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DEDICATORIA

Este trabajo esta dedicado a


todas aquellas personas que
tienen cualidades de lder y
que

en

el

futuro

deseen

maneja una empresa exitosa,


en

su

momento

en

el

transcurrir del tiempo.

INTRODUCCIN
Porqu

quiebran

las

empresas?

Por

problemas

financieros de marketing, de produccin o de recursos


humanos? Cul es su mayor carencia? Una sola palabra
contestara dichas interrogantes: LIDERAZGO.
Liderazgo, es la iluminacin de la visin del hombre
hacia perspectivas ms altas, es la construccin de la
personalidad

del

hombre

ms

all

de

sus

limitaciones

normales. En resumen este material contiene:


Captulo I: Liderazgo es el alumbramiento del objetivo
del

lder,

porque

son

personas

que

se

internan

en

territorios inexplorados.
Captulo

II:

El

origen

del

Kaizen,

significa

mejoramiento, en trminos de liderazgo es fortalecer la


unin en equipo, aumentar la motivacin o reforzar las
habilidades.
Captulo III Quines sern los lderes del maana?
En estos ltimos tiempos el rol de los lderes son muy
importantes, porque depende de ellos que la empresa tenga
xito y por eso queremos en estos tiempos un lder que
desarrolle sus cualidades.

Captulo I

LIDERAZGO
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia
perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento
del hombre a estndares ms elevados, la construccin de
la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.
Los

lderes

internan

en

son

pioneros.

territorios

Son

personas

inexplorados.

Nos

que

guan

se

hacia

destinos a menudo desconocidos. La nica razn para tener


lderes es que nos impulsan hacia delante, nos conducen a
algn sitio y se afanan por introducir nuevos enfoques e
ideas

en

una

organizacin,

buscan

desarrollar

nuevas

tcticas para problemas antiguos, y revelar hechos con el


objeto de hallar nuevas alternativas.
En

el

Per,

el

asunto

del

liderazgo

empieza

adquirir relevancia.
David

Fishman,

vicerrector

administrativo

de

la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, enfatiza la


necesidad

del

liderazgo

en

el

gerente

general

de

cualquier empresa. Esta persona debe poseer, ante todo


una visin definida de hacia dnde desea encaminar a su
compaa. Adems, y esto es muy importante tiene que ser

capaz

de

inspirar

confianza

en

sus

empleados

de

tal

manera que ellos acojan esa visin.


Ahora

en todo el mundo se busca un modelo nuevo

para el liderazgo para poder tener un paradigma actual y


futuro.
1.1. CUALIDADES DEL LIDERAZGO
Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo
se

puede

explicar

aislando

las

caractersticas

peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia


al lder del grupo. Algunas de las caractersticas
ms frecuentes de un buen lder son:
1.1.1. Honestidad
El

lder

debe

tener

compostura,

decencia,

moderacin ante una organizacin.


1.1.2. Veracidad
El lder debe mostrar una calidad veraz, que
usa y profesa siempre la verdad ante todo.
1.1.3. Imparcialidad
El lder siempre da prevencin a favor o en
contra de sus empleados.
1.1.4. Valor
El lder posee una cualidad moral que mueve
a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a
los riesgos que pueda tener.

1.1.5. Perseverancia
El lder anda con firmeza y constancia en
los propsitos y resoluciones que se pueda
dar en una empresa.
Todas estas caractersticas se consideran virtudes
dentro de nuestro sistema tico ya que la teora de
la cualidad caracteriza implica que el grado el cual
un lder posee determina la eficiencia.

