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htm

Produccin justo a tiempo (I)

Autor: Giovanny E. Gmez
La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que
utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el
tiempo en la elaboracin de sus productos terminados
La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un
procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este
objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de
las fabricacin hasta la facturacin del producto.
Sistema ideal
En un sistema ideal de produccin justo a tiempo, el tiempo total para un producto
es igual al tiempo del proceso
Aproximacin al concepto justo a tiempo
El tiempo total para cualquier producto manufacturado se puede representar
como:
(+) Tiempo de preparacin
(+) Tiempo de proceso
(+) Tiempo de espera
(+) Tiempo de inspeccin
(+)Tiempo de transporte interno
(=) Tiempo total

De lo anterior se puede deducir que el tiempo total es igual al tiempo de todas las
actividades que aaden valor al producto ms todas las que no lo hacen.
ESTRUCTURACIN BSICA DEL JUSTO A TIEMPO
Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin
tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de

productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos

basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido.
La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la
produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no
aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de
produccin.
Esto tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que los inventarios se
ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios
ms altos son la necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa
calidad o de la produccin y aprovisionamiento inciertos"
Por lo anteriormente mencionado y para la aplicacin de esta metodologa las
empresas que adoptan un programa de calidad total son las que ms
eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el
problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen
valor son erradicadas en un gran porcentaje.
Tambin debe tenerse en cuenta que al no existir problemas tcnicos dentro de la
etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios
para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de produccin eliminando
as una gran cantidad de productos en proceso.
En la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos
considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente
detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran
en el proceso de produccin, as llevando un control que permite en cualquier
momento modificar el proceso que est causando la desviacin.
El trabajo que aade valor a la produccin, es aquel que durante el procesamiento
sobre los materiales y componentes representa un agregado ms del producto
final.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reducen las perdidas de material.
Mejora la productividad global.

Bajan los costos financieros.

ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinacin,
proveedores no confiables etc.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser
utilizados.
ENTORNO PARA LA APLICACIN DEL JUSTO A TIEMPO
La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo
productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como
de servicios.
Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que
no le aaden valor y las causas para que el trabajo se interrumpa, facilitando la
deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen
desarrollo de la organizacin.
Comentario: Muchos autores consideran el JIT solo como una tcnica de gestin
de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico ya que no es meramente
una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin.
Anexo temtico
La filosofa que enmarca la produccin justo a tiempo es producir nicamente las
cantidades necesarias de producto y en el momento que lo requieran los clientes
JUSTO A TIEMPO VS. PRODUCCIN TRADICIONAL
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la
metodologa de la produccin tradicional se resumen a continuacin:
Disminucin de inventarios

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos,
mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al
siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
Clulas de produccin
E la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas
idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el
Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las
cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se
pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es
instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una
sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los
trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno
interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un
claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello por que si no se
encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad
en la cual basa su fundamento el modelo.
Descentralizacin de servicios
Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben
estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar
la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional
JUSTO A TIEMPO

PRODUCCIN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through.

1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes.

2. Inventarios significativos.

3. Clulas de produccin.

3. Estructura departamental.

4. Mano de obra interdisciplinaria.

4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total.

5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados.

6. Servicios centralizados.

Produccin justo a tiempo (II)

La aplicacin de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje
los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de
produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor visin a los
administradores financieros para la gestin y la toma de decisiones.
En este artculo se pretende analizar como el modelo de produccin Justo
a Tiempo cambia las perspectivas de la empresa frente al modelo
tradicional en cuanto a su parte operativa como una medida de
rendimiento y productividad alejndose de lineamientos como el anlisis
de eficiencia o de desviaciones como estndar para los procesos
productivos.
IMPACTO ECONMICO DEL JUSTO A TIEMPO
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde
tres puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos,
en segundo lugar por la asignacin que se haga de los costos generales
de produccin y por ltimo del mantenimiento del inventario.
Seguridad total?
Ninguna metodologa puede asegurar en un cien por ciento el bienestar
futuro de las empresas, pero el Justo a Tiempo es una buena herramienta
para anular posibles problemas productivos dentro de la empresa
El costo del producto en el Justo a Tiempo
Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de produccin en
elaborar un nico producto no tienen un problema mayor en la
determinacin de sus costos por que estos son asignados directamente
asignados al producto, esta es la ventaja que ofrece la aplicacin de la

