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PROPUESTA DE MEJORA PARA LA CAPACITACIN DE LAS ASESORAS

COMERCIALES EN LA EMPRESA STOP Y YOYO S.A.S

DANIELA ARBELEZ GARCA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2015

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA CAPACITACIN DE LAS ASESORAS


COMERCIALES EN LA EMPRESA STOP Y YOYO S.A.S

DANIELA ARBELEZ GARCA

Docente
Banessa Osorio Castao

Anteproyecto metodologa de la investigacin

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO


FACULTAD DE DISEO Y PRODUCCIN
TECNOLOGA PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2015

CONTENIDO
Contenido
LISTAS ESPECIALES............................................................................................. 5
GLOSARIO........................................................................................................... 6
INTRODUCCIN................................................................................................... 7
1.

2.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN.....................................................................8
1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................8

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA...............................................................8

OBJETIVOS.................................................................................................... 9
2.1

OBJETIVO GENERAL................................................................................9

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................................9


3. JUSTIFICACIN.............................................................................................. 11
4 MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 12
4.1 MARCO CONTEXTUAL................................................................................ 12
4.2 MARCO TERICO...................................................................................... 18
4.2.1. Antecedentes. La organizacin mundial de comercio..................................18
4.2.2. Estrategia comercial.............................................................................. 18
4.2.2.1 Estrategia de empresa......................................................................19
4.2.3. Direccin comercial...............................................................................19
4.2.3.1 Jefes de ventas................................................................................ 19
4.2.3.2 Cmo se disea la red de ventas?....................................................20
4.2.3.3 Sistemas de remuneracin................................................................22
4.2.4 Acciones comerciales.............................................................................25
4.2.4.1 Polticas de producto........................................................................25
4.2.4.1.1 Producto................................................................................... 25
4.2.4.1.2 Lnea de producto......................................................................26
4.2.4.1.3 Ciclo de vida del producto............................................................26
4.2.4.2 Polticas de precio............................................................................27
4.2.4.2.1 Errores al establecer una poltica de precios...................................33
4.2.5 Gestin de clientes.................................................................................34

4.2.5.1. De qu tipo pueden ser los clientes segn su comportamiento?...........35


4.2.5.2 Proceso de fidelizacin......................................................................37
4.2.6 Perfil y funciones del vendedor.................................................................38
4.2.6.1 Descripcin del puesto de trabajo.......................................................38
4.2.6.2. El vendedor como diferenciador de la oferta.......................................41
4.2.6.3. Perfil del vendedor...........................................................................41
4.2.6.4 Competencias de un sper vendedor..................................................43
4.2.6.5. Formacin de vendedores...............................................................44
4.2.7 Atencin al cliente..................................................................................46
4.2.7.1 Calidad y seguimiento de la atencin del cliente...................................46
4.2.8. La capacitacin de personal de ventas.....................................................48
4.2.8.1 Programas de capacitacin para vendedores.......................................49
4.2.9 Ventas en el mundo contemporneo.........................................................51
4.2.10 Diversas gestiones de ventas.................................................................52
5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR..........................................................54
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN...........................................................................54
5.2 SECUENCIA LGICA.................................................................................. 54
5.2.1 Descripcin de las actividades realizar a cada etapa...................................54
5.2.2 Tcnicas e instrumentos para recoleccin de informacin............................55
5.2.3 Anlisis de informacin y presentacin de resultados..................................55
6. RECURSOS DEL PROYECTO...........................................................................56
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES....................................................................58
BIBLIOGRAFA.................................................................................................... 59

LISTAS ESPECIAL
Ilustracin 1: logo y logotipo actual de stop..............................................................12
Ilustracin 2: Siluetas STOP..................................................................................13
Ilustracin 3: primer logo y logotipo de yoyo.............................................................14
Ilustracin 4: logo y logotipo actual.........................................................................14
Ilustracin 5: publicidad actual de yoyo....................................................................15
Ilustracin 6: cuadro esquematizado.......................................................................20
Ilustracin 7: Vendedores en funcin del cliente al que prestan sus servicios................21
Ilustracin 8: Vendedores segn el tipo de actividad que realizan................................21
Ilustracin 9: Cliente............................................................................................. 35
Ilustracin 10: fidelizacin..................................................................................... 37
Ilustracin 11: tabla de evaluacin..........................................................................48
Y
Tabla 1: recursos del proyecto................................................................................56
Tabla 2: Diagrama de Gantt................................................................................... 58

GLOSARIO

ASESOR COMERCIAL: informa y asesora a los posibles clientes de las


caractersticas y beneficios del producto o servicio y de las condiciones asociadas
a la compra del mismo.
CICLO DE LA VENTA: cada producto o servicio tiene ciclo diferente de venta,
entendiendo por tal el lapso que va desde la primera visita completada al cliente, a
la firma del contrato o pedido.
CIERRE DE VENTAS: este mtodo es introducido por el ao 1950, dando nfasis
en las caractersticas de producto. Es ampliamente usado en las ventas a alta
presin. Los elementos que definen este Mtodo son: habilidades de presentacin,
cierres tentativos, sobrepasando objeciones y cierre final.
CLIENTE: es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o
idea, a cambio de dinero u otro artculo de valor.
CONSUMIDOR: persona que compra productos de consumo. En mercadeo se
aplica a todo comprador.
EFECTIVIDAD: la efectividad de un sistema de ventas est relacionada con varios
factores: tipo y calidad del producto, el precio, las habilidades y preparacin del
vendedor.
ENCUESTA: estudio de investigacin de mercado que se desarrolla
preguntndoles a los participantes asuntos concretos. Tiene la finalidad de
conseguir informacin sobre actitudes, motivos y opiniones. Esta clase de estudios
se efectan en visitas personales, por telfono o por correo.
ESTRATEGIA: arte de dirigir operaciones. Arte, traza para dirigir un asunto.
MTODO DE VENTA: modo de obrar o proceder, hbito o costumbre que cada
vendedor debe observar, para conseguir tener xito en sus actividades. Cada
etapa debe tener reglas especficas que se deben seguir. El objetivo de todos los
diferentes mtodos de venta que se han desarrollado es conseguir relacin de
largo plazo con el cliente.
VENTAS: es el monto total cobrado por productos o servicios prestados.

INTRODUCCIN

La capacitacin de asesoras comerciales es de suma importancia en todas las


actividades que impliquen el buen profesionalismo del asesor a la hotr5a de
atender al cliente externo e interno dentro de una organizacin, dedicada a prestar
el mejor servicio que se pueda encontrar en el mercado, y que esta sea nmero
uno y de principal recordacin en el gremio comercial.
El presente trabajo est enfocado a la mejora de capacitacin de las asesoras
comerciales de las empresas STOP y YOYO S.A.S mediante estudios, registros,
obtencin de informacin: por medio de encuestas, entrevistas de satisfaccin, y
poder analizar cules son las fallas que se estn presentando la hora de prestar el
servicio a la atencin al cliente.
Con los temas a desarrollar en el siguiente proyecto se busca generar que las
empresas STOP y YOYO S.A.S busquen alternativas mucho ms productivas y
efectivas para que a la hora de evaluar internamente y de asesorar a un cliente
externo pueda cumplir con los requisitos necesarios exigidos por ellos mismos
convirtiendo a los asesores en grandes profesionales e innovar en el mercado.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


La empresa YOYO S.A.S es una organizacin comercial competitiva donde
predomina el jeans, busca ser la maca lder femenina junior en la clase media
superando las ms altas expectativas de los clientes internos y externos brindando
una asesora profesional y aportando para el crecimiento personal. A medida que
pasa el tiempo la empresa busca mejorar la calidad de vida haciendo reformas
para el crecimiento profesional, creando programas que evalan a las asesoras
con los cuales exigen un crecimiento global. De all parte la problemtica que
cobija a todo un equipo de trabajo y empresa puesto que no estn teniendo en
cuenta que para obtener resultados hay que ir ms all, se debe tomar conciencia
que para encontrar hay que buscar, como:
Haciendo capacitaciones que involucren a todo el personal, capacitaciones que
orienten, que muestren al personal lo que realmente quiere la empresa y a dnde
quiere llegar. Capacitaciones del conocimiento total de producto que se est
llevando a los clientes para brindar seguridad y confianza a la hora de ofrecerles
(telas, textura, siluetas, estampados y procesos) esto con el fin no solo de aclarar
las dudas frente al producto que se sino que tambin estar a la vanguardia del
mundo textil.
El programa en cuestin no solo evala a la asesora como ente participativo sino
tambin como imagen personal, esto incluye uniforme (dotacin que no se recibe
en su totalidad), la forma de expresin tanto oral como fsica, y ellas no estn
preparadas para que este programa implementado por la empresa empiece a
evaluar con los parmetros establecidos.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA


Es posible disear una propuesta de mejora a la capacitacin que brinda la
empresa YOYO S.A.S a las asesoras comerciales?

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL.

Disear una propuesta de mejora para la capacitacin de las asesoras


comerciales de la empresa STOP y YOYO S.A.S

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Elaborar una evaluacin mensual del conocimiento que tienen las asesoras
comerciales frente a los temas relacionados en el rea comercial.

Analizar los factores que hacen posible la participacin e integracin de los


asesores comerciales y como invaden en el trabajo que desempean,
buscando un desarrollo profesional y personal.

Elaborar un manual que contenga los conceptos claves del ciclo del
servicio.

Crear un instrumento de medicin tipo encuesta para tener la percepcin


actual que tiene los clientes externos e internos sobre el servicio que
reciben de los asesores comerciales.

Analizar los resultados de la aplicacin del instrumento de medicin y emitir


un diagnstico para establecer los principales problemas y causas objeto de
mantenimiento.

Disear una propuesta de mejoramiento del servicio con base en el


diagnstico realizado.

Proporcionar a las asesoras comerciales herramientas necesarias que


deben ser utilizadas para brindar un buen servicio.
9

Describir las diferentes actividades y mtodos que contiene el programa de


capacitacin logrando as la mejor comprensin del mismo.

10

3. JUSTIFICACIN

Esta propuesta nace de la necesidad de reevaluar el programa de capacitacin de


la empresa YOYO S.A.S y STOP S.A.S. el cual est siendo implementado en la
empresa con el objetivo de crear asesores profesionales.
La propuesta fue diseada con el fin de hacer un replanteamiento a un proyecto ya
realizado y que hasta ahora se est implementado solo algunas tiendas del pas
con el fin de ir perfeccionndolo y que sea de gran xito para el crecimiento de la
empresa y del personal comercial para obtener muy buenos resultados a la hora
de asesorar a un cliente, pero que se den las pautas y capacitaciones necesarias
para poder cumplir el objetivo.
Este proyecto ser para principalmente para la mejora continua del rea comercial
especficamente a las asesoras porque ellas sern las primeras involucradas en el
proyecto para poder cumplir el objetivo que la empresa quiere de ser asesoras
profesionales.

