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1.1 Administrao
da Qualidade
A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management, uma prtica de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming, Juran
e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada por
empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou bastante popular entre as empresas americanas. Antes de entrarmos nos conceitos
da TQM, vamos ver um pouco do histrico da qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade: (a) Inspeo em Massa; (b) Controle
Estatstico da Qualidade; e (c) Gesto da Qualidade Total.
A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os
produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as especificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das
quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para
obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea
por pea para saber se havia defeito ou no. Nos anos 1930, as empresas desenvolveram e ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade.
Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era
verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os
produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na
dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no
deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar
produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus
departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a
rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.
A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro
da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o
planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle descentralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar
o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a
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O termo participao no nome do programa se refere participao dos servidores, entendendo que somente com comprometimento de todos e com a
gesto participativa que o servio pblico poderia alcanar a qualidade. Os objetivos do programa eram:
Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por meio da
institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores. Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para
uma cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado,
a racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao dos servidores e o controle de resultados.
1.3
Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser chamado
de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica),
que, na realidade a fuso do PQSP com o Programa Nacional de Desburocratizao. Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados
preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.
O GesPblica tambm traa um panorama da evoluo dos programas, estabelecendo o seguinte quadro:
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No inciso IV, ficou estabelecido que o Gespblica elaborasse um modelo de excelncia em gesto pblica. Esse modelo est no Documento de Referncia do
Gespblica. Tal documento coloca que:
O Gespblica uma poltica pblica, formulada para a gesto, alicerada em
um modelo de excelncia que trata do sistema de gesto das organizaes
como um todo, contemplando as dimenses tcnicas tradicionais, como
pessoas, planejamento, oramento e finanas, entre outras, e, tambm, as
dimenses sociais da gesto, como participao e controle social, orientao
para os cidados, interao organizao-sociedade e, principalmente, a produo de resultados que agreguem valor sociedade. Cabe destacar que
esse modelo est calcado em valores que orientam e instrumentalizam a
gesto pblica para o cumprimento de seu papel de promover o bem-estar
da sociedade, gerando benefcios concretos para o Pas.
desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficincia.
Estar focada em resultados para o cidado: sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado
tem sido o grande desafio do Gespblica. Entenda-se por resultado para o
setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade
traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da
qualidade de vida e na gerao do bem comum).
Ser federativa: a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados e o aumento da competitividade do Pas pressupem a melhoria da qualidade da administrao pblica como um todo, em todos os
poderes e esferas de governo, e implicam em uma atuao cada vez mais
coordenada e integrada entre os diversos entes e instituies pblicos. Assim, o Gespblica atua junto s organizaes pblicas federais, estaduais,
municipais, do legislativo e do judicirio, transcendendo, portanto, ao Executivo Federal. A base conceitual e os instrumentos do Gespblica no
esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao,
previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda
administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como base os princpios constitucionais da administrao pblica e como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. Os fundamentos da excelncia so conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais, compem a estrutura
de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Estes fundamentos devem expressar os conceitos vigentes do estado da arte da gesto contempornea, sem, no entanto, perder de vista a essncia da natureza pblica
das organizaes.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa
segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Esse Modelo,
portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado aos princpios constitucionais prprios da
natureza pblica das organizaes. Esses fundamentos e princpios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica.
3. Cidados:
2. Paradigma do Cliente
Outra distino muito importante entre a gesto pblica e a privada se refere
diferena entre os bens pblicos e os bens privados.
O bem pblico se caracteriza pelo princpio da no-excluso, o que significa que o consumo de uma pessoa no exclui o consumo de outra. Os bens privados so exclusivos: quando uma pessoa compra um carro, as outras no
podero usar esse mesmo veculo. J nos bens pblicos, se uma pessoa usa a
segurana pblica, as outras tambm usam.
No caso dos bens privados, somente aqueles que contribuem para sua aquisio podem desfrut-lo; com os bens pblicos, mesmo aqueles que no contriburam vo poder utiliz-lo. Quem no paga impostos, vai ter proteo policial,
limpeza nas ruas e iluminao pblica do mesmo jeito.
Assim, como a pessoa vai ser beneficiada mesmo sem contribuir, surge a figura do free rider (carona). Quando algum conta com a possibilidade de beneficiar-se da ao coletiva dos demais sem sofrer os custos da participao, tem
um grande incentivo para se comportar isoladamente. Pode-se dizer, portanto,
que o problema da ao coletiva aparece quando o interesse privado sobrepese obteno do bem pblico.
Essa diferenciao importante quando nos referimos ao chamado paradigma
do cliente na gesto pblica. Outra mudana importante do final do sculo
passado, que veio com a administrao gerencial, foi o fato de a administrao
pblica passar a ver as pessoas como clientes dos servios pblicos que desejam qualidade, dentro do chamado consumerism, que estudamos na aula 02.
O consumerism agregou a idia de que a administrao pblica deve se voltar
para as necessidades de seu cliente. A qualidade deve ser entendida como a
satisfao do cliente e no como conformidade com as regras. aqui que comea o paradigma do cliente na administrao pblica.
A administrao pblica voltada para o cidado-usurio tem origem ainda nos
anos 80. Em 1987, a OCDE publica um documento, intitulado Administration
as Service, the Public as Client, que traz alguns princpios gerais dessa nova
administrao. Segundo esse documento, os clientes devem saber como a administrao funciona, o que a constrange, como controlada e quem so os
responsveis. Alm disso, a administrao deve possibilitar a participao dos
clientes, satisfazer suas necessidades e ser, ao mximo, acessvel ao pblico.
O paradigma do cliente na administrao pblica surge, portanto, dentro da
evoluo da administrao gerencial. A administrao burocrtica era autoreferida, ou seja, no olhava para fora da organizao para saber qual eram as
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2.1
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
partes, por exemplo a Segurana, um bem pblico clssico, no pode ser feita
apenas para um indivduo especificamente.
Esta caracterstica dos bens pblicos refora a noo de que o Estado lida com
cidados e no com clientes. Esta a principal diferena entre os bens pblicos
e os bens de mercado, pois o mercado trabalha exatamente com a excluso, o
consumo de um indivduo exclui automaticamente o consumo de outro indivduo, como por exemplo, quando existe em uma loja apenas um determinado
produto e existem do outro lado dois consumidores, um deles com certeza ser
excludo.
Nessa relao do Estado com a sociedade, em que deve-se consider-los como
cidados, alm de clientes, ganha importncia a noo de equidade. Vamos
ver uma questo do CESPE.
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Nas questes, s vi o CESPE usar o termo no segundo sentido. Veremo-lo novamente em uma questo mais para frente. Assim, quando falamos que preciso superar o conceito de igualdade, estamos dizendo que devemos ir alm
dele, ultrapass0lo, mas sem abandon-lo. isso que a equidade faz. Ela no
abandona o conceito de igualdade. Com a equidade dizemos que os iguais devem ser tratados de forma igual e os desiguais de forma desigual.
Com base nesta diferenciao, a equidade pode ser dividida em duas: horizontal e vertical. A eqidade vertical exige que seja dado desigual tratamento para desiguais. Normalmente isto significa que os cidados com maior renda devam pagar mais impostos que os com menor renda. Uma das aplicaes da
eqidade vertical o princpio de capacidade de pagamento sugere que os
contribuintes devem arcar com cargas fiscais que representem igual sacrifcio
de bem-estar, interpretado pelas perdas de satisfao no setor privado.
A eqidade horizontal implica tratar a todos iguais igualmente e a eqidade
vertical implica um tratamento desigual para os desiguais, ou seja, o estabelecimento de aes afirmativas para incluso dos mais desfavorecidos social, cultural ou economicamente. A chamada discriminao positiva visa dar prioridade aos que tm menos condies ou capital, favorecendo-os. Nesse sentido, os
que no dispem de alternativas de atendimento no setor privado, os que tm
menos vez e voz, os que tm menos recursos, devero contar com um atendimento diferenciado.
Turner (1986) diferencia quatro tipos diferentes de eqidade: ontolgica, de
oportunidade, de condies e de resultados.
A eqidade ontolgica se refere igualdade fundamental entre as pessoas.
Varia das abordagens religiosas de igualdade perante Deus, passando pela abordagem marxista - para a qual a natureza do ser humano forjada por sua
"praxis" livre e transformadora, que busca um domnio cada vez maior sobre a
natureza e maior comunicao, autonomia e conscincia - at as perspectivas
"relativistas" modernas, de que a natureza humana especfica de certas culturas e sistemas sociais.
O segundo tipo diz respeito eqidade de oportunidades de se alcanar os
objetivos almejados. Esta concepo, herana das revolues francesa e americana, est na base da teoria social da meritocracia, sendo uma caracterstica
da doutrina poltica do liberalismo clssico, que considera ser possvel uma
mobilidade social perfeita, a partir da igualdade de oportunidades. Uma vez
garantida a universalidade dos direitos fundamentais vida, liberdade e
propriedade, todos tm, independente de sua origem, as mesmas oportunidades de alcanar as mais altas posies individuais. Assim, de acordo com esta
concepo, as posies na estrutura ocupacional da sociedade so preenchidas
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apenas pelo mrito pessoal, a partir da igualdade de oportunidades para o ingresso nas instituies sociais. Por exemplo, na ndia, a diviso em castas impede a igualdade de oportunidades.
De maneira apropriada, Turner resgata que a igualdade de oportunidade praticamente inseparvel da noo de eqidade de condies. Para haver, de
fato, oportunidades iguais para todos os membros da sociedade, a eqidade
precisa ser observada tambm no "ponto de partida": apenas pessoas submetidas s mesmas condies de vida podem vir a ser consideradas "em igualdade" para competir com base em habilidades e mritos individuais.
Finalmente, o quarto tipo a eqidade dos efeitos ou resultados. Nele, a
legislao e outras medidas polticas procuram compensar os efeitos das desigualdades de condies sociais. Mecanismos de discriminao positiva precisam operar em favor de grupos menos privilegiados que tm, assim, suas oportunidades aumentadas, assegurando a eqidade nos resultados.
Vamos ver um exemplo. Uma forma de equidade de oportunidades permitir
que todas as pessoas possam ingressar nas universidades pblicas. Eliminamse barreiras relacionadas raa, classe social, etc. Contudo, como alguns
tm mais condies de receber uma melhor educao, tm mais chances que
outros de conquistar a vaga. Por isso a equidade de condies prega que sejam colocadas em prtica polticas sociais que busquem melhorar as condies
de pessoas mais necessitadas. J a equidade de resultados vem dizer que no
basta tentar melhor as condies preciso dar tratamento diferenciado diretamente no processo de seleo, criando assim as cotas nas universidades pblicas.
Atualmente, as tendncias preponderantes reconhecem como pilares principais
do conceito de eqidade a distribuio de recursos atravs de uma discriminao positiva em favor dos mais desfavorecidos e a diminuio das desigualdades que resultam de fatores que esto fora do controle individual. O princpio
da discriminao positiva a base das chamadas aes afirmativas, que foram conceituadas por um Grupo de Trabalho Interministerial do Governo FHC
como:
Aes afirmativas so medidas especiais e temporrias, tomadas ou determinadas pelo Estado, espontnea ou compulsoriamente, com o objetivo de
eliminar desigualdades historicamente acumuladas, garantindo a igualdade
de oportunidades e tratamento, bem como de compensar perdas provocadas pela discriminao e marginalizao, decorrentes de motivos raciais,
tnicos, religiosos, de gnero e outros. Portanto, as aes afirmativas visam
combater os efeitos acumulados em virtude das discriminaes ocorridas no
passado.
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2.2
Antes de entrarmos no conceito de Accountability, acho interessante vermos o
que fala a teoria da agncia e a relao entre agente e principal.
a) Teoria da Agncia
A Teoria da Agncia estuda as relaes contratuais em que se observa a figura
de um sujeito ativo que recebe o nome de principal, e de um sujeito passivo
chamado agente. O principal quem contrata e o agente o contratado.
Essas relaes podem ser explcitas (formais), em que existe um instrumento
jurdico em que so expressos os direitos e deveres de cada um, ou implcitas
(informais), em que as relaes so orientadas por usos e costumes que sustentam e do legitimidade s aes praticadas entre as partes relacionadas.
Como exemplo de uma relao formal, temos os contratos de compra e venda,
o contrato de trabalho, etc. So relaes contratuais informais a entre o empregado e o patro, o empregado e o cliente, etc.
A suposio bsica existente na relao principal-agente de que o agente ir
agir em favor do principal e que por isso receber alguma recompensa. O agente, ou contratado, dever desempenhar certas funes, de acordo com os
critrios do principal, ou contratante. A teoria tenta identificar os incentivos
que levam o agente a servir melhor os interesses do principal.
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propenso a fazer seguros sero as pessoas com maior risco. Por isso
que so praticados preos de acordo com o risco de cada um.
A relao entre a sociedade e o Estado tambm uma relao de principalagente. A sociedade o principal que delega a responsabilidade pela gesto de
seu patrimnio para o Estado. Este o agente que deve atuar de acordo com o
interesse pblico, ou seja, o interesse da sociedade
Podemos observar trs tipos de relaes agente-principal no setor pblico:
Cidados e polticos:
Polticos e burocratas;
Estado (burocracia e sistema poltico) e agentes econmicos;
Os primeiros so os principais, os segundos os agentes. A sociedade o principal que delega a responsabilidade pela gesto de seu patrimnio para o Estado. Este o agente que deve atuar de acordo com o interesse pblico, ou seja,
o interesse da sociedade.
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b) Conceito
O termo accountability vem do latim:
ad + computare: contar para, prestar contas a, dar satisfao a, corresponder expectativa de.
O termo que mais se aproxima de accountability responsabilidade. Frederich
Mosher, inclusive, trata-a como sinnimo de responsabilidade objetiva:
Acarreta a responsabilidade de uma pessoa ou organizao perante uma outra
pessoa, fora de si mesma, por alguma coisa ou por algum tipo de desempenho
Nos pases desenvolvidos vigora a democracia representativa, em que a populao elege representantes para atuar em seu nome, e por isso esses representantes devem atuar segundo os interesses de seus eleitores. Na Amrica
Latina h uma cultura em que o representante eleito recebe um mandato para
governar da forma que ele achar melhor. Ele possui ampla liberdade de ao,
sendo considerado o salvador da ptria. No h uma cultura de cobr-lo pelas promessas de campanha nem de acompanhar de perto suas decises.
J Anna Maria Campos, no texto Accountability: quando poderemos traduzi-la
para o portugus?, afirma que:
Quanto mais avanado o estgio democrtico, maior o interesse pela accountability. E a accountability governamental tende a acompanhar o avano de
valores democrticos, tais como igualdade, dignidade humana, participao,
representatividade.
Responsividade
Estes dois aspetos no se diferenciam muito dos trs vistos acima. O autor
considera a noo de accountability bidimensional: envolve capacidade de resposta e capacidade de punio (answerability e enforcement). Contudo, a capacidade de resposta engloba dois tipos de questes: uma dimenso relativa
informao das decises e outra condizente com a necessidade dos governantes explicarem tais decises. A informao pode ser associada necessidade
de prestao de contas, o primeiro aspecto visto anteriormente. J a explicao, ou justificao, est ligada responsividade, ou seja, o administrador deve justificar seus atos para demonstrar que eles esto de acordo com o interesse pblico, com os anseios da sociedade Temos aqui a responsividade. Por
fim, a capacidade de punio pode ser associada com a responsabilizao.
Essas mesmas trs dimenses esto nas Normas de Auditoria do TCU (NAT):
Esse conceito de accountability fundamental para a compreenso da prtica da boa governana e da auditoria governamental. Ele envolve, no contexto das relaes que se estabelecem entre os administradores pblicos, o
Parlamento e a sociedade, pelo menos trs dimenses informao, justificao e sano como formas bsicas pelas quais se pode prevenir o
abuso de poder.
Em vrios momentos do texto das NAT podemos perceber ela falando da delegao de recursos e poder por parte da sociedade para o Estado, que justamente o carter da relao agente-principal. A auditoria surge nessa relao
como um instrumento do principal para fiscalizar a conduta do agente, ou seja,
os tribunais de conta tem como funo agir em nome da sociedade (principal)
para garantir que o agente busque seus interesses. Segundo as NAT:
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A auditoria, no contexto da accountability, conforme o conceito desenvolvido pelo Escritrio do Auditor-Geral do Canad (OAG) a ao independente
de um terceiro sobre uma relao de accountability, objetivando expressar
uma opinio ou emitir comentrios e sugestes sobre como essa relao est sendo cumprida.
A accountability um conceito que vem recebendo novas interpretaes, principalmente aps as reformas ocorridas no final do Sculo passado. Arlindo Carvalho Rocha traa a evoluo do conceito.
Em resumo, a viso de accountability no modelo da velha administrao
analisando como o aperfeioamento das instituies estatais pode contemplar, ao mesmo tempo, a melhoria do desempenho dos programas governamentais e sua maior transparncia e responsabilizao do poder pblico
frente sociedade.
2.3
A implementao de Ouvidorias Independentes se constitui em mais um forma
de controle social, na medida em que essas ouvidorias tm como objetivo fundamental servir de interlocutores entre a sociedade civil e os rgos pblicos
responsveis legais pela constatao e defesa dos direitos que, por ventura,
sejam violados.