2.1. ESTILO DE LIDERAZGO


Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippit y
Ralphk White enfocaron su atencin a los estilos del
liderazgo

ellos

identificaron

tres

estilos

bsicos.
2.1.1. Lder Autocrtico
Centraliza la autoridad, dicta los trminos
de trabajo, toma decisiones unilaterales y
limita la participacin de los empleados.
2.1.2. Lder Democrtico
Involucra

a los empleados en la toma de

decisiones, delega autoridad, proporciona la


participacin para decidir cules sern las
metas

mtodos

de

trabajo

usa

la

retroalimentacin

para

dirigir

los

empleados.
2.1.3. Lder Laissez Faire
Deja a sus empleados en total libertad para
tomar

decisiones

elegir

sus

mtodos

de

trabajo.
Las

descripciones

de

los

tres

diferentes

estilos

desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho


ms lejos en que tratan de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad.
Su descripcin de los estilos democrticos es el ms
conveniente

productivo

para

la

mayora

de

las

situaciones.
El estilo del liderazgo ms productivo depende de la
situacin en la que opera el lder.

3.1. LDERES QUE DESARROLLAN LDERES


Quieren

tener

un

sucesor,

se

enfocan

en

las

fortalezas, tratan a los lderes como iguales, en


busca

de

impacto,

entregan

el

poder,

invierten

tiempo en los dems, crecen por multiplicacin e


influyen

en

personas

alcance,

logran

la

mucho

confianza

ms
en

all
s

de

mismo

dicho
y

lo

proyectan hacia los dems, son concientes de las


propias fortalezas y limitaciones.

Captulo II
EL ORIGEN DEL KAIZEN
Es posible que no hayan escuchado la palabra Kaizen,
pero si habrn odo acerca de la administracin de la
calidad total y quiz le sean familiares las actividades
relacionadas con esta herramienta.
Kaizen (la palabra combina las palabras japonesas
KHI, que significa cambio y ZEN que significa bueno), se
traduce

como

mejoramiento,

se

trata

de

un

concepto

japons, una filosofa, aunque sumamente adaptable a la


occidentalizacin

que

genera,

en

consecuencia,

una

cultura muy influyente que fusiona la primaca y los


beneficios del trabajo en equipo.
Segn

el

Kaizen

lo

que

pretende

obtener,

es

el

producto perfecto, nunca ser alcanzable: Siempre habr


otro da u otra persona para hallar un mejoramiento, por
esta razn los resultados se conocen como cuotas o
estndares, en vez de objetivo de acuerdo con W.
Edwards

Deming,

creador

norteamericano

de

algunos

procesos Kaizen, una vez que se ha logrado un objetivo


puede haber tendencia a moderar el esfuerzo: un estndar,

por

otra

parte,

motivo

esfuerzo

para

batirlo,

estableciendo, en consecuencia, un nuevo estndar y un


nuevo umbral.
El Kaizen es una filosofa, una actitud, una forma
de pensar y de comportarse.

2.1 Principios del Kaizen


2.1.1. El Enfoque en el Cliente
El enfoque primario del Kaizen se encuentra en
la

calidad

del

producto,

pero

el

propsito

ltimo es la mayor satisfaccin del cliente;


en consecuencia, los beneficiarios finales de
los instrumentos del Kaizen y sus principios
son los clientes.

2.2.2. Hacer Mejoramiento en Forma Continua


Cuando terminamos una tarea exitosamente, est
en nuestra naturaleza al concentrar nuestra
atencin en algo nuevo, un logro no constituye
el fin de una tarea sino simplemente terminar
un paso antes del prximo.
En forma ocasional, es proceso de revisar
mejorar

conciente

concienzudamente

y
un

producto

genera

una

innovacin

absoluta

de

clase mundial.

2.1.3.

Reconocer los Problemas Abiertamente


Al estimular una cultura de no culpabilidad, los
empleados
capaces

en
de

las

compaas

admitir

los

Kaizen

errores,

se

sienten

sealar

las

debilidades del proceso y solicitar ayuda.


Esta apertura se considera una fortaleza, ya que
posibilita

que los

problemas sean

abordados y

resueltos muy rpidamente y que se aprovechen las


oportunidades de igual manera con prontitud.
2.1.4.

