizacin y gestin del establecimiento o local Cambios en la organizacin y
administracin del proceso productivo Incorporacin de estructuras organizativas
modificadas significativamente Implementacin de orientaciones estratgicas
nuevas o sustancialmente modificadas.
INNOVACIN EN COMERCIALIZACIN: introduccin de mtodos para la
comercializacin de productos nuevos (bienes o servicios), de nuevos mtodos de
entrega de productos preexistentes, o de cambios en el empaque y/o embalaje de
dichos productos.
EMPRESA INNOVADORA: es aquella que haya desarrollado productos o
procesos que incorporen mejoras tecnolgicas de carcter radical o incremental
en un determinado perodo de referencia.
Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovacin
es un proceso sistemtico para mejora un producto, un servicio o el modelo de
negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas lderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita
encontrar el equilibrio entre creatividad e innovacin.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovacin
es la implementacin de estas ideas en el mercado. No es innovacin si no se
vende.
CULTURA DE INNOVACION
El cambio de cultura
El cambio de cultura implica la modificacin de un estado, de una condicin, o de
una situacin; es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones
o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones
se presenta lleno de cambios radicales, y con un ritmo sin precedentes en la
historia de la humanidad.
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Considerando el cambio como una constante, las organizaciones se plantean


retos y han demostrado que el presente es de quienes se adaptan ms
creativamente a las nuevas realidades; las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, y los retos del futuro son superables
cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones asumen el cambio, es crucial que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologas, en funcin de mejorar las destrezas y habilidades
de los individuos.
La cultura de la innovacin
La cultura empresarial sirve de marco de referencia a los miembros de la
organizacin y da las pautas acerca de cmo conducirse en ella; en muchas
ocasiones, es tan evidente que se puede ver cmo la conducta de la gente cambia
en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Desde un punto de vista general, se puede decir que las empresas comprometidas
con el xito estn abiertas a la innovacin y al conocimiento. Esto implica generar
las condiciones para mantener a las personas en un aprendizaje continuo, y
valorarlas como el activo fundamental de la organizacin.
En la actualidad, es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms
flexibles al cambio, y que ste se produzca como consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. Esto exige generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y ms adaptabilidad al cambio, con una amplia visin hacia la innovacin.
Si bien es cierto que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones, tanto pblicas como privadas, no es menos cierto
que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el
deterioro en sus funciones y mantienen, entre otras cosas, una inquietud
impostergable:
Cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio
y la Creatividad?
Esferas de Accin Gerencial: Se puede hablar de dos esferas complementarias
de accin: Estilo + Condiciones Organizativas
La primera se asocia con el ejercicio de un estilo, en la cual, adems de gestionar
el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn; la segunda se relaciona
con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
El aspecto central de las organizaciones, con miras al xito, es la calidad de sus
lderes, esto es, personas con plena libertad, con sentido de emancipacin,
poseedoras de un alto nivel de formacin, lo cual les permite gestionar el cambio
con visin proactiva.
El nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los
cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones
en forma global y estratgica, buscando agregar valor en forma sistemtica y
continua a los procesos de la organizacin.
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Exigencias de los Nuevos Esquemas Gerenciales: Los nuevos esquemas


gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera. Exigen
entre otros aspectos:
- Un Trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio.
- Un Proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin.
- Una Estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin, que cree un
ambiente de trabajo satisfactorio para quienes participan en la ejecucin de los
planes, proyectos y actividades.
- Un Sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso, donde se
comparta el xito y el riesgo.
- Un Equipo de trabajo participativo, comprometido con las acciones y objetivos
de la organizacin.
LOS OBSTCULOS
Existen tres obstculos potenciales que pueden limitar el xito de la innovacin en
el mercado: los empleados de la empresa, la comunicacin con el cliente y la
misma sociedad.
1. Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que
amenaza sus puestos o porque perciben que habr un cambio en las
estructuras del poder de la compaa. Muchos de los procesos de
reingeniera de procesos que agilizaran la entrega de productos a los
clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que despus
de su implementacin poda haber despidos de personal.
2. El segundo obstculo es la comunicacin con los clientes. Muchas veces la
inter fase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad
entiende el cliente es muy deficiente.
3. El tercer obstculo puede ser la misma sociedad, cuando no est lista para
aceptar la innovacin, ya sea porque los argumentos de la empresa no son
slidos o son mal interpretados.
El objetivo de la innovacin es diferenciar a una empresa. Si la innovacin no
produce diferenciacin, entonces no cumpli con su objetivo bsico: modificar
favorablemente la percepcin del cliente.
La innovacin debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organizacin.
No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas a pesar de Se
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pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por


hroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovacin es un proceso
sistemtico.
Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres caractersticas clave:
intuicin, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar
con nmeros que su invento tendr xito en el mercado. La intuicin se define
como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca
informacin. A simple vista, la decisin inicial parece ser un acto emocional ms
que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuicin tiene su base de
pensamiento en la capacidad de relacionar informacin en la mente de las
personas que toman decisiones.
El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando
la mayora de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se
presenta un proceso de cambio o alguna innovacin importante y se pone en
peligro el statu quo de algunas personas, stas mostrarn oposicin abierta o
encubierta hacia el promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger
sus propios intereses.
La tercera caracterstica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o
innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se
conviertan en realidad.
FUENTES DE INNOVACIN
La innovacin no es el resultado de ideas espontneas; es el producto de un
proceso continuo y sistemtico dentro de la empresa. Sin embargo, para que este
proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovacin
tiene que estar orientada y diseada para el cliente.
Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovacin, entender
sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los
esfuerzos. Esta orientacin puede estar enfocada en tres categoras, que son:
1. Innovacin orientada por las necesidades percibidas por los clientes.
Son las que el cliente sabe que tiene - est consciente o semiconsciente de ellas y es capaz de
expresarla en distintas formas y canales. Para detectar las necesidades, existen numerosas
herramientas cualitativas (como focus groups y entrevistas) y cuantitativas (encuestas, etc).
Desafortunadamente, atender las necesidades percibidas del cliente generalmente no genera
una ventaja competitiva duradera, ya que la mayora de las empresas dedican su tiempo a
esto. Por otro lado, hay que saber que no siempre lo que el cliente dice que necesita es lo que
realmente le est pidiendo a la empresa.
2. Innovacin orientada por las necesidades no percibidas por los
clientes.

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Son ms interesantes y reveladoras que las anteriores. Son necesidades que tiene el cliente,
pero no est consciente de ellas. Por su naturaleza, las necesidades no percibidas no se vern
reflejadas en los estudios cualitativos o cuantitativos. La fuente ms confiable para este caso es
el estudio y anlisis de los estilos de vida.
3. Innovacin orientada por las necesidades futuras de los clientes.
Se trata de productos y servicios que el cliente necesitar en el futuro, pero en el presente no
lo puede ni imaginar. La empresa tampoco lo sabe, porque dependen de los avances
tecnolgicos que vayan apareciendo, as como de factores como precio y disponibilidad. Para
mantenerse a la vanguardia de la innovacin, es necesario que una empresa monitoree los
lugares y publicaciones donde se presentan los avances tecnolgicos que la afecta directa o
indirectamente, como universidades, centros de investigacin, revistas especializadas, etc.
NIVELES DE INNOVACIN
Existen diferentes formas de jerarquizar la innovacin, tradicionalmente se ha
pensado que la innovacin es simplemente convertir una idea en un producto para
un mercado. Sin embargo, sta es solamente una de las formas de innovar. Con
una visin ms fina se menciona la clasificacin ms completa:
1. Innovaciones graduales o evolutivas
Las innovaciones graduales son las que producen un cambio mnimo en el
producto bsico, pero que es percibido y valorado por el mercado. La mayora de
estas innovaciones buscan mejorar el rendimiento del producto o servicio original.
No se consideran innovaciones los pequeos cambios que se le hacen a ciertos
productos o servicios y que no representan una diferencia real y tangible. La
verdadera innovacin debe modificar favorablemente la percepcin que el usuario
tiene del producto o servicio ofrecido.
Una innovacin gradual, aunque parezca muy impactante, no cambia
sustancialmente el concepto original, como lo hace una innovacin conceptual, ni
representa un salto tecnolgico cualitativo importante que pueda llamarse
innovacin de rompimiento tecnolgico.
2. Innovaciones de rompimiento
Se presentan cuando hay un avance tecnolgico importante, o se crea un nuevo
concepto que modifica drsticamente el mapa de la competencia.
Cuando este tipo de innovaciones aparecen en el mercado se crea un nivel
superior de competencia que cambia radicalmente la percepcin de consumidor.
No son mejoras paulatinas, sino saltos cualitativos y radicales respecto al
concepto predecesor.