Segundo Vaz, o princpio bsico do trabalho de um ouvidor (tambm conhecido
como ombudsman) o de ser um representante dos cidados dentro do governo, atuando de forma independente no desempenho de suas funes, funcionando como uma crtica interna da administrao pblica, sob a tica do cidado. um canal de comunicao direta entre o cidado e o governo. O trabalho do ombudsman realizado em carter individual.
Para isso, as solicitaes rotineiras devem ser acolhidas por telefone ou
pessoalmente por uma equipe treinada para isto. A interveno direta do
ouvidor fica reservada para reclamaes sobre servios, solicitaes no atendidas e problemas j notificados e no resolvidos.
Atuando dessa forma, o ombudsman pode se converter em uma fonte de informaes de avaliao dos servios pelos cidados
No h previso legal expressa sobre as ouvidorias na Constituio Federal,
nem em nenhuma lei complementar ou ordinria. Contudo a Emenda Constitucional n 19 de 1998 alterou a redao do art. 37 da CF/88:
3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao
pblica direta e indireta, regulando especialmente:
I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios;
II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre
atos de governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII;
III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo
de cargo, emprego ou funo na administrao pblica.
Por meio de uma interpretao extensiva deste dispositivo, podemos consider-lo a base legal para a institucionalizao de ouvidorias no poder pblico, cu26
ja lei regulamentadora ainda no foi editada. Isso foi cobrado no ltimo concurso de APO:
O Decreto N 3.507, de 13 de junho de 2000, estabeleceu as diretrizes normativas para a fixao de padres de qualidade do atendimento prestado pelos
rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados. Observou o 2 do Art. 40 do
Decreto a obrigatoriedade da aferio do grau de satisfao dos usurios com
o atendimento recebido, indicando a necessidade da instituio de uma unidade administrativa ou metodologia para realiz-la.
No contexto da qualidade, o texto constitucional e as disposies contidas no
Decreto 3.507 sugerem a instalao de um organismo ou servio de ouvidoria
na Administrao Pblica. Por isso a maioria das ouvidorias que foram criadas
na esfera federal tem por objetivo o aprimoramento das prticas administrativas e dos servios prestados ao cidado.
A funo de ouvidoria empregada na Administrao Pblica e corresponde
de ombudsman, mais usual na iniciativa privada. Seus propsitos so: receber
observaes, queixas e dvidas dos cidados; buscar solues e respostas a
tais comunicaes; e subsidiar os gestores com dados e informaes que promovam o aprimoramento das atividades e servios pblicos.
Com a publicao do Decreto n 4.177 de 2002, a Corregedoria-Geral da Unio
incorporou a competncia de Ouvidoria-Geral, com jurisdio sobre toda a administrao do Executivo Federal, atrada do Ministrio da Justia, que resguardou apenas a Ouvidoria-Geral de Direitos Humanos. Desde ento, a Corregedora-Geral tem estimulado os demais ministros a criarem ouvidorias em
suas pastas.
Segundo Eliana Pinto, Ouvidora-Geral da Unio, so quatro os princpios fundamentais da ouvidoria:
um rgo de controle;
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A Ouvidoria Pblica busca a soluo de conflitos extrajudiciais, por isso se torna mediadora eficaz. No apenas canal inerte entre o cidado e a administrao pblica. A agregao e anlise das reclamaes recebidas devem servir
de base para dois procedimentos importantes: informar a estrutura gerencial
do organismo sobre a incidncia de problemas, servindo como indutor de mudanas estruturais, e informar ao pblico sobre as mudanas introduzidas na
estrutura como resultado da atividade.
Segundo Eliana Pinto:
As ouvidorias no devem ser voltadas para as atividades fins dos rgos,
mas para o seu funcionamento na consecuo dessas atividades, tendo como objetivo a qualificao do prprio rgo ao qual ela est vinculada, propondo solues viveis e, sempre que possvel, aceitvel por todas as partes envolvidas, atuando como mediadora na definio das polticas pblicas,
pois sua matria prima envolve questes referentes a cidadania e o fortalecimento de seus conceitos.
3. Gesto Estratgica
Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico;
Operacional.
Prazo
Amplitude
Nvel Hierrquico
Riscos
Estratgico
Ttico
Operacional
Longo
Mdio
Curto
Toda a organizao
Setor
Atividade
Alta Cpula
Gerncias Setoriais
Operacional
Maiores
Intermedirios
Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento estratgico do ttico e do operacional:
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em que a organizao est inserida.
importante diferenciar planejamento estratgico da gesto estratgica. Muitos autores resumem a gesto estratgica com a frase:
colocar em prtica o plano estratgico
H uma diferena entre Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao
de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. J a Gesto Estratgica uma forma de acrescentar novos elementos de
reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar a situao, elaborar
projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementao. Como o prprio nome diz, uma forma de gerir toda uma organizao, com foco em aes estratgicas em todas as reas.
Segundo Enrique Saravia:
A gesto estratgica ocupou o lugar do planejamento estratgico. Este s
faz sentido quando se limita a indicar metas, meios e estratgias genricas
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O planejamento estratgico representou um grande avano sobre a planificao organizacional clssica na medida em que agregou a preocupao com as
dimenses ambientas. No entanto, s tem utilidade prtica quando fornece s
organizaes uma metodologia de ao que lhes permite reagir imediatamente
aos riscos e oportunidades gerados pelas mudanas.
Entende-se gesto estratgica como um processo integrado de aes que permite:
posto, a gesto estratgica, diferentemente das confuses conceituais, apresenta caractersticas que transcendem o planejamento estratgico. Deste modo, o processo de administrao estratgica procura se pautar em uma srie
de etapas que so repetidas ciclicamente constituindo assim um processo integral, contnuo, flexvel e criativo que propicia um enquadramento que orienta
os outros componentes da gesto (elaborao de planos tticos e operacionais,
avaliao de recursos etc.).
Segundo Maximiano, como objetivos fundamentais da administrao estratgica, destacam-se:
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Diagnstico estratgico;
Misso da empresa;
Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Controle e avaliao
Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,
no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de cada organizao para a adequada definio das atividades do planejamento.
Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e
no o estabelecimento da misso, dos objetivos.
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Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar perceber que autor est
sendo usado.
a) Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio, consiste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro etapas:
Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da
empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
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b) Definio da Misso
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do planejamento estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde a empresa
est, ser definido aonde ela quer chegar.
A Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e delimitadora da ao
empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta
seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.
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J a Viso de Futuro:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que
presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de gesto de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e internacional.
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d) Controle e Avaliao
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a
empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo, em
sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho; comparao
do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos
objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas.
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
Controle preliminar: antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no plano,
bem como minimizao do surgimento de problemas;
Controle corrente: ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que
se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante a execuo;
Ps-controle: aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo controlado por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que consegue
diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso uma atividade poltica, de negociao com outros atores.
39
- tica
- Probidade:
- Acessibilidade;
- Imparcialidade
- Celeridade;
- Modernidade
- Transparncia
Acesso ao Sistema
de Justia
Responsabilidade Social
Objetivo 1. Garantir a Objetivo 3. Facilitar Objetivo 5. Proagilidade nos trmites o acesso Justia; mover a cidadajudiciais e administrania
Objetivo 4. Promotivos;
ver a efetividade no
Objetivo 2. Buscar a
cumprimento das
excelncia na gesto
decises;
de custos operacionais;
Atuao Institucional
Gesto de Pessoas
Objetivo 8. Fortalecer
e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies;
Infraestrutura e
Tecnologia
Objetivo 13.
Garantir a infraestrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais;
Alinhamento e Integrao
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as
unidades do Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias
entre Tribunais no plano nacional e internacional;
Oramento
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios
execuo da estratgia
Objetivo 14.
Garantir a disponibilidade de
sistemas essenciais de tecnologia de informao;
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Eficincia Operacional
Objetivo 1: Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos.
Descrio: Garantir a agilidade na tramitao dos processos judiciais e
administrativos e assegurar a razovel durao do processo.
Objetivo 2: Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais.
Descrio: Garantir a economicidade dos recursos por meio da racionalizao na aquisio e utilizao de todos os materiais, bens e servios
(responsabilidade ambiental), e da melhor alocao dos recursos humanos
necessrios prestao jurisdicional.
Responsabilidade Social
Objetivo 5: Promover a cidadania.
Descrio: Promover o desenvolvimento e incluso social, por meio de aes que contribuam para o fortalecimento da educao e da conscincia
dos direitos, deveres e valores do cidado.
Alinhamento e Integrao
Objetivo 6: Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades do Judicirio.
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Descrio: Garantir que as unidades do Judicirio tenham seu planejamento estratgico e sua gesto alinhados estratgia do Poder Judicirio
Nacional, respeitando as particularidades locais e visando a resultados de
curto, mdio e longo prazos (continuidade).
Objetivo 7: Fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais
(nacionais e internacionais).