Promover la Apertura
El conocimiento constituye el poder personal en
las

primeras

conocimiento

compaas;
compartido

en

las

ltimas,

el

los

canales

de

comunicacin que lo apoyan son la fuente de mayor


eficiencia corporativa.
2.1.5.

Crear Equipos de Trabajo


Los

equipos

estructura

constituyen

los

corporativa

ladrillos

dentro

de

de

la
las

organizaciones Kaizen. Los empleados individuales


proporcionan

al equipo

reputacin

de

al cual

eficiencia,

pertenecen una
desempeo

mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros


rango, estatus e identidad y, en un intercambio
bilateral de reconocimientos, los equipos y sus
lderes

se

sirven

entre

para

lograr

xito

personal y recompensa.
2.1.6.

Manejar

Proyectos

travs

de

Equipos

Interfuncionales
En las organizaciones Kaizen aquellas influencias
por esta filosofa, se requiere que los proyectos
se

planeen

ejecuten

interdepartamentales

utilizando
inter

recursos

funcionales,

incluso recursos externos a la compaa.


2.1.7.

Estimular los Procesos Apropiados de Relaciones


Los

lderes

consiste

en

de

equipo

asegurar

cuya
que

responsabilidad

los

procesos

de

relaciones y protocolos sean mejores.


Los

supervisores

vinculado

occidentales

compaas

que

Kaizen,

se

se
han

han
visto

sorprendidos por la gran cantidad de tiempo que


se invierte en la formacin de habilidades de
relaciones con los lderes de los equipos; adems
al

asegurar

firmes

que

estimular

la

que
las

los

procesos

relaciones

realizacin

sean
se

del

slidos

diseen
empleado,

para
la

10

inversin de la compaa se ver retribuida por


el compromiso y la lealtad del empleado.

3.1 HABILIDADES DEL LIDERAZGO EN EQUIPOS KAIZEN


Un lder de equipos Kaizen ser fundamentalmente un
formador, un comunicador, un entrenador, un motivador
y un recurso que su equipo puede utilizar a su favor
para interceder ante la gerencia.
Un lder

de equipo se interesar fundamentalmente en

ver como funciona su grupo de trabajo, cuando la


calidad
satisface
general
desempeo

en

los

los
del
de

cuidadosamente

resultados

estndares
equipo
equipos

cae

o
en

de

un

cuando

individuo
el

desempeo

comparacin

similares,

el

no

lder

con

el

traer

hacia atrs para encontrar la causa

primaria. Si la falla para satisfacer un estndar se


debe a un problema en la vida privada de un empleado.
Incluso si la respuesta concierne slo a un individuo
del equipo, el lder podra involucrar a todo el
grupo de trabajo para

identificar la mejor solucin.

Este enfoque subraya la naturaleza de familia de un


equipo, y as ninguno de sus miembros se quedar sin
tomar parte ni depender solamente de sus propios

11

mecanismos para salir adelante con los problemas que


surjan.
Las habilidades de un lder tienen que ajustarse a un
rol

centrado

en

los

seres

humanos

en

su

descripcin de cargos, lo que reflejar el enfoque


del liderazgo Kaizen orientado a los procesos.
En

otras

palabras,

un

lder

de

equipo

Kaizen

concentrar su atencin fundamentalmente en la gente


y, en segunda instancia, en los resultados, en gran
medida, caso.

Captulo III
ROLES DE LOS LDERES DEL MAANA
Los

roles

de

un

lder

podramos

expresarlos

de

la

siguiente manera:

Cuando un empleado no sabe hacer COMUNQUELE.

Cuando un empleado no sabe como hacerlo ENTRNELO.

Cuando

un

empleado

no

desea

hacer

una

tarea

MOTVELO.

Cuando un empleado sabe que hacer, es competente y


esta

motivado

para

hacerlo

proporcinele

EXPOWERMENT.

