Prod - Unidad I - Introduccion Planeación y Control de La Producció...

Capitulo I: Planeacin y Programacin de la
Produccin
Ral Castillo Villagra
Introduccin Planeacin de la Produccin
Introduccin
Planeacin de la Produccin
Definicin Maynard.
Conjunto de planes sistemticos y acciones encaminados a

dirigir la produccin de forma que los elementos del programa de
fabricacin estn relacionados entre s y con la totalidad, o sea,
se trata de controlar los tres elementos, hombre, mquinas y
materiales, para producir, no solo en la cantidad correcta, sino
de la calidad adecuada, y todo ello en el tiempo preciso que
permita fijar a la seccin de ventas el plazo exacto en que
estarn terminados.
Introduccin
Objetivo Principal:
Prever la disposicin en el tiempo, de las cantidades y calidades solicitadas, de
todos los elementos necesarios para la produccin: hombre, mquinas,
herramientas y materiales, ordenar esta disposicin, verificar cmo se lleva a
cabo esta previsin y producir informacin referente a su cumplimiento.
Importancia:
xito de una empresa depende su capacidad de producir bienes y servicios
El control de la operacin tiene por finalidad evaluar el grado de eficacia y
eficiencia de los procesos de transformacin en la empresa
Introduccin
Principales Funciones:
Oficina de produccin: Ingeniera de procesos, debe determinar cientficamente cmo, donde y a que costo puede
fabricarse y montarse eficientemente una pieza, subconjunto o conjunto de un producto que ha sido proyectado
por la oficina tcnica o ingeniera del producto. Mtodo de trabajo, secuencia de operaciones, puesto de trabajo y
tiempos de fabricacin, ficha de instrucciones, hoja de ruta, etctera.
Control de produccin
Preparacin de rdenes de fabricacin
Programacin: determinacin de que, cuanto y cuando realizar cada fase de las actividades.
Control de costos: anlisis y control de los costos.
Control de tiles: proyecto, pedido, registro, almacenaje,
Reparacin y reposicin de tiles y herramientas exacta y a su debido tiempo
Lanzamiento: orden ejecutiva al taller de llevar a cabo el trabajo programado.
Control de existencias o inventarios
Activacin o Impulsin: accin emprendida para mantener el ritmo de trabajo (activacin o seguimiento).
Pronstico de ventas y plan maestro de produccin:
Transporte o movimiento interno
Recepcin y despacho de materiales
Introduccin
Operaciones de Produccin v/s Operaciones de Servicios:
A pesar de que el foco de esta asignatura se basa en la manufactura, los principios
que se analizan en sta tambin son tiles, en la mayora de los casos, en las
organizaciones de servicios. Adems, resulta evidente que existen algunas
diferencias importantes entre los ambientes de servicios y de produccin, y que tales
diferencias afectan la formalidad y el enfoque que se utiliza en la aplicacin de estos
principios, a pesar de lo cual stos suelen seguir teniendo utilidad.
Las razones por la cual resulta interesante observar en este anlisis que, a medida
que las organizaciones de servicios se han vuelto ms grandes y han desarrollado
mltiples sucursales (bancos) algunas, han podido organizarse para aprovechar
parte de las eficiencias desarrolladas en los ambientes de manufactura tpicos.
Ocasionalmente a estas compaas que siguen estos esquemas se les denomina
organizaciones de cuasi-manufactura.
Introduccin
En cierta medida, resulta complicado implementar mtodos de planificacin y control en las

