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 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre
sus miembros y que distingue a una organización de las otras.
 Este sistema contiene un grupo de características clave que la organización
valora.
 QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL (CONT)
 Existen siete características primarias que captan la esencia de la cultura de una
organización.
1. Innovación y toma de riesgos.
2. Atención al detalle.
3. Orientación a los resultados.
4. Orientación hacia las personas.
5. Orientación al equipo.
6. Energía.
7. Estabilidad.
Cada una de estas características existe en un continuo que va de bajo a alto.
De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características,
permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organización.
 LA CULTURA ES UN TÉRMINOS DESCRIPTIVO.
 La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las
características de la cultura de una organización, sin importar su opinión al
respecto. Esto es, se trata de un término descriptivo.
 Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el
de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por extensión con el concepto del
clima organizacional.
 El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los
empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la
cultura como del clima, son los mismos. La diferencia está en la objetividad de la
cultura y la subjetividad del clima.
 CULTURAS Y SUBCULTURAS
 Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la
mayoría de los miembros de la organización.
 Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en
toda la organización.

 No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores.  Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.  FUNCIONES DE LA CULTURA  Tiene un papel de definición de fronteras.  CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA CÓMO COMIENZA UNA CULTURA  Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización.  Barrera hacia la diversidad.  Incrementa la estabilidad del sistema social.. Subculturas.La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.  Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.  LA CULTURA COMO DESVENTAJA  Barrera contra el cambio. . que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separación geográfica.Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.Miniculturas dentro de la organización. más grande que el interés personal de un individuo.  CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA (cont) CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA  Selección.  Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.  Facilita la generación de un compromiso..  El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.  Barreras contra las fusiones y adquisiciones..  Tienen una visión de cómo debería ser la organización.  Cultura fuerte.

.. el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.  Lenguaje. actitudes expectativas.  La Etapa de encuentro. y al hacerlo ayudan a preservarla.Reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores.  TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pág.Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización.Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura.. 545-546) . Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.  El proceso de socialización consta de tres etapas:  Prearribo.  Encuentro.Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante.  EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN: ETAPAS  La etapa de prearribo. Alta gerencia. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura. usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. indican que metas tienen mayor importancia.Los gerentes. Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organización.  Socialización.  CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS  Historias...Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas.En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.  La Etapa de metamorfosis..  Rituales. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización... que gente es importante y quien no lo es.  Metamorfosis.En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.  Símbolos materiales. con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización..

Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.Ponen énfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una función específica..  CULTURA ORGANIZACIONAL y PERCEPCION La cultura es una percepción por lo que los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella. Podría resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situación de una empresa que se haya en problemas.  Cultura mercenaria.  Sociabilidad. el compromiso y la “adaptación”  Cultura de academia.. Cultura de equipo de béisbol.  En base a la relación de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes...  Cultura de fortaleza. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren..Esta dimensión se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organización.  Cultura fragmentada.  TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO DE LA DOBLE “S” (Fuente: Greenberg y Baron)  Este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad..Esta dimensión se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento común de las metas y tareas de su organización.  Cultura de club. mercenaria. Con frecuencia desde la universidad.  Solidaridad. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeño. comunal y fragmentada.. También recompensa la lealtad. Tienden a contratar a los empleados desde temprano.  TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO DE LA DOBLE “S” (Fuente: Greenberg y Baron) (cont)  Cultura de redes. .Atraen a empresarios.. innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad.Se valoran la edad y la experiencia..Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad.Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad.. Recompensan la antigüedad y ofrecen empleo estable y seguro.Está preocupada por la supervivencia.  Cultura comunal.

análisis y atención a los detalles. 6) AGRESIVIDAD – Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas. y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. no a si esta les agrada o no. 2) ATENCIÓN A LOS DETALLES – Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión.  CULTURAS FUERTES VS. Se trata de una descripción no de una evaluación.  DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 1) INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE RIESGOS – Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. CULTURAS DÉBILES . 4) ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS – Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización.  DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 7) ESTABILIDAD – Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quo.  DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 5) ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO – Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos.  CULTURA ORGANIZACIONAL…… La cultura organizacional es también descriptiva. en oposición al crecimiento. en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.  DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN 3) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS – Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos.Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organización o de cuales son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en términos similares por lo que la cultura es compartida. no de individuos.