Cuando un empleado ha hecho y ha cumplido o superado


sus estndares RECOMPNSELO.

12

1. COMUNICACIN
-

Los

lderes

cumplen

la

funcin

de

vigas

de

la

comunicacin, funcin de vital importancia para su


libre

flujo;

recibir,

sin

adems

interpretar,

administrar

los

responsables
presentar,

canales

de

de

generar,

canalizar

informacin

comunicacin hacia y desde sus respectivos equipos


de trabajo.
-

La comunicacin que se comparte de forma abierta con


la fuente de eficiencia del equipo y de la compaa,
por esta razn se busca y se difunde en doble va:
la

retroalimentacin

inseparable

de

la

constituye

comunicacin

una

parte

interpersonal

interequipos. Debemos hacer nfasis en la naturaleza


crtica del rol de la comunicacin, pues nadie

esta

extento de que se haga una evaluacin, tanto a su


capacidad para comunicar en forma apropiada como a
la informacin que se trasmite. Este rol, recalca
las

capacidades

psicolgicas,

con

las

que

debe

contar un lder para funcionar de manera efectiva en


una comunidad abierta y basada en equipos.
-

El punto que pretendemos abordar es que los mismos


lderes, aunque responsables de inculcar y mejorar
el

desarrollo

en

su

gente

es

muy

probable

que

13

lleguen a necesitar justamente la misma por parte de


sus

propios

lderes.

As

mismo,

necesitan

informacin, es decir informacin clara y oportuna;


y entrenamiento.

2. ENTRENAMIENTO
El entrenamiento para el liderazgo que presupone estos
cambios
vital,

culturales
en

de

consecuencia,

procesos
el

es

enorme

absolutamente
esfuerzo

para

desarrollar las competencias en compaas Kaizen.


obstante,

el

entrenamiento

no

es

solo

para

No
los

lderes: debe ser para todos.

3. MOTIVACIN
-

Es sabido

por todos que la gente sale a trabajar

por varias razones, sus expectativas difieran y los


distintos aspectos del trabajo y sus retribuciones
motivan a las personas en forma diversa. Al menos
los

empleados

oportunidades
necesidades,

saben

que

repetidas
la

en
de

satisfaccin

el

trabajo

haba

satisfacer

dos

del

ego

la

autorrealizacin. Estos son los mayores impulsores


de

la

motivacin

en

el

trabajo;

teniendo

que

14

motivacin consiste en influir en la conducta de las


personas, basndose en el conocimiento.
-

Las compaas Kaizen en Japn han reconocido que tan


poderosos motivadores pueden ser los instrumentos y
principios Kaizen. Estas compaas estn comenzando
a dar mayor relevancia y a adoptar el trabajo de
nuestros propios tericos de la motivacin a fin de
incrementar la fuerza que ya han desarrollado. En
consecuencia lo que esta sucediendo en este momento
en las organizaciones Kaizen japonesas es lo que se
ha propugnado durante aos en occidente: una fusin
de

las

filosofas

orientales

occidentales

para

crear un ambiente que motive a los equipos y a los


individuos

en

niveles

psicolgicos

bastante

profundos.

4. EMPOWERMENT
-

La nica fuente de motivacin es el empowerment: es


la seal de que un empleador respeta y confa en sus
empleados y est dispuesto a permitirles hacer uso
del entrenamiento y desarrollo invertidos en ellos.
Esto

significa

suministrrseles

que
un

cada
campo

empleado

definido

funcional dentro del cual ellos

equipo
de

debe

libertad

puedan ejercer su

15

respectivo

conocimiento

habilidades,

es

decir

darles poder.

5. RECOMPENSAS
-

Se

determina,

por

el

desempeo

del

equipo,

la

cantidad de ideas aportadas por parte del equipo el


sistema

de

crculos

sugerencia,
Kaizen,

la

la

participacin

cantidad

con

los

calidad

de

producciones de equipo; etc.; la base en todos los


casos, es medir los resultados individuales y de
equipo

con

respecto

los

estndares

cuotas

establecidas.
-

Las recompensas en las compaas japonesas, estaba


relacionada en el tiempo de prestacin de servicios.
Esta

situacin

esta

cambiando;

en

el

Japn,

por

motivaciones como del rendimiento pago, tales como


bonos, vacaciones prolongadas y das libres (lo cual
cada vez tiene mayor aceptacin).

3.1 xito del Trabajo en Equipo


Un equipo de individuos brillantes a menudo puede
ser

menos

efectivos

que

un

equipo

brillante

de

individuos, no es suficiente con reunir las mejores


mentes de la organizacin

16

- Se sugiere asignar

a los miembros del equipo las

siguientes actividades para que ste las maneje,


si desea su propia efectividad:
a) Informar: Compilar datos e informacin de fuentes
y ensearles al equipo, como base a partir de lo
cual se pueden plantear las prximas acciones.
b) Innovar: Crear nuevas ideas y pensar en formas
novedosas para mejorar los procesos y productos
existentes.
c) Promover: Vender nuevas ideas a quienes toman las
decisiones e identificar los recursos requeridos
para hacer realidad la visin.
d) Desarrollar:

Exponer

un

concepto

inicial

un

riguroso anlisis y a las unidades concretas del


mercado hoy.
e) Organizar: Utilizar los recursos identificados en
una estructura planeada y administrada, a fin de
asegurar que las ideas funcionen en el mercado.
Esto

implica

benchmorks

de

fijar

fechas

desempeo

de

lmite
tal

establecer

manera

que

se

monitoree y mida el proceso.


f) Producir: Cumplir metas.

17

g) Inspeccionar: Asegurarse de que se cumplan los


indicadores
calidad,

clave

costos,

de

desempeo

cuotas

de

(estndares

produccin,

de

salud,

seguridad laboral y mejoramientos).


h) Mantener:

Asegurarse

de

que

la

estructura

de

equipo y de tareas contine apoyando la mxima


eficiencia.
servicios

Esto
de

implica

apoyo,

mantenimiento

estndares

de

personales,

valores corporativos y el cdigo tico que rige


el

comportamiento

dentro

del

equipo

en

el

trabajo.
i) Articular:
coordinar

Es
a

la

todos

funcin
los

primaria

miembros

del

del

lder:

equipo

asegurar la mxima cooperacin e intercambio de


ideas,

informes,

experiencias

recursos

materiales.

18

CONCLUSIN
-

Las caractersticas que un lder de hoy debe poseer


un

perfil

muy

distinto

del

lder

de

hace

varias

dcadas. A los lderes del siglo XXI se les exige una


preparacin

diferente

para

poder

atender

las

necesidades de las empresas modernas.


-

Conocimiento de ms de un idioma.

Estudios universitarios.

Capacidad de comunicacin.

Son algunos de los aspectos a tener en cuenta para


ser lderes exitosos y competitivos.

SUGERENCIAS
1. Innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio.
2. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional
persiguiendo los resultados mximos.
3. Su

toma

de

decisiones

sea

gradual,

directivo,

analtico, conceptual y conductual.


4. Debe

seguir

un

desarrollo

moral,

tico

que

el

desempeo.

19

BIBLIOGRAFIA
1.

Barnes,

Tony,

Como

lograr

un

Liderazgo

Exitoso.

Editorial Lily Solano, Colombia 1999.


2.

Bennis, W. y B. Nanus. Lderes Las Cuatro Claves del


Liderazgo Eficaz. Norma. Colombia 1995.

3.

Harrinson,

Ower.

El

Espritu

del

Liderazgo.

Editorial Edgar Estrada Murga, Mxico 2001.


4.

Lussier, Robert N. Teora, Aplicacin y Desarrollo


de

Habilidades.

Editorial

Edgar

Estrada

Murga,

Mxico 2001.

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