metodologa del justo a tiempo ya que al tener especializada la

produccin por producto o por grupos de productos es ms fcil
imputarle los costos a los artculos.
Asignacin de los costos generales en el Justo a Tiempo
Segn los lineamientos del JIT como la produccin en clulas de
produccin, la mano de obra interdisciplinaria y las actividades
descentralizadas la asignacin de costos es mucho ms sencilla, ya que
los costos son asignados nicamente al artculo que se esta produciendo
en la lnea.
Lo anterior tiene explicacin en que en un modelo de produccin Justo a
Tiempo muchos de los costos que antiguamente se consideraban como
indirectos, pasan a ser directos frente a la lnea productiva por la relacin
directa que toman en el proceso. A continuacin se presenta el claro
cambio que se da en la asignacin de los diferentes elementos del costos
para una empresa en la cual se utilizaba el sistema tradicional de
produccin con una que aplica el Justo a tiempo.

ELEMENTOS DEL
COSTO

PRODUCCI
JUSTO
N
A
TRADICION
TIEMPO
AL

Materia prima directa

Directo

Directo

Mano de obra directa

Directo

Directo

Reparacin y
mantenimiento

Indirecto

Directo

Manejo materiales

Indirecto

Directo

Energa

Indirecto

Directo

Suministros

Indirecto

Directo

Supervisin

Indirecto

Directo

Seguros e impuestos

Indirecto

Indirect
o

Amortizacin

Indirecto

Indirect
o

Depreciacin

Indirecto

Directo

Servicios

Indirecto

Indirect
o

Teniendo en cuenta lo anterior una empresa que implante un modelo de

produccin Justo a Tiempo tendr inventarios de productos en proceso y
terminados mnimos, teniendo as una ventaja para distinguir los costos

del producto ya que al no existir costos relacionados con la manutencin

de stocks de inventarios los costos son imputables solo al periodo
productivo.
El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario
En la produccin tradicional los inventarios de material se mantienen
para que una empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad,
por la eventual subida en los precios de los suministros o por la posible
escasez en la materia prima. La metodologa del JIT puede conseguir que
se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de mantener
una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se
muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de
tener un mnimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la
empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores

locales.

Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la

planta de produccin.

Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias

suministradas.

Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los

vendedores.

Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.

Minimizar el costo de manutencin de las materias primas.

Evitar al mximo el desperdicio.

Atribuir los costos que son y que no son de produccin a las lneas de
producto, produce unos costos del producto ms precisos y una mejor
informacin para el control y la toma de decisiones
NUEVAS PERSPECTIVAS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO
La metodologa JIT empieza por cambiar las medidas con la implantacin
de un modelo de produccin basado en el Control de la Calidad Total
(CCT), estableciendo una formulacin de una mejora continua de los

elementos que entran en el proceso productivo y el establecimiento de

inventarios mnimos o nulos.
La empresa al cambiar la produccin de un modelo tradicional a uno
Justo a Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas
utilizadas en la evaluacin del rendimiento, ya que las antiguas no se
acomodan al nuevo sistema. La prctica que antes era utilizada ya no es
suficiente para las nuevas medidas que se han tomado es por ello que
medidas como el costo estndar que relaciona los rendimientos reales
frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el anlisis de
desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestin.
De esto se puede concluir que los cambios que pretende realizar el JIT en
el nuevo sistema productivo frente al costo estndar es el de evitar:

Anlisis y comportamientos disfuncionales que afecten el

funcionamiento eficaz de los procesos, esto se pone de manifiesto
cuando las personas encargadas de realizar las compras de materiales
para alcanzar los estndares adquieren materia prima de baja calidad
con el fin de obtener ndices de precios favorables.

Desde el punto de vista de la mano de obra, las desviaciones en

eficiencia puede animar a los trabajadores a producir ms de lo
necesario para conseguir los niveles de eficiencia presupuestados o para
evitar una desviacin favorable en volumen.

Las desviaciones en los costos generales de produccin tambin

son perjudiciales para la empresa, ya que evitar el mantenimiento
preventivo para asegurar una desviacin presupuestaria positiva, puede
resultar en un equipo no confiable para la produccin.
Cambios significativos
Las empresas que adoptan un sistema de produccin JIT, alteran el papel
del costo estndar como una herramienta de gestin
LA PERCEPCIN DEL JUSTO A TIEMPO FRENTE A LOS NUEVOS
ESTNDARES DE PRODUCCIN
En el nuevo modelo de produccin se debe tener en cuenta que los
estndares cambian, ahora son utilizados para la identificacin de los

niveles de eficiencia, determinacin de actividades que no agregan valor

a los procesos de produccin y para evaluar el xito de la empresa en la
baja de estos niveles.
El sistema contable de la empresa debe hacer una distincin entre los
costos que aaden y los que no aaden valor, para as tomar las
medidas de control necesarias para eliminar las disfunciones halladas,
esto para buscar un estndar de valor aadido que tengan un costo nulo.
El modelo JIT busca concretar estndares ideales fundamentados en el
principio de la mejora continua de las actividades, que pueden
modificarse con la aparicin de nuevas tecnologas, nuevos
conocimientos y otras innovaciones que cambien los objetivos
productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para
la mejora.
Por ltimo queda anotar que la implementacin de un sistema Justo a
Tiempo tiene que estar coordinado por todas las partes componentes
que intervienen en el proceso productivo, por ello es de vital importancia
que todos estn comprometidos con su instauracin y con el
cumplimiento de sus responsabilidades.
http://www.degerencia.com/articulo/sistema_de_produccion_justo_a_tiempo_jit

Sistema de Produccin Justo a Tiempo - JIT

AUTOR(A): Mauricio Lefcovich

TEMA: Operaciones y Logstica

ndice:
1. Introduccin
2. Ventaja Competitiva
3. La filosofa Just-in-Time
4. Coste / beneficio de la aplicacin del Just-in-Time
5. Estrategia del Just-in-Time
6. Anlisis completo de los costes improductivos
7. El funcionamiento de las fbricas
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stocks y plazos
9. Conclusiones
10. Bibliografa

1.

Introduccin

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir

si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como estn es una
opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo
controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time no es lo nico
que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir
siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho
sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo actual, cualquier
disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la posicin, por tal
motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser
buscado
con
vigor.
Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas
y
costes.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time
(conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un oleoducto
que recorra toda la fbrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores
el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos
pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el
pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el
material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos
permitir hacer envos, pero lentamente. Con un oleoducto ms delgado podemos
conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior.
Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos adems responder mejor a los
cambios
que
se
originen
en
el
mercado.
La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la
administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura,
adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La
manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el
nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de
arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos
de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y
la
calidad
del
producto
que
debe
ser
entregado
a
los
clientes.
La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas
cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva
y
con
orientacin
hacia
la
calidad.
La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la
comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos
en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto.
stos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la
totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de
administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que
inclinan
la
balanza
hacia
un
lado
particular
de
la
implantacin.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La

mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias
estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que
respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto,
lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy
elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de
calidad
no
son
aceptables.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboracin
del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del
producto. La de administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los
bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el
producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas
excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante
del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de
la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con
objeto de obtener el costo ms bajo sin comprometer la calidad de los productos
entregados a los consumidores. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres
variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y
procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es
necesario.
2.

Ventaja

competitiva

La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir

aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que
hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos
enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja
competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.
Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario
fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin
altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan
la produccin en masa.
Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en
automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes).
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia postventa adecuados.
Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a
los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o
los volmenes de produccin.
Innovacin: desarrollando nuevos productos,
produccin, nuevos sistemas de gestin.

nuevas

tecnologas

de

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que
quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern articular

las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la

estrategia
de
produccin
de
la
empresa.
Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la
ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de
competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su
evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir
ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio
del
producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el
mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los
consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos
dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo
que
se
denomina
estrategia
de
produccin.
3.

La

filosofa

Just-in-Time

(JIT)

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no

aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo
terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser
despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el
movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier
recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra
en
estado
de
despilfarros
(muda
en
japons).
El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o
desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de
existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de
produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto
de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es
una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de
prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad
de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se
reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los
estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para
responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen
visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de
trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras,
no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las
prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se
elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
tiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.

 Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la

analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos
problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una
planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms
fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de
seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina
no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse
del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente
hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as
sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos
indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste
fallara, comprando una mquina ms fiable.
PROBLEMAS (ROCAS)
Mquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaos de lote grandes
Plazos de fabricacin largos
Calidad deficiente

SOLUCION JIT
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparacin
Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Mejorar los procesos y/o proveedores

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las

respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un
proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de
preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos
alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en
exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una
programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que
hace
es
tapar
temporalmente
las
rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada
valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como
cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de
operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la
preparacin,
entre
otros.
Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas
y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el
tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas
muy
caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad,
por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un
esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin
de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el

mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos
lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time
es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo
nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que
lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado
de
lo
nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.
Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una
participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que
cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe
hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la
necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se
formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma
podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante
la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que
la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad,
basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin
ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las
plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos
denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los
artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por
ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera
que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la
confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las
consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y
plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y

controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los
artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en
las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen
muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos
sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos
intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de
control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente
compleja,
los
beneficios
obtenidos
sern
probablemente
marginales.
La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza
partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control
complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la
necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de
controles.
Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la
mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en
agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la
tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada
familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los
procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de
productos
en
curso
y
el
plazo
de
fabricacin.
La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin
se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo
como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los
sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo
que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los
cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos
complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan
tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso
del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya
que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el
trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para
comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin
trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso
sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la
fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las
operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con
respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la
demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT
sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y
comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques
tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el
personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso
aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita
nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados
deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal
prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de
fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e
incrementar
el
porcentaje
de
desecho.
El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la
produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en
curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de

fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar

las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time
tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y
otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para
qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del
JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede
conseguir
si
se
identifican
los
problemas.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca
los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda
a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto
son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas
fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas
diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn
tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en
serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el
fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo

aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede
mejorar
considerablemente
el
funcionamiento
de
la
empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los
Cinco Ceros, siendo estos:
Cero tiempo al mercado.

 Cero defectos en los productos.

Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.

A los que suele agregarse un sexto Cero:

Cero accidentes.

4.

Coste

beneficio

de

la

aplicacin

del

Just-in-Time

Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP o el OPT

exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en
hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP
u OPT implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos
de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se
solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversin de
capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus
tareas. Con la aplicacin del JIT, todos los gastos implicados son principalmente
gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa
que subyace el JIT y como influye esta filosofa en su propia funcin.
Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las aplicaciones
tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema
JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las
existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe considerar a corto
plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El
JIT es una campaa progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Adems
debemos tener en cuenta que el JIT no slo reduce las existencias, sino que
aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
5.

Estrategia

del

Just-in-Time

El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o

cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas
operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El justin-time tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de
motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El Justin-Time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la
manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material,
reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a
cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un
exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir
las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de
carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos
innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de

cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de mquinas y

herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su
calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio
o despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de
manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carcter
inmediato.
As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar
todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse
cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar
dicha definicin implicara decir que el sistema just in time hace que los materiales
necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en
el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de stas
definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser
observadas: la primera es que slo deben ser empleadas partes y procesos de alta
calidad. El JIT requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y
productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las
partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener.
Esta regla asegura altos rendimientos y previsin en la lnea de produccin. La
segunda regla tiene se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber
elaborar el tamao de lote ms pequeo para cualquier producto,
independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas
constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de
cualquiera de ellos ocasionara serios problemas en la implantacin del sistema.
No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas
empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el
sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio
profundo
de
actitud
y
criterio
por
parte
de
los
empresarios.
6.

Anlisis

completo

de

los

costes

improductivos

Cuando pensemos en la eliminacin absoluta de los costes improductivos,

deberemos tener en cuanta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la
reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo
nicamente lo necesario con la mano de obra mnima.
2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Despus
analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en
su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en
cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una
unidad.

De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100
productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al
da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y procesos,
logra percibirse que se genera un exceso de produccin, acompaado de
trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la
hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y
reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8
trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a

125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de

trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al da ya exista
anteriormente, pero se perda debido al trabajo innecesario y al exceso de
produccin.
Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y
definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se
consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad:
capacidad actual = trabajo + prdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos
es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el
sistema de produccin just in time, debemos fabricar slo la cantidad necesaria, la
mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y
ajustarlo
a
la
cantidad
requerida.
El paso preliminar para la aplicacin del sistema de produccin just-in-time es el de
identificar completamente los costes improductivos tales como:
Costes improductivos por exceso de produccin.
Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
Costes improductivos por el transporte.
Costes improductivos del procesamiento en s mismo.
Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
Costes improductivos por otras actividades.
Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.

Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el

rendimiento operativo con un amplio margen. Para ello, slo debemos fabricar la
cantidad necesaria, eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra.
El sistema de produccin just-in-time revela claramente un exceso de mano de
obra. Es responsabilidad de la direccin el detectar el exceso de mano de obra y el
utilizarla de forma rentable. La contratacin de ms personal cuando el negocio va
bien y la produccin es alta para despus, cuando se producen recesiones,
despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no son buenas medidas.
La definicin de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre
cualquier otra cosa que no sean los recursos mnimos absolutos de material,
mquinas y fuerza de trabajo requeridos para aadir valor al producto.
Considerndose como recursos mnimos absolutos:
Un nico proveedor, si ste tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningn stock de seguridad.

 Ningn plazo de ejecucin excesivo.

Que nadie efecte una tarea que no aada valor.

Solamente aquellas actividades que cambian los productos fsicamente, aaden

valor. Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no aaden
valor,
pero
s
coste;
por
lo
tanto
son
despilfarros.
Existe otro principio que debe aadirse a la filosofa Just-in-Time. Se trata el mismo
de establecer dentro del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones
sencillas, reduciendo y eliminando: transportes, esperas, inventarios, cambios y
preparaciones; no dando nunca un resultado como definitivo. La productividad,
calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseo del producto y los cambios de
programacin deben mejorar continuamente; establecindose un proceso cclico en
el que siempre podrn efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de
produccin es la mayor fuente de informacin sobre el proceso de fabricacin,
ofreciendo la informacin ms directa, actual y estimulante sobre su
funcionamiento.
7.

El

funcionamiento

de

las

fbricas

Las fbricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su

organizacin y funcionamiento. Jams se habla de ello y su importancia y sus
consecuencias raramente se evalan por los dirigentes. En cuanto al personal de
fabricacin, que tropieza diariamente con los problemas, no ha logrado hacerlos
desaparecer. Su funcin prioritaria es desde siempre conseguir producir las
cantidades necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafo cotidiano.
En una fbrica, la mala organizacin y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta
por un nivel de stocks elevado y por plazos de fabricacin amplios. Estos ltimos se
ven adems respetados con dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fbrica no respete los plazos. Podra pensarse que
la industria tiene suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de
produccin, y planificar las operaciones con suficiente antelacin. He aqu lo que
sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la gestin de la produccin, siendo
incluso muy amplios con relacin al tiempo de trabajo estrictamente necesario para
la elaboracin de un producto. As, un producto que requiere una hora de tiempo de
trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal
margen de seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse.
Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir a una fbrica y examinar sus
diferentes talleres de fabricacin de piezas y montaje. Se advierte entonces que las
causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, produccin
defectuosa por lotes, cuellos de botella, trayectos de las piezas
desmesuradamente largos, averas de la maquinaria, problemas planteados por la
calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificacin de la produccin llegue a
ser
muy
compleja.
Con mucha frecuencia la fabricacin de un pedido se retrasa por la falta, en el
montaje, de una pieza a integrar en el producto final. La pieza puede faltar por
retraso de un proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de
fabricacin. En ambos casos hay que interrumpir la fabricacin del producto y
esperar
la
pieza.
En algunas fbricas el fenmeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en

espera de piezas se hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas
fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se vern a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricacin puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza.
Dicho taller tiene necesariamente plazos amplios debido a que la produccin de
cada mquina se efecta por lotes importantes de piezas idnticas, lo que responde
en particular a la duracin elevada de los cambios de herramienta.
La produccin por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben
realizar las diferentes mquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente
los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza que se eche en
falta. Es necesario terminar el lote en curso en la mquina, cambiar la herramienta,
producir un lote completo de piezas idnticas a la deseada, siendo las restantes
piezas del lote almacenadas hasta que el prximo pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el nmero de
mquinas utilizadas en las diferentes etapas de fabricacin. De ello resultan cuellos
de botella que acrecientan por su parte los plazos y los almacenes.
Resulta difcil imaginar el nmero de kilmetros efectuado por los materiales y las
piezas entre su entrada y su salida de fbrica. Sin embargo, en muchos casos, los
planos de conjunto muestran a los directivos una disposicin lgica, que parece
optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y dibujar su recorrido
sobre un plano detallado de la fbrica para descubrir la realidad. La longitud
excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la
productividad: los efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento
son proporcionales a la longitud de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar
los almacenes dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B
de
la
fbrica
existen
un
almacn
en
A
y
otro
en
B.
Las averas de las mquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en
ciertos casos, plantear graves problemas a la produccin. Para limitar los riesgos,
una prctica corriente es la de fabricar un nmero de piezas mayor del necesario
durante los perodos de buen funcionamiento, con lo que basta luego almacenar
talles
piezas.
Cuando el control final detecta una anomala, hay que desmontar parcialmente el
producto y luego rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar
mucho los plazos, as como aumentar los respectivos costes. Tambin en este caso,
para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir sistemticamente ms
piezas
de
las
necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden,
falta de sitio, desorganizacin y dificultad de gestionar y de localizar las miles de
piezas presentes al mismo tiempo en una fbrica. Los riesgos aleatorios como falta
de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averas, los defectos- no pueden
tenerse en cuenta en la planificacin de la produccin. De ello proceden los errores,
los
olvidos,
los
retrasos
y
la
falta
de
nuevas
piezas.
Los fenmenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de
piezas, fabricacin por lotes, cuellos de botella, mala disposicin de las
actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de los suministradores
respecto a la calidad y los plazos de entrega, averas, desperdicios,
amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y,
seguramente, plazos muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que
representan semanas o meses de consumo, contra algunas horas o algunos das en
las
fbricas
japonesas.

Si estas deficiencias se encuentran en la mayora de las empresas tradicionales de

