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LA CULTURA ORGANIZATIVA

La popularidad del tema de la cultura corporativa plantea varias preguntas.


Podemos identificar las culturas? Es posible equiparar la cultura con la
estrategia? Cmo se pueden administrar o transformar las culturas? La
mejor forma de empezar es definir la cultura y explicar cmo se refleja en las
organizaciones.

LA CULTURA
La cultura es el conjunto de valores, normas, costumbres, cdigos de
conducta, polticas de trabajo, creencias orientadoras y entendimientos que
sirven de gua y que comparten los miembros de una organizacin y se
ensean a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y
comportarse. Todos participan en la cultura, pero sta por lo general pasa
inadvertida. Los gerentes se enfrentan cara a cara al poder de la cultura slo
cuando tratan de implementar nuevas estrategias o programas que van
contra las normas y los valores culturales bsicos.
Desde el nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando
gradualmente elementos de la cultura por medio de procesos de educacin y
socializacin, La cultura se fundamenta en la comunicacin compartida, las
normas, los cdigos de conducta y las expectativas.
La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie son visibles los
artefactos y las conductas observables, es decir, la manera de vestir y actuar
de las personas, el tipo de sistemas de control y de estructuras de poder
que utiliza la empresa y los smbolos, las historias y las ceremonias que
comparten los miembros de la organizacin. Sin embargo, los elementos
visibles de la cultura reflejan los valores ms profundos en la mente de los
integrantes de la empresa. Esos valores, supuestos, creencias y procesos
de pensamiento implcitos
operan
inconscientemente para definir la
verdadera cultura. Por ejemplo, Steelcase construy un nuevo centro de
desarrollo corporativo en forma de pirmide que tiene estaciones de
pensamiento dispersas y abiertas, con tableros
blancos y otras
caractersticas que inspiran ideas. Hay un atrio abierto desde la planta baja
hasta el techo, con un gigantesco pndulo que oscila. El nuevo edificio es un
smbolo visible; los valores implcitos son un nfasis en la apertura, la
colaboracin, el trabajo en equipo, la innovacin y el cambio constante. Los
atributos de la cultura se muestran en muchas formas, pero a menudo
evolucionan hacia una serie de actividades que siguen un patrn y que se
llevan a cabo mediante interacciones sociales. Esos patrones se pueden
utilizar para interpretar la cultura inobservable.

LA CULTURA ORGANIATIVA
As como las personas tienen una cultura, las organizaciones se
caracterizan por tener culturas corporativas especficas. El primer paso
para conocer a una organizacin es conocer su cultura, asimilar su
organizacin o su filosofa corporativa.
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias,
valores
y normas que comparten y aceptan los miembros de una
organizacin. Es el ambiente humano en el que los empleados realizar su
trabajo. Una cultura puede existir en toda la organizacin o en una divisin,
filial, planta o departamento de ella.
La cultura organizativa es una construccin de dos niveles que incluye
caractersticas observables como inobservables de la organizacin.
En el nivel observable, la cultura incluye muchos aspectos de la
organizacin como la arquitectura, la vestimenta, los modelos de
comportamiento, las reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las
ceremonias.
En el nivel inobservable, la cultura la cultura est compuesta por valores,
normas, creencias y suposiciones compartidas por los miembros de la
organizacin.
La cultura es el modelo o configuracin de esos niveles de caractersticas
que orienta o dirige a los miembros de la organizacin a tratar con sus
problemas y sus entornos. La cultura no es esttica, la cultura organizativa
surge y cambia a medida que la organizacin cambia en s misma.

SURGIMIENTO Y PROPOSITO DE LA CULTURA


Proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y
genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son ms
grandes que ellas mismas. Aun cuando las ideas que se convierten en parte
de una cultura pueden provenir de cualquier parte dentro de la
organizacin, la cultura de una organizacin se inicia con un fundador o un
primer lder que articulan e implementan ideas y valores particulares como
una visin, una filosofa o una estrategia de negocios. Cuando esas ideas y
valores conducen
al xito, se institucionalizan y surge una cultura
organizacional que refleja la visin y la estrategia del fundador o del lder.

