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2015

Taller de Administracin
ELEMENTO DE COMPETENCIA NO.4.- MECNICA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
LUEVANO MARES, MONICA DENISE

Contenido
Planeacin ............................................................................................................................................................................... 3
Elementos y principios de la planeacin ............................................................................................................................. 3
Clasificacin de los Objetivos: ......................................................................................................................................... 3
Objetivos en Funcin del Tiempo: .................................................................................................................................. 3
Estrategias. ...................................................................................................................................................................... 3
Polticas. .......................................................................................................................................................................... 3
Reglas o Normas. ............................................................................................................................................................ 3
Programas. ...................................................................................................................................................................... 3
Procedimientos. .............................................................................................................................................................. 4
Presupuestos. .................................................................................................................................................................. 4
Estrategias ........................................................................................................................................................................... 4
Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin............................................................................................................ 6
Tcnicas cualitativas........................................................................................................................................................ 6
Lluvia de ideas. ................................................................................................................................................................ 6
Decisiones por consenso. ................................................................................................................................................ 7
La tcnica delphi. ............................................................................................................................................................ 7
La pecera. ........................................................................................................................................................................ 8
Interaccin didctica. ...................................................................................................................................................... 8
La negociacin colectiva. ................................................................................................................................................ 8
Arbol de objetivos ........................................................................................................................................................... 9
Tcnicas cuantitativas ................................................................................................................................................... 10
Teoria de redes ............................................................................................................................................................. 10
rboles de decisin. ...................................................................................................................................................... 10
La matriz de resultados ................................................................................................................................................. 11
Teoria de colas .............................................................................................................................................................. 11
El sistema de inventarios .............................................................................................................................................. 11
Programacin lineal ...................................................................................................................................................... 12
La programacin entera ................................................................................................................................................ 12
la simulacion ................................................................................................................................................................. 12
El analisis de markov ..................................................................................................................................................... 12
Planeacin estratgica, tctica y operativa. ..................................................................................................................... 12
Planeacin Estratgica. ................................................................................................................................................. 12
Planeacin Tctica......................................................................................................................................................... 13
Planeacin Operativa. ................................................................................................................................................... 13
Anlisis foda ...................................................................................................................................................................... 13
Anlisis Externo ............................................................................................................................................................. 14

Anlisis Interno ............................................................................................................................................................. 15


Matriz DAFO .................................................................................................................................................................. 16
Organizacin ......................................................................................................................................................................... 16
Concepto e importancia.................................................................................................................................................... 16
Elementos del concepto de Organizacin..................................................................................................................... 17
Proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin .............................................................................................. 17

Planeacin
Elementos y principios de la planeacin
La planeacin es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda organizacin requiere de esta etapa preliminar para
el logro de una eficiencia mxima. La planeacin es un proceso continuo, y por supuesto siempre est sujeto a cambios,
sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para desarrollar adecuadamente la planeacin es necesario llevar a
cabo una serie de etapas que son conocidas tambin como elementos fundamentales de la planeacin.
Al establecer los objetivos es necesario la aplicacin de seis preguntas bsicas en la administracin: Qu, cmo, Quin,
Dnde, Cundo, y Por qu? El objetivo debe ser perfectamente claro y bien definido para darse a conocer a todos, de
manera que pueda ser entendido para su perfecta realizacin. Deben ser estables, es decir fijar los objetivos, sin ser
cambiados durante el proceso de planeacin.

Clasificacin de los Objetivos:


Objetivos Gerenciales: Son establecidos por los miembros de mayor jerarqua de la organizacin o bien de la empresa. As
mismo estos objetivos abarcan toda la empresa, en toda su extensin.
Objetivos Departamentales: Estos objetivos tienen a limitarse a los departamentos, y siempre deben ser subordinados por
los objetivos gerenciales.
Objetivos Operacionales: Son los que se establecen en los ltimos niveles de la jerarqua empresarial, y por supuesto son
subordinados por los objetivos gerenciales y departamentales.

Objetivos en Funcin del Tiempo:


Objetivos a Largo y Corto Plazo: Los primeros se establecen para realizarse en un perodo mayor de un ao, y los segundos
en un perodo menor a 12 meses o bien un ao.

Estrategias.
En otras palabras estrategia no es ms que El Arte del General, su etimologa proviene del Griego: Strategas que
significa estrictamente un general. Estrategia se refera a la forma de dirigir las fuerzas militares para derrotar al enemigo
o disminuir las consecuencias de una derrota. Para fines administrativos las estrategias son indispensables para el
desarrollo de un plan en cualquier organizacin. Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestra
la direccin y el empleo general e inteligente de los recursos disponibles con que cuenta la empresa. Y por supuesto
tambin es el empleo general de los esfuerzos de toda la organizacin. El contar con una amplia gama de alternativas o
estrategias para selecciona, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Polticas.
Las polticas son una gua para orientar la accin o criterios a seguir para la toma de decisiones, en problemas que se reten
una y otra ves, dentro de la empresa misma. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin
(margen discrecional) La determinacin de polticas, no est reservada exclusivamente para la alta gerencia, sino a los
dems niveles que existen en la empresa.

Reglas o Normas.
Las reglas describe la accin no accin requerida y especifica. Regula la conducta de cada miembro de la organizacin
existiendo Normas Generales y Normas Especficas.

Programas.
Un programa establece la secuencia de acciones que habr de realizarse y el tiempo que tomar para ejecutar cada una
de las partes del programa mismo.

Procedimientos.
Son una serie de tareas concatenadas que forman el orden cronolgico y la forma de establecida de ejecutar el trabajo,
que deba hacerse de forma repetitiva. Estos son de vital importancia para cualquier organizacin o empresa, y mximo lo
son para la planeacin porque estos establecen la secuencia de operaciones que deben seguirse.

Presupuestos.
Son estados de resultados anticipados a travs de los cuales, los planes son traducidos a trminos financieros. Permiten
al ejecutivo ver claramente que el capital ser gastado, por quien y donde, que costo, ingresos, unidades o productos. De
esta manera podr dirigir mejor el plan dentro de los lmites del presupuesto. Aparte de ser instrumentos de planeacin
tambin son elementos de control.
Presupuestos Financieros:
Son los presupuestos financieros, cuando se estiman elementos en unidades monetarias, es decir costos, utilidades,
gastos, ingresos, egresos, etc.
Presupuestos No Financieros:
Son los que no se cuantifican monetaria mente, es decir se cuantifican solo en cantidades, por ejemplo: produccin, horashombre, desperdicios, etc.

Estrategias
Como se sabe la aplicacin de la planeacin estratgica data de la dcada del 60 del siglo XX y es acuada por Alfred
Chandler en Estados Unidos. Vale la pena valorar la evolucin del trmino estrategia en relacin con la aplicacin a lo largo
de 50 aos.
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin
de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se
confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios
enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la
direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a
las organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el
cumplimento de la misin.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente
aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:
"conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa"
"un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios"
"la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) "
"una forma de conquistar el mercado"
"la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la medida en
que ayuden a alcanzarse"
"la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno"
El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y acadmico por Von Newman y
Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea bsica es la competicin.
Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred Chandler y Kenneth
Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para
alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaracin explcita que hace el

autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente econmicos,
como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las
personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organizacin.
H. Igor Ansoff [6] en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que
la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y
reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match que una organizacin
realiza con su entorno".
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad lo que evidencia la
influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas
competitivas.
K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de
los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa)
de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores
que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica".
Henry Mintzberg [112], en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco definiciones con "p". Plan. Curso
de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar
un oponente o competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en
el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que
se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la
lleva a adoptar determinados cursos de accin.
Segn George Morrisey [114] el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice que l nunca ha
entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se
dirige una empresa en el futuro en vez de cmo llegar ah. Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una
empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo.
El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.
Segn Menguzzatto y Renau [107]: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la empresa y los cursos
de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de
sta en el medio socio econmico".
James Stoner [156], en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos: "planeacin a
largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco
atributos de la planeacin estratgica.

Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus definiciones; no obstante, se pueden
percibir claramente dos tendencias fundamentales.
La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende el arte de generar objetivos,
programas y polticas y la forma de alcanzarlos como va para cumplir la misin de la misma.
Lo ms importante de la direccin estratgica no son sus herramientas, sino la "Intencin Estratgica" (IE) de quienes la
practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas
estratgicas.

Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin


Cuantitativa (Anlisis de series temporales): Ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin matemtica y proyecta hacia el
futuro por medio de esta ecuacin. Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para
predecir resultados futuros. Cualitativa (Jurado de opinin): Combina y promedia las opiniones de expertos. Utilizan el
juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados futuros.

Tcnicas cualitativas.
Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo
especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:

Lluvia de ideas.
Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El
lugar ideal para realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean.
El lder explica el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy
difcil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o
modifiquen las sugerencias de los dems.
A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que muchas ideas
puedan combinarse y otras ser eliminadas.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estmulo que sienten
se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta tcnica puede
minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan inters y conozcan el problema.
Cintica.
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms
estructurada. Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza
y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son
viables.
La cintica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a que el
problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.

Decisiones por consenso.


Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso
no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para
todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1.
2.
3.
4.

Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.
Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema.
Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

evitar discutir para defender una posicin propia.


no cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.
no dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
evitar las soluciones simplistas.
generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.
presentar la informacin en forma clara y objetiva.
esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

La tcnica delphi.
Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo
de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye
una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la
respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo
cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las preguntas. Si la reapuesta de
un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios estn
codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles
conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios
resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del
promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta
formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan
a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para
evitar conflictos directos.
La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las que puedan
categorizarse en las columnas.

La pecera.
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla.
Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de
vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar
sus puntos de vista y explicar como manejar el problema.
a. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningn
otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona
el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como
resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente
esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla
del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone
de pie y se une al grupo.
a. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o
recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos
miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas.
Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona.
b. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque
no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas
facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e
intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser
incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.

Interaccin didctica.
Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la
decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de todas las
desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores
cambian de lado. En una segunda reunin los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de
este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar
a una decisin final.
Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estn polarizadas en relacin
con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que sustente la posicin
contraria. La primera reaccin ser que este cambio no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se
dan cuenta de que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos
positivos de la posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo.

La negociacin colectiva.
Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una
negociacin.

Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de
los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones
coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.
Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con la otra. Esta
desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn
haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin restringida, en
la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora
de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se
discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la
aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un
arbitro imparcial.
Metodologa zopp
Zopp es la sigla de denominacin alemana:

ziel
orientierte
projekt
planning

Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una
planificacin de proyectos orientada a objetivos.
Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz.
Caractersticas

procedimiento de planificacin por pasos sucesivos


visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin
enfoque de equipo

Existen rboles de problemas y de objetivos.


Para elaborar el rbol de problemas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando


Formular en pocas palabras el problema central
Anotar las causas del problema central
Anotar los efectos provocados por el problema central
Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un rbol de problemas
Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad

Arbol de objetivos
cmo se elabora un arbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son:
deseadas y realizables en la prctica
2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

3. Si es necesario:
a. -modificar las formulaciones
b. -aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
c. -eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

Tcnicas cuantitativas
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones
objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado
de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:

matriz de resultados
rboles de decisiones
modelos de tamaos de inventarios
programacin lineal
teora de colas
teora de redes
la programacin entera
la simulacin
el anlisis de markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas
complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden
cuantificar.

Teoria de redes
Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha
disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert
(tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de
recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y
complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una
relacin directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas
operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos
elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

rboles de decisin.
Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin de problemas
complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un
tratado del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de
costo.
Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un
problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente
arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para
ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente.

La matriz de resultados
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos
de accin (estrategias) en diferentes circunstancias.

Teoria de colas
Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera.
Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn
punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son extremadamente variadas.
Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras:

problemas de comunicacin telefnica.


problemas de trfico.
problemas de averas de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado
en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus
mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin.
En una situacin de cola existen los siguientes componentes:

clientes u operaciones.
un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.
un proceso de entrada
alguna disciplina sobra la cola
alguna organizacin de servicio

Segn la ordenacin anterior la situacin se presenta cuando los clientes desean la prestacin de un servicio; cuando cada
cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacin de servicio que termina cuando el cliente
se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una
cola.
En la teora de colas los puntos de inters son:

el tiempo de espera de los clientes.


el nmero de clientes en la cola.
la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.

El sistema de inventarios
Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de
comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin l.
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de
algn bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento
de inventario, renta, intereses e impuestos.
En una situacin normal los niveles de inventarios varan con el tiempo.

Cuando una compaa ordena o recibe un envo el inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van vaciando el
inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya que se paga menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel optimo al ordenar
o almacenar sus inventarios.

Programacin lineal
Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos
convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma
para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.
Presenta las siguientes caractersticas:

se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y
maximizar utilidades.
supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas.
considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisin:
examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un producto como la gaseosa, elegir
los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto.

La programacin entera
El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre
alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la
gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en
algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los
procesos de decisin.

la simulacion
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus,
mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema.la
simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.

El analisis de markov
Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida.
Aunque el uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en
relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de harkov tambin tiene un uso considerable en reas de contabilidad (el
movimiento de clientes con crdito de una clasificacin de recuperacin a otra) y la administracin financiera general (el
movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera a otro).. ---estoy invitando a todos los maestros y
profesionales de esta area y/o carrera a colaborar construyendo este sitio dedicado a esta hermosa y util profesion
aportando el material apropiado a cada uno de los mas de 1,000 temas que lo componen.