organizaciones de servicios; esto se debe a cuatro factores principales. En general, dichos elementos
determinan, adems, la manera en que se disean los mtodos de planificacin y control para
organizaciones de servicios:
Oportunidad (timing): En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo entre el reconocimiento
de la demanda y la entrega esperada del producto del proceso. Los clientes ingresan a un establecimiento
de servicios y esperan la entrega casi instantnea del producto resultado del proceso. Muchas veces este
tipo de organizaciones intentan controlar la situacin, en especial si su capacidad de ofrecer el servicio es
relativamente fija y/o muy costosa. Las citas y reservaciones en algunos establecimientos de servicios son
ejemplos de la forma en que se pretende controlar la demanda del producto resultante de un proceso.
Contacto con el cliente. Este factor guarda estrecha relacin con el tema de la oportunidad: en los
ambientes de servicio, el cliente est mucho ms involucrado en el diseo del producto o resultado de la
experiencia. Adems, casi siempre el punto de contacto est representado por la persona que entregar el
servicio. En este sentido, el empleado de una organizacin de servicios puede considerarse tanto vendedor
como trabajador operativo.
Introduccin
Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensin clave de la calidad radica en que
buena parte de sta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea mucho ms difcil medirla con
efectividad.
Inventario. Por lo regular, las organizaciones puras de servicios (aquellas cuya produccin
prcticamente no involucra bienes fsicos) no pueden darse el lujo de inventariar los productos
que generan. Por ejemplo, es imposible inventariar un corte de cabello. En el rea de
manufactura, por otro lado, muchas personas podran sentirse sorprendidas ante la idea de
considerar los inventarios como un lujo, dado que suelen verse presionados por reducciones de
los mismos; no obstante, desde la perspectiva de la planificacin en las empresas de
manufactura, en realidad el inventario puede considerarse como una capacidad almacenada.
Bsicamente, el inventario (sobre todo de bienes terminados) puede verse como la aplicacin de
capacidad de la organizacin antes de la demanda real de sus productos. En este contexto,
permitir que la empresa proporcione una aplicacin ms regulada de los procesos de
produccin, hacindolos ms eficientes y, con frecuencia, ms efectivos.
Introduccin
Influencia del Cliente:
El sistema de planificacin y control de la produccin se ver impactado por el volumen y la
variedad de la produccin esperada, factores que, a su vez, tienden a ser definidos en su mayor
parte segn la cantidad de influencia que el cliente ejerce en el diseo del producto o servicio
que le es entregado a partir de los procesos de la organizacin. En algunos casos, el
reconocimiento de la influencia que tiene el cliente sobre ste forma parte de la estrategia bsica
de la empresa, pero en otros es una reaccin ante las directrices del mercado. El grado de
influencia del cliente en el diseo tiende a describirse por medio de las siguientes categoras,
enumeradas aqu segn su orden de influencia, de menor a mayor:
Fabricacin para almacenamiento
Armado bajo pedido
Fabricacin bajo pedido
Ingeniera bajo pedido
Introduccin
Fabricacin para almacenamiento (MTS, Make to Stock).
Como sugiere el nombre de esta categora, existen productos cuya fabricacin llega a su forma
final, y que se almacenan como productos terminados. La base colectiva de clientes puede tener
cierta influencia sobre el diseo general en una fase temprana del bosquejo del producto; sin
embargo, un cliente individual slo tiene que tomar una decisin cuando el producto est
terminado: adquirirlo o no adquirirlo. Una vez ms, estos patrones de compra pueden provocar
modificaciones generales en el diseo del producto, lo cual no ocurre, por lo general, en el caso
de un cliente individual. Los ejemplos de este tipo de productos son muy comunes, como se
observa en prcticamente cualquier tienda minorista de herramientas, ropa, suministros para
oficina, etctera.
Introduccin
Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order).
En este caso el cliente cuenta con mayor influencia sobre el diseo, toda vez que puede seleccionar
varias opciones a partir de sub-armados predefinidos. El productor ensamblar esas opciones para
formar el producto final que desea el cliente. Como en el caso de la MTS, la base colectiva de clientes
puede influir sobre el diseo general de las opciones y productos finales, pero el cliente individual slo
puede hacer su seleccin a partir de las opciones especificadas. Los automviles y las computadoras
personales son buenos ejemplos de este tipo de productos. Si un cliente ordena un automvil a un
distribuidor, por ejemplo, con frecuencia podr seleccionar entre diversos colores, estilos de
carrocera, motores, transmisiones y otras opciones, como la computadora de viaje. En algunas
industrias este enfoque se denomina empaquetado bajo pedido, en virtud de que es el empaquetado
(desde el punto de vista de producto terminado) el que depende del cliente. En el caso de artculos
como cereales para desayuno o implementos para repostera (harina, levadura en polvo, etctera), el
producto no cambia, pero puede ser comercializado en envases de varios tamaos y diversos tipos de
empaque, de acuerdo con la necesidad del cliente. Un ejemplo de servicio ATO podran ser algunos
restaurantes donde el cliente puede seleccionar la guarnicin para su platillo. Es posible que el cliente
tenga pocas alternativas respecto de la preparacin de dichas guarniciones, pero sin duda tendr
muchas en cuanto a cul seleccionar.
Introduccin