Por ejemplo, la cultura en Whole Foods se basa en los valores y la filosofa de


John Mackey, su fundador y CEO, una mezcla de polticas liberales, un
compromiso de vender alimentos sanos y de asegurar un trato compasivo
hacia los animales, apertura y confianza entre los miembros de la
organizacin y un deseo de crecimiento.
La cultura est encapsulada en la Declaracin de la Independencia de la
empresa, que concluye con la declaracin. Whole Foods impulsa a las
personas hacia la creacin de una per- sona, una empresa y un mundo
mejore

La cultura

de la organizacin tambin gua la toma de decisiones de los

empleados en ausencia de reglas o polticas escritas. Por consiguiente,


ambas funciones de la cultura estn relacionadas con la creacin del capital
social de la organizacin, al forjar relaciones ya sean positivas o negativas
tanto dentro de la organizacin como con los externos.
La integracin interna significa que los miembros desarrollan una
identidad colectiva y saben cmo trabajar juntos con eficacia. La cultura es
la que gua las relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en que
las personas se comunican dentro de la organizacin, qu comportamiento
es aceptable y cul no y cmo se asignan el poder y la posicin.
La adaptacin externa se refiere a la forma como la organizacin alcanza
sus metas y trata a las personas ajenas a la empresa. La cultura ayuda a
guiar las actividades cotidianas de los trabajadores, con el fin de que
cumplan con ciertas metas. Puede ayudar a las organizaciones a
responder con rapidez a las necesidades del cliente o a las medidas de un
competidor

INTERPRETACION DE LA CULTURA
Para identificar e interpretar la cultura se requiere que las personas hagan
inferencias basadas en artefactos observables. Los artefactos se pueden
estudiar, pero es difcil descifrarlos con precisin. Una ceremonia de entrega
de premios en una empresa puede tener un significado diferente del que tiene
en otra.
La cultura se trasmite a los empleados de diversas formas: las ms
eficaces son ritos y ceremonias, historias y mitos, smbolos, estructuras
organizacionales, relaciones de poder y sistemas de control.

Ritos y ceremonias. Los valores culturales se pueden identificar en los ritos y


ceremonias, las actividades elaboradas y planeadas que constituyen un
evento especial y que a menudo se llevan a cabo en beneficio de un
auditorio. Los gerentes celebran ritos y ceremonias para proporcionar
ejemplos drsticos de lo que valora una empresa. Esas son ocasiones
especiales que refuerzan valores especficos, crean un vnculo entre las
personas para compartir una comprensin importante y ungen a los hroes
y heronas celebrados que simbolizan importantes creencias y actividades.
Historias y mitos. Las historias son narraciones basadas
en
acontecimientos reales que con frecuencia se comparten entre los empleados
y se cuentan a los nuevos trabajadores para informarlos acerca de una
organizacin. Muchas historias son acerca de hroes de la empresa que
sirven como modelos o ideales para cumplir con las normas y los valores de la
firma.
Smbolos. Otra herramienta para interpretar la cultura es el smbolo, es decir,
algo que representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, las historias y
los ritos son todos smbolos, debido a que representan valores ms profundos.
Estructuras organizacionales. Un poderoso reflejo de la cultura es la
forma
en que est diseada
la organizacin. Tiene una estructura
mecanicista rgida o una estructura orgnica flexible. La forma en que las
personas y los departamentos estn colocados en un todo y el grado de
flexibilidad y autonoma que tienen las personas, dice mucho acerca de cules
son los valores culturales en los que hace hincapi la organizacin.
Relaciones de poder. Analizar las relaciones de poder significa descifrar quin
ejerce su influencia o manipula o tiene la capacidad de hacerlo. Qu
personas y departamentos son los tenedores clave del poder en la
organizacin? En algunas empresas, el personal de finanzas tiene bastante
poder, mientras que en otras son los ingenieros y los disea- dores. Otro
aspecto es considerar si las relaciones de poder son formales o informales,
por ejemplo si las personas tienen el poder basndose principalmente en su
posicin en la jerarqua, o en otros factores, como su experiencia y
conocimientos o su carcter admirable.
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional refleja la forma en que cada organizacin
aprende a lidiar con un entorno. Es una mezcla de compuestos que tiene
seis caractersticas principales:

1. Regularidad de los componentes observados. Las interacciones


entre los miembros se caracterizan por el lenguaje comn, terminologa
propia y rituales relativos a las conductas.
2. Normas. Pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores Dominantes. Son el principio que defiende la organizacin y que
espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo
ausentismo y elevada eficiencia.
4. Filosofa. Las polticas que reflejan las creencias sobre el trato que
deben recibir los empleados a los clientes.
5. Reglas. Guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de
la organizacin. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser
aceptados en el grupo.
6. Clima Organizacional. La sensacin que transmite el local, la forma en
que interactan las personas, el trato a los clientes y proveedores.
Cada una de estas caractersticas se presenta en distintas medidas y puede
dar lugar a controversias

TIPOS DE CULTURAS Y PERFILES ORGANIZACIONALES


La administracin de las organizaciones es un proceso relativo y
contingente que est regido por normas o principios universales. La
administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir
funciones diferentes, de acuerdo con las condiciones internas y externas
de la organizacin. Como resultado de sus investigaciones, Likert defini
cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de
decisin. Estas cuatro variables presentan diferentes caractersticas en
cada uno de los perfiles organizacionales.
1. Sistema 1. Autoritario coercitivo: Un sistema administrativo
autocrtico, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy
rgida todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro
y cerrado. Se encuentra en industrias con procesos productivos muy
intensos y tecnologa rudimentaria, como la construccin o la produccin
masiva. Sus caractersticas son:
-Proceso de decisin: Todo lo que de manera imprevista y no rutinaria se
expone ante la alta gerencia para que esta decida.
-Sistema de comunicacin: Solamente se trasmiten rdenes de arriba
hacia abajo. No se pide a las personas que generen informacin.

-Relaciones interpersonales: La directiva ve con suma desconfianza las


conversaciones informales y procura impedirlas. No hay una organizacin
informal, para evitarla los puestos estn diseados de modo que aslan a
las personas y evitan que se relacionen entre s.
-Sistemas de recompensas y sanciones: Hace hincapi en las sanciones
y las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y
desconfianza.
2. Sistema 2. Autoritario benevolente: ES una versin continuada del
sistema 1. Es ms condescendiente y menos rgido que el anterior. Se
observa en empresas industriales que utilizan tecnologas ms modernas y
mano de obra ms especializada. Sus caractersticas son:
-Proceso de decisin: Es centralizado, aunque permite cierta delegacin
cuando se trata de decisiones de poca importancia y de carcter rutinario y
repetitivo, sin embardo siempre se requiere autorizacin.
-Sistema de comunicacin: Prevalecen las comunicaciones verticales y
descendentes.
-Relaciones interpersonales: La organizacin tolera que las personas se
relacionen en un clima de relativa condescendencia. Poca interaccin
humana.
-Sistema de recompensas y sanciones: Hay sanciones y se toman
medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen algunas
recompensas materiales y salariales.
3. Sistema3. Consultivo: Se inclina ms hacia el lado participativo que
hacia el lado autocrtico. Se aleja de la arbitrariedad organizacional. Lo
encontramos en empresas de servicios, como bancos e instituciones
financieras, y ciertas reas administrativas de empresas industriales ms
avanzadas. Se caracteriza por:
-Proceso de decisin: De tipo consultivo y participativo
-Sistema de comunicacin: Tanto vertical como horizontales. Son
sistemas internos de comunicacin y facilitan el flujo de informacin.
-Relaciones interpersonales: Existe un alto grado de confianza en las
personas, se crean condiciones relativamente favorables para una
organizacin informal solidad y positiva.
-Sistemas de recompensas y sanciones: Se insiste en las recompensas
materiales y simblicas, aun cuando impone sanciones y castigos
eventualmente.

4. Sistema 4. Participativo: Es un sistema administrativo democrtico y


abierto. Lo encontramos en agencias de publicidad y despachos de
consultora y negocios que utilizan tecnologa moderna y tienen personal
altamente especializado y capacitado. Sus caractersticas son:
-Proceso de decisin: La direccin solo toma decisiones en situaciones de
emergencia, pero se sujeta a la ratificacin explicita de los grupos
involucrados.
-Sistema de comunicacin: Los datos fluyen en todas las direcciones y la
organizacin invierte en sistemas de informacin porque son bsicos para
su flexibilidad y eficiencia.
-Relaciones interpersonales: El trabajo se realiza en equipos
espontneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre
personas.
-Sistemas de recompensas y sanciones: Se dan las recompensas, sobre
todo en las simblicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales.

DISEO Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN


Los gerentes quieren una cultura corporativa que refuerce la estrategia y el
diseo estructural que necesita la organizacin para ser efectiva dentro de
su entorno. Por ejemplo, si el entorno externo requiere flexibilidad y
capacidad de respuesta, como en el caso del entorno para las empresas
basadas en Internet como Twitter, Netflix, Facebook o Flickr, la cultura debe
fomentar la adaptabilidad. La relacin correcta entre los valores culturales, la
estrategia y la estructura organizacional y el entorno puede mejorar el
desempeo organizacional.
Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, como
el grado de colaboracin frente al aislamiento entre las personas y los
departamentos, la importancia del control y dnde est concentrado, o si la
orientacin en el tiempo de la organizacin es a corto o a largo plazo. Aqu nos
enfocaremos en dos dimensiones especficas:
1) el grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad.
2) el grado al cual el enfoque estratgico y la fortaleza de la organizacin son
internos o externos.

LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES

QUE ES LA ETICA?
Es una parte de la filosofa que trata de la moral de las obligaciones del
hombre.

QUE ES LA MORAL?
Es la ciencia que trata del bien en general y de las acciones humanas en
ordena su bondad o malicia.

La tica se inclina ms hacia la teora, en tanto que la moral lo hace hacia la


prctica.
ETICA O CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACION
La tica es una de las tres reas de la filosofa. Las otras son la
epistemologa, o teora del conocimiento y la metafsica. El campo de
estudio de la tica es el juicio moral este es un campo en el cual todos
tienen autoridad.
La tica es el estudio sistemtico de la naturaleza de los conceptos
axiolgicos, como bien, mal, correcto equivocado, etc y de los principios
generales que justifican la aplicacin de ellos a alguna accin o acto. Su
importancia en su relacin con otras nociones fundamentales de moralidad,
y estas pueden tener grandes consecuencias en relacin con la conducta de
las personas.
La tica en la organizacin contiene normas y principios morales que rigen
el comportamiento. La diferencia entre una decisin comn y corriente y una
decisin tica estara en el papel principal que desempean los valores y los
juicios y los juicios en las decisiones ticas.
La tica se refiere al cdigo de principios y valores morales que regula las
conductas de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o
incorrecto. Los valores ticos establecen estndares de lo que es bueno o
malo en el comportamiento y en la toma de decisiones. Los valores ticos
son personales y nicos de cada individuo, aun cuando en cualquier grupo,
organizacin o sociedad determinados hay muchas reas de consenso
acerca de lo que constituye un comportamiento tico.
Cada persona es una
creacin de su poca y su lugar en la historia. La cultura nacional, la herencia
religiosa, los antecedentes histricos, etctera, conducen al desarrollo de la

moralidad de la sociedad o el punto de vista de la sociedad de lo que es


correcto e incorrecto. La moralidad de la sociedad a menudo se refleja en
normas de comportamiento y valores acerca de lo que tiene sentido para una
sociedad donde hay orden. Algunos principios se codifican en leyes y
regulaciones, como las leyes que prohben conducir en estado de ebriedad, el
robo o el asesinato.

Los problemas ticos ms comunes son el conflicto de intereses, la tica


confidencialidad en las relaciones de las relaciones de la organizacin, la
honradez, la justicia y la integridad de las actividades de comunicacin de la
empresa. La conducta de los directivos durante la toma de decisiones ticas
refleja los principios morales con los que se rigen.

LOS VALORES
El termino valor se utiliza con connotacin de nivel de calidad de vida
humana, con una matriz tico-moral, como el conjunto de aquello que
conforma la axiologa (del griego axioma, que originalmente es dignidad).
Los valores son cambiantes debido a que han surgido en diferentes edades
histricas, a que la perspectiva distinta que en cada momento histrico se
tienen en cuento a la concepcin del mundo y porque depende de la cultura
en general y de los componentes religioso, la raza y otros factores que
cambian con el tiempo.
Los valores que pueden considerarse fundamentales en nuestra cultura y
que afectan la vida cotidiana. Son:
1. Valores ticos (morales), donde la contraposicin es entre bueno y malo,
y lo deseable es la consecucin del bien.
2. Valores morales (ticos), cuyos polos van de lo justo a lo injusto, con
bsqueda de la equidad y de la justicia.
3. Valores vitales, donde se contraponen la vid y la muerte.
4. Valores bioticos, en los que la polaridades el bienestar humano y lo
deseable es el fenmeno de la calidad de vida del hombre

VALORES TICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


Los valores que constituyen la cultura de una organizacin, actualmente se
considera que los ticos se encuentran entre los ms importantes. Los
difundidos escndalos contables corporativos y los errores ticos entre los
lderes del negocio y el gobierno han saturado las noticias en aos recientes.

Un estudio
de las noticias
de negocios relacionadas con las 100
corporaciones ms grandes
de Estados
Unidos encontr que un
abrumador40% de ellas se ha visto involucrada recientemente en actividades
que se puede considerar no ticas. Y el problema no se limita a Estados
Unidos. Los lderes de negocios en pases como Alemania y Japn tambin
se han visto envueltos en aos recientes en un escndalo tras otro, que
aparecen en los grandes titulares. Los altos directivos corporativos se
encuentran bajo el escrutinio pblico como nunca antes, e incluso las
pequeas empresas estn descubriendo la necesidad de darle ms nfasis
a la tica, con el fin de restaurar la confianza entre sus clientes y entre los
miembros de la comunidad.

ETICA GERENCIAL
Muchos de los recientes escndalos en las noticias estn relacionados con
personas y corporaciones que violaron la ley. Pero es importante recordar
que las decisiones ticas van mucho ms all de las conductas reguladas por
la ley. El estado de derecho se origina de una serie de principios y
reglamentos codificados aceptados en la sociedad y cuyo cumplimiento se
puede exigir ante los tribunales.

TAMAO CRECIMIENTO Y CICLOS DE VIDA DE LAS


ORGANIZACIONES
TAMAO DE LA ORGANIZACION

Organizaciones Grandes.
Son necesarios considerables recursos y economas de escala para que
muchas organizaciones puedan competir a nivel global. Slo las grandes
organizaciones pueden construir un masivo oleoducto en Alaska. Slo una
corporacin grande como General Electric se puede permitir la construccin
de turbinas ultra eficientes que contienen 8 000 partes diferentes y con un
costo de dos millones de dlares. Slo una empresa grande como Johnson
& Johnson puede invertir cientos de millones de dlares en nuevos productos,
como lentes de contacto bifocales y un parche que libera anticonceptivos a
travs de la piel. Adems, las grandes organizaciones cuentan con los
recursos para ser una economa de apoyo y una fuerza social en tiempos

difciles. En 2005, despus de que el huracn Katrina arras Nueva Orlens


y gran parte de la Costa del Golfo, Wal-Mart les dio a miles de empleados 1
000 dlares como ayuda de urgencia, ofreci a los residentes de las reas
afectadas un suministro gratuito de medicamentos de prescripcin durante
siete das, envi ms de cien cargas de suministros a los centros de
evacuacin y don millones a las organizaciones de beneficencia pblica.
Las grandes empresas son estandarizadas, a menudo se administran
mecnicamente y son complejas.
La complejidad
ofrece cientos de
especialidades funcionales dentro de la organizacin para desempear
tareas de mltiples facetas y elaborar productos variados y complicados.
Adems, una vez establecidas, las grandes organizaciones pueden ser una
presencia que estabiliza un mercado durante aos. Los gerentes se pueden
unir a la empresa y esperar una carrera evocadora de los hombres de la
organizacin de las dcadas de 1950 y 1960. La organizacin puede
proporcionar una larga carrera, aumentos y promociones.

Organizaciones Pequeas.
La pequea escala puede proporcionar ventajas significativas en trminos de
una reaccin rpida a las necesidades cambiantes del cliente y a las
condiciones variables del entorno y del mercado. Adems, las pequeas
organizaciones a menudo disfrutan de un mayor compromiso de parte de los
empleados, debido a que es ms fcil para las personas sentir que son parte
de una comunidad. Los empleados por lo general trabajan en diversas
tareas, en vez de hacer trabajos limitados y especializados. Para muchas
personas, trabajar en una pequea empresa es ms excitante y satisfactorio
que laborar en una organizacin grande. En dnde se sentira usted feliz
como gerente?
En los aos recientes, muchas empresas grandes han llegado a ser
todava ms grandes por medio de fusiones o adquisiciones y, sin
embargo, la investigacin indica que muy pocas estn a la altura de los
niveles de desempeo esperados. Los estudios realizados por firmas de
consultora como McKinsey & Company, Hay Group y otras sugieren que,
despus de la adquisicin, el desempeo disminuye casi en 20% de las
empresas adquiridas.
Segn algunos estimados, 90% de las fusiones nunca est a la altura de las
expectativas. Una mirada a diez de las fusiones ms grandes de todos los
tiempos, como AOL/Time Warner, Glaxo/SmithKline y Daimler/Chrysler. Slo
dos, Exxon/Mobil y Travelers/Citicorp, incrementaron realmente su valor.
Aun cuando hay numerosos factores involucrados en la disminucin del
valor, muchos investigadores y analistas convienen en que, con frecuencia,

ser ms grande simplemente no equivale a tener un mejor desempeo.

Hbrido de empresa grande/empresa pequea.


La paradoja es que las ventajas de las pequeas empresas en ocasiones les
permiten triunfar y, por consiguiente, llegar a ser ms grandes. Las
pequeas empresas se pueden convertir en vctimas de su propio xito a
medida que crecen, cambiando a una estructura mecanicista que hace
hincapi en la jerarqua vertical y que produce hombres de la organizacin,
en vez de emprendedores.
Las empresas gigantes estn creadas para la optimizacin, no para la
innovacin.
Las empresas grandes se comprometen con sus productos y tecnologas
existentes y experimentan dificultades para apoyar una innovacin para el
futuro.
El tamao no necesariamente est reido con la rapidez y la flexibilidad, pero
los gerentes deben encontrar formas de impulsar la innovacin y de
adaptarse con rapidez. Al reorganizarse en grupos de pequeas empresas,
las grandes corporaciones como Johnson & Johnson capturan la mentalidad
y las ventajas de ser pequeas. En la actualidad, Johnson & Johnson es un
grupo de 250 empresas separadas que operan en 57 pases.
El desarrollo de nuevas formas
organizacionales, con un nfasis en
descentralizar la autoridad y reducir los niveles de la jerarqua, combinado
con la creciente utilizacin de la tecnologa de la informacin, est haciendo
que resulte ms fcil que nunca que las empresas sean simultneamente
grandes y pequeas, capturando as las ventajas de cada una.
Las empresas grandes tambin encuentran una variedad de formas para
actuar como grandes y pequeas a la vez. Por ejemplo, Lowe, el gigante
minorista, utiliz la ventaja del tamao en reas como la publicidad, compras
e incremento del capital; sin embargo, los ejecutivos le conceden a cada
tienda la autonoma necesaria para servir a los clientes como si se tratara
de una pequea tienda en algn poblado.
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
Una forma til de pensar en el crecimiento y el cambio organizacionales es
el concepto de ciclo de vida de la organizacin, que sugiere que las
organizaciones nacen, envejecen y, con el tiempo, mueren. La estructura
organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un
patrn bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida.
Las etapas son secuenciales y siguen una progresin natural.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA.


La investigacin sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro
etapas principales que caracterizan al desarrollo de la organizacin.
El crecimiento no es fcil. Cada vez que una organizacin ingresa a una
nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un juego de pelota nuevo, con
una serie de reglas sobre la forma en que la organizacin funciona
internamente y cmo se relaciona con el entorno externo.
Hoy, en el caso de las empresas de tecnologa, los ciclos de vida son cada
vez ms cortos; para seguir siendo competitivas, las compaas como eBay,
Google y MySpace tienen que progresar con xito y con mayor rapidez a lo
largo de las etapas del ciclo.
1. Etapa emprendedora. Cuando una organizacin nace, el nfasis es la
creacin de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado. Los
fundadores son personas emprendedoras y dedican todas sus energas a
las actividades tcnicas de produccin y marketing. La organizacin es
informal y no burocrtica. Las jornadas de trabajo son largas. El control se
basa en la supervisin personal de los propietarios. El crecimiento es a partir
de un nuevo producto o servicio. Por ejemplo, Jimmy Wales y Larry Sanger
fueron cofundadores de Wikipedia en 2001, basndose en la idea de una
fuente abierta,
una enciclopedia
de colaboracin, abierta
a las
contribuciones de personas ordinarias. Personalmente proporcionaron la
vigilancia del proyecto durante sus primeros aos, cuando Wales actuaba
como lder visionario y Sanger se enfocaba en el desarrollo del nuevo
servicio. Apple (en un inicio Apple Computer) se encontraba en la etapa
emprendedora cuando la crearon Steve Jobs y Stephen Wozniak en la
cochera de los padres de Wozniak.
2. Etapa de colectividad. Si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto,
se obtiene un poderoso liderazgo y la organizacin empieza a desarrollar
metas y una direccin claras. Se establecen departamentos una jerarqua de
autoridad, se asignan los puestos y una divisin del trabajo inicial. Facebook,
la empresa de redes sociales, avanz rpidamente de la etapa
emprendedora a la de colectividad. Mark Zuckerber su fundador de 23
aos de edad, sabe que su empresa debe crecer a la velocidad de
internet, de manera que contrat a Sheryl Sandberg, una alta directiva de
Google para que actuara como vicepresidenta de operaciones.
En la etapa de colectividad, los empleados se identifican con la misin de la
organizacin y pasan muchas horas ayudando a que la organizacin tenga
xito. Los miembros se sienten parte de una colectividad. La comunicacin
y el control son en gran parte informales, aun cuando empiezan a aparecer
algunos sistemas formales. Contrato