11

4 MARCO DE REFERENCIA.

4.1 MARCO CONTEXTUAL

Stop Jeans, nace el 04 de octubre de 1972 bajo el nombre de Bodegas


Parliament, confeccionando prendas exclusivamente para el mercado masculino.
En 1975 lanza su lnea femenina y abre su primera tienda en el reconocido sector
comercial de la calle Junn en la ciudad de Medelln.
Para el ao de 1976 Bodegas Parliament cambia de nombre y pasa a ser STOP
JEANS. En el 2001 se toma la decisin de acabar con la lnea masculina y desde
ese momento STOP JEANS se especializa en producir prendas para el pblico
femenino.
Con 40 aos en el mercado STOP JEANS ha logrado cubrir gran parte del
territorio colombiano, con presencia en ciudades principales e intermedias en ms
de 90 puntos de venta.
Este tiempo en el mercado ha posicionado STOP como una marca lder en
productos de moda e innovacin, logrando siempre el ms alto posicionamiento en
la mente y el corazn de sus clientes; trabajando fieles a sus valores corporativos
y su cultura organizacional.
En su amplia trayectoria STOP S.A.S., ha enfocado sus esfuerzos y labores a
satisfacer las necesidades de la mujer colombiana, estando a la vanguardia de los
gustos, preferencias, deseos y necesidades de la mujer STOP.

Ilustracin 1: logo y logotipo actual de stop

Fuente: www.stopjeans.com
12

Ilustracin 2: Siluetas STOP

Fuente: www.stopjeans.com

STOP cuenta con una lnea femenina junior llamada YOYO JEANS fue creado en
el 2003 con el nombre de YOYO FOR PRINCESS, un universo de fantasas,
sueos y cuentos de princesas, donde nuestras consumidoras fueron las
protagonistas de un mundo mgico.
La marca YOYO nace en el 2003 como una propuesta de marca de ropa femenina
para adolescentes, muy novedosa en el mercado colombiano; una marca pensada
desde sus inicios como divertida, colorida, verstil y moderna.
En su nacimiento la marca se perfilo con un direccionamiento enfocado a las
adolescentes entre los 14 y 17 aos, sin embargo, con el paso del tiempo, se
redireccin la marca hacia un nicho ms infantil, fortaleciendo el nicho teen y
posteriormente con la creacin del nicho mini teen.
En su trayecto la marca define sus nichos de producto dirigido a los pblicos mini
teen, teen y teen plus potencializando el mercado infantil y junior, y ganndose el
corazn de las nias colombianas que han seguido la marca.

13

Ilustracin 3: primer logo y logotipo de yoyo

Fuente: www.yoyo.com.co

Para los ltimos aos la marca YOYO retoma el nicho teen plus, fortaleciendo el
nicho junior y reposicionndose en el nicho original lder por excelencia, adems la
marca conserva el nicho teen dirigindose as a las nias y jvenes entre 4 y 15
aos de edad.
Con todos estos cambios y el record de historia de la marca, la aceptacin de
nuestros clientes ha sido total, y hasta el da de hoy se conserva el fanatismo y el
encanto por la marca. YOYO JEANS augura grandes xitos para su historia
venidera, dado que durante los ltimos 10 aos ha sido una marca querida,
reconocida, posicionada, aceptada y lo ms importante que se mantiene viva en el
mercado, la mente y el corazn de las nias colombianas.

Ilustracin 4: logo y logotipo actual

Fuente: www.yoyo.com.co

14

Ilustracin 5: publicidad actual de yoyo

Fuente: www.yoyo.com.co

La empresa STOP Y YOYO cuenta con una cultura organizacional que unifica las
dos empresas en una sola, porque ms que ser una empresa es una gran familia.
VISIN STOP
Ser la marca de moda femenina lder en la clase media y en el universo jeans
wear superndolas ms altas expectativas de nuestros clientes internos y
externos
VISN YOYO
Ser la marca de moda femenina junior lder en la clase media y en el universo
jeans wear superndolas ms altas expectativas de nuestros clientes internos y
externos
MISIN
somos una organizacin comercial, con la mxima competitividad en el universo
jeans wear, donde predomina el jeans.
Superamos las ms altas expectativas de nuestros clientes internos y externos y
trabajamos por ellos como el ms valioso activo de nuestra organizacin.
Ofrecemos a nuestros clientes productos innovadores con un precio competitivo y
garantizamos la ms alta calidad.
Contamos con el ms excelente equipo humano caracterizado por la honestidad,
el amor al trabajo, el mejoramiento continuo, la perseverancia, la empata, la fe y
el coraje.

15

Buscamos una rentabilidad justa para la organizacin y participamos activamente


en el desarrollo de Colombia, cumpliendo fielmente nuestros compromisos
econmicos, ecolgicos y sociales.
POLTICA DE CALIDAD
En STOP y YOYO nos comprometemos a superar las expectativas de nuestros
clientes por medio de la innovacin, una excelente asesora y con productos
extraordinarios de los universos JEANS WEAR y PRONTA MODA aprecios muy
competitivos, generando en ellos lealtad a nuestras marcas.
VALORES CORPORATIVOS

Amor al trabajo
Mejoramiento continuo
Perseverancia
Honestidad
Fe
Empata
Coraje

La empresa STOP y YOYO cuenta con dos edificios: el primero es el edificio


industrial que cuenta con las siguientes reas:

Insumos
Corte
Diseo
Materias primas
Estampacin
Mantenimiento
Direccin general
rea tcnica

Y el otro edificio es el edificio administrativo que cuenta con:

Tesorera
Contabilidad
Sistemas
Cartera
Mercadeo y publicidad
Arquitectura
Gestin humana
Centro de distribucin CEDI
Logstica
16

rea de seguridad
Aseo y cafetera
Contralora
Auditoria
Direccin comercial
Comunicaciones.

17

4.2 MARCO TERICO

4.2.1. Antecedentes. La organizacin mundial de comercio. El comercio como


actividad econmica y social tiene sus orgenes en las primeras pocas de la
historia de la humanidad. El nacimiento de los Estados modernos plante sobre
este esquema tradicional nuevos elementos a considerar y, paulatinamente, las
reglamentaciones administrativas del comercio y la presencia de los poderes
pblicos en estas actividades comerciales aumentaron y revistieron formas cada
vez ms complejas y diferentes.
El siglo XIX, dominado por la economa britnica, fue, en general, un largo perodo
de rpido crecimiento comercial; los aos treinta del siglo XX, caracterizados por
la convulsin de la gran Guerra y por la fortsima depresin iniciada a finales de la
dcada anterior, son aos en que las corrientes comerciales se reducen; la
segunda mitad del siglo XX, con presencia dominante de la economa
norteamericana, es testigo de un crecimiento considerable del comercio que, en
trminos generales, ha ido por delante de la produccin total. Puede decirse, sin
temor a equivocarse, que la segunda mitad del siglo XX constituye, con altibajos,
un largo periodo de desarrollo abierto, por lo menos para los pases
industrializados.1

4.2.2. Estrategia comercial. La estrategia comercial de una empresa engloba sus


planes de mercado as como los objetivos de las reas de ventas y
mercadotecnia, con el fin de atender con eficiencia sus mercados y lograr vender
sus productos los servicios.
A la hora de definir la estrategia comercial de la empresa, debern tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:
- Que vende la empresa. El producto el servicio en que se ha concretado el
proyecto empresarial no es tan slo una suma de caractersticas los atributos que
se plasman en un objeto fsico.
- Que valores los aspectos aadidos a nuestro producto el servicio percibe el
cliente. Un producto no es slo la suma de los beneficios bsicos que reporta, sino
que tambin lo son los aspectos formales que lo rodean (marca, calidad, envase y
estilo el diseo) y que constituyen el denominado producto tangible. Adems, el
producto incluye una serie de aspectos aadidos, como son el servicio posventa,
1 Mara Isabel Heredero, Universidad Autnoma de Madrid, pg. 3

18

la financiacin, la instalacin, el mantenimiento, la entrega y la garanta, que


constituye el producto aumentado.
- Qu beneficios aportan nuestros productos/ servicios a los consumidores. El
producto es, el debera ser, una solucin a un problema (necesidades) que plantea
el consumidor, por lo que debe ser vendido en trminos de beneficios.

4.2.2.1 Estrategia de empresa. La estrategia empresarial se enmarca dentro de


un plan estratgico, documento oficial en el que los responsables de una
organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio
plazo. Generalmente, se establece con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos.
Las empresas deben enfocar su esfuerzo en validar una estrategia que vaya ms
all de lograr los resultados de un mes el ao. Estos resultados se pueden medir a
travs de los estados financieros, del presupuesto, Para ello, es importante que
la empresa desarrolle ms sus activos intangibles que los tangibles y financieros,
los cuales sern los nicos que harn posible el logro de la estrategia. 2
4.2.3. Direccin comercial. El conjunto de labores que debe efectuar un Directivo
Comercial es tan abundante y trascendente que precisan ser dominadas para su
adecuada ejecucin con el propsito de rentabilizar al lmite los sacrificios
comerciales.
4.2.3.1 Jefes de ventas. Responsable de la direccin y control de la fuerza de
ventas de una empresa.
Misin
La empresa debe lograr el objetivo de ventas en cantidad, calidad y continuidad;
es decir, vender bien (ventas segn previsiones slidas y cobrables) y fidelizar a
los clientes.
reas de actividades y funciones
Su misin es la consecucin de los objetivos de venta y rentabilidad previstos, en
cantidad, calidad y continuidad. Lo lograr a travs de:
- Estructuracin y organizacin de la red de ventas: niveles, objetivos,
responsabilidades, tareas e interconexin.
2 Como gestionar las ventas, 2009, varios, pg. 15, 16

19

- Definicin de territorios.
- Seleccin, formacin, motivacin y remuneracin de los vendedores.
- Seguimiento y control de las actividades comerciales.
- Colaboracin en la investigacin de mercado, elaboracin de estrategias,...
El jefe de ventas tratar de alcanzar este objetivo a travs de una serie de
actividades, que se pueden agrupar en tres reas: estratgica, funcional y de
control
4.2.3.2 Cmo se disea la red de ventas? Al disear la red de ventas que
necesita una empresa o al auditar una ya existente debemos seguir.
Cuatro pasos:

Definicin del mercado

Ser posible gracias al conocimiento del entorno y de la competencia.


El director de ventas debe pensar ms all del producto/ servicio que suministra su
empresa y examinar las necesidades totales de las personas a las que vende.
Dentro del mercado ser necesaria una segmentacin de la clientela, con lo cual
se ir creando una demanda potencial realista.
Una vez segmentada la clientela e identificados los clientes potenciales
definiremos el canal de distribucin ms adecuado para alcanzar nuestros
objetivos de ventas y relacin con aquellos.
El siguiente cuadro esquematiza los parmetros que hacen aconsejable el uso de
la fuerza de ventas & publicidad; el desarrollo posterior se realiza sobre la base de
que efectivamente es necesario este equipo de vendedores:
Ilustracin 6: cuadro esquematizado

Fuente: manuales prcticos de la pyme cmo gestionar las ventas

20

Clases de vendedores: En la actualidad existe una amplia variedad de


vendedores; que se pueden clasificar en funcin del cliente al que prestan sus
servicios o segn el tipo de actividad que realizan.
Ilustracin 7: Vendedores en funcin del cliente al que prestan sus servicios

Fuente: manuales prcticos de la pyme cmo gestionar las ventas

Ilustracin 8: Vendedores segn el tipo de actividad que realizan

21

Fuente: manuales prcticos de la pyme cmo gestionar las ventas.

4.2.3.3 Sistemas de remuneracin. Uno de los aspectos cruciales de la buena


gestin de una red de ventas es el referido a la poltica de remuneracin.
Antes de incidir en la influencia positiva que el salario puede tener sobre el
vendedor, es conveniente recordar que el salario tambin puede ser causa de
descontento en el trabajo. Y lo ser por falta de equidad externa (frente a otros
salarios del sector), por falta de equidad interna (comparando el salario de un
vendedor con el de otros del equipo), o por promesas salariales incumplidas. En
este sentido es muy importante haber cuidado este aspecto en el proceso de
seleccin y, desde luego, responder de manera clara a las demandas que

22

nuestros vendedores puedan hacernos. Es conveniente conocer cul puede ser el


estado del equipo de ventas respecto a su remuneracin.
En principio, consideramos cuatro tipologas posibles, que nos permiten adelantar
los efectos que el salario puede tener en el nimo de nuestros colaboradores:
Claramente insatisfechos: cuando la retribucin es inferior al nivel de
subsistencia o est por debajo del nivel de vida habitual. Se convierte en una
obsesin prioritaria.
Cuando se piensa que la situacin es injusta. Caso grave, fuente muy importante
de resentimientos.
Se consideran pagados como cualquier vendedor similar, sin ningn aliciente, no
representa motivacin, por tanto no podremos ser demasiado optimistas sobre la
evolucin de las ventas.
Los que se consideran bien pagados (factor de higiene) y mejor pagados que
otros (reconocimiento de los logros con recompensa, un motivador). Si los dems
satisfactores se cumplen y las cuotas de venta estn bien establecidas, podemos
aventurar su cumplimiento.
En un sistema de remuneracin podemos encontrarnos con las siguientes
variantes:

Salario fijo

Como su propio nombre indica incluye nicamente una remuneracin fija anual
independientemente de cualquier tipo de resultado de ventas o evaluacin de la
actividad.
Presenta como ventajas la sencillez de su aplicacin y la seguridad que transmite
al vendedor.
Consecuencia de ello es que genera una gran lealtad, disminuyendo la rotacin de
vendedores.
Entre sus inconvenientes, los ms importantes seran la falta de equidad (quin
mejor ejerce su trabajo no percibir una mejor retribucin) y la falta de estmulo
que representa.
Puede ser un sistema recomendable cuando la venta va unida a otras tareas
(servicio tcnico, atencin al cliente...), cuando las cifras de venta no son un buen
indicador del nivel de desempeo del vendedor (por sufrir variaciones importantes
en el tiempo, no depender directamente de su actividad...), o en vendedores
nuevos (si lo que nos interesa es aportarles seguridad al tiempo que una excesiva
presin sobre las ventas podra desvirtuar su aprendizaje).

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Comisin

El total de la retribucin recibida por el vendedor lo es en concepto de un


determinado porcentaje de la cifra por l vendida. No existe un fijo garantizado
independiente de las ventas que logre.
Significa asimismo un contrato mercantil en el que el vendedor debe asumir su
propia cotizacin a la seguridad social.
Como ventaja nicamente es destacable su carcter de mximo incentivo monista,
inicialmente tiene una gran fuerza motivadora.
Como inconvenientes son destacables la gran volatilidad que genera en el
vendedor (aceptar una oferta que le garantice un salario fijo, aunque ste sea
inferior), y que el vendedor se centrar en aquello que le reporte mayor beneficio
personal, es decir, la venta de aquellos productos que le generen mayores
comisiones con un menor esfuerzo, seleccionando as una opcin de rentabilidad
que quizs no coincida con la de su empresa.
Puede ser recomendable en empresas que empiezan su andadura o cuando no
disponemos de mecanismos de control de la actividad. Tambin cuando debemos
recurrir a agentes comisionistas porque el bajo potencial de mercado no justifica
en trminos de coste una red propia.

Sistema mixto

Est compuesto por una parte fija y una variable, que bsicamente puede venir
determinada por una o varias de las siguientes posibilidades:
Como un porcentaje de la cifra de ventas o comisin.
Como un determinado incentivo por cumplimiento de objetivos.
Como un variable en funcin del comportamiento.
Como principales ventajas ha de destacarse que permite integrar los intereses de
la empresa con los del vendedor, premiando en ste aquellos resultados ms
interesantes para aquella.
Como inconvenientes podemos sealar su mayor complicacin y su posible corta
vida.
En este sentido puede ser conveniente cambiar cada dos o tres aos la estructura
de los objetivos que permitirn el cobro de incentivos a fin de mantener la
motivacin y evitar trampas o acomodaciones al plan.
Siguiendo la recomendacin de Artal este sistema es recomendable siempre,
aunque eso s debern cumplirse ciertas condiciones:

24

Debe ser adecuado a la empresa; es decir, debe haber integracin entre los
objetivos de sta y los del vendedor.
Exige una correcta planificacin.
Ser fundamental una buena comunicacin del mismo a la red de ventas; su
propia naturaleza lo hace ms complicado, por tanto, ms difcil de entender o lo
que es lo mismo, ms difcil de comprender por los vendedores.
Debe existir un equilibrio entre fijo y variable, a fin de evitar caer en los
inconvenientes propios de estos sistemas.
Debe ser revisable, ello permitir mantener su atractivo para el equipo de ventas.
Debemos disponer de los mecanismos de control adecuados. 3
4.2.4 Acciones comerciales. En el mundo del marketing y la publicidad se debe
atender a que cada detalle dentro de una potencial venta cuenta. Aun con los
mecanismos actuales que son de naturaleza muy variada y con una amplia
cantidad de alternativas, la realidad es que factores ligados a la temporada en la
que se realicen las promociones y acciones comerciales harn de un posible
negocio todo un xito o un rotundo fracaso. 4
4.2.4.1 Polticas de producto. La estrategia de producto obliga a tomar
decisiones coordinadas sobre artculos, lneas de producto y el mix de producto.
Cada artculo ofrecido a los consumidores puede ser visto desde tres
perspectivas: el producto central, el producto de hecho, y el producto aumentado.
4.2.4.1.1 Producto. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un
mercado para obtener atencin, adquisicin, uso o consumo y que satisface un
deseo o necesidad. Incluye objetos fsicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas.
Producto central: Son los servicios que solucionan problemas o satisfacen los
beneficios centrales que los consumidores realmente compran cuando obtienen un
producto.
3 (Como gestionar las ventas, 2009, varios, pg. 19, 23, 24, 30)

4 Marketing Promocional y Acciones Comerciales para realizar en otoo Escrito el 19 de septiembre de 2012,
por Nayln

25

Producto de hecho:
Puede tener hasta cinco caractersticas: sus partes, estilo, caractersticas, nombre
de marca, embalaje y otros atributos, que se combinan para arropar los beneficios
centrales del producto.
Producto aumentado: Incluye cualquier servicio al consumidor adicional y los
beneficios alrededor del producto central y de hecho.
4.2.4.1.2 Lnea de producto. Una lnea de productos es un grupo de productos
que estn muy relacionados porque tienen una funcin similar.
Las decisiones sobre la longitud de la lnea de productos tienen por objeto el
nmero de productos de la lnea. La lnea es demasiado corta si aadiendo
nuevos productos se incrementan los beneficios.
Las decisiones sobre el estiramiento de la lnea de productos se dan cuando una
empresa alarga su lnea de productos ms all de su rango actual.
Estiramiento hacia abajo: ofrece artculos a un segmento inferior del mercado.
Estiramiento hacia arriba: ofrece artculos a un segmento superior del mercado.
Estiramiento en los dos sentidos: extiende la lnea tanto hacia arriba como hacia
abajo.
Las decisiones de llenado de la lnea de productos aaden artculos a la lnea
dentro de su rango actual.
Las decisiones de modernizacin de la lnea de productos son necesarias a
medida que cambia la tecnologa y las preferencias de estilo de los consumidores.
Las decisiones sobre estrellas en la lnea de productos se producen cuando el
director de una lnea de productos selecciona uno o unos pocos artculos para
recibir especial atencin de Marketing, tanto para incrementar el volumen de los
artculos estrella como para acercar a los clientes otros productos de la lnea.

4.2.4.1.3 Ciclo de vida del producto. El ciclo de vida de un producto es un


concepto que intenta describir las ventas de un producto, sus beneficios, sus
consumidores, la competencia y el nfasis del Marketing desde el lanzamiento del
producto hasta que es eliminado del mercado.
Muchas empresas buscan conseguir una cartera de productos equilibrada,
mediante la combinacin de productos nuevos, en crecimiento y maduros. El ciclo
de vida del producto puede ser aplicado tanto a un tipo de producto como por
26

ejemplo relojes, como a una forma de ese tipo de producto, relojes de cuarzo,
como a una marca, Citizen. Sin embargo, los productos, generalmente, siguen el
ciclo de vida tpico de un producto con mayor exactitud que una clase de producto
o una marca. Los ciclos de vida de un producto varan en gran magnitud, tanto en
su longitud como en su forma.
La curva tradicional contiene distintos periodos de introduccin, crecimiento,
madurez y declive.
La curva clsica describe un producto extremadamente popular que se vende bien
durante un perodo de tiempo largo.
La curva de moda pasajera representa un producto que alcanza rpidamente una
alta popularidad y declina repentinamente. Una moda pasajera extendida tiene las
mismas caractersticas de una moda pasajera excepto que continua habiendo
ventas residuales de menor cuanta que las primeras.
La curva estacional es la representacin de un producto que se vende bien
durante periodos no consecutivos.
La curva de nostalgia o revival representa la vida de un producto aparentemente
obsoleto que alcanza una nueva popularidad.
La curva de un producto fracaso es aquella que representa un producto que falla
en su introduccin en el mercado.
4.2.4.2 Polticas de precio. El precio es la estimacin cuantitativa que se efecta
sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin
o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo
a la capacidad para satisfacer necesidades.
Una empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto,
cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribucin o rea
geogrfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos. La empresa tiene que
considerar muchos factores al establecer su poltica de precios. Describimos un
procedimiento de seis pasos:
SELECCIN DEL OBJETIVO DE FIJACIN DE PRECIOS
Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta de
mercado. Cunto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar
el precio: Una empresa busca uno de estos cinco objetivos al fijar sus precios:
- Supervivencia.
- Utilidades actuales mximas.

27

- Participacin mxima de mercado.


- Captura mxima del segmento superior del mercado.
- Liderazgo en calidad de productos.
Tambin existen algunas condiciones que favorecen la fijacin de precios bajos:
- El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento.
- Los costes de produccin y distribucin bajan al irse acumulando experiencia en
la produccin.
- El precio bajo desalienta la competencia real y potencial.
DETERMINACIN DE LA DEMANDA
Cada precio genera un nivel de demanda distinto y, por tanto, tiene un impacto
diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relacin entre las
diferentes alternativas de precio y demanda resultante se captura en una curva de
demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tienen una relacin inversa:
cuanto ms alto es el precio, menor es la demanda.
En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene
pendiente ascendente.
Algunos consumidores ven el precio alto como seal de un mejor producto. Sin
embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podra bajar.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a
diferentes precios; teniendo en cuenta las reacciones de muchos individuos que
tienen sensibilidad a los precios.
Estimacin de curvas de demanda
La mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios
mtodos para hacerlo.
El primer enfoque implica analizar estadsticamente lo sucedido en el pasado, las
cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos
pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales (en diferentes lugares al
mismo tiempo). La construccin del modelo apropiado y el ajuste de los datos con
las tcnicas estadsticas correctas requieren de mucha habilidad.
El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque
alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto
sobre las ventas.

28

El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuntas unidades


compraran a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podran citar
deliberadamente cifras bajas con los precios ms altos a fin de desanimar a la
empresa de poner un precio alto.
Al medir la relacin precio - demanda, el investigador de mercados debe controlar
diversos factores que influyen en la demanda. La respuesta de los competidores
es uno de ellos. Tambin, si la empresa modifica otros factores de la mezcla de
marketing adems de su precio, ser difcil aislar el efecto del cambio de precio en
s.
Elasticidad de la demanda
Una pregunta clave para cualquier organizacin comercial es cmo cambiar la
demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El impacto de los
cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en
la demanda en relacin al cambio porcentual en el precio.
ESTIMACIN DE COSTES
La demanda establece un lmite superior para el precio que la empresa puede
cobrar por su producto. Los costes establecen el lmite inferior.
La empresa quiere cobrar un precio que cubra su coste de producir, distribuir y
vender el producto y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.
Tipos de costes y niveles de produccin
Los costes de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costes fijos
(tambin llamados gastos generales) son costes que no varan con la produccin
ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas cada mes por
concepto de renta, calefaccin, intereses, salarios, sea cual sea la produccin.
En contraste, los costes variables son los gastos que varan en relacin directa a
los volmenes de produccin y que sern nulos cuando la produccin sea igual a
cero.
Los ejemplos de esta clase de coste incluyen los costes de la materia prima, el
coste de la hora de trabajo y el coste de los envases. Si los costes fijos (CF) se
dividen por el nmero de unidades producidas, entonces se obtiene el coste fijo
medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costes variables (CV) por el nmero
de unidades producidas se calcula el coste variable medio (CVM).
ANLISIS DE COSTES, PRECIOS E OFERTAS DE LOS COMPETIDORES
Dentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado y
los costes de la empresa, la empresa debe tener en cuenta los costes, precios y
posibles reacciones de los competidores.
29

Si la oferta de la empresa es similar a la de un competidor importante, la empresa


tendr que poner un precio cercano al del competidor o perder ventas. Si la
oferta de la empresa es inferior, la empresa no podr cobrar ms que el
competidor.
Si la oferta de la empresa es superior, podr cobrar ms que el competidor. Sin
embargo la empresa debe tener presente que los competidores podran responder
con un cambio de precios.
SELECCIN DEL MTODO DE FIJACIN DE PRECIOS
Un vez que se conoce la estructura de la demanda de los clientes, la funcin de
costes y los precios de los competidores, la empresa est lista para escoger un
precio.
Los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientacin, los
costes que establecen el lmite inferior para el precio y la evaluacin que hacen los
clientes de las caractersticas exclusivas del producto establecen el precio
mximo.
La empresa selecciona un mtodo de fijacin de precios que incluye una o ms de
estas tres consideraciones. A continuacin se definen algunos de estos mtodos:
Fijacin de precios por sobreprecio:
El mtodo ms elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estndar a los
costes del producto.
Los sobreprecios suelen ser ms altos en artculos de temporada (para cubrir el
riesgo de no venderlos), artculos de especialidad, artculos que no se venden
mucho, artculos con coste de almacenamiento y artculos con demanda inelstica.
Fijacin de precios por rendimiento objetivo:
En la fijacin de precios por rendimiento objetivo la empresa determina el precio
que producira su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversin (ROI).
Fijacin de precios por tasa vigente:
En la fijacin de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio en los precios
de sus competidores. La empresa podra cobrar lo mismo, ms o menos, que sus
principales competidores.
Las empresas ms pequeas siguen al lder, cambiando sus precios cuando el
lder del mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costes cambian.
Algunas empresas podran cobrar un poco ms o hacer un pequeo descuento
pero mantienen la diferencia.

30

La fijacin de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos en que los
costes son difciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas
sienten que el precio vigente representa una buena solucin.
Determinacin del precio en base a los incrementos de costes:
La asignacin arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este mtodo,
que determina los precios usando slo los costes directamente atribuibles a una
produccin especfica.
Habiendo elegido el enfoque que ser empleado para el clculo de los costes de
los productos, la atencin puede dirigirse a establecer el margen que ser
agregado al coste del producto. Este margen puede calcularse como mark- up o
como margen.
Fijacin de precios basada en las condiciones del mercado:
Aqu se describen los enfoques de fijacin de precios basados en las condiciones
de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de factores externos a
la organizacin.
Dos grandes vas estn abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos
al mercado: el descremado o la penetracin.
Las estrategias de descremar el mercado involucran la fijacin de precios altos y
una intensa promocin del nuevo producto. El objetivo es desnatar la rica crema
de la cima del mercado. Los objetivos de ganancia se logran a travs de un alto
margen por unidad vendida en lugar de maximizar el volumen de ventas.
Las estrategias de descremado realmente slo pueden emplearse donde la
demanda es relativamente inelstica. Es probable que ste sea el caso cuando el
producto tiene beneficios y/ o rasgos nicos que el consumidor valora. La
estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un
producto similar.
Los competidores inevitablemente entrarn en el mercado en algn momento, si
es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deber seguir la
tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que aumenta
la oferta. Las estrategias de penetracin apuntan a lograr la entrada en el mercado
de masas. El nfasis est en el volumen de ventas. Los precios de la unidad
tienden a ser bajos; lo que facilita la rpida adopcin y difusin del nuevo
producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de
ventas en lugar de un margen grande por unidad.
Fijacin de precios sobre bases psicolgicas:
La fijacin de precios tiene dimensiones psicolgicas as como econmicas que
deben ser tenidas en cuenta al tomar decisiones de fijacin de precios. La fijacin
31

de precios segn la calidad, precios extraos, fijacin de precios segn lneas y


precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicolgicas
apelando a las emociones de los compradores.
Fijacin de precios segn la calidad:
Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto el precio se
vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto
se fija a un nivel demasiado bajo, sucalidad tambin puede ser percibida como
baja.
Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la
propiedad o el consumo confieren al comprador. El prestigio de tales productos
depende a menudo del mantenimiento de un precio alto en relacin a otros dentro
de la categora del producto. Puede suceder que si se permite que el precio caiga,
los compradores perciban una incompatibilidad entre la imagen de calidad y
prestigio que se proyecta y el precio.
Precios psicolgicos:
Los precios extraos pueden crear la ilusin de que un producto es menos costoso
para el comprador de lo que realmente es; por ejemplo un precio de 9,99 se
prefiere a 10 ; supuestamente porque el comprador enfoca su atencin en los 9.
Fijacin de precios segn lneas:
Dado que la mayora de las organizaciones comercializa un rango de productos,
una estrategia de fijacin de precios eficaz debe considerar la relacin entre todas
estas lneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos de forma aislada. La
fijacin de precios por lneas de productos consiste en la prctica de comercializar
la mercanca a un nmero limitado de precios.
Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciacin de
las lneas de producto y permiten a la compaa servir a varios segmentos del
mercado.
Puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos
usuarios.
La habilidad en la fijacin de precios por lneas descansa en seleccionar
diferencias de precio que estn suficientemente apartados como para que los
consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados como para que
quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores.
Precios habituales

32

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo coste, y en


algunos casos de alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia a
aumentos modestos del precio.
Bajo tales circunstancias una estrategia comn es mantener hasta donde sea
posible el precio de la unidad, aunque reduciendo el tamao de la misma. Esto se
llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados.
Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria
consistente en aumentar el tamao de la unidad de venta pero en forma menos
que proporcional al aumento en el precio de venta.
SELECCIONAR El PRECIO FINAL
Los mtodos de fijacin de precios reducen el intervalo dentro del cual la empresa
debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la empresa debe
considerar otros factores que incluyen la fijacin de precio psicolgica, la influencia
de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio, las polticas de
precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros participantes.
4.2.4.2.1 Errores al establecer una poltica de precios. Es muy normal y
tradicional en muchas organizaciones que la poltica de precios sea llevada
adelante por el departamento administrativo financiero y no por el departamento
de marketing. Esto lleva a pensar el problema slo desde la perspectiva de la
empresa y no desde la del consumidor, como lo podra hacer el departamento de
marketing.
Es decir, un error frecuente es, al elaborar una poltica de precios, no utilizar los
mismos fundamentos e ideas que para la generacin de producto o la
comunicacin de ese producto o su distribucin.
La relacin de precios con el producto, la imagen de la marca, el lugar donde lo
compro y el tipo de comunicacin que se hace tienen que ser absolutamente
coherentes.
Otro error que se genera de esta manera es que se toman decisiones sobre
precios, sin tener en cuenta que esto va a modificar la reaccin del consumidor: al
aumentar el precio de un producto, la demanda se modifica, no se mantiene
constante.
Estos dos puntos nos llevan a plantear la relacin que existe entre el precio y otras
variables del llamado marketing mix.5
5 Como gestionar las ventas, 2009, varios, pg. 35,37.