Fabricacin bajo pedido (MTO, Make to Order).
Esta condicin permite que el cliente especifique el diseo exacto del producto o servicio final,
siempre y cuando en su fabricacin se utilicen materias primas y componentes estndar. Un
ejemplo podra ser un fabricante de muebles especiales, o una panadera. En la panadera, por
ejemplo, el cliente podra solicitar la preparacin de un pastel con caractersticas particulares
para una ocasin especial, como un cumpleaos o aniversario. Es posible que se le den muchas
opciones de diseo para el pastel y su decoracin, aunque con ciertas limitaciones respecto de
su tamao, sabor, etctera.
Introduccin

Ingeniera bajo pedido (ETO, Engineer to Order).
En este caso el cliente tiene prcticamente completo poder de decisin sobre el diseo del
producto o servicio. En general, no se ver limitado a la utilizacin de componentes o materia
prima estndar, sino que incluso podr hacer que el productor le entregue algo diseado desde
cero.
Introduccin
Categoras de Procesos:
Por su naturaleza, la influencia del cliente no slo impacta el diseo del producto o servicio, sino que
tambin tiene profundas repercusiones en el diseo de los procesos utilizados para generar el producto o
servicio. Bsicamente existen cinco categoras para describir el proceso utilizado en la produccin, aunque
en la prctica se dan diversas combinaciones de estos tipos fundamentales. En general, las cinco
categoras que se toman en consideracin, son:
Proyecto.
Proceso de trabajo.
Procesamiento por lotes o intermitente.
Procesamiento repetitivo o de flujo.
Continuo.
Introduccin
Proyecto.
Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la generacin de un producto de tipo nico,
como la construccin de un nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicacin de software. Por lo
general, los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de individuos,
reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades particulares.
Introduccin
Proceso de trabajo.
Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo) por lo general tienen como objetivo lograr
flexibilidad. El equipo utilizado en ellos suele ser de propsito general, lo cual significa que puede ser
empleado para mltiples requerimientos de produccin diferentes. La habilidad para generar el producto de
acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi siempre en los trabajadores, quienes tienden a
ser altamente calificados en un proceso de trabajo. Los procesos de trabajo por lo general se concentran en
la produccin de una gran variedad de requerimientos especiales, como podra ocurrir en los ambientes de
diseo ETO o MTO. La alta variedad de diseo exige procesos flexibles y mayores habilidades entre la
fuerza laboral. El trabajo en estas condiciones se desarrollar casi siempre de forma un tanto
desorganizada debido a la alta variabilidad del diseo de cada labor. Tambin es a causa de la variabilidad
en el diseo y en los requerimientos de trabajo que los vnculos de informacin tienden a ser informales y
laxos. Un ejemplo sera un taller de maquinaria de propsito general, una pastelera gourmet o un
proveedor de alimentos preparados.
Introduccin
Procesamiento por lotes o intermitente.
Muchos de los centros de manufactura del mundo actual caen en esta categora de trmino medio. El
equipo tiende a ser ms especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para
producir cierta variedad de diseos. Dado que la mayor parte de la habilidad para generar el producto
descansa en el equipo ms especializado, por lo regular no es necesario que los trabajadores sean tan
calificados como los de los talleres de trabajo. Con frecuencia estas empresas se organizan en un esquema
de grupos homogneos con base en las habilidades de los trabajadores y la maquinaria, dando lugar a que
el trabajo se mueva de un rea a otra a medida que se desarrolla el proceso. Esta categora muchas veces
se denomina por lote en virtud de que los productos generalmente se fabrican en lotes discretos. Por
ejemplo, un proceso por lote puede generar varios cientos de unidades de un modelo de producto,
empleando varias horas antes de cambiar la configuracin para producir otro lote de un modelo ligeramente
diferente. Algunos procesos por lote pueden producir MTO y otros MTS; sin embargo este entorno por lo
general es ms apropiado para el contexto ATO. Existen muchos ejemplos de productos fabricados bajo
este esquema, incluyendo ropa, bicicletas, muebles, etctera.
Introduccin
Procesamiento repetitivo o de flujo.
Como el nombre lo indica, este tipo de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran
volumen de un rango muy estrecho de diseos. El equipo tiende a ser altamente especializado y caro,
requiere poca mano de obra, y sta tiende a no ser calificada. El gasto en equipo especial se coloca en la
categora de gastos generales, lo que permite que el costo relativamente fijo se distribuya sobre un gran
volumen. Esto provoca que el costo unitario sea menor, dando lugar a un precio competitivo. El
procesamiento repetitivo se utiliza por lo general en diseos del tipo fabricado para almacenamiento (MTS),
como refrigeradores y otros electrodomsticos.
Introduccin
Continuo.
Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo se encuentra en el extremo de los
tipos de procesamiento, por lo que se concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es
muy especializado y se requiere muy poca mano de obra. Los procesos qumicos de alto volumen y la
refinacin de petrleo se encuentran dentro de esta categora.
Aunque stos son los tipos ms comunes, debe hacerse notar que algunos productos se fabrican
dentro de operaciones hbridas, que pueden considerarse como combinaciones de ellos. Por
ejemplo, algunos qumicos pueden producirse dentro de un proceso continuo, pero luego ser
empacados en un ambiente por lotes.
Introduccin
Resumen de las Categoras de los Procesos
Fuente: Planificacin y Control de la Produccin, Stephen N. Chapman