.).CULTURAS FUERTES . southwest airlines.Intensidad con la cual se estableció la cultura.Tiempo de operación de la compañía. INTERMEDIA O DÉBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: .).  “PERSONALIDADES” DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS – Estas son las organizaciones que valoran la agresividad sobre todas las cosas( telmex. LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS FUERTES ESTÁN MAS COMPROMETIDOS CON SU EMPRESA QUE LOS DE LAS CULTURAS DÉBILES. Estas son las organizaciones que han hecho de la calidad su principal tema.  UNA CULTURA SERÁ FUERTE. Etc.  “PERSONALIDADES” DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO – Organizaciones que configuran su cultura en torno al trabajo en equipo. como puede ser el servicio al cliente (cadenas de grandes tiendas).Organizaciones donde los valores claves se exaltan con intensidad y están ampliamente compartidos por lo que estas culturas ejercen una mayor influencia sobre los empleados. .) PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS DETALLES – En este tipo de cultura. .Tamaño de la organización.Magnitud de la rotación de los empleados. microsoft.  “PERSONALIDADES” DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS – Organizaciones que han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas ( hewlett packard.  “PERSONALIDADES” DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A LOS RESULTADOS – Son culturas que alientan a la organización a enfocarse en los resultados. Los empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y esas expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos. tv azteca. el enfoque de la organización se centra con insistencia en los detalles de los negocios. .. etc. etc.  “PERSONALIDADES” DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS – Son culturas que alientan a sus empleados a aceptar riesgos( intel corp.

TODO LAS DECISIONES CONSÚLTALAS CON TU JEFE. .ETC.PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA ESTABILIDAD – Organizaciones cuyas culturas se definen por su éxito abrumador en el crecimento( intel.SI TOMAS RIESGOS Y FRACASAS ESTARÁS EN PROBLEMAS. . Es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes e incluye a proveedores. daewoo.SIEMPRE APARENTE QUE ESTÁ OCUPADO AUNQUE NO LO ESTÉ.  AMBIENTES DINÁMICOS Y ESTABLES . El ambiente específico cambia en dependencia del nicho que se halla creado la organización. . Las restricciones de este tipo rara vez están por escrito pero están ahí. otras empresas de la nueva economía. Ejemplo de ello es que en ningún lugar aparecerán los siguientes valores.EL NIVEL DE NUESTRA CALIDAD SERÁ AQUEL QUE NOS OBLIGUE A ALCANZAR LA COMPETENCIA. grupos públicos de presión. clientes.  AMBIENTE Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimientos de una organización  AMBIENTE GENERAL TODO LO QUE ESTÁ FUERA DE LA ORGANIZACIÓN  AMBIENTE ESPECÍFICO Es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organización alcance sus metas (tenedores de acciones por ejemplo). gobierno y competidores. etc.)  INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACÍON La cultura es importante para los administradores porque impone límites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer. . pero existen:  INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACÍON .

 FACTORES DEL AMBIENTE ESPECÍFICO - CLIENTES - COMPETIDORES - PROVEEDORES - GOBIERNO - GRUPOS PÚBLICOS DE PRESIÓN( ECOLOGÍSTAS.)  FACTORES DEL AMBIENTE GENERAL .ENTORNO SOCIAL .DESEMPLEO .Si se producen cambios( inpredecibles) en el ambiente con frecuencia se dice que el ambiente es dinámico y si no se dice que estable.TASAS DE INTERES .TIPOS DE CAMBIO .CUENTA CORRIENTE .ENTORNO POLÍTICO . ETC.ECONOMÍA .BALANZA DE PAGOS .BALANZA COMERCIAL .ENTORNO GLOBAL (Globalización)  VARIABLES MACROECONÓMICAS MAS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA .TECNOLOGÍA .INFLACIÓN .RESERVAS INTERNACIONALES .

patrones.. · Ser actor. no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al cliente o usuario. esteriotipos que al asumirse como ciertos. no espectador. representada en “algo” (modelos. la clásica respuesta: “Cuando esté listo”. por lo tanto el cambio de paradigmas no es característico de los tiempos modernos cómo si lo es la velocidad del mismo. ORGANIZACION DE AFUERA HACIA ADENTRO: Las organizaciones deben crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios. tal y como lo plantea el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea falso en sus causas.. 3. La historia de la humanidad ha estado marcada por el cambio. · Quien no cambia con el cambio. nosotros le avisamos. Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar. ahí pasarán a hacerle la conexión”. pero que serán ciertos en sus consecuencias. ya que antes ocurría un cambio cada 25 años y ahora ocurre cada 25 minutos. · Quien no entienda las fuerzas del cambio. el cambio lo cambia. “Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo). planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de seguridad. NO JEFES: El personal debe trabajar para los clientes o usuarios. 2. nos resulta fácil adoptarlos. no se preocupe”. COORDINADORES. FACULTACION (EMPOWERMENT): El personal debe estar facultado para servir y para tomar decisiones. ó “pegue ésta solicitud en la ventana de su casa. La tecnología no es para producir papeles. modelos. no entiende nada. Y si el cliente o usuario pregunta cuándo le contestarán. como por ejemplo: · La única constante es el cambio constante. · El cambio se hace con dolor o con placer. 5. por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador (constructor de andamios. creencias. Creo que todos habremos sido víctimas de: “Se entregan cheques de 11 am a 12 m. · Ser protagonista del cambio. es cierto en sus consecuencias”. definidos como estructuras mentales. tales como: 1. causada por el “efecto paradigma” que no nos deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al asumirse como cierto. no para recibir documentos con la consabida respuesta: “Deje esto aquí.RUPTURA DE PARADIGMAS Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades humanas. ALTA TECNOLOGIA: la tecnología es para producir información en línea para resolver delante del cliente o usuario. produciéndose una de las enfermedades organizacionales más graves denominada “parálisis paradigmática”.uno escoge! · Quien no es parte de la solución. y cuando la encontramos nos aferramos a ella. no víctima de él. es parte del problema. PLATAFORMAS DE SERVICIOS: para dar atención integral en un mismo punto. 4. sólo los miércoles” . con sentencias terribles. no sobre la comodidad del personal. creencias) que asumimos como ciertos aunque sean falsos. no para los Jefes.

No es que deba caerse en el caos. Por ejemplo horarios en función de las comodidades de los usuarios o clientes. pero también debe provenir de una flexibilidad mental. FLEXIBILIDAD: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”. la estabilidad y la coherencia. pero también derivadas de estas mismas ventajas. 7. se le señalan desventajas tales como la rigidez. La flexibilidad debe ser organizacional. usuarios o ciudadanos. por qué el personal de Cobros obtuvo un 97% de nota promedio? Son sistemas perversos! 10. por qué todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%? Si la morosidad sube y sube. 9. contratando gente a tiempo parcial. ya que la razón de ser son los clientes. Por ejemplo: si en una contabilidad todo está atrasado. Si lo más importante es servir.(no es que trabajan tiempo completo?). “Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces porqué al medio día no hay nadie o dejan sólo un empleado?) 6. ESTRATEGIAS DE SERVICIO: Las Instituciones deben tener clara su estrategia de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de demada fraccionando horarios. De acuerdo con esta definición se señalan como ventajas de este tipo de organización la seguridad. sin correlacionarla con el resultado de la gestión. por lo tanto la organización debería ser alrededor de ellos y como alguien aparte. no los horarios que mejor convengan al personal. FUNCIONAR CON BASE EN LA DEMANDA. no esforzarse en decir “no”. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: Cambie la forma de evaluar el desempeño del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos) para que los procesos mejoren. entonces adónde están las estrategias de servicio? 8. . todos sacan 100% y alguna nota “baja” rondará el 97% o 98%. Para empezar el análisis de este tipo de organizaciones creemos conveniente una definición de burocracia: sistema de dirección basado en normas y procedimientos. pero por favor no le hagamos caos a los clientes. Organización burucracia. la desmotivación y lo engorrosa que resulta su administración. POLIFUNCIONALIDAD Y ROTACION: El personal debe desempeñar un conjunto de funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma función culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”. NO CON BASE EN LA OFERTA: Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a “nosotros”. Cuando sólo el Jefe califica.

herramientas y técnicas para gestionar la transición hacia una nueva realidad. intentando que las personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados.Gestión del cambio  La gestión del cambio es el proceso.  Las principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar con éxito son las siguientes:  I. Liderar el cambio  II. Dar forma a una visión . Generar la convicción de necesidad del cambio  III.

Monitorizar el progreso  VI. Las principales funciones del líder del cambio son:  a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambio  b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situación  c) Asegurar que el resto del equipo directivo está de acuerdo y comprometido con el cambio  d) Sirve de ejemplo del nivel de energía. presentando el espacio a recorrer entre la situación hoy y la deseada mañana. Asegurar la continuidad del cambio  I.  III. activo y mostrar su compromiso y apoyo público a la iniciativa de cambio. IV. Obtener el compromiso del equipo  V. Dar forma a una visión  La visión nos ofrecerá una imagen clara de la situación de destino a la que queremos llegar al final del proceso de cambio. y nos servirá para motivarles y enfocarles en las actividades a realizar a partir de este momento. por ello es importante utilizar técnicas estructuradas de análisis de la situación actual y de las oportunidades y amenazas que se aproximan. En todo proceso de cambio es lógico y deseable que exista una cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la organización. Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situación actual y defender con pasión y energía la necesidad de cambiar la organización. Un verdadero líder del cambio debe estar siempre visible. coherencia y compromiso requeridos.  f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio  II. hay que realizar una buena gestión de la comunicación prestando atención a aspectos como: . el cambio nunca tendrá lugar. Es fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando profundamente la lógica que existe detrás del cambio a realizar. presente y futura de la entidad.  e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organización y asegura que los recursos necesarios está disponibles. Liderar el cambio  Para que cualquier proceso de cambio tenga éxito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento. La visión debe conseguir enlazar claramente la situación pasada. Generar la convicción de necesidad del cambio Si no está clara la razón por la que se desea cambiar una situación. En definitiva. Deberá ser una visión que llegue a las mentes y a los corazones del equipo.

organizativo. La monitorización se basa en el establecimiento de “hitos” en la vida de un proceso de cambio. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la situación futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles resistencias. especialmente aquellos que ocupan puestos clave. creencias. Asegurar la continuidad del cambio Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a través de actividades como:  + La celebración temprana y pública de éxitos  + Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo  + Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto  + Integrando el proceso con otras actividades organizativas  + Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el conjunto de actividades de la organización  + Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la organización  + Identificando los líderes del cambio y utilizando su capacidad en otros procesos de cambio u otros proyectos . expectativas.  VI. externos.…  * Plazos y frecuencia de comunicaciones  IV. Ante un cambio podemos encontrar resistencias constructivas o negativas.  * Selección de promotores internos del cambio  * Canales de comunicación: cara a cara. Es importante conseguir el apoyo de la mayor parte de los miembros de la organización. y en la capacidad de registrar los resultados obtenidos en comparación con los esperados en esos “hitos” o momentos clave definidos. Obtener el compromiso del equipo  Sin la participación comprometida del equipo el cambio no tendrá éxito o no se llevará acabo de manera eficiente. Monitorizar el progreso  Sólo a través del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta y corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la ejecución. * Fracasos y éxitos pasados  * Contexto: Situación emocional del equipo. medios comunicación.  V.

gubernamental. De cada proyecto debemos tener una ruta de ejecución o Diagrama de Gantt. organigrama. Para las amenazas y oportunidades se debe conseguir información en el ambiente interno y externo. de fomentar la innovación.  Peter M. Senge. social o familiar. comunicación. cuales son básicos o antecedentes y cuales son consecuencia de estos primeros.  Lo importante aquí es establecer las jerarquías de los proyectos.…)  Perfil del Directivo  En las Organizaciones Inteligentes  PERFIL DEL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES  El perfil del directivo que demandan las empresas en este momento es el de un profesional capaz de liderar procesos de internacionalización.  Todas las estrategias. compensación. + Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situación tras el cambio (formación.  ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS  El siguiente paso es poner en acción dicha estrategia de transformación. de tipo empresarial.  PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  El diseño y construcción de una organización inteligente es el producto de un esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos grupos. todas las acciones deben ir encaminadas a cumplir el propósito de convertirse en una organización inteligente. esto nos permitirá diagnosticar nuestras fuerzas y debilidades. los grandes logros. sistemas informáticos. los entregables y desde luego quién es responsable de cada proyecto y tarea.  Después tendremos nuestra bitácora de proyectos que en su conjunto constituyen la Estrategia de Transformación. reporting. con capacidad de liderazgo para gestionar equipos y repartir responsabilidades y que fomente el aprendizaje. . es el espacio en donde aquéllos que lo compartimos nos percatamos de qué realidad queremos crear y somos competentes para lograrlo. medición de resultados.  PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  Se debe realizar el análisis FODA. es decir.

ya sea que los valores vayan al alza y se deba detener el proceso o incrementar los pronósticos.  LIDERAZGO INTELIGENTE  Peter Senge en La Quinta Disciplina habla del líder como: Un diseñador. La ejecución de este proceso de transición es el que brinda el aprendizaje más significativo para la construcción de las organizaciones inteligentes. o que vayan a la baja y se deban realizar medidas correctivas o cambios. dónde quiere estar y construye la empresa que lo llevará hasta allá. un mayordomo y un maestro.  El trabajo del coach es acompañar a las personas a manejar su propio aprendizaje.  Estos indicadores y métricas deberán disparar acciones contingentes. Otra vez. Vital para el desarrollo de los ejecutivos y equipos de trabajo con problemas. El mayordomo ennoblece con sus esfuerzos. pero muestra una vena de humildad.  Esto no se puede delegar o simplemente plantear en una junta y esperar a que se realice. El diseñador reconoce dónde está.  COACHING  El Coaching ayuda a generar nuevas opciones a partir de nuevas interpretaciones. una conversación entre un coach y un coacheé. determinará la ya muy citada inteligencia de negocios.  La manera como se haga esto. El maestro se asegura de que todos sepan hacer su tarea de la manera correcta… …hace una organización inteligente  EJEMPLO: PERFIL DEl GERENTE    .  Es una metodología de aprendizaje. esto no se puede delegar.  Hacerlo es representar el rol del líder que se espera en una organización inteligente.  DISEÑO DE INDICADORES  Es lo que se va a monitorear a través de una herramienta tecnológica. maximizar su potencial y desarrollar sus competencias. Este es el verdadero papel del líder de la organización. en un contexto productivo y orientado a resultados.

 3  Planifica y fiscaliza los procesos de trabajo de la organización. Producción.  Relaciones Públicas [con agencias de Gobierno. Ciclo Shewhart. Teoría de Procesos. Control Estadístico de Procesos CEP. Justo a Tiempo. Mejora Continua “Kaizen”. Teoría de Evaluación.  Articula la organización con los participantes del mercado. Control en Tiempo Real. Ciclo Deming. Gestión del Potencial Humano. con proveedores] Atención .  4 Conocimiento: Lo que Debe Saber           Actividad: Lo que Debe Hacer      Teoría de Control. Logística]. Teoría de Estructuras Organizacionales. con competidores.  Controla el trabajo de las diversas unidades de la organización mediante el establecimiento de límites y áreas de acción.   Teoría Áreas Funcionales [Marketing.  Teoría de Evaluación. Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton. Finanzas. “Benchmarking”. Modelo de Administración Estratégica. #   1 2 Gestiona la articulación entre las diversas unidades de la organización. con clientes. Control Total de la Calidad QTC.

de Competencia. . Control de Operaciones. Comercial. Calendarización de actividades.al Cliente. Planificación Sectorial.     5   Administra y mantiene las operaciones de la organización mediante planes. Normativa Tributaria.  Táctica Organizacional. de Salud. Laboral.