33

4.2.5 Gestin de clientes. Desde un punto de vista terico, un cliente es:


Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa, con
el objeto de realizar un pedido o compra de un determinado producto o servicio.
Estaremos de acuerdo en que el denominador comn tanto del cliente como del
profesional que se lo vende es que ambos son personas.
Y las personas tienen en comn una cabeza y un corazn, los cuales las hacen
comportarse de una forma emocional o racional.
Analicemos estos conceptos:
La cabeza y el corazn de las personas estn determinados por:
- Su forma de vida.
- Realidad social en la que viven.
- Rol que desempea en la sociedad.
- La cultura que tienen.
- La propia sociedad.
La combinacin de estos factores hace que las personas, impulsadas por sus
necesidades personales o profesionales, interpreten la informacin que emiten las
diferentes empresas que compiten en los mercados sobre las ventajas de sus
productos/ servicios o marcas, crendose una imagen de las mismas y
posicionndolas en su mente, provocndoles una serie de actitudes (simpata,
rechazo o neutras) hacia el producto/ servicio o marca, que desembocan en un
comportamiento, que no es otro que la compra de un determinado producto/
servicio o marca, de una forma racional o impulsiva.
La experiencia comercial nos indica, que las personas que tienen un
comportamiento racional buscan en un producto/ servicio, marca o empresa:
- Ventajas directas.
- Ventajas indirectas.
- Utilidad.
- Rendimiento Econmico.
- Beneficio del producto.

34

Mientras que cuando las personas disponen de un comportamiento impulsivo,


buscan en la adquisicin del producto/ servicio, marca o relacin con la empresa:
- Deseo.
- Confort.
- Vanidad.
- Imitacin.
- Afecto.
- Seguridad.
- Reconocimiento.
- Novedad.
Convirtindose las personas, por medio de este comportamiento, en cliente de una
determinada marca, producto/ servicio o empresa.
4.2.5.1. De qu tipo pueden ser los clientes segn su comportamiento?
Evidentemente todas las personas no son iguales y como consecuencia de ello,
todos los clientes no son iguales.
Si realizamos una tipologa de los clientes, stos se pueden agrupar tal como se
describe en la figura que sigue.

Ilustracin 9: Cliente

Fuente: manuales prcticos de la pyme cmo gestionar las ventas

Los principales rasgos de cada carcter son los que detallamos a continuacin:

35

a) Dubitativo:
Inseguro y tmido.
Se siente incmodo.
No se decide.
Sentimiento de inferioridad.
Aunque no se entere de nada dice s.
b) Polmico:
Siente placer por la discusin.
Siempre tiene razn.
Desconfiado.
Quiere ser el primero.
Agresivo.
c) Apresurado:
Siempre tiene prisa.
Todo el mundo es ineficaz.
l es imprescindible.
Se da importancia.
Espera soluciones mgicas.
Puede perder el control.
d) Reservado:
Introvertido.
Habla poco.
Tiene dificultad para la relacin.
Se puede sentir acosado.
e) Afable:
Simptico, incluso pegajoso.

36

Parlanchn.
Aparenta seguridad y superioridad.
Reclama mucha atencin.
No tiene prisa.
f) Meticuloso:
Concreto y conciso.
Cortante y brusco.
Pide atencin eficaz y rpida.
Sabe lo que quiere.
g) Arrogante:
Orgulloso (con alta autoestima).
Se cree superior.
Impositivo.
Sabelotodo.
Displicente.
Despreciativo.
4.2.5.2 Proceso de fidelizacin. El proceso de fidelizacin de clientes es un
proceso operativo que comienza con:
Ilustracin 10: fidelizacin

37

Fuente: manuales prcticos de la pyme cmo gestionar las ventas


Cada uno de los 4 subprocesos reflejados en la figura anterior dan lugar a una
operativa diferente, cuyo objetivo final es conseguir hacer socio al cliente de
nuestra empresa a travs del diseo de un Plan de fidelizacin. 6
4.2.6 Perfil y funciones del vendedor. Dentro del rea comercial o de ventas,
existen numerosas labores a desempear. En muchas ocasiones existen,
dependiendo del tipo de empresa, el presupuesto y complejidad de las
operaciones, personas especficas para aniquilar, promocionar, dar degustacin o
mostrar funcionalmente los productos y servicios, hacer presentaciones de ventas,
prospectar clientes, contestar licitaciones, hacer venta consultiva, en fin, una serie
de actividades tendientes a que l o los clientes y consumidores, compren
nuestros productos.
En otras ocasiones, en empresas pequeas y medianas, es una persona, en
ocasiones el propio dueo, quien se ve en la necesidad de hacer el trabajo
completo por s mismo, o subcontratando, sobre todo para el caso de eventos,
alguna edecn o promotora de los productos.
Sin querer ahondar en perfiles psicolgicos y de ndole laboral, es justo reconocer,
que al ser la actividad de ventas -por ms automatizada que se ha querido
intentar-, una actividad aun bsicamente de interaccin humana, debemos
considerar que las habilidades comunicativas (Bettger, 1966) son primordiales al
elegir a una persona para el puesto de vendedor.
El problema surge cuando tenemos candidatos especialistas por ejemplificar, para
vender equipos de diagnstico clnico computarizado que son excelentes
Ingenieros Biomdicos, pero que tienen baja capacidad comunicativa, esa
habilidad se puede formar? O, ser ms fcil especializar en ingeniera
biomdica a un excelente comunicador?7
4.2.6.1 Descripcin del puesto de trabajo. Al hablar de vendedor nos referimos
a un puesto de trabajo que no responde a una tipologa nica, sino que puede
presentar diferencias muy significativas, tanto en su funcin y actividades
6 Como gestionar las ventas, 2009, varios, pg. 51, 53,59.
7 Bettger, F. (1966). Cmo triunf en ventas. Mxico: Latinoamericana. Gordon, T. (1980). L.E.T. Lderes
eficaz y tcnicamente preparados. Mxico: Diana. Lazzaro. (1969). Sistemas y Procedimientos. Mxico:
Diana. Llamas, J. M. (1986). Estructura Cientfica de la Venta. Mxico: Limusa.

38

principales, como en el conjunto de conocimientos y habilidades necesarios para


el xito. Es por ello, que es tarea obligada la elaboracin de una detallada
descripcin del puesto de trabajo. De acuerdo con Strafford y Grant esta
descripcin contendr:
Ttulo del puesto: nombre oficial y real del puesto, debe ser preciso o atraer a
gente inadecuada.
Se debe evitar caer en la tentacin de adornar el nombre del puesto con artificios
que, dirigidos nicamente a la vanidad del propio personal, induzcan a confusin.
Finalidad y objetivo primario: es la razn por la que existe el puesto. Se tratar
de una afirmacin breve y especfica que cuantifica el mtodo por el que se
valorar el xito.
Objetivos complementarios: describen otras prioridades dentro de la funcin del
puesto de trabajo.
De quien depende: quin es su jefe. En el caso del vendedor una nica
persona puede aparecer en esta categora, no hay razn que justifique la
multiplicidad de la ascendencia jerrquica.
Quines dependen de l: incluye la relacin de ttulos de puestos que reportan al
empleado al que se est haciendo referencia.
Otras relaciones: se refiere al resto de personas con las que el empleado
mantendr contacto directo normal, tanto dentro de la empresa como fuera de la
misma.
Deberes: relacionados con la finalidad y objetivos primarios y secundarios.
Niveles de autoridad: comprende los niveles financieros y otros de autoridad y
responsabilidad.
Estndares de actuacin: cualitativos y cuantitativos necesarios para alcanzar el
xito.
Remuneracin: ligada a objetivos y responsabilidad, se refiere a la remuneracin
total, incluyendo todos aquellos captulos que la conformen.
As, y a fin de caracterizar con detalle la misin y objetivos de un vendedor de
nuestra empresa, as como el resto de sus obligaciones, podemos seguir la lista
de comprobacin que los mismos autores proporcionan como responsabilidades
de un vendedor:
1. Alcanzar la cuota asignada (mensual y anual).

39

2. Vender los productos de la empresa de acuerdo con la poltica de sta dentro


de la zona que se le haya asignado.
3. Tener un conocimiento completo de:
Tcnicas profesionales de venta.
Los productos de la empresa.
La aplicacin de estos productos.
Su zona de actuacin.
El mercado y su potencial.
Los negocios de sus clientes.
4. Comprender perfectamente la poltica de su empresa.
5. Crear, potenciar y mantener la imagen de la empresa en su zona.
6. Ampliar la posicin de la empresa en su zona mediante la reactivacin de los
clientes existentes y la captacin de otros nuevos.
7. Vender con beneficio para la empresa y el cliente.
8. Aplicar los mtodos de ventas impartidos por la empresa.
9. Recoger y comunicar informacin sobre la competencia.
10. Preparar el resto de informacin que se le solicite con claridad y precisin.
11. Mantener un conjunto de historiales y datos segn se le indique.
12. Mantener en el mejor estado el material propiedad de la empresa.
13. Realizar aquellos trabajos especiales que se le encarguen.
Profundizando en el anlisis del puesto de vendedor podemos referir los factores
relacionados con el trabajo de vendedor descritos por Moncrief:
1. Ventas propiamente dichas.
2. Trabajos varios en equipo relacionados con las ventas y pedidos.
3. Actividades referentes al producto.
4. Informacin bidireccional.
5. Colaboraciones con los clientes.

40

6. Asistencia a reuniones.
7. Formacin.
8. Relaciones pblicas con los clientes.
9. Viaje.
10. Colaboracin con los canales distribuidores.
4.2.6.2. El vendedor como diferenciador de la oferta. Si analizamos el papel
que debe desempear la fuerza de ventas en una empresa vemos que ste se
puede resumir en una frase el vendedor como diferenciador de la oferta. Desde
la direccin de marketing se ha fijado una poltica, que toma cuerpo en las 4 ps,
ahora el vendedor ha de aplicarla ante el cliente, y ello constituye la mejor
oportunidad de la que dispone la empresa para diferenciarse frente a otras ofertas
de la competencia.
El vendedor lograr diferenciar el producto/ servicio de su empresa a cuatro
niveles:
Diferenciando el producto: el comercial debe saber construir declaraciones
puente que conecten las caractersticas del producto con los beneficios que ste le
reportar al cliente.
Diferenciando la poltica de precio: a travs de la negociacin comercial con el
cliente, en bsqueda de un punto de encuentro que signifique beneficio para
ambas partes, el precio se convierte en un factor ms del valor del producto, pero
no en el nico.
Diferenciando la poltica de distribucin: alcanzando de forma individual al
consumidor/cliente, el comercial podr ayudar a la aplicacin real del marketing
one-to-one.
Diferenciando la poltica de comunicacin: la fidelizacin del cliente como
herramienta bsica de supervivencia de la empresa obliga al vendedor a
establecer y formar relaciones cerradas, de confianza y de largo plazo.
4.2.6.3. Perfil del vendedor. La propia naturaleza del trabajo del vendedor exige
de ste cierta resistencia fsica y mental, pues si bien no es un trabajo fsico s
obliga al trabajador a efectuar una serie de desplazamientos (a pie y largos
trayectos en diferentes tipos de vehculos), cargas (maletn, muestrarios...), etc.
As, y de acuerdo con Artal, podramos especificar los siguientes requisitos fsicos:

41

Edad: dentro de lmites razonables es indiferente, an cuando en situaciones


especiales puede ayudar a definir la imagen del producto/servicio.
Salud y resistencia: muy conveniente.
Aspecto y trato agradable: ayudan el modo de vestir adecuado al entorno y la
sencillez.
Expresin verbal y modales discretos: cierta brillantez y rapidez, vitalidad y
dinamismo.
Riesgos de viaje: significativos, existe tambin la necesidad de adaptarse a
cambios en los horarios, a diferentes culturas,...
Responsabilidades econmicas importantes.
Disposicin fsica, mental y familiar para viajes inesperados.
Conocimientos y habilidades.
El vendedor ha de tener:
Conocimientos profundos del producto y de la negociacin.
Conocimientos de la psicologa prctica de los consumidores.
Conocimientos de las fuerzas y flaquezas de la competencia.
Ser hbil en comunicacin y persuasin, estrategias y tcticas de venta.
Ser importante la experiencia genrica y especfica.
Tambin rapidez mental, habilidad verbal y capacidad de observacin. Y un gran
sentido de la responsabilidad, honradez profesional y lealtad a la empresa para la
que trabaja.
Conocimiento de las tcnicas de venta y negociacin.
Capacidad de previsin y organizacin.
Habilidades estratgicas y tcticas.
Cualidades personales: empata y amabilidad, constancia y salud, equilibrio
mental y emocional.
La capacidad de establecer relaciones duraderas con el cliente exige que el
vendedor sea capaz de desarrollar una estrategia de comunicacin que vaya
mucho ms all de la puramente verbal.

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El vendedor ha de dominar con xito habilidades que potencien la comunicacin y


ayuden al establecimiento de relaciones, entre ellas podemos destacar:
El lenguaje corporal: la primera impresin, el apretn de manos y las
expresiones faciales (sonrisa, mirada de sorpresa, mirada de aburrimiento...).
El lenguaje superficial: ropa, estilo de peinado, los perfumes o las joyas...
El lenguaje verbal: la calidad de la voz contribuye en un 40% al significado que
se da a los mensajes. La voz comunica con los siguientes elementos: el tono, la
claridad, el volumen y la rapidez.
El estilo de comunicacin. Es fundamental el desarrollo de estrategias
conversacionales: interesarse en las otras personas, saber escuchar y detectar y
hablar de los temas que le interesan al otro.
4.2.6.4 Competencias de un sper vendedor. Analizamos las competencias
comunes que presentan un conjunto de vendedores que han alcanzado niveles de
logro claramente superiores a su equipo. Una vez analizadas podemos
destacarlas como las habilidades o caractersticas que conforman el perfil del
vendedor.
Rasmusson, enumera las 10 competencias que diferencian al sper vendedor:
Los 10 rasgos del Sper vendedor:
1. Personalidad fuerte: fuerte autoestima que le permita al vendedor volver a la
carga tras un rechazo.
2. Inclinacin a la urgencia: consiste en llevar la venta a trmino rpidamente, hay
que ganarle la partida a la competencia y tambin es cuestin de celeridad.
3. Personalidad motivadora: se debe tener el deseo de persuadir y cerrar la venta,
la motivacin es conseguir el s.
4. Firmeza: que permita mantener la posicin de forma slida en una negociacin,
sin volverse avasallador o agresivo.
5. Disposicin a asumir riesgos: es necesaria la innovacin, el intentar maniobras
que impliquen riesgo; un vendedor de xito no se puede limitar a recoger pedidos.
6. Sociable: es crtica la capacidad de construir relaciones; los buenos vendedores
son abiertos, amistosos, habladores y con capacidad de escucha hacia el cliente.
7. Razonamiento abstracto: implica la capacidad de comprender conceptos e
ideas, es absolutamente necesario para vender intangibles o gestionar grandes
cuentas.

43

8. Un sano escepticismo: los grandes vendedores tienen una tendencia a ser un


poco suspicaces y mostrar cierta desconfianza; a veces los clientes tambin nos
engaan.
9. Creatividad: cuanto ms compleja es la venta, ms importante resulta la
creatividad.
10. Empata: se puede definir como la capacidad de colocarse en la piel de otra
persona; es vital para percibir las necesidades del cliente y saber cmo
satisfacerlas.
4.2.6.5. Formacin de vendedores. Un vendedor, para tener xito, necesita
formacin continua. A vender se aprende y no slo gracias a los cursos de
formacin especializada.
El vendedor que quiera mejorar sus resultados, deber mejorar l mismo, seala
el formador Jordi Vila Porta: En un mundo que evoluciona tan rpido, si no
evolucionas, te quedas fuera de juego; si evolucionas al ritmo de tus
competidores, te quedas en el mismo sitio; si quieres estar en cabeza, tendrs que
evolucionar antes que los dems. Tienes dos opciones: la primera, seleccionar la
formacin adecuada (si te parece cara, prueba la ignorancia). La segunda es
aprender de tu trabajo diario. Atesora las razones del xito, no llenes tu cabeza
con la basura de las causas de fracaso.
A continuacin realizaremos una serie de consideraciones generales sobre las
polticas de formacin; que ayudarn a desarrollar las competencias y efectividad
de la red comercial.
Los principales beneficios de una buena formacin a vendedores son:
Menor rotacin de personal: la rotacin suele ser alta entre vendedores ms
jvenes y entre quienes son nuevos en ventas. La confusin y frustracin en el
trabajo producen abandonos ha sido la falta de formacin la causante?
Mejores relaciones con el cliente: los compradores industriales se quejan de que
desperdician tiempo al tratar con vendedores sin capacitacin.
Mejor moral: al desarrollar la confianza en s mismo del vendedor y su
entusiasmo.
Control: un buen programa de formacin asegura el control sobre el trato que los
vendedores dan a los clientes. Especialmente crtico con vendedores veteranos en
cambios en la estrategia de ventas.
Mayores ventas: es el objetivo final de cualquier programa de formacin Los
objetivos perseguidos tendrn como fin satisfacer las necesidades formativas de la
red de ventas:
44

Formacin especfica: empresa, producto, precio, planes de ventas y cuotas,


clientes, postventa, competencia,...
Formacin genrica: estrategias, tcticas de venta, habilidades de relacin y
habilidades de persuasin.
Reforzamiento del auto imagen y el auto motivacin: percepcin del rol.
Organizacin de las ventas: ruteo, visitas, viaje, previsiones, gastos, control,
informacin, costes, informtica, etc.
Ejemplo de modalidad de formacin: el Sales Coaching
Este modelo de formacin a vendedores tiene las siguientes caractersticas
diferenciadoras:
El manager acta como coach o instructor de su equipo.
Es su responsabilidad el desarrollo de los profesionales a su cargo.
Recibir entrenamiento previo que le capacite como entrenador de su equipo.
Los principales beneficios que reporta una poltica de formacin basada en el
modelo Sales
Coaching son:
Mejora el rendimiento de los profesionales, por tanto la productividad en ventas.
Complementa y aumenta la rentabilidad de otros programas de formacin.
Fomenta la comunicacin entre el directivo y su equipo de trabajo.
Transmite la cultura corporativa.
Identifica a los trabajadores con la organizacin.
Aumenta la satisfaccin de la red comercial y ayuda a su fidelizacin.
Coaching no es vender ni contar a otros cmo se vende, sino un ejercicio de
colaboracin en el que el manager ayuda al vendedor a encontrar su propia
solucin.
El coaching es el proceso que permite el desarrollo personal y profesional del
trabajador a travs de su actividad diaria, buscando el cambio de
comportamientos, esto lo hace radicalmente diferente de otras tcnicas formativas:
no se transmiten conocimientos, sino que se desarrollan habilidades.

45

El coaching en las ventas se realiza a travs de procesos de observacin, anlisis


y feedback.8
4.2.7 Atencin al cliente. La gestin de la atencin al cliente consiste
simplemente en eso: en gestionar la forma de atender al cliente. Desde siempre, el
negocio se ha identificado con la competicin. Se trata de competir por los
mercados, por los territorios, por los lugares en los que se desarrolla la venta al
por menor y, sobre todo, por los clientes. Las esperanzas de tales clientes son hoy
mayores que nunca, como ms amplia que nunca es la gama dentro de la cual
pueden elegir. En todos los estudios sobre la clientela en los que he intervenido se
plantea una gran diferencia (un abismo, ms bien!) entre lo que espera el cliente y
lo que recibe. La gestin de la atencin al cliente intenta atenuar esta diferencia.
Quienes con ms frecuencia se ocupan de los clientes de una empresa el
personal que los atiende son casi siempre los peor pagados, los peor formados,
los menos comprometidos de la organizacin. Sin embargo, de estas personas
depende la reputacin de la empresa en cuanto a la atencin al cliente. 9
4.2.7.1 Calidad y seguimiento de la atencin del cliente. Existen tres elementos
fundamentales que se deben considerar al hacer un seguimiento de los procesos
de atencin al cliente en las empresas y que buscan la calidad de sus procesos: la
determinacin de necesidades del cliente, la revisin de los ciclos de servicio y las
encuestas.
Dichos elementos sern analizados a continuacin de forma detallada, ya que de
ellos depende en gran medida el xito de la calidad percibida. Est comprobado
que ms del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio
basan su decisin en el justo momento de conectar con personas que atienden al
cliente, por lo que se debe meditar sobre esta afirmacin, y darle la importancia
que tiene. Este extremo es fundamental a la hora de analizar el consumo en los
hipermercados, supermercados y mercados y tiendas de cercana, ya que cada
estilo de comunicacin de la empresa determinar el futuro de las formas de
consumo, dependiendo de las expectativas que el cliente vaya marcando y de lo
que reciba en el momento de la transaccin comercial efectiva y real. A
continuacin, se analizarn los tres elementos bsicos a valorar, para mantener un
eficaz control sobre los procesos de atencin al cliente:
8 Como gestionar las ventas, 2009, varios, pg.65.68, 70, 71
9 Brown, Andrew. Gestin de la atencin al cliente. Espaa: Ediciones Daz de Santos, 2007. ProQuest
ebrary. Web. 16 April 2015. Copyright 2007. Ediciones Daz de Santos. All rights reserved.

46

Determinacin de las necesidades del cliente.


Ciclos de servicio.
Encuestas.
Las necesidades del consumidor El cliente tiene todo el protagonismo en la
decisin de sus necesidades y, sobre todo, de sus deseos, ya que en realidad son
estos ltimos los que determinan el xito o no de un producto o servicio y su
continuidad en el mercado. Adems, el cliente est siempre evaluando y
comparando con el resto de las empresas y sus servicios, para conseguir
beneficios ocultos o declarados. Por tanto, el cliente es el que lo decide todo, el
verdadero juez de la calidad y sus consecuencias reales, es el principio y fin del
proceso de calidad.
Por ello, el personal de la empresa es fundamental a la hora de percibir, analizar y
disear y prestar los servicios o productos que el cliente va a querer y consumir. El
objetivo de una organizacin, por tanto, desde el punto de vista de estar orientada
al cliente, es la de dar soporte real y eficaz a los esfuerzos que efecta el personal
para cumplir y sobrepasar las expectativas de la calidad total y permanente.
Se deben realizar estudios de mercado que analicen de forma sistemtica y
profesional hacia dnde se dirige el mercado, de forma global y local, orientado al
cliente, pendiente de sus expectativas y deseos; para intentar asegurar los
resultados rentables en el futuro, a la vez de romper las tendencias y crear
productos y servicios nuevos.
Encuestas de servicio con los clientes: En muchas ocasiones, las empresas
colocan buzones de quejas pensando que con esto van a mejorar su servicio de
atencin de forma integral, lo cual es un error, ya que dichos elementos
difcilmente son usados por los clientes, lo que determina su poca eficacia.
Importante Hay que subrayar el poco xito que tiene los buzones de quejas, que
son poco usados por los clientes. Por ello, si pasado un tiempo no existe ninguna
sugerencia en dichos buzones, este hecho no quiere decir que los clientes estn
satisfechos con los niveles que presenta la empresa en cuestin. Un correcto
control de atencin debe partir de una informacin mucho ms especializada, en lo
posible de forma personal, y en donde el consumidor pueda expresar claramente
sus preferencias, dudas o quejas de manera directa a otra persona, mejor que a
una mquina o una grabadora. Por todo ello, las personas son las que se
presentan como la mejor frmula para controlar, conocer y extraer conclusiones de
la forma de atender al cliente, de sus percepciones y sensaciones, de los posibles
niveles que demuestren acerca de su satisfaccin de productos y servicios y los
elementos de mejora, con el objeto de conseguir su fidelidad. No obstante, las
encuestas generan un tipo de informacin muy determinada, ms cientfica y
objetiva, donde a veces el cliente piensa mejor sus percepciones y opiniones
acerca del servicio de la empresa en cuestin, con lo que hay que intentar

47

combinar ambos elementos para obtener la verdadera opinin del cliente acerca
de los servicios.
Ilustracin 11: tabla de evaluacin

Fuente: Mateos de Pablo Blanco, Miguel ngel. Atencin bsica al cliente 10


4.2.8. La capacitacin de personal de ventas. Dentro de las funciones o
actividades que se tienen en una empresa, la formacin de cuadros de excelencia
para el logro de objetivos es una parte vital. Se debe decidir en qu rubros se
formar al personal, partiendo de las caractersticas formativas y experiencias
previas, es decir, debe hacerse un Diagnstico de Necesidades de Capacitacin.
Esta herramienta, haciendo uso de las documentales que una empresa
organizada debe tener (Plan de trabajo, Descripciones de Puestos, Perfiles de
Puestos, Hojas de Servicio de los Trabajadores, Evaluaciones del Personal,
etctera), nos permite determinar en especfico los tpicos en que ha de formarse
al personal.
Lneas atrs referamos la necesidad de formar en cinco rubros especficos:
Habilidades comunicativas. El personal de ventas debe saber expresarse bien,
tanto escrita como oralmente, de preferencia en un idioma extranjero adicional a
10 (Mateos de Pablo Blanco, Miguel ngel. Atencin bsica al cliente (MF1329_1). Espaa: IC Editorial,
2012. ProQuest ebrary. Web. 16 April 2015. Copyright 2012. IC Editorial. All rights reserved.

48

su lengua materna. Aqu deben integrarse aquellas habilidades que se ensean en


Programacin Neurolingstica, a fin de que el vendedor sepa interpretar las
pautas psicolgicas envueltas en los procesos comunicativos con los
compradores.
Tolerancia a la frustracin. Para que el vendedor sepa manejar los triunfos y
derrotas de modo que cada una de sus experiencias, buenas o malas, le permita
incrementar su marco de referencia y tome esas experiencias para el anlisis de
mejores prcticas laborales.
Capacidad de Organizacin. Ensear a la persona a ser organizada, a manejo de
tiempo y agenda, a la organizacin de sus archivos y llenado de reportes.
Creatividad. Desarrollarle la habilidad de pensamiento lateral, invitndolo a que
innove y encuentre nuevas formas de hacer las cosas.
Liderazgo. Convirtindole en gua, asesor y gerente de sus actividades
personales y de las de los equipos de trabajo en que participa, de manera que vea
su trabajo como un negocio personal. Si de aqu desarrolla habilidades para auto
gestionarse, podemos tener colaboradores que consuman cada vez menos
supervisin y control, dedicando la alta gerencia sus esfuerzos, a idear
estratgicamente el negocio.
4.2.8.1 Programas de capacitacin para vendedores. La formacin humana es
un campo con un desarrollo an primigenio. Teoras van y teoras vienen, algunas
enfocadas en lo didctico, ms que en lo prctico, algunas con enfoque
pedaggico, cuando debiera ser andraggico, por qu? Porque no aprenden de
la misma manera los nios que los adultos. Muchas de nuestras facultades
preparan pedagogos, profesionistas de la educacin infantil y juvenil, ms que
andragogos, especialistas en formacin de adultos.
Existen tambin programas con alto enfoque a las tcnicas, con bajas bases
cientficas, de hecho, hay un trabajo muy interesante denominado Estructura
Cientfica de la Venta (Llamas, 1986), que nos concede todo un tratado del por
qu la venta es ciencia, y aboga precisamente por una formacin profesional.
La formacin de un vendedor, debe dotarlo de las habilidades mnimas que
sealamos en el perfil, aparejndolas con las que estn implicadas en la filosofa,
valores, misin, visin y objetivos de la compaa. Entendmoslo. Mientras no se
tenga una alineacin total en la organizacin, seguiremos viendo problemticas de
sincrona y entendimiento, choques intrasistmicos, que ocasionarn en vez de un
efecto sinrgico que potencialice el logro de objetivos organizacionales ptimos,
una inmovilidad pasmosa, terrorfica, me atrevera a decir.

49

Para elaborar el programa de capacitacin, se parte del diagnstico de


necesidades de sta, pero qu sucede cuando se tiene? Sencillo, se deben
completar los espacios o huecos formativos en la persona. Es evidente que lo
primordial, a la par de desarrollar las habilidades que seal con anterioridad. Se
debe dar a la persona un amplio conocimiento de la empresa, sus valores, su
historia, sus objetivos, sus procedimientos, sus productos y/o servicios y sus
polticas de precio, ventas y financiamientos.
Pero, cmo se ha de instruir? En la siguiente tabla comentar algunas tcnicas,
con sus pros y contras.
Tcnica Pros Contras
Instruccin ulica. Sencilla.
De aplicacin general.
Tiempos de avance programados. Requiere un grupo de al menos cinco
personas.
Requiere instructores especializados en los temas, si la empresa es pequea, es
poco prctico.
Puede llegar a ser muy terica.
Instruccin demostrativa Econmica en costo y tiempo.
De avance individual.
Fcil de aplicar. La persona elegida para instruir debe ser alguien generoso con
su tiempo y conocimientos, si no, puede perjudicar ms que ayudar.
Lecturas profesionales De alcance general.
Facilidad de comprensin. Si no son bien elegidas, la persona instruyendo,
sentir que le toman por tonto.
Clubes profesionales Intercambio de experiencias.
Extensin de redes profesionales. Su costo, la membresa es costosa en
muchos de ellos.
Depender de cada empresa u organizacin, la combinacin de tipos de
capacitacin a elegir para formar a su personal de ventas, mismo que requiere ser
ms profesional cada vez, para poder, si me permiten el trmino, combatir en la
guerra diaria, por apropiarse de una porcin del mercado.
Los programas formativos para vendedores tienen muy diversas caractersticas y
uno no debe comprarlos slo por moda o ideologa, los dueos y gerentes de

50

empresa deben tener muy en claro si el personal que tienen a cargo del rea de
ventas cumple el perfil, de no serlo as, ayudarlo a completarlo, sin perder el foco
de alineacin con la estrategia total de la compaa.
Nada hay ms frustrante que un mal vendedor, frustrante para l, frustrante para el
comprador, y frustrante para los gerentes de ventas que en ellos pusieron su
confianza. No se pueden desperdiciar oportunidades, menos la de una buena
impresin. Cada da es ms difcil abrir la puerta de un comprador, como para
echar por la borda todo el esfuerzo e imagen de una empresa, recordemos, slo
hay una oportunidad de causar una buena impresin, por ello, una formacin
adecuada, nos permitir minimizar este riesgo. 11
4.2.9 Ventas en el mundo contemporneo. El estilo y la capacidad de venta han
sido factores de primersima importancia en el desarrollo de los pases que han
devenido en grandes potencias industriales. Tales son los casos, para citar
algunos, de Inglaterra, los Estados Unidos y Japn. Estas naciones,
especialmente los Estados Unidos, histricamente se caracterizaron por una fuerte
resolucin en su estilo de ventas, que les permiti el control de vastos mercados.
Las leyes del progreso imponen, sin embargo, sustanciales cambios que se estn
introduciendo en esa actividad, considerada esencial en el mundo comercial
contemporneo, caracterizado por su alta competitividad.
El vendedor del pasado se diferencia notablemente del vendedor de hoy. ste
debe estar familiarizado con un cierto nmero de ciencias que tienen que ver con
el comportamiento humano. Entre ellas se cuentan la psicologa, la sociologa, la
economa, la educacin, etc. El vendedor de hoy, que representa a una empresa
en un territorio determinado, tiene que hacer uso de aquellos conocimientos que le
permiten motivar la venta y, al mismo tiempo, convertirse en un educador, capaz
de vincular su empresa al mercado de que se trate. Todo ello constituye una nueva
visin de la venta en la actualidad. En el presente, quizs como nunca antes, la
competencia entre vendedores comporta una extraordinaria agudeza. De manera
que se impone una actitud de ofensiva y un uso inteligente de las herramientas de
motivacin. Esto no quiere decir que en el pasado no existiera tambin una fuerte
competencia y notables vendedores que, an hoy, pueden ser presentados como
verdaderos ejemplos en esta actividad. Pero en la actualidad algunos principios,
que regan en el pasado, han debido ser sustancialmente revisados. Los
conocimientos, adems de aumentar de forma rpida y sostenida, tambin estn
sujetos a frecuentes modificaciones. El vendedor de hoy, que puede disponer de la
ayuda que le proporcionan las ciencias sociales mencionadas, domina otros
11 Bettger, F. (1966). Cmo triunf en ventas. Mxico: Latinoamericana. Gordon, T. (1980). L.E.T. Lderes
eficaz y tcnicamente preparados. Mxico: Diana. Lazzaro. (1969). Sistemas y Procedimientos. Mxico:
Diana. Llamas, J. M. (1986). Estructura Cientfica de la Venta. Mxico: Limusa.