Planeacin estratgica, tctica y operativa.


Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad
bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una
de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es
el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la
empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.


Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus
parmetros
principales
son
efectividad

eficiencia.

Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de
sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.


Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
normalmente cubre perodos reducidos.

Anlisis foda
El Anlisis DAFO (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), tambin conocido como Matriz
Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA" es una metodologa de estudio de la situacin competitiva
de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa
se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la
organizacin
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes
preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?


Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia
empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del
mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
1.
2.
3.
4.

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis
externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
1. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la
organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
o Estabilidad poltica del pas.
o Sistema de gobierno.
o Relaciones internacionales.
o Restricciones a la importacin y exportacin.
De carcter legal:
o Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
o Legislacin
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
o Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversion extranjera.

De carcter social:
o Crecimiento y distribucin demogrfica.
o Empleo y desempleo.
o Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
o Rapidez de los avances tecnolgicos.
o Cambios en los sistemas.
2. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o
restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms
o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la
organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas,
pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?


De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?


Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se
tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de
mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer
la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de
la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual
clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa?


Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa
ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos
del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y
deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?

El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades
internas".

Matriz DAFO
Fortalezas
Anlisis Capacidades
distintas
Interno Ventajas
naturales
Recursos superiores
Oportunidades
Anlisis Nuevas
tecnologas
Externo Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratgico

Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Resistencia
al
cambio
Problemas de motivacin del personal
Amenazas
Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms
prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y
oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a
la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

Organizacin
Concepto e importancia
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa
instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la
organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento
y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar
para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.
Agustn Reyes Ponce : Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco: Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo
las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmn Valdivia: Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos
y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie: La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre
los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril ODonnell: Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick: Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik: Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

Elementos del concepto de Organizacin


Los elementos bsicos del concepto son:

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo
social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr
los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse
racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Importancia de la organizacin:

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).


Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de
esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente

Proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin


Un proceso clsico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el
objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de
organizacin es disponer de una estructura organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para
el logro de objetivos comunes.
Sus niveles

Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.

Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un componente


ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.

Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que muestre los cargos, sus relaciones,
mecanismos de coordinacin y control de los miembros de la organizacin. A dems deben figurar los niveles de autoridad
y de responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos,
procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa en el establecimiento de mtricas para evaluacin de
resultados. A su vez identifica los criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda
en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles.
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organizacin. Toda organizacin se crea para
lograr un conjunto de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren
las metas de la organizacin las tareas deben ser establecidas primero.
Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de
personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ah que el
trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los
individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le
puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y eficiente. A medida que una organizacin crece
y contrata a mas personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda
relacin entre s. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo suele
llamarse departamentacion.
Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los
individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organizacin o bien
surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin para que se
apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular la demanda, aun cuando el inters general de la compaa
convenga mas invertir en creces en equipo automatizado reducir los costos.
Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso
constante, se requiere una evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organizacin crece y
cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz
y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La divisin del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada
individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
Tipos de organizacin
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo
tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia
variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos
de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la
finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
Tipos de Organizaciones
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por
tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar
literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones
clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones

segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de


centralizacin.
Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus
actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es
el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin
en
la
sociedad
sin
pretender
una
ganancia
o
utilidad
por
ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no
gubernamentales (ONG), etc.
Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos
hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se reunen
de
nuevo
[2].
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices,
normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan
cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad
de
que
sus
objetivos
sean
alcanzados
y
su
equilibrio
interno
sea
mantenido
[1].
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de
organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre
organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior
y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea
de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de
organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].
Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff [1].
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos
de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo
funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin
linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de
consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y
por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1].
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No
existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean
funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan
recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre
su naturaleza [1].
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen
en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas

en

una

organizacin

[2].

Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de
formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de
informalizacin [2].
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se
delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte
superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3].
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el
misterio de hacienda [3].
Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones
se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de
organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con
frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por
tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede
tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin
formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal
que est descentralizada o altamente centralizada [2].
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o
tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines,
estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal
objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea
bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones
transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una
estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar
decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se
encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las
microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor),
las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f
de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de
generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario
o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los ministerios y otras
entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que
delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con
prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que
por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se
renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a
nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc...

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder
de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es
"exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

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