occidente, no provienen en modo alguno de un retraso tecnolgico, aunque no por
ello dejan de constituir una desventaja esencial de competitividad, de capacidad
para reaccionar rpidamente ente las nuevas restricciones, los nuevos clientes y las
exigencias
nuevas.
Por ltimo debemos subrayar que si todas estas anomalas suponen un importante
impacto econmico, ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analtica, para la
cual es principal parmetro a optimizar para reducir el precio de coste de los
productos
es
el
tiempo
de
trabajo
directo
utilizado
en
ellos.
Debe recalcarse que la modernizacin no hace desaparecer las causas profundas de
la falta de productividad de las fbricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual
deben fabricar los productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de
calidad que requieren, por un precio mnimo. Pero la industria tradicional no tiene
suficiente capacidad para ello. Sus fbricas estn faltas de agilidad y de rapidez de
accin; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos
productivos y locales; no consiguen una produccin de calidad. Para recuperar su
competitividad en un universo industrial cada vez ms agresivo, las empresas
deben luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria occidental no tiene la
sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que ante cada
dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio
contribuye sistemticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
La duracin de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo
de pieza tratado por una mquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta
operacin improductiva es larga y no puede efectuarse con demasiada frecuencia,
porque se resentira la produccin. A comienzos de siglo se formul una teora
resumida sta en una frmula llamada frmula de Wilson, con la cual se permite
determinar la cantidad mnima de piezas a tratar por un mquina entre dos
cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad econmica se expresa en
funcin del tiempo de cambio de tiles. Durante decenios, la frmula de Wilson ha
constituido el principio esencial de la planificacin de la produccin de las empresas
occidentales. Todava hoy tiene una amplia utilizacin. Se trata de una forma de
acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de
alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar
reducir
los
tiempos
de
cambio
de
herramientas.
Las averas de las mquinas. Una avera de una mquina puede tener graves
consecuencias: puede parar la produccin de todos los puestos de trabajo situados
ms all de ella en el proceso de produccin. En lugar de intentar hacer ms fiable
las mquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir contra el
efecto
de
las
averas
eventuales.
Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote
fabricado para un pedido sea deficiente, para que resulte imposible servir al cliente
en los plazos previstos. Ms que intentar evitar la aparicin de defectos, durante
muy largo tiempo, y todava sucede as en numerosos lugares, se han fabricado
cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ah, una vez ms, el aumento
de
stocks
y
de
costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las
causas: la automatizacin de los almacenes en vez de la reduccin de stocks; la
informatizacin de una produccin no modificada, en vez de una reorganizacin que

permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisicin de sistemas de

mantenimiento automatizados en vez de una reduccin de los recorridos de las
piezas, y as muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de
competitividad hoy requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas
y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales causas. Surge pues
cmo
identificar
las
mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo
mismo, deberan figurar lgicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo
tales:
la distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados
largos.
la duracin de los cambios de herramientas,
las averas,
los problemas de calidad,
las dificultades con los suministradores.

Otros elementos, en cambio, parecen ser ms bien consecuencias. As, el desorden,

los errores, la falta de piezas, los derroches, los retrasos, deberan poderse atenuar
considerablemente mediante la disminucin de stocks y de plazos, as como por la
revisin de la situacin de las mquinas y la reduccin de la longitud de los
trayectos. Debemos prestar especial consideracin a los stocks elevados y los
plazos
excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del
que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de
derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia
a ver en ellos las causas principales de las desventajas de competitividad. Tanto los
excesos de stocks, como de plazos no son males en s mismo, sino consecuencia de
otros males. Constituyen por tal motivo excelentes sntomas de la ineficacia
industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos
indispensable. Tienen esencialmente una funcin de seguridad: existen porque los
plazos necesarios para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son
demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de
fabricacin o a una avera de las mquinas. Los almacenes no pueden por tanto
reducirse sin una fuerte disminucin de los plazos. Recprocamente, para que los
plazos puedan disminuirse ser necesario encadenar con mayor rapidez las
operaciones de produccin y, por tanto, dejar de constituir stocks intermedios.
8. Ventajas operativas aportadas por una fuerte reduccin de stock y
plazos
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
Capacidad para atender pedidos urgentes.
Rapidez de reaccin gracias a la reduccin de plazos.
Mejor respuesta a las expectativas del mercado.

 Posibilidad de planificar la produccin a corto plazo teniendo en cuanta

nicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de
previsiones).

Mejora de la productividad y reduccin de los costes de produccin.

Reduccin de los almacenes de productos terminados, costosos y rgidos.
Suspensin de las tareas relativas a la gestin, manipulacin, transporte,
vigilancia y proteccin de los almacenes (riesgos de incendio, robo,
corrosin, etc.).

Ganancia de espacio.
Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie
ganada.
Posibilidad de optimizar la implantacin de las actividades.
Supresin de la necesidad de ocupar ms adelante otros edificios por
extensin de la actividad.