51

conocimientos relativos al mercado y a la gestin de direccin, de los que estaba


privado el vendedor del pasado, cuya actividad era regida fundamentalmente por
la intuicin. El estilo de venta de ste no poda ser otro que el que determinaba la
poca en que viva. Aun as, su labor no puede ser menospreciada pues,
considerada histricamente, constituy una pieza clave del desarrollo econmico.
Pero en la actualidad, el mundo vive un perodo en el que los conocimientos se
duplican por dcadas y ello repercute tanto en la ciencia, como en el comercio y
conducen, necesariamente a una revisin y modificacin constantes de los
principios que rigen la accin. En el mundo de los negocios persisten, sin
embargo, estilos anticuados en las ventas en ciertos vendedores y empresas que
se resisten a asimilar las innovaciones. Muchos directivos actan todava
siguiendo las viejas frmulas comerciales caracterizadas, entre otras cosas, por la
charlatanera y las generalidades en materia mercantil. Ello indica el
desconocimiento de los imperativos que plantean los nuevos tiempos que enfrenta
la venta. Indefectiblemente, este tipo de vendedor que se aferra a los
anacronismos tiende a ser sustituido por verdaderos profesionales que, con su
inteligencia y competencia, se estn imponiendo en el mbito de los negocios. De
manera que la profesin de vendedor se est convirtiendo en una ocupacin de
graduados universitarios, los que adems de tener la oportunidad de crecer.12
4.2.10 Diversas gestiones de ventas. Es lgico suponer que no puede existir un
solo tipo de gestin u organizacin de ventas que sirva para todos los casos. La
gestin de ventas, que se relaciona con el tipo de vendedor y su actividad
correspondiente, presenta una amplia gama de matices y formas diferentes. Los
analistas de venta han elaborado distintas definiciones, segn sus puntos de vista,
acerca de las diversas modalidades y tipos de vendedor. Unos tienden a
diferenciar la venta de servicio o de bajo nivel, de la venta creativa o de alto nivel.
La primera se caracteriza porque la gestin del vendedor se dirige al cliente que
previamente est resuelto a comprar. La segunda implica una gestin de venta
destinada a crear la necesidad de compra, estimulando o motivando esa
necesidad.
Otros analistas pretenden ser ms concretos en sus definiciones y establecen una
serie de categoras de vendedores, tomando en cuenta el tipo de comprador al
que va dirigida la gestin. As, distinguen a vendedores de fabricantes, de
mayoristas, de detallistas de novedades y a los tcnicos de ventas. Por ltimo,
tambin suelen aparecer clasificaciones de ventas determinadas por otros
factores, tales como los deseos del comprador, los diferentes tipos de comprador,
las cualidades personales de los vendedores, los tipos de productos o servicios
objetos de ventas, los mtodos de remuneracin a los vendedores, etc. Todas las
clasificaciones y definiciones anteriores nos indican la inmensa variedad que
12 Erickson, B. F.. Ventas. USA: Firmas Press, 2010. ProQuest ebrary. Web. 26 March 2015.) Copyright
2010. Firmas Press. All rights reserved

52

puede encontrarse en la actividad de venta. Aunque todas ellas requieren,


prcticamente, los conocimientos a que antes aludamos, referidos a la direccin
de la situacin o a la venta en profundidad; as como a la venta en sus ms
amplias dimensiones.13

13 (Erickson, B. F.. Ventas. USA: Firmas Press, 2010. ProQuest ebrary. Web. 26 March 2015.) Copyright
2010. Firmas Press. All rights reserved.

53

5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR

5.1 TIPO DE INVESTIGACIN


De acuerdo a su alcance el tipo de investigacin es descriptiva por que el
propsito del proyecto es la delimitacin de los hechos que conforman el problema
de investigacin como por ejemplo las caractersticas demogrficas, el nivel de
capacitacin para la buena asesora comercial, identificar los comportamientos, la
disposicin y la forma de asesorar al cliente, en donde se acude a tcnicas
especficas, como la observacin, las entrevistas de satisfaccin y cuestionarios.
El tipo de investigacin de acuerdo al enfoque es la cualitativa por que utiliza la
recoleccin de datos sin medicin numrica para responder preguntas de
investigacin, son descripciones detalladas de situaciones: como capacitar bien a
un asesor comercial para que el cliente se sienta satisfecho con su compra,
realizar ms eventos productivos para el crecimiento profesional del asesor, ms
capacitaciones internas por parte de la empresa para que el asesor pueda ser un
gran profesional. Interacciones con el cliente, conductas observadas observadas y
manifestaciones.

5.2 SECUENCIA LGICA


5.2.1 Descripcin de las actividades realizar a cada etapa. Realizar un
recorrido por las principales tiendas de la empresa STOP Y YOYO S.A.S del
sector de Medelln con el fin de observar y evaluar la calidad de asesoramiento
por parte de las empleadas de las empresas ya mencionadas, mirar y comprobar,
por medio de encuestas, de un cliente incognito que evale para mirar en que se
est fallando y poder empezar a realizar las capacitaciones necesarias para mirar
la verdadera falencia que se tiene que es la poco capacitacin que se brinda para
que el proceso de la venta sea exitosa. Y de esta manera organizar una serie de
actividades que ayuden a que este proceso crezca mejor cada da y as los
resultados de la empresa como de las asesoras aumenten y que sean muy
productivas.

54

5.2.2 Tcnicas e instrumentos para recoleccin de informacin

Encuestas de satisfaccin: mediante este mtodo se podr conocer la


opinin que tienen cada una de las asesoras, cuales son las verdaderas
inquietudes que tienen y as poder mejorar el sistema de capacitacin para
cada una de ellas.
Cliente incgnita: en la empresa ya est estipulado un cliente incgnita
pero este evala inmediatamente sin antes de contar con una capacitacin
extensa
y por las cuales las asesoras no tiene unos parmetros
establecidos, para cumplir con los objetivos que este propone. En cambio
si se pone un cliente incgnita con el fin de observar las fallas y proponer
varias capacitaciones para que las fallas se vuelvan en grandes
oportunidades de xito.
Evaluacin trimestral: evaluar a todo el personal comercial cada tres
meses con el fin de dar importancia a este programa y as premiar a las
personas con mayor puntaje por esmero, dedicacin y superacin siempre
y cuando la empresa colabore con el tema de las capacitaciones.

5.2.3 Anlisis de informacin y presentacin de resultados. Los anlisis


obtenidos durante los estudios realizados anteriormente se analizaran de la
siguiente manera: las encuestas sern tabuladas y representadas en grficos, al
igual que el cliente incgnita para determinar las diferentes opiniones y cules
podran ser las posibles causas de los puntos ms crticos y como se va a
evolucionar satisfactoriamente cundo ya el proyecto se implemente.

55

6. RECURSOS DEL PROYECTO


A continuacin se mostrara los recursos. La descripcin y el presupuesto a utilizar
para la elaboracin del proyecto.
Tabla 1: recursos del proyecto

RECURSOS

humanos

Tcnicos (equipos,
implementos, software,
materiales, etc.)

DESCRIPCIN
Implementador del
ante proyecto
(Daniela Arbelez
Garca)

PRESUPUESTOS $
$ o ya que es la
encargada de
poner en marcha
el proyecto.
$650.000 cada
capacitacin, y
esta es mensual,
TOTAL:
$2.600.000

Personal idneo
para dar
capacitaciones
externas al
personal comercial
de la empresa.

Personal que
realice las
evaluaciones
mensuales a las
asesoras

$0 ya que del
mismo gremio
comercial de la
empresa se
encargara de eso,
es su funcin.

Libretas de
anotaciones para
darles a cada uno
de las asesoras
para tomas
apuntes en las
capacitaciones.
El manual que se
realizara para
tener en cuenta y

Cada libreta
personalizada
tiene un costo de$
7.000, en total son
200. TOTAL:
$1.400.000.

Cada manual
tendr costo $de

56

poder convirtiesen
en asesores
comerciales.

Costos operativos
(salidas de campo,
desplazamientos, etc.)

Resma tamao
carta para la
impresiones de las
encuestas y de las
preguntas para las
entrevistas de
satisfaccin
Transporte de
desplazamiento
para asistir a las
capacitaciones
externas
mensuales durante
los cuatro meses.

15.000, habr uno


por tienda (35
tiendas) TOTAL: $
525.000.

Refrigerios

Fuente: autora propia

57

Resma de papel
tamao carta:
$30.000

El costo ser de
$15.000
mensuales por
tienda que consta
de 2 a 3 asesoras,
TOTAL: $
2.100.000 ( 35
tiendas y 4 meses
de duracin de las
capacitaciones)
$10.000
mensuales por
tienda.

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Este diagrama de Gantt muestra las diferentes actividades posibles a realizar para
que el proyecto pueda cumplir con los requisitos establecidos.
Tabla 2: Diagrama de Gantt

Fuente: realizacin propia

58

BIBLIOGRAFA
BETTGER, F. (1966). Cmo triunf en ventas. Mxico: Latinoamericana.

BROWN, ANDREW. Gestin de la atencin al cliente. Espaa: Ediciones Daz de


Santos, 2007. ProQuest ebrary. Web. 16 April 2015. Copyright 2007. Ediciones
Diaz de Santos. All rights reserved.

COMO GESTIONAR LAS VENTAS, 2009, varios, pg. 15, 16

2009, varios, pg. 19, 23, 24, 30

2009, varios, pg. 35,37

2009, varios, pg. 51, 53,59

2009, varios, pg.65.68, 70, 71

DIANA. LAZZARO. (1969). Sistemas y Procedimientos. Mxico

DIANA. LLAMAS, J. M. (1986). Estructura Cientfica de la Venta. Mxico

GORDON, T. (1980). L.E.T. Lderes eficaz y tcnicamente preparados. Mxico

ERICKSON, B. F.. Ventas. USA: Firmas Press, 2010. ProQuest ebrary. Web. 26
March 2015.) Copyright 2010. Firmas Press. All rights reserved

59

MARA ISABEL HEREDERO, Universidad Autnoma de Madrid, pg. 3


MATEOS DE PABLO BLANCO, MIGUEL NGEL. Atencin bsica al cliente
(MF1329_1). Espaa: IC Editorial, 2012. ProQuest ebrary. Web. 16 April 2015.
Copyright 2012. IC Editorial. All rights reserved.

NAYLN, Marketing Promocional y Acciones Comerciales para realizar en otoo


Escrito el 19 de septiembre de 2012

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