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ADECUANDO LOS INCENTIVOS PARA LA EFICIENCIA DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
1. INTRODUCCION

En la actualidad la competencia no es entre organizaciones, sino entre cadenas de suministro, sin


importar la dimensin o el poder que cada empresa pueda tener. La cadena de suministro es una
parte esencial para poder competir. En otras palabras, cualquier organizacin necesita tener una
buena relacin con los diferentes miembros de sus cadenas con la finalidad de poder penetrar
mercados y extenderse internacionalmente. Hay enfoques o estrategias de negocios esenciales que
forman parte de estas redes de suministro para facilitar su adecuado funcionamiento.
Aunado al modelo de las 4Cs (confianza, compromiso, comunicacin y colaboracin), para lograr el
xito en la integracin de las cadenas, se requieren elementos base como la administracin, el
capital humano y el tecnolgico.
Para establecer efectivamente los elementos administrativos se debe realizar un cambio en las
organizaciones de un enfoque de funciones hacia uno orientado a procesos. Es vital para la
competitividad de las cadenas el elemento de capital humano, cuya administracin debe centrarse
en mejorar la contribucin productiva del individuo y, simultneamente, alinear los intereses
personales con los de las organizaciones, logrando incrementar la calidad de vida y el bienestar
social. Bajo un entorno de competitividad internacional, la gestin eficiente de la cadena de
suministro requiere de los elementos tecnolgicos que facilitan la comunicacin y la administracin
logstica de todos los flujos (materiales, informacin, financieros y de ideas), adems de la
integracin de todas las funciones, procesos y organizaciones involucradas.
La importancia de los sistemas de informacin en una gestin integrada de la cadena de suministro
ha llevado a muchas empresas a implantar sistemas de informacin inter-organizacional, es decir,
sistemas que cruzan el mbito de los departamentos y de la propia organizacin (en el nivel de
desarrollo ms avanzado todos los miembros de la cadena disponen de gran cantidad de
informacin en tiempo real) con los que se comparte informacin electrnica sobre alguna de las
reas de gestin de la cadena de suministro: procesamiento de pedidos, comprobacin del estado de
los pedidos, niveles de stock, informacin relativa a la expedicin y al transporte, etc.

Actualmente los ejecutivos han adquirido conciencia que permitir que la informacin sobre las
ventas detallistas este disponibles para las firmas que se encuentran hacia arriba en la cadena,
permiten unos pronsticos de demanda ms exactos, mejores planificaciones de produccin y por lo
tanto menores niveles de inventario. Por ejemplo, en la industria de productos alimenticios, el
acceso a la informacin de ventas detallistas, permite que los manufactureros se anticipen mejor a
los pedidos de los distribuidores y detallistas, sin embargo estos beneficios no han asegurado el

xito para superar el efecto latigazo (un pequeo cambio en la demanda, provocaba un enorme
movimiento a lo largo de toda la cadena de suministro).
La adopcin de un proceso para compartir informacin es difcil por la resistencia por parte de las
personas que toman las decisiones. Esta se puede explicar por su negacin a cambiar la antigua
forma de hacer las cosas o la incapacidad para percibir los beneficios de los cambios operacionales
propuestos, pero la comunicacin y la educacin ayudan a paliar esta resistencia. Si la resistencia
proviene de evaluaciones se debe considerar el rediseo de los mecanismos de control, como los
incentivos, efectuando una reingeniera a la cadena de abastecimientos.
2. COMPRENDIENDO LA INCONGRUENCIA DE LAS METAS EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTOS.
ENFOQUE DIRECTOR AGENTE
La relacin entre el director y el agente se caracteriza por la asimetra en la informacin. El director
tiene el poder de formular las metas y el poder del dinero; pero el agente, tiene el poder que le
otorga el conocimiento acerca del proceso de produccin. Es evidente, que una relacin director
agente no slo es tpica de una compaa comercial moderna, en la que quienes poseen el stock
accionario son los directores y donde el gerente es el agente, sino que tambin lo es para el caso de
la
mayora,
sino
de
todas
las
organizaciones.
Una relacin de agencia se define como un contrato (que puede ser implcito) bajo el cual una o ms
personas, el Director- contrata a otra el agente, para que desarrolle cierta actividad en su
representacin que involucre la delegacin de alguna autoridad en la toma de decisiones por el
agente. Si tanto el agente como el director son maximizadores de utilidad, existen razones para
pensar que el agente no siempre har lo que sea mejor para la utilidad del director.
El agente escoge acciones para maximizar sus utilidades (interesado en s mismo) y el director
busca disear incentivos y autoridad sobre la informacin y la toma de decisiones, en tal forma que,
al mismo tiempo que busca maximizar su bienestar, el agente de acuerdo a sus posibilidades tratara
de maximizar el bienestar del director.
El enfoque director agente, ha sido aplicado durante muchos aos en negocios tales como seguros
y servicios financieros.
La cadena de suministro hace parte de la gestin logstica de las empresas y est conformada por
diversos actores que, en conjunto, buscan satisfacer una necesidad especfica del mercado.
Estos actores son los encargados de coordinar la fabricacin y distribucin de un producto destinado
al intercambio comercial y cuyo fin es la satisfaccin del consumidor.
Para que la cadena de suministro sea exitosa debe existir sinergia en todo el proceso, desde la
creacin del producto hasta su llegada al cliente final, lo que exige, a su vez, un flujo de
informacin constante e integrado entre los involucrados en la cadena.
Los principales actores que intervienen en la cadena de suministro:
Proveedor: es el primer eslabn en la cadena de abastecimiento. Es una persona o empresa
encargada de proveer la materia prima necesaria con el fin de producir los bienes o servicios
necesarios para realizar una actividad
Fabricante: Es la persona o empresa donde se produce o realiza algn objeto o servicio. Debe
cumplir con los estndares de calidad de la industria y responder a las necesidades y gustos de los
clientes.
Agente: establece la conexin entre el productor y sus posibles clientes, ayudando a concretar
acuerdos comerciales. No siempre est presente dentro de la cadena de suministro.

Mayorista: es un intermediario entre el fabricante y los detallistas. Compra al fabricante grandes


cantidades de un producto para venderlo a comercios e instituciones, pero no al consumidor
final. Este actor debe garantizar un correcto almacenamiento del producto para mantenerlo en
perfectas condiciones.
Detallista: El que vende los bienes o servicios al por menor o al detalle directamente a los
consumidores finales para su propio uso.
Los detallistas deben realizar estrategias de merchandising para atraer la atencin de los clientes en
los puntos de venta y motivar la compra.
La gestin logstica est presente en todos los canales de distribucin y es fundamental para facilitar
el flujo efectivo de mercancas.
* Clientes: Es aquella persona que compra o alquila bienes y servicios para suplir necesidades
* Transportista: Persona encargada que traslada efectivamente los productos
* Distribuidor: Compaa que vende una variedad de productos a un cliente.
2.1 INCENTIVOS DISEADOS ERRONEAMENTE.
Estos inducen a que uno o ms ejecutivos que toman decisiones, acten en forma
inconsistente con la maximizacin de las utilidades en toda la cadena.
Por ejemplo antes de 1990, los productos secos de Barilla pasaban desde los
distribuidores a los detallistas en forma tradicional: Los distribuidores colocaban sus
pedidos en las fbricas de Barilla. Esta cadena de abastecimiento al igual que muchas
otras que operan de esta forma estaba sujeta al efecto latigazo; los distribuidores
ajustaban las cantidades a comprar, para tomar ventaja de las promociones de Barilla y
el personal de Barilla presiona por cumplir las metas de ventas para productos en
particular. Los ejecutivos de Barilla presentaron un plan alternativo Un inventario
administrado por vendedores, reasignando la autoridad de los que tomaban decisiones
para el monto de las compras, desde los distribuidores al departamento logstico de
Barilla, al que tambin se le provea de la informacin de las ventas diarias que podan
ser utilizadas para reabastecer los productos. Los distribuidores y personal de ventas de
Barilla podran haber objetado esta idea lo que no haba constituido una sorpresa para
nadie ya que se esperara que los distribuidores y vendedores estuvieron poco
dispuestos a que se ejerciera mucho control sobre sus niveles de ingresos.
Los problemas de motivacin pueden solucionarse a medida que los ejecutivos durante
el diseo de los incentivos, anticiparan el probable comportamiento de varios
individuos.
Por qu el comportamiento basado en el propio inters, es generalmente ignorado en el
diseo de las operaciones de una cadena de abastecimiento? Posiblemente porque la
mayora de los gerentes de operaciones, habiendo sido entrenados como ingenieros se
enfocan en flujos de procesos, coordinacin y mejoramiento- que son vitales para la
administracin de operaciones- pero cuando las mltiples actividades de aquellos que
toman las decisiones deben ser coordinadas, vigiladas adecuadamente para controlar y
evitar la incongruencia en las metas no lo hacen.

Qu es el Inventario manejado por el vendedor (VMI)? Explicacin

El Inventario manejado por el vendedor (VMI) es una prctica de la cadena de


abastecimiento donde el inventario es monitoreado, planificado y gestionado por el
vendedor a nombre de la organizacin que lo consume, basndose en la demanda
esperada y en los niveles de inventario mnimos y mximos previamente pactados.
Tradicionalmente, el xito en la gestin de la cadena de abastecimiento se deriva del
entendimiento y gestin del diferencial existente entre el costo de inventario y el nivel
de servicio. Los proyectos de VMI pueden dar lugar a mejoras a lo largo de ambas
dimensiones. Se pueden distinguir por lo menos 2 formas de VMI:
1. Un comerciante mayorista (distribuidor) maneja los niveles de inventario para un
minorista. El VMI en este contexto tambin se llama Respuesta Eficiente al
Consumidor (ECR). Observe que el minorista todava posee el inventario, aun cuando
la orden de reposicin del mismo es accionada por el comerciante mayorista.
2. Un fabricante maneja los niveles de inventario para un distribuidor. Observe que el
distribuidor todava posee el inventario, aun cuando la orden de la reposicin es
accionada por el fabricante.
El VMI se basa en la creencia que las entidades proveedoras estn en una mejor
posicin para manejar el inventario pues tienen mejor conocimiento de las capacidades
de produccin de las mercancas y de los tiempos de entrega. Tambin se basa en la
creencia que permitir que los vendedores manejen inventario reduce el nmero de capas
en cadena de abastecimiento, visibilidad comn de aumento y la reduccin de niveles
totales del inventario. Para permitir el VMI, se debe proporcionar al vendedor los datos
de las ventas va el intercambio electrnico de datos (EDI), otros medios electrnicos, o
va agentes humanos tradicionales en los almacenes.
2.2 ASPECTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO QUE COMPLICAN EL
DISEO DE LOS INCENTIVOS.
Los temas relacionados con los incentivos surgen cuando las acciones de un individuo
no pueden ser observadas (accin oculta) o cuando un individuo cuenta con
informacin no conocida o en poder del otro individuo (informacin oculta).
2.2.1 ACCION OCULTA O DAO MORAL
En muchas cadenas de abastecimiento los esfuerzos de los detallistas por
impulsar un producto por sobre otro generalmente no son observables por los
manufactureros. Por ejemplo en la industria de productos electrnicos, los
grandes detallistas mantienen estrechas interacciones con los consumidores
durante el proceso de ventas, por lo que sus vendedores ejercen gran influencia
sobre qu y cuanto se compra.
Estos manufactureros podran considerarse directores y los detallistas
agentes, estos agentes ejercen dao moral porque ejercen un impacto en el
bienestar del director (utilidades) ya que este esfuerzo adicional le es muy
costoso (les quita tiempo para ofrecer otros productos potencialmente
beneficiosos) y no est relacionado con lo que es contratable afectando las
ventas y utilidades del manufacturero.

Asegurar un esfuerzo apropiado de parte del detallista, es importante cuando


estos adquieren productos sustituibles desde varios manufactureros. Por
ejemplo un distribuidor podra impulsar el producto del manufacturero que le
ofrece los mayores mrgenes, un problema para los manufactureros, ya que el
sustituto competitivo es un producto con marca del detallista.
Es importante que los incentivos sean adecuados aun cuando las ventas no sean
tan dependientes de las ventas del detallista. Por ejemplo, la disposicin de los
consumidores para cambiarse entre diversos productos, reduce el incentivo para
que el detallista almacene en stock un producto en particular.
2.2.2

INFORMACION PRIVADA PRECONTRATADA


Es la informacin disponible antes que se acuerde un contrato, puede complicar
y a veces excluir un contrato. Por ejemplo una compaa que est planificando
ofrecer seguros contra infartos ; el seguro seria ofrecido a todos los
consumidores pero no todos lo compraran, asumiendo que se informara
privadamente a los consumidores sobre las posibilidades de infarto, es posible
que el seguro se venda a individuos que probablemente lo utilizaran (los
consumidores que originan menos utilidades), la compaa sufre de una
seleccin adversa conduciendo a una incidencia mayor de infartos en su base
de consumidores que en toda la poblacin.
Nielsen SoundScan es un sistema de seguimiento de la informacin y las ventas
de productos musicales, informes resumidos de los datos obtenidos de los
detallistas que acordaron participar en el programa, se venden a los
manufactureros y a los detallistas (a estos ltimos con descuento), estos
informes muestran lo que se est vendiendo en regiones particulares para que
puedan planificar su surtido de mercadera.
Otro problema ocasionado por la informacin privada pre contratada
denominada negociacin es evitar la firma de contratos ante el temor que la
otra parte contratante explote la informacin privada contenida en ellos.
En las cadenas de abastecimiento de productos de primera necesidad se
requiere que los manufactureros y distribuidores negocien un precio. Los
manufactureros buscan un alto precio mayorista, mientras que los
distribuidores para maximizar sus mrgenes buscan un bajo precio mayorista.
Los proveedores temen que los manufactureros aprendan sus procesos y en
consecuencia se disminuyan sus mrgenes.

2.2.3

INFORMACION
PRIVADA
POSTCONTRATADA
O

CONOCIMIENTO LOCAL
Es la informacin disponible para una o ms partes despus de firmar un
contrato, es decir, la informacin privada es desarrollada por uno o dos
personas una vez que los incentivos han sido especificados. Por ejemplo en las
compaas detallistas, los gerentes de tienda podan conocer la demanda por un

producto en particular, como flucta a travs del tiempo y cuales productos


prefieren los consumidores. Aunque la ocurrencia de un conocimiento local
puede anticiparse, la informacin especifica disponible despus del contrato, no
puede ser conocido antes que sea firmado.
3. SUPERANDO LA INCONGRUENCIA DE LAS METAS.
Se pueden clasificar en: basadas en contratos, basados en informacin y basadas en la
confianza.
3.1 SOLUCIONES BASADAS EN CONTRATOS
La incongruencia de las metas en la cadena puede ser superada parcialmente, al
cambiar los incentivos o contratos de los que toman las decisiones.
3.1.1 DAO MORAL
La incongruencia de las metas consecuente con el dao moral puede superarse
al recompensar a las firmas e individuos, basndose en los resultados
observables de las acciones ocultas.
En la cadena de abastecimiento de productos electrnicos, el esfuerzo detallista
invertido en vender un producto en particular, no es directamente observable
pero el resultado (incremento en las ventas del producto) si lo es. No es
sorprendente que los detallistas reciban comisiones (mrgenes brutos) por el
incremento en las ventas, es decir su costo variable de compra por unidad es
menor que el precio por unidad. Tales mrgenes brutos, si son apropiadamente
diseados, podran al menos disminuir la incongruencia de metas del
manufacturero detallista.
3.1.2 SELECCIN ERRONEA O ADVERSA
Los problemas de una seleccin errnea se observan por ejemplo en cadenas de
abastecimiento donde el consumidor potencial no puede juzgar la calidad de la
oferta, de productos provenientes de mltiples manufactureros. La solucin
basada en contratos para este problema podra consistir en un manufacturero
que sabe que su producto es confiable para los consumidores y ofrece una
garanta o posibilidad de devolverlo. Las garantas, derecho de devolucin y
pagos basados en la generacin de ahorros, todos ellos sealan la confianza del
proveedor en sus clientes. Como los proveedores que cuentan con informacin
privada en sus productos pero de menor valor, no estn dispuestos a ofrecer una
garanta. Los compradores podran utilizar tales contratos para reducir la
seleccin errnea.