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Las innovaciones de rompimiento se pueden dividir en dos grupos, segn su


naturaleza: las de rompimiento tecnolgico y las conceptuales:
Las innovaciones de rompimiento tecnolgico: Se refieren a una tecnologa
superior que vuelve obsoleta la anterior y representa un salto cualitativo y
cuantitativo en el producto o servicio original. Eso fue lo que le hizo el casete de
cinta al disco de acetato, el disco compacto (CD) al casete, el disco verstil digital
(DVD) al CD, la televisin de transistores a la de bulbos, y es lo que le est
haciendo el televisor digital al de transistores, la cmara digital a los sistemas
tradicionales de revelado fotogrfico, o la copiadora digital a la anloga.
Las innovaciones conceptuales: representan el desarrollo de un nuevo
concepto, ms amplio y en esencia diferente, que mejora drsticamente las
funciones del producto anterior. Uno de los trminos utilizados para describirlas es
el de aplicaciones asesinas, pues al aparecer en el mercado, y ser aceptadas por
el cliente, vuelven obsoletas todas las aplicaciones anteriores. El automvil, la
computadora, el telfono, la Internet, el walkman, el video casetera o la PDA son
slo algunos cuantos ejemplos de un concepto nuevo que cuando apareci en el
mercado desplaz drsticamente a los conceptos anteriores.
3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio
En el nuevo orden industrial, la batalla no es democracia contra totalitarismo o
globalizacin contra tribalismo; la batalla es innovacin contra precedencia.
Hay un tipo de innovacin que no se refiere a los productos y servicios que se
ofrecen, sino a la forma como una empresa disea su arquitectura de negocio
para poder competir en el mercado.
No estamos hablando de evolucin; lo que necesitamos es una revolucin en la
forma como ofrecemos beneficios al mercado.
Mejorar ligeramente la forma como se hacen los negocios no es suficiente para
competir. Tarde o temprano, todo modelo de negocio alcanzar el punto de
retornos decrecientes y dejar de ser rentable.
Todos los conceptos de negocio pierden rpidamente su eficiencia econmica.
Por lo tanto, cada negocio no debera estar enfocado a mejorar lo que le funcion
ayer, sino en producir formas nuevas y revolucionarias de hacer los negocios del
maana, escribi Gaty Hamel.
El cambio no puede ser espordico, sino un proceso contino dentro de las
organizaciones. Para sobrevivir, debe ser un hbito y una actividad cotidiana, la
calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos
cambios.
Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan
valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus
clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.

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Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios


diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa son las
principales tareas de un ejecutivo emprendedor.
El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una
perspectiva ms amplia, dejando atrs los logros pasados y concentrndose en
descubrir nuevas frmulas de xito. La supervivencia de la empresa depende de
ello.

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CONCLUSION:

Como hemos visto la Innovacin en los procesos de una empresa y no solo los de
produccin, en los cuales podemos incluir el desarrollo y avance tecnolgico son
importantes; sino que tambin debe existir una innovacin en los proceso de
organizacin, de ventas de comunicacin , es decir la innovacin no solo se
concentra en el desarrollo y mejora de un producto fsico sino que involucra los
procesos intangibles que existen en una organizacin o empresa como lo son el
servicio al cliente, la comunicacin e incluso la organizacin esto para mantener
una ventaja competitiva frente a las empresas competidoras y los posibles o
competidores.
En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovacin
tecnolgica como una variable determinante en la competitividad: una intensa
competencia global creada por la rpida difusin de las capacidades de
fabricacin a escala mundial, un cambio radical en los productos y procesos de la
manufactura moderna provocado por las tecnologas avanzadas de fabricacin y
un nmero creciente de evidencias sobre la necesidad de introducir cambios en la
gestin y en las prcticas laborales, estructuras organizativas y criterios de
decisin para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas
fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratgicas.

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BIBLIOGRAFIA
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