Está en la página 1de 115

UNIVERSIDAD MODULAR ABIERTA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

TEMA:

ESTRATEGIAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR


LA
PRODUCTIVIDAD
EN
EL
DEPARTAMENTO
DE
MANTENIMIENTO, DE LA EMPRESA CLUB DE PLAYAS
SALINITAS, S.A DE C.V, UBICADO EN EL MUNICIPIO DE
ACAJUTLA, DEPARTAMENTO DE SONSONATE

TRABAJO DE GRADUACIN PARA OPTAR AL GRADO ACADMICO


DE:LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRESENTADO POR:
KARINA MARICELA AMAYA PILIA
RAQUEL EDUVIGES ESPINOZA CASTILLO
SANTOS ELIAS MEJIA GONZALEZ

AGOSTO DE 2013

SONSONATE

EL SALVADOR

CENTROAMRICA

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

Licda. MAE Judith Virginia Mendoza de Daz


RECTORA

Licdo. Julio Eduardo Melndez Nez


SECRETARIO GENERAL

Licda. Vilma Anabella Martnez Flamenco


DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

TRIBUNAL EXAMINADOR

Ing. Jos Ciriaco Gutirrez Contreras


PRESIDENTE

Licda. Mara Cecilia Rosa Ponce


PRIMER VOCAL

Licdo. Walter Alonso Mrquez Monge


SEGUNDO VOCAL

AGRADECIMIENTOS
A DIOS:Por haberme acompaado y guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi
fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de salud,
aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
A MIS PADRES:Tomasa del Carmen Castillo y Dionicio Honorio Espinoza, porque
gracias a su apoyo y consejos, he llegado a realizar una de mis grandes metas lo
cual constituye la herencia ms valiosa que pudiera recibir.
A MI HERMANO:Honorio Ariel Espinoza Castillo, A quien jams encontrar la forma
de agradecer todo el esfuerzo realizado para que yo lograra terminar mi carrera
profesional.
A MIS COMPAEROS DE TESIS: Por su amistad, por su ayuda, por su paciencia
y su comprensin. Que Dios bendiga cada una de sus vidas.
A LOS DOCENTES:por los conocimientos que me transmitieron en el transcurso
de mi carrera.

Raquel Eduviges Espinoza Castillo

AGRADECIMIENTOS
A DIOS:Por darme vida, salud y bienestar, por estar conmigo paso a paso,
fortalecindome, brindndome sabidura, y entendimiento, por proveerme de
mltiples bendiciones y regalarme su amor infinito.
A MI MADRE IRMA: Por brindarme su apoyo incondicional y haber contribuido en
mi formacin acadmica, moral y espiritual, ya que sin su ayuda nohubiera sido
posible culminar con xito, mis estudios.Por tanto esfuerzo para que yo alcanzara
este triunfo. Que Dios la bendiga siempre y derrame mltiples bendiciones sobre
ella.
A MI TIA ALICIA:Por su cario, apoyo incondicional y comprensin. Que Dios la
cuide y derrame muchas bendiciones sobre ella.
A MI HERMANO: Por su compresin, motivacin y apoyo brindado.Que Dios le
bendiga siempre, llenando de xitos su vida.
A MIS COMPAEROS DE TESIS: Por suamistad, por su ayuda, por su paciencia
y su comprensin.Que Dios bendiga cada una de sus vidas.
A LOS DOCENTES: Por los conocimientos que me transmitieron en el transcurso
de mi carrera.Que Dios les bendiga siempre y derrame mltiples bendiciones sobre
ellos.

Karina Maricela Amaya Pilia

AGRADECIMIENTOS

A DIOS TODOPODEROSO:
Por haberme dado la sabidura y la fortaleza para que fuera posible alcanzar este
triunfo.
A MIS PADRES:
Por su cario, su apoyo, su dedicacin y empeo por ayudarme a ser una persona
mejor cada da.
A MIS HERMANOS:
Por su cario, apoyo y comprensin.
A TODOS MIS FAMILIARES Y AMIGOS:
Que de una u otra manera estuvieron pendientes a lo largo de este proceso,
brindado su apoyo incondicional.
A LOS DOCENTES: Por los conocimientos que me transmitieron en el transcurso
de mi carrera.