3.1.3

LIMITACIONES DE LAS SOLUCIONES BASADAS EN CONTRATOS


Las soluciones basadas en contratos presentan algunas limitaciones inherentes.
Los resultados variables que estn altamente correlacionados con las acciones
ocultas, generalmente son difciles de aislar. Las ventas de una tienda detallista
pueden ser afectadas por una cantidad de factores que van ms all de su
control, que complican el diseo de posibles esquemas de incentivos. Aun es
ms difcil disear contratos para superar el dao moral cuando en la cadena
existen individuos que son adversos al riesgo, es decir son reacios a que la

fluctuacin de sus ingresos se base en mediciones de desempeo que no estn


totalmente bajo su control. Por esto los vendedores podran preferir un ingreso
mensual estable en lugar de un ingreso que fluctu de acuerdo a sus niveles
mensuales de ventas.
Algunas cadenas de abastecimiento experimentan dao moral, tanto del
manufacturero como del detallista, esto se denomina doble dao moral. Es
posible que un manufacturero desempee acciones ocultos (no observables por
el detallista) que no solo sea costoso sino que tambin ejerzan un impacto en
las utilidades del detallista.
Por ejemplo el incremento de las comisiones para un detallista reducira su
dao moral, pero reducira el incentivo para que otras firmas en la cadena
(distribuidores y manufactureros) trabajaran ms duro.
3.2 SOLUCIONES BASADAS EN LA INFORMACION
Este tipo de soluciones reduce la incongruencia de metas logrando que ms variables
sean observables y se reduzca el dao moral o al distribuir ampliamente informacin
privada en la cadena (antes o despus del contrato) y as reducir los problemas de una
solucin errnea y el conocimiento local. Las soluciones basadas en la informacin
toman inters debido a la emergencia de nuevas tecnologas de informacin que
facilitan la supervisin de nuevas variables y una amplia distribucin del conocimiento
local.
3.2.1 MEDIR MAS VARIABLES PARA REDUCIR EL DAO MORAL
El dao moral surge de la falta de capacidad de un director por observar las
acciones de un agente. Por lo que el dao moral puede reducirse al lograr que
las acciones sean observables. La forma ms efectiva para hacerlo es medir ms
variables.
La tecnologa de informacin para supervisar las ventas de los distribuidores
disminuyendo el dao moral no es la nica forma de lograr que ms variables
sean observables. Algunas compaas utilizan a los compradores
misteriosos(agentes contratados que se hacen pasar por consumidores) para
observar si los detallistas o distribuidores estn impulsando la venta de sus
productos o los de otra empresa. Con esto la labor del detallista es parcialmente
observable reduciendo el dao moral.
3.2.2

REDUCIR LA INFORMACION PRIVADA PRECONTRATADA


La recoleccin de mayor cantidad de informacin puede mitigar los problemas
asociados con la informacin privada pre contratada. Por ejemplo muchas
empresas de seguros requieren de un intenso examen fsico antes de vender un
seguro individual reduciendo si es que no se elimina el problema de la
seleccin errnea.
Los problemas de seleccin errnea en la cadena generalmente se asocian con
el capital financiero de trabajo. Los bancos por ejemplo necesitan estar seguros
de que el capital de trabajo prestado a las firmas sea devuelto y los proveedores
que se comprometen en proveer productos y servicios a sus consumidores

mediante crditos, necesitan estar seguros de que se les cancelara. Las


compaas que se dedican a confirmar los crditos de las firmas mitigan la
seleccin errnea reduciendo la informacin privada pre contratada y para las
compaas que no cuentan con informacin crediticia favorable, los
proveedores podran efectuar visitar personales y conversar con los dueos de
la empresa para observar su disposicin a comprometerse el pago.
3.2.3