3. Etapa de formalizacin. La etapa de formalizacin implica el


establecimiento y la utilizacin de reglas, procedimientos y sistemas de
control. La comunicacin es menos frecuente y ms formal. Es posible aadir
ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros miembros del staff. La
alta gerencia se empieza a preocupar por aspectos como la estrategia y la
planeacin y deja las operaciones de la empresa en manos de los gerentes de
nivel medio. Es posible formar grupos del producto u otras unidades
descentralizadas para mejorar la coordinacin. Se pueden implementar
sistemas de incentivos basados en las utilidades, con el fin de asegurarse de
que los gerentes trabajen orientndose a lo que es mejor para la empresa en
general. Cuando son eficaces, la nueva coordinacin y los sistemas de
control
permiten
que la organizacin siga creciendo, mediante
el
establecimiento de mecanismos de vinculacin entre la alta gerencia y las
unidades de campo
4. Etapa de elaboracin. La solucin a la crisis de los trmites burocrticos
es un nuevo sentido de colaboracin y de trabajo en equipo. A nivel de toda
la organizacin, los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los
problemas y trabajar juntos. La burocracia tal vez ha llegado a su lmite. El
control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales.
Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los lmites de la burocracia, sin
sumarse a ella. Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con
equipos de gerentes y fuerzas de tarea. Para lograr la colaboracin, los
equipos a menudo se forman entre las funciones o divisiones de la
empresa. La organizacin tambin se puede agrupar en mltiples divisiones
con el fin de mantener la filosofa de una pequea empresa. En la
actualidad, Apple se encuentra en la etapa de elaboracin del ciclo de vida,
lo mismo que empresas grandes como General Electric, Caterpillar y
Motorola.

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE EL


CICLO DE VIDA
A medida que las organizaciones evolucionan a lo largo de las cuatro etapas del
ciclo de vida, tienen lugar cambios en la estructura, los sistemas de control, la
innovacin y las metas. Las caractersticas organizacionales asociadas con
cada etapa.
Emprendedora. Al inicio, la organizacin es pequea, no es burocrtica y
es como un espectculo de slo una persona. La alta gerencia proporciona
la estructura y el sistema de control. La energa organizacional est dedicada
a la supervivencia y a la produccin de un solo producto o servicio.

Colectividad. Es la etapa de la juventud de la organizacin. El crecimiento


es rpido y los empleados se sienten emocionados y comprometidos con
la misin de la organizacin. La estructura es todava informal en su mayor
parte, aun cuando empiezan a surgir algunos procedimientos. Los lderes
carismticos poderosos, como Jeff Bezos en Amazon.com, proporcionan la
direccin y las metas para la organizacin. El crecimiento continuo es una
meta primordial.
Formalizacin. En este punto, la organizacin est entrando a la etapa de
madurez. Surgen las caractersticas burocrticas. La organizacin aade
grupos de personal de apoyo, formaliza los procedimientos y establece una
jerarqua clara y una divisin del trabajo. En la etapa de formalizacin, las
organizaciones tambin pueden desarrollar productos complementarios
para ofrecer una lnea de productos completa. La innovacin se puede lograr
estableciendo un departamento separado de investigacin y desarrollo. Las
metas principales son la estabilidad interna y la expansin del mercado. La
alta gerencia delega, pero tambin implementa sistemas de control formales.
sta es la etapa en la que Jeff Bezos de Amazon est teniendo problemas
para administrar la transicin, debido a que no quiere renunciar al control
personal.
Elaboracin. La organizacin madura es grande
y burocrtica, con
extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los gerentes de la
organizacin tratan de desarrollar una orientacin al equipo dentro de la
burocracia, con el fin de impedir una burocratizacin adicional. Los gerentes
en el nivel superior se interesan en el establecimiento de una organizacin
completa. La estatura y la reputacin organizacionales son importantes. La
innovacin se institucionaliza por medio de un departamento de investigacin
y desarrollo. La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.
Resumen. Las organizaciones en crecimiento avanzan a lo largo de las
etapas de un ciclo de vida y cada una est asociada con caractersticas
especficas de estructura, sistemas de control, metas e innovacin. El
fenmeno del ciclo de vida es un concepto poderoso que se utiliza para
comprender los problemas a los que se enfrentan las organizaciones y la
forma en que los gerentes responden de forma positiva para llevar a una
organizacin a la siguiente etapa.