Mejora de la eficacia.
Mayor visibilidad.
Disminucin del nmero de informaciones a tener en cuenta.
Mejor circulacin de la informacin.
Reduccin del nmero de piezas que faltan.
Reduccin de los despilfarros.

Disminucin de las necesidades de inversin y de cargas de mantenimiento

relativas:
A la extensin de los locales.
A los equipos de manipulacin de almacenes: carretillas elevadoras,
contenedores, paletas, gras-puente, entre otros.
A los equipos de almacenaje (tradicionales o automticos).
Al sistema informtico de gestin de almacenes.

9.

Conclusiones

Slo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el
Sistema de Produccin Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir

existiendo mediante mtodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas

americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no slo salvar su
existencia, sino adems pasar a disputar palmo a palmo la supremaca en sus
correspondientes segmentos de mercado, tales son los casos de Harley Davidson,
Xerox, Hewlett Pachard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General Electric,
y
Eastman
Kodak
entre
muchas
otras.
El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado Kaizen,
sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica
y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo
tiempo
los
niveles
de
productividad
y
satisfaccin
al
cliente.
Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su
propia empresa fantasma; aunque tambin puede alegrarse de ello al descubrir
un autntico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una
maravillosa reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el
destino de todos esos recursos, actualmente estriles, hacia la produccin de valor
aadido vendible logrando de tal forma un rpido mejoramiento en los rendimientos
de
la
empresa.
El Just-in-Time permite una asignacin ptima de los recursos mediante una
metodologa de trabajo que hace factible los Seis Ceros anteriormente citados
(Punto 3):
El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a
disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de
produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin ro arriba y ro
abajo de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa
los trabajos en proceso, y alimenta rpidamente de esta forma lo que
hemos dado en llamar la empresa fantasma. De ah, por ejemplo, la idea
de la reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar
el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para
entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin
preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de
tener que sufrirla.
El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de una
herramienta, de una mquina, como de una demora de aprovisionamiento o
de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin de las decisiones, todas
esas demoras, al igual que las averas, son generadoras de trabajos en
curso de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a
engrosar la empresa fantasma. El anlisis crtico de dichas demoras puede
permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.
Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar
una organizacin que permita fabricar directamente productos de calidad a
disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final del proceso de
fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin consistir en
comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin que permite
fabricar directamente productos de calidad, cada actor est adiestrado en el
autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce
sobremanera el nmero de defectos y la cuanta de los desperdicios y
desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se
presenta el mismo en el proceso de fabricacin.
Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se pueden
reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas

an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las

existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de calidad y
entrega negociados con los proveedores) y las existencias ro abajo
(merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y
procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas.
Cero papel. Disminuir la papelera no slo implica reducir el uso de escritos,
sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos
de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos
administrativos, y contar con informacin ms rpida y precisa.
Cero accidentes. La disminucin de accidentes reduce tambin notablemente
la necesidad de los trabajos en curso o los stocks de amortiguacin. Los
accidentes no slo generan daos a mquinas y equipos, sino tambin al
personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de
la productividad, como en la prdida tanto financieras, como de imagen de
la empresa. Una reduccin notable en los accidentes, como en la
probabilidad de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las
primas de seguro para la empresa.

Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se

concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la
organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin
establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los
insumos de recursos que no aaden valor al producto o servicio.
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo
total. Esta es la esencia del proceso justo a tiempo . As mediante un programa
de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona productos
de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso
en
que
se
necesitan,
al
costo
total
de
entrega
ms
bajo.
La prctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una
necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo
donde cada da hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad
de mostrarnos los mismos, como as tambin capacitarnos y dotndonos de las
herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.
10.

Bibliografa:

Administracin con el Mtodo Japons Agustn Crdenas CECSA 1993

El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993
Como implantar en Occidente los mtodos japoneses de Gerencia Kazuo Murata y
Alan
Harrison

Legis

1991
Alianzas empresariales para la Mejora Continua Charles Poirier y William Houser
Panorama

1994
Kaizen Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios Mauricio Lefcovich
www.gestiopolis.com
2004
Administracin, Productividad y Cambio Robert Bell y John Burnham CECSA
1995