REDUCIR EL CONOCIMIENTO LOCAL Y REDISTRIBUIR LA


AUTORIDAD DE LOS EJECUTIVOS
La tecnologa de informacin tambin poder ser utilizada para eliminar el
conocimiento local y por lo tanto redistribuir la autoridad de los ejecutivos para
una mejor adecuacin de los incentivos. Por ejemplo un manufacturero podra
utilizar el EDI (Intercambio electrnico de datos es el intercambio entre
sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados de
acuerdo con normas de mensajes acordadas) para obtener la informacin sobre
ventas e inventario, que representen al menos parte del conocimiento local que
poseen. La transferencia
de este conocimiento local permite que el
manufacturero tome las decisiones correctas respecto del inventario adecuado
y de reabastecimiento de productos. La popularidad de las asociaciones y
relaciones en la cadena de abastecimiento en los recientes aos, se deriva de la
adopcin del EDI y del inventario administrado por vendedores (VMI).

3.3 SOLUCIONES BASADAS EN LA CONFIANZA


Las firmas pueden recurrir a los intermediarios, reputacin y relaciones en la cadena
para resolver el dao moral y los problemas de la informacin privada.
3.3.1

INTERMEDIARIOS
Efectuar outsourcing (subcontratacin, externalizacin de la mercadotecnia o
tercerizacin) de la manufactura de productos como el vestuario, para
desarrollarse en otros pases o para negarse a un contrato constituye un gran
problema. Si una marca norteamericana de vestuario firma contrato con un
manufacturero asitico, para que le fabrique y entregue en una fecha
determinada, un volumen de productos en particular. Los contratos que
gobiernan estos acuerdos son escritos con anticipacin de 6 a 9 meses de la
entrega y estn cargados de tensin ante un dao moral por varias razones.

3.3.2

REPUTACION
Puede reducir la necesidad de contratos formales entre las empresas de una
cadena.

3.3.3

CONTRATOS BASADOS EN RELACIONES


Las relaciones entre individuos clave de una firma, puede sustituir los contratos
legales, tales acuerdos se basan en procedimientos y estipulaciones
especificadas en el contrato para cada contingencia que pueda producirse.

Se deben cumplir al menos dos condiciones para que funcionen los contratos
basados en relaciones:
a. Todas las partes involucradas deben percibir que el proceso para resolver
las posibles disputas sean justas.
b. Incrementar la probabilidad de que el proceso de resolucin de una disputa
sea percibido como justo.
Es difcil no parecer parcial si alguien se ve involucrado con frecuencia en estas
negociaciones, tambin se aconseja que el proceso no se lleve a cabo tan a
menudo, seria costoso para ambas partes.
3.4 SOLUCIONES BASADAS EN LA ESTRUCTURA.
Los contratos entre firmas, generalmente no incluyen clusulas que una firma pueda
imponer internamente.
Ejemplo: Un manufacturero no puede dictar los precios que cobran los distribuidores
independientes y los detallistas por sus productos. Tampoco los detallistas y
distribuidores pueden diferir los productos de un manufacturero a otro detallista o
distribuidor.
Para reforzar tales eventos, las firmas pueden recurrir a una integracin tanto hacia
adelante como hacia atrs de la cadena.
Dentro de las organizaciones se puede incluir el comportamiento deseado mediante
incentivos no monetarios y mecanismos como la cultura corporativa y lealtad, pero son
difciles de utilizar en la cadena de abastecimiento.
4. ADECUANDO LOS INCENTIVOS EN SU CADENA DE ABASTECIMIENTO
Es un proceso de tres etapas para adecuar los incentivos de una cadena de abastecimiento:
- Reconocer la incongruencia de las metas en la cadena de abastecimiento.
- Identificar la incongruencia (acciones ocultas o informacin oculta).
- Utilizar soluciones basadas en contratos, en informacin, en estructuras o en confianza,
para resolver la incongruencia de las metas.
La resolucin de los problemas de incentivos en la cadena de abastecimiento requiere de la
intervencin de ejecutivos que comprendan las motivaciones y las decisiones que deben
asumir los responsables por decidirlas.
La adecuacin de los incentivos se basa en la comprensin de mltiples reas funcionales
incluyendo marketing, manufactura, logstica y finanzas, es esencial la participacin de
ejecutivos que cuenten con un substancial conocimiento de la organizacin.
4.1 RECONOCIENDO LA INCONGRUENCIA POTENCIAL DE SU CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
El proceso para adecuar los incentivos, se inicia reconociendo que los problemas en la
cadena podran ser originados por incentivos que no concuerdan.
- Caso Newbury Comics y SoundScan.- La congruencia de metas fue discutida
explcitamente entre los ejecutivos.

Caso Bryn Mawr Stereo.- No haba duda en la mente de los ejecutivos de New
England Audio, sobre que las bajas ventas en Bryn Mawr se deban a que sus ejecutivos
actuaban para su propio inters.
Las actividades de reingeniera generalmente alteran los roles responsabilidades de
varios ejecutivos en la cadena, y en consecuencia necesitan estudiar los mejores
incentivos de los que toman las decisiones.

4.2 IDENTIFICANDO LA CAUSA DE LA INCONGRUENCIA DE METAS.


Para comprender el costo de oportunidad asociados con cada decisin tomada en la
cadena, y la perspectiva del que toma las decisiones, es esencial identificar donde se
encuentra la incongruencia y superarla.
En un trabajo con compaas, se solicit a los ejecutivos que identificaran decisiones
que habran sido diferentes; Los distribuidores en la cadena de abastecimiento de
Campbell Soup, que habitualmente compraban productos con anticipacin, para
aprovechar los periodos promocionales no habran actuado as, si es que hubieran
estado tratando de optimizar las utilidades para toda la cadena.
Asimismo, los consumidores de la compaa fabricante de productos de panadera, si
hubieran estado tratando de maximizar las utilidades del fabricante, en lugar de obtener
sus propias recompensas, habran ajustado las cantidades en inventario, basndose en
las promociones y en las tendencias de venta.
Por qu los que toman las decisiones actuaron as? Por un entrenamiento inadecuado y
herramientas no aptas para apoyar las decisiones; en otros casos las diferencias pueden
identificarse con las metas que no concuerdan, luego se identifican las diferencias en
las decisiones mediante el dao moral, seleccin errnea y conocimiento local.

4.3 SUPERANDO LA INCONGRUENCIA DE METAS


Habiendo identificado la incongruencia de las metas en el dao moral, seleccin
errnea y conocimiento local, podemos evaluar si las soluciones basadas en los
contratos, en la informacin, en la estructura y en las relaciones, son adecuadas.
Si son apropiadas, como son fciles de implementar son investigadas como un primer
curso de accin.
Las soluciones basadas en la informacin, cuando son apropiadas, se recomiendan
despus de una solucin basada en la estructura o en la confianza- Las soluciones
basadas en la estructura tienden a ser costosas y difciles de implementar y el xito de
las basadas en la confianza depende de la capacidad de poder identificar asociados
confiables en la cadena.
Se necesitan investigar tres aspectos relacionados con el cambio de incentivos:
Primero una solucin que resuelva la inadecuacin de los incentivos en una cadena
efectuada por ejecutivo que toma las decisiones o por la firma y que pueda aumentar
este fenmeno para otros.

Segundo, es importante adecuar los incentivos, no solo en cada firma perteneciente a


una cadena, sino tambin de los ejecutivos que toman las decisiones.
Tercero, la incongruencia de metas en las cadenas de abastecimiento generalmente
puede reducirse, pero con frecuencia no puede ser totalmente eliminada.

PASOS A SEGUIR ADECUANDO LOS INCENTIVOS EN LA CADENA


DE ABASTECIMIENTO
-

Identificar la Incongruencia de Meta:


o Con frecuencia son obvias para los ejecutivos de la cadena de
abastecimiento.
o Se puede esperar que surjan durante los procesos de reingeniera.
Identificar la Causa de la Incongruencia de Metas:
o Buscar la economa de cada decisin tomada.
o Identificar las decisiones que habran sido tomadas en forma diferente.
o Relacionar estas diferencias con el dao moral y la informacin privada
antes y despus del contrato.
Superando la Incongruencia de Metas:
o Utilizar el modelo sealado en este artculo para identificar las
soluciones de los problemas.
o Las soluciones pueden clasificase de acuerdo a su facilidad de
implementacin.