Introduccin
Matriz Hayes-Wheelwright
Como puede observarse el eje horizontal muestra el rango de productos, que parte de una amplia variedad de diseos
con bajos volmenes (MTO), hasta aquellos con poca variedad de diseo y altos volmenes (MTS). El eje vertical indica
el rango de los procesos, partiendo de aquellos con maquinaria de propsito general con flujo variable, hasta los que
utilizan flujo fijo. La diagonal seala el tipo ptimo de procesamiento que suele utilizarse para cada tipo de producto.
Es preciso aclarar que la generacin de un producto o servicio fuera de la diagonal no es imposible, pero pocas veces
es recomendable desde el punto de vista del negocio. No es que no se pueda producir fuera de la diagonal, sino que no
se debera hacer.
Ejemplo: Piense en un productor de hamburguesas con tocino y cuarto de libra para un restaurante de comida rpida.
Su produccin caera en el cuadrante inferior derecho de la matriz, toda vez que se trata de un artculo de poca variedad
y alto volumen, producido por lo general con base en un proceso repetitivo y bastante rgido en un restaurante de
comida rpida. Ahora bien, la pregunta que podra hacerse es si un restaurante gourmet de lujo podra tambin producir
una hamburguesa de este tipo. Es claro que tendra tanto el equipo como las habilidades para producir un producto
como ste; sin embargo, al hacerlo se ubicara en el cuadrante superior derecho. El costo adicional en este caso estar
representado por la mano de obra altamente capacitada y costosa de un restaurante de lujo, lo que implica un costo de
oportunidad (una mano de obra con tales caractersticas sera mejor utilizada para producir alimentos con mayor
margen de utilidad). En este caso, el restaurante gourmet podra producir el producto, pero no podra competir
apropiadamente en el mercado sensible al precio propio de los consumidores de un producto estndar de alto volumen
como se.
Introduccin
Matriz Hayes-Wheelwright
Fuente: Planificacin y Control de la Produccin, Stephen N. Chapman

Introduccin
Factores Generadores y Calificadores de Pedidos.
Otro aspecto del entorno de negocios que impactar el diseo y la administracin del sistema de
planificacin y control est representado por los impulsores de mercado para el producto o servicio. Para
comenzar este anlisis, primero debe reconocerse que existen varias dimensiones por medio de las cuales
los clientes que forman parte del mercado pueden evaluar la conveniencia de adquirir cierto producto o
servicio de un productor dado. Algunas de las ms importantes dimensiones de la competencia a incluyen:
Precio
Calidad
Entrega
Flexibilidad
Introduccin
Precio. Generalmente est relacionado con el costo del producto o servicio. Hay
dos tipos principales de categoras de precio:
a) Precio estndar, como un precio de lista.
b) Precio a la medida, por lo general negociado.
Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar.
a) Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los cuales pueden
desarrollarse mediciones especficas, entre ellas mediciones de calidad
estndar como conformidad, confiabilidad y durabilidad.
b) Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden tener valor para
el cliente, aunque sea difcil medirlos de manera especfica; por ejemplo,
reputacin (marca), esttica, receptividad y servicio al cliente.
Introduccin
Entrega. Nuevamente existen dos aspectos principales:
a) Velocidad: qu tan rpido puede ser entregado el producto o servicio.
b) Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de entrega, se cumple?
Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas:

a) Volumen: el productor puede generar fcilmente un amplio rango de
volmenes de productos?
Variedad: el productor puede generar fcilmente un amplio rango de diseos
y/o opciones de productos?
Introduccin
Resulta prcticamente imposible para cualquier productor ser el mejor en el mercado en todas estas
dimensiones de competencia al mismo tiempo. Como parte del desarrollo de la estrategia de operaciones
de la empresa, el productor debe determinar cules de estas dimensiones representan ventajas para la
captacin de pedidos, y cules son slo calificadores de pedidos para su mercado, segn se defina en la
estrategia corporativa.
Calificadores de pedidos. Los calificadores de pedidos representan la dimensin por medio de la
cual un cliente potencial determina cules proveedores de un producto o servicio cumplen cierto
criterio que los avala como proveedores. Los calificadores slo permiten la consideracin, y cumplir el
criterio de calificacin del pedido no significa necesariamente que el proveedor tendr xito en ganar
la orden. No cumplir con el criterio, por otro lado, asegura prcticamente que el pedido ir a parar a
otras manos.
Generadores de pedidos. Una vez que los proveedores potenciales han sido evaluados conforme a
su criterio de calificacin de pedidos, el cliente selecciona al afortunado final con base en ciertas
reglas determinadas desde su particular punto de vista.
Introduccin
Aspectos del Ambiente del Negocio
Es de suma importancia que el productor comprenda su(s) mercado(s) y disee sus sistemas de
manera que cumplan, por lo menos, los criterios mnimos de calificacin de pedidos en su
mercado, pero luchando, al mismo tiempo, por ser el mejor en aquellas dimensiones que
representan verdaderos generadores de pedidos. Si bien este enfoque puede parecer bsico y
simple, existen muchos aspectos que lo complican, entre ellos:
Aprendizaje del Cliente

Maniobras de Competidores
Mercados Mltiples
Cambios de Diseos de productos.
Introduccin
Aprendizaje del cliente. Muchas veces las empresas en competencia

intentan abordar el mercado de la misma forma que todas las dems
(haciendo hincapi en las mismas dimensiones competitivas), pero de vez
en cuando un competidor puede intentar obtener participacin de mercado
subrayando que es el mejor en l. Cuando esto sucede, tambin la
expectativa del cliente puede cambiar. Por ejemplo, si la velocidad de
entrega es el factor que genera los pedidos, a medida que los productores
modifiquen su sistema para mejorar la velocidad de entrega, los clientes
pueden llegar a esperar un tiempo de entrega en constante disminucin,
elevando el nivel de todas las compaas en el mercado continuamente.
Introduccin
Maniobras de competidores. Algunas maniobras de los competidores pueden descalificar los
factores generadores de pedidos, convirtindolos slo en criterios de calificacin y, por lo tanto,
estableciendo nuevos factores generadores de pedidos. Por ejemplo, suponga que un factor
generador de pedidos en cierto mercado ha sido el precio. Los competidores han trabajado duro
para reducir costos, lo cual les permite cobrar menores precios. Imagine tambin que todos los
competidores desarrollaron sus propios controles de costos para cobrar precios prcticamente
iguales, hasta el punto en que los clientes perciben muy poca diferencia. En un mercado como
ste, los clientes pueden volverse sensibles a otro factor generador de precios, como la
velocidad de entrega. Si todos los competidores presentan bsicamente el mismo precio, pero
uno de ellos tiene un servicio de entrega ms rpido, el factor generador de pedidos ahora ser
la velocidad de entrega, dejando el precio como un simple criterio de calificacin. En ocasiones,
los planes de marketing y publicidad efectivos tambin pueden modificar las percepciones del
cliente en lo que respecto a las dimensiones generadoras de pedidos.
Introduccin
Mercados mltiples. Es probable que numerosos productos o servicios de una compaa
atiendan toda una diversidad de mercados. En tales casos pueden existir mltiples calificadores
de pedidos en mltiples mercados, todos ellos sujetos a los cambios descritos en los primeros
dos puntos. El productor efectivo necesita estar consciente de ello, y supervisar de manera
continua todos los mercados, as como los sistemas de control y planificacin de la compaa
necesarios para darles soporte.
Cambios de diseo de producto. Los nuevos productos y los cambios de diseo de los
productos, especialmente cuando la tecnologa impacta las expectativas del cliente, suelen
modificar tambin los factores generadores y calificadores de pedidos. Un buen ejemplo de ello
es la manera en que la tecnologa de Internet ha alterado la percepcin del cliente en cuanto a
cmo adquirir diversos bienes y servicios.
Introduccin
Anlisis de Procesos y Flujos de la Informacin
El ambiente de negocios (ambiente externo) puede tener un impacto sobre el diseo de los
mtodos de planificacin y control. Existen adems varios aspectos que deben determinarse
respecto del anlisis de los procesos internos que se utilizan para generar bienes y servicios
destinados al cliente. El primero de estos aspectos es el anlisis de procesos y su
mejoramiento, en el cual se involucran varios factores, entre ellos:
Punto de Control y de Rendicin de Informes

Anlisis y Mejoramiento de los Procesos
Introduccin
Puntos de control y de rendicin de informes. stos son los puntos del

proceso donde se capturan las actividades de produccin. Por lo general
requieren transacciones formales y estructuradas entre procesos, y
muchas veces exigen tambin la programacin formal de la actividad de
produccin. Algunos sistemas, como la Planificacin de requerimientos
materiales, pueden demandar muchos de estos puntos, mientras que
otros, como el Justo a tiempo, tal vez necesiten muy pocos.
Introduccin
Anlisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la produccin y los
procesos productivos se modifican en respuesta a las condiciones de negocio,
se hace necesario optimizar dicho cambio sistemticamente, con el propsito de
garantizar que corresponda a las necesidades de negocio de la mejor manera
posible. Algunos de los mtodos para lograrlo incluyen:
1.Mapeo de Procesos
2.Mejoramiento de Procesos
3.Reingeniera de Procesos
4.Mapeo de Cadena de Valor
Introduccin
Anlisis y mejoramiento de los procesos.
Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica desarrollar un flujo detallado de la informacin y las
actividades utilizadas para producir alguna actividad definida. Con frecuencia indica tiempos para estas
actividades, y determina la asignacin de responsabilidades. El desarrollo y anlisis de estos mapas de
procesos puede emplearse para establecer
La integridad: se toman en consideracin todas las actividades y transacciones de mayor importancia?
La eficiencia: existen actividades o transacciones innecesarias que, por lo tanto, incrementan el costo sin aadir
valor?
La redundancia: existen actividades mltiples que bsicamente ejecutan la misma tarea o recopilan la misma
informacin ms de una vez?
La efectividad: todas las actividades y transacciones se realizan de la mejor manera?
Introduccin
Mejoramiento de procesos. Durante los aos recientes se han desarrollado varios mtodos
para evaluar y mejorar procesos. Algunos de ellos evolucionaron dentro de un enfoque conocido
como Kaizen, trmino japons que tiene el significado general de mejora continua. Su objetivo
tiende a incrementar la mejora, en oposicin a un mejoramiento radical de procesos.
Reingeniera de procesos. Si un proceso sufre problemas sustanciales quiz sea necesario
redisearlo por completo. Utilizando slo la definicin de las entradas y salidas requeridas es
posible desarrollar un nuevo proceso, de manera que los insumos se empleen ms
efectivamente para cumplir las demandas de salida. A diferencia del Kaizen, la reingeniera de
procesos por lo general implica un cambio radical en el proceso.
Introduccin
Mapeo de cadena de valor. Por lo general, se considera que este enfoque para el anlisis y el
mejoramiento de procesos tiene relacin con la Produccin Esbelta, pero podra ser utilizado de forma
efectiva en prcticamente cualquier ambiente. El anlisis inicia con el cliente, y casi siempre incluye el
tiempo de comps, en ocasiones llamado tambin el pulso del cliente. Se obtiene tomando la demanda
promedio del cliente para cierto periodo (un da, por ejemplo), y dividiendo este nmero entre la cantidad de
tiempo disponible para la produccin durante ese periodo. El resultado representa la cantidad promedio de
producto que debe producirse por unidad de tiempo para cumplir la demanda del cliente. Adems, el mapa
de cadena de valor incluye el nivel de inventario y los tiempos de espera de material a lo largo del proceso,
y los compara con el tiempo de valor aadido. Esta comparacin proporciona una muy buena estimacin de
la oportunidad de mejoramiento. Por ltimo, el mapa de cadena de valor presenta flujos de informacin que,
por lo general, no son parte de un mapa de procesos regular. Una vez que se ha completado el mapa de
cadena de valor del estado presente, existe la oportunidad de realizar mejoras adecuadas en el proceso.
Introduccin
Flujo General de las Actividades de Planificacin y Control
A medida que el diagrama avanza de arriba hacia

abajo, el nivel de detalle se incrementa y los
horizontes de tiempo tienden a disminuir. La parte
central presenta las principales actividades de
planificacin, mientras que las secciones laterales
muestran la forma como fluyen la oferta (recursos)
y la demanda. Las flechas de doble sentido,
significa que la informacin fluye de ida y vuelta,
en lo que se conoce como planificacin de lazo
cerrado. La parte inferior del diagrama indica
actividades de ejecucin, que son aquellas que se
dan despus de que la planificacin se ha
completado y la produccin ha dado inicio
Introduccin
El Proceso de Planeacin
Preguntas de Anlisis
1.
Analice el impacto potencial que tendra cada uno de los siguientes puntos sobre el diseo de un sistema de planificacin y control. El
impacto sera distinto si la organizacin estuviera ms enfocada en la generacin de productos que en la prestacin de servicios?
a) Cercana de la ubicacin con los clientes.
b) Introduccin de una nueva tecnologa que impacta el diseo.
c) Clientes que demandan una entrega ms rpida.
d) Clientes que demandan menores precios.
2.
Analice el impacto potencial que la evolucin de las organizaciones de cuasi manufactura puede tener sobre la planificacin y el control.
Un ejemplo de esta cuasi manufactura es el desarrollo de grandes organizaciones de crdito al consumo (tpicamente clasificadas como
organizaciones de servicio) entre los fabricantes de automviles.
3.
Cules son las posibles consecuencias sobre la planificacin y el control si la organizacin cuenta con una amplia mezcla de tipos de
producto (MTS,ATO,MTO)?
4.
Describa las posibles implicaciones de costos de fabricar un producto estndar dentro de un ambiente de taller de trabajo.
5.
Analice las posibles implicaciones sobre la planificacin y el control si la base de clientes cambia al grado de que un factor calificador de
pedidos se desplaza para convertirse en un factor generador de pedidos.
6.
Un cambio en el diseo del proceso implica necesariamente una modificacin correspondiente en el diseo de un sistema de planificacin
y control? Por qu?
Capitulo I: Planeacin y Programacin de la

Produccin
Introduccin Planeacin de la Produccin

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Conjunto de planes sistemticos y acciones encaminados a

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Influencia del Cliente:

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Fuente: Planificacin y Control de la Produccin, Stephen N. Chapman

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Fuente: Planificacin y Control de la Produccin, Stephen N. Chapman

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Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas:

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Aprendizaje del Cliente

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Aprendizaje del cliente. Muchas veces las empresas en competencia

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