Descrio: Buscar a unicidade e a integrao da Justia por meio da troca
de experincias entre Tribunais, compartilhando conhecimento, prticas,
unidades, estruturas e solues jurdicas e administrativas.
Atuao Institucional
Objetivo 8: Fortalecer e harmonizar as relaes entre os poderes, setores e
instituies.
Descrio: Fortalecer a integrao do Judicirio com os Poderes Executivo
e Legislativo e desenvolver parcerias com os rgos do sistema da justia
(OAB, Ministrio Pblico, Defensorias) e entidades pblicas e privadas para viabilizar o alcance dos seus objetivos (eficincia, acessibilidade e responsabilidade social).
Objetivo 9: Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao institucional efetiva.
Descrio: Valorizar e difundir prticas que fomentem e conservem valores ticos e morais (imparcialidade, probidade, transparncia) no mbito
do Poder Judicirio, nas organizaes ligadas atividade judiciria e nas
instituies de ensino.
Objetivo 10: Aprimorar a comunicao com o pblico externo.
Descrio: Aprimorar a comunicao com o pblico externo, com linguagem clara e acessvel, disponibilizando, com transparncia, informaes
sobre o papel, as aes e as iniciativas do Poder Judicirio, o andamento
processual, os atos judiciais e administrativos, os dados oramentrios e
de desempenho operacional.
Gesto de Pessoas
Objetivo 11: Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores.
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Descrio: Garantir que os magistrados e servidores possuam conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais para o alcance dos objetivos estratgicos.
Objetivo 12: Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execuo
da Estratgia.
Descrio: Elevar o nvel de comprometimento, motivao e identidade
institucional dos Magistrados e Servidores para viabilizar a execuo da
estratgia.
Infraestrutura e Tecnologia
Objetivo 13: Garantir a infra-estrutura apropriada s atividades administrativas e judiciais.
Descrio: Prover os recursos materiais e tecnolgicos (instalaes, mobilirios, equipamentos de informtica) que permitam o bom desempenho
das unidades do Judicirio, garantindo aos magistrados e servidores condies de trabalho com sade e segurana, alm da proteo e manuteno dos bens materiais e dos sistemas.
Objetivo 14: Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de TI.
Descrio: Estruturar a tecnologia da informao e o seu gerenciamento
de forma a garantir o desenvolvimento, aperfeioamento e a disponibilidade dos sistemas essenciais execuo da estratgia.
Oramento
Objetivo 15: Assegurar recursos oramentrios necessrios para a execuo
dos objetivos da estratgia.
Descrio: Promover aes oramentrias visando assegurar recursos que
viabilizem as aes e metas necessrias execuo da Estratgia. Garantir a disponibilizao dos recursos oramentrios necessrios para a execuo dos projetos estratgicos, de acordo com os cronogramas estabelecidos para cada iniciativa.
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45
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de
indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as
medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas
so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era
da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado
com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os
orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira.
Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao
da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar qual
a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de objetivos
e medidas tangveis.
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de empresas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema
de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos executivos utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de medio para se
transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado para importantes
processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e feedback e
aprendizado estratgicos.
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a) Perspectivas
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base
em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas
um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia
de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas
as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o Retorno sobre o
Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliao das vendas
aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma medida da perspectiva
clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes, preciso que a empresa
descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas trabalham de forma
integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva processos internos.
Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos funcionrios, o que
est na perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relaes de causa e efeito devem estar alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela que elas
devem ser construdas. Para fazer uma representao grfica dessas relaes em conjunto com a estratgia usado o
mapa estratgico, que aponta a forma pela qual ativos
intangveis da organizao produzem resultados tangveis.
Os mapas estratgicos so uma representao visual dos
objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre
eles, impulsionando o desempenho da organizao. Mais
para frente vocs podem ver o mapa estratgico da Receita
Federal. O modelo bsico para o mapa estratgico definido
pelos autores o descrito ao lado.
ESTRATGIA
Financeira
Clientes
Processos InterAprendizado e
Crescimento
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Perspectiva Financeira
O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia
de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
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50
4. Questes Comentadas
1. (CESPE/AGU/2010) Uma gesto pblica de qualidade define objetivos
com clareza; recruta os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos pblicos; treina permanentemente os funcionrios; desenvolve sistemas de motivao, no apenas de carter material mas tambm
de carter psicossocial; confere autonomia aos executores e tem mtodo de
cobrana de resultados.
Essa questo foi copiada do Plano Diretor, segundo o qual:
A boa gesto aquela que define objetivos com clareza, recruta os melhores elementos atravs de concursos e processos seletivos pblicos, treina
permanentemente os funcionrios, desenvolve sistemas de motivao no
apenas de carter material mas tambm de carter psicossocial, d autonomia aos executores e, afinal, cobra os resultados.
(CESPE/TRT-1/2008) Acerca da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios pblicos, julgue os itens abaixo.
8. A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no mbito de valores demarcados por princpios similares queles preconizados em empresas de classe mundial.
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9. A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista, no qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua.
10. O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em relao a outros modelos, a busca do controle de
abusos e do fim do nepotismo.
11. O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo
adotado na administrao privada, confundido com ele.
12. Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser
comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s
especificidades de cada pas.
A questo 08 errada porque deve ser orientada ao cidado, e no ao Estado.
Alm disso, a atuao das organizaes pblicas esta demarcada pelos princpios previstos na Constituio Federal. Segundo o Gespblica:
A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia.
O modelo patrimonialista aquele que ataca, e no preserva o patrimnio pblico. O modelo base da excelncia na gesto pblica o gerencial. A questo
09 errada.
A questo 10 certa, o modelo burocrtico apresenta essas vantagens.
A questo 11 errada. A administrao gerencial se inspira na administrao
privada, mas no se confunde com ela, mantm uma srie de princpios inerentes ao setor pblico.
A questo 12 errada. Segundo o Gespblica:
O GESPBLICA uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve
ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas
no pode nem deve deixar de ser pblica.
Gabarito: E, E, C, E, E.
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to
to
to
to
Ciclo pode ser definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea
novamente. Por isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que
nunca acaba. Para isso deve ser feita uma avaliao. A questo errada porque no est desvinculada da avaliao.
Gabarito: E.
55
Gabarito: C, E.
16. (CESPE/SEGER/2007) Na anlise do paradigma do cliente na gesto pblica, de grande relevncia a distino que cada sociedade estabelece entre bens pblicos e privados. Aos bens considerados pblicos, deve-se aplicar o princpio da no-excluso, segundo o qual o consumo efetuado individualmente, e no, coletivamente.
A questo errada. Nos bens pblicos, caracterizados pelo princpio da no
excluso, o consumo coletivo, e no individual.
Gabarito: E.
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(CESPE/TRT-1/2008) Acerca da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios pblicos, julgue os itens abaixo.
18. A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no mbito de valores demarcados por princpios similares queles preconizados em empresas de classe mundial.
19. A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista, no qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua.
20. O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em relao a outros modelos, a busca do controle de
abusos e do fim do nepotismo.
21. O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo
adotado na administrao privada, confundido com ele.
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22. Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica, elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, mas no pode ser
comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido s
especificidades de cada pas.
A questo 18 errada porque deve ser orientada ao cidado, e no ao Estado.
Alm disso, a atuao das organizaes pblicas esta demarcada pelos princpios previstos na Constituio Federal. Segundo o Gespblica:
A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia.
O modelo patrimonialista aquele que ataca, e no preserva o patrimnio pblico. O modelo base da excelncia na gesto pblica o gerencial. A questo
19 errada.
A questo 20 certa, o modelo burocrtico apresenta essas vantagens.
A questo 21 errada. A administrao gerencial se inspira na administrao
privada, mas no se confunde com ela, mantm uma srie de princpios inerentes ao setor pblico.
A questo 22 errada. Segundo o Gespblica:
O GESPBLICA uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve
ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas
no pode nem deve deixar de ser pblica.
Gabarito: E, E, C, E, E.
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27. (FCC/TRE-RS/2010) No MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, em sua representao grfica, o mdulo em que so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes
do ambiente (externos), que no esto sobre seu controle direto, mas, de
alguma forma, podem influenciar o seu desempenho, denomina-se estratgias e planos.
A questo errada. Vimos que um dos blocos da representao grfica do modelo o do Agir Corretivamente, que o bloco:
O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia
da organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de
corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho. A informao e o conhecimento formam o bloco do agir corretivamente, buscando melhorar a gesto constantemente.
Gabarito: E.
60
33. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base
em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
Vimos que a grande vantagem do BSC ir alm da perspectiva financeira.
Gabarito: E.
35. (CESPE/TCU/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao.
As quatro perspectivas do BSC no so padronizadas nem obrigatrias. Podem
ser incorporadas outras e retiradas algumas destas.
Gabarito: E.
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