Santos Elas Meja Gonzlez

Contenido
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. i
ABSTRACT ...................................................................................................................................... iii
PALABRAS CLAVES ......................................................................................................................... iii
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 1
1.1 SITUACIN PROBLEMTICA .................................................................................................. 1
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................................................................................................ 2
1.3 JUSTIFICACIN DE MOTIVOS PARA LA ELECCIN. ................................................................. 2
1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................................................. 4
1.4.1 ALCANCES...................................................................................................................... 4
1.4.2 LIMITACIONES ............................................................................................................... 4
1.5 DELIMITACIONES .................................................................................................................. 5
1.5.1 TEMPORAL .................................................................................................................... 5
1.5.2 GEOGRFICO ................................................................................................................. 5
1.5.3 SOCIAL........................................................................................................................... 5
1.6 OBJETIVOS............................................................................................................................ 5
1.6.1 OBJETIVO GENERAL: ...................................................................................................... 5
1.6.2

OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 5

CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA............................................................................................. 6


2.1 MARCO HISTRICO .............................................................................................................. 6
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .................................................................................... 6
2.1.2 ORGENES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 8
2.1.3 ANTECEDENTES DE LA PRODUCTIVIDAD ........................................................................ 9
2.2 MARCO TERICO ................................................................................................................ 11
2.2.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA ........................................................................................ 11
2.2.2 DEFINICIONES BASICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL................................................... 11
2.2.3 EL TRABAJO Y SUS REALIDADES CAMBIANTES .............................................................. 12

2.2.4 IMPORTANCIA DE DESARROLLAR Y MANTENER UN BUEN CLIMA LABORAL.................. 25


2.2.5 BENEFICIOS Y CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. .................................... 29
2.2.6 FACTORES QUE REPERCUTEN EN LA GENERACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........ 31
2.2.7 DEFINICIONES BASICAS DE PRODUCTIVIDAD ............................................................... 37
2.2.8 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA ........................................... 37
2.2.9 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD .............................................................................. 41
2.2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD............................................................. 45
2.3 GENERALIDADES EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V .................................... 47
CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN ................................................................... 51
3.1 TIPO DE ESTUDIO ............................................................................................................... 51
3.2 POBLACION Y MUESTRA .................................................................................................... 52
3.2.1 POBLACIN ................................................................................................................. 52
3.2.2 MUESTRA .................................................................................................................... 52
3.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS .............................................................................................. 52
3.3.1 TECNICAS..................................................................................................................... 52
3.3.2 INSTRUMENTO ............................................................................................................ 52
3.4 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIN DE DATOS .......................................................... 52
3.5 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS ............................................................................. 52
CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANLISIS DE RESULTADOS ........................................................... 53
4.1 CLIMA LABORAL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO .................................................... 53
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 65
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 65
5.2 RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 66
CAPITULO VI: PROPUESTA ............................................................................................................ 67
6.1INTRODUCCION................................................................................................................... 68
6.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................... 68
6.3JUSTIFICACION .................................................................................................................... 69
6.4IMPORTANCIADELAPROPUESTA .......................................................................................... 70
6.5 GENERALIDADES................................................................................................................. 70
6.6 DEFINICION DE ESTRATEGIAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V ............................. 72
6.6.1 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN ESTRUCTURA ........................................................ 72

6.6.2 ESTRATEGIA PARA LA DIMENSIN DE RESPONSABILIDAD ............................................ 73


6.6.3 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN RECOMPENSA ....................................................... 74
6.6.4 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN COOPERACIN: .................................................... 75
6.6.5 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN CONFIANZA ......................................................... 76
6.6.6 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN CONFLICTOS ........................................................ 78
6.6.7 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSION RELACIONES LABORALES ...................................... 79
6.6.8 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN IDENTIDAD ........................................................... 80
6.6.9 ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD PERSONAL .................................................... 81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..................................................................................................... 87

INTRODUCCIN
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da, pues representa
uno de los pilares sobre los que descansa la productividad y la efectividad de las
organizaciones. El recurso humano juega un papel importante en la calidad del
ambiente laboral, y los procesos de mejora en cualquier rea de la empresa tienen
un impacto fuerte en los resultados finales.
El documento se ha estructurado de la siguiente manera:
CAPITULO I: Planteamiento de problema:Este captulo consta de la situacin
problemtica que motiv la realizacin de este trabajo. Se plantea la justificacin,
los motivos, la utilidad, la actualidad y los beneficios que se lograron con la
investigacin.
Este captulo contiene tambin los alcances y limitaciones el cual sirve para conocer
hasta dnde se quiere llegar con la investigacin y cul es su contribucin. As la
investigacin a realizar est delimitada en cuatro campos que son: social, temporal
y geogrfico; al final de este captulo se plantean los objetivos que se persigue con
la investigacin y con el trabajo de forma integral.
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA
El marco terico de la investigacin o marco referencial, se refiere al compendio de
una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagacin que se
realiz. Adems

se establece puntos de vista que han sido abordados

anteriormente sobre el tema en mencin. El marco terico presenta temticas


relacionadas con el clima organizacional y la productividad, procurando una
descripcin concisa que permite entenderlo con ms facilidad.
Este captulo est conformado por un marco histrico el cual contiene informacin
acerca del clima organizacional, sus definiciones bsicas, sus dimensiones, su
impacto en la organizacin, as como las estrategias para mejorarlo.

El tema de la productividad es otro de los temas que se abordan en este captulo,


se hace un vnculo explicativo del clima organizacional y la productividad, y como
ambos conceptos permiten al logro de los objetivos organizacionales.
CAPITULO III: METODOLOGA
En este captulo se describe el tipo de investigacin que se utiliz la cual fue
orientada por el mtodo cientfico; su carcter bibliogrfico y

su tipologa

descriptiva, tambin se determina el universo de estudio, las tcnicas e


Instrumentos que se utilizaron para la recoleccin de datos. Tambin se describe el
procedimiento para la recoleccin de datos.
CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS.
Comprende la tabulacin de la informacin, condensada mediante tablas de
frecuencia, las cuales permiten la tabulacin grafica de los resultados. Al mismo
tiempo, se presentan los resultados obtenidos con la investigacin, y se destacan
sus hallazgos, as como tambin el anlisis e interpretacin de los resultados, los
cuales se expresan a travs de grficos. Este anlisis se relaciona con el logro de
los objetivos propuestos.
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Est referido a las conclusiones que el equipo investigador considera relevantes y
que responden a los objetivos. Las recomendaciones que se plantean son de
caracteres generales y orientados hacia la mejora de la situacin que llam la
atencin para este estudio.
CAPITULO VI: PROPUESTA.
En este apartado se describe la perspectiva del grupo acerca de cmo puede
mejorarse la productividad del departamento elegido, mediante acciones que
favorezcan un mejoramiento del clima organizacional de la empresa.
Esta incluye un diagnstico de la situacin encontrada, sus generalidades,
justificacin, los objetivos y las estrategias apropiadas y oportunas para lograrlos.
Tambin se propondr un programa de trabajo, as como los recursos y
presupuestos para su implementacin.
ii

ABSTRACT
En las ltimas dcadas, la globalizacin de la economa mundial y nacional ha
llevado a las empresas a redisear sus procesos organizacionales orientndolos
hacia la satisfaccin de sus clientes internos y externos, con el fin de optimizar su
rendimiento en el mercado. As mismo, numerosas investigaciones sobre esta
temtica dan cuenta de la importancia de la direccin de recursos humanos para
obtener un clima laboral positivo que colabore con la mejora permanente de la
productividad, y por ende en la calidad de productos y servicios. Se realiz un
estudio de un caso de empresa, completado con una investigacin de campo de
tipo descriptivo, aplicando herramientas de recoleccin de datos cuantitativas entre
los trabajadores de la empresa Club de Playas Salinitas, S.A de C.V, ubicado en el
Municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate. Este trabajo representa un
proceso de anlisis de las dimensiones del clima organizacional en el Departamento
de Mantenimiento, de la empresa mencionada. La investigacin principal fue
descriptiva, y mediante un instrumento se recopil informacin de un universo de 49
empleados. Los resultados permitieron establecer conclusiones y recomendaciones
de carcter general. Se presenta una propuesta de estrategias para mejorar el clima
organizacional y buscar la mejora de la productividad de la empresa.

PALABRAS CLAVES
Ausentismo, autonoma, biofeed-bak, cultura empresarial, clima organizacional,
competitividad, comunicacin, estrategia, empoderamiento, eficiencia, feedback,
gestin, incentivos, lliderazgo, motivacin, mejora continua, productividad, polticas,
trabajo en equipo

iii

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1 SITUACIN PROBLEMTICA
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus colaboradores, la relacin entre el personal de la empresa
e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo
o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos
se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeo de la organizacin.
En el caso particular de la empresa seleccionada para este estudio, en diversas
reuniones se ha observado que muchas de las quejas provienen de la falta de
atencin que el departamento de mantenimiento pone en la realizacin de sus
funciones. Puede decirse que el 80% de las fuentes de problema se encuentran en
este departamento, pues no resuelve con prontitud ni calidad las demandas del
resto de los departamentos, generando con ello, problemas a la hora de brindar un
servicio de calidad al cliente, sean estos internos o externos
Estar a la vanguardia y tener un alto nivel de competitividad, es una de las
prioridades de la empresa; Sin embargo para conocer la percepcin del personal en
torno a su ambiente laboral, se deben identificar los agentes que determinan el
comportamiento y el desempeo de los colaboradores por medio de la opinin o
percepcin que stos tengan de diversos factores que pudieran afectar su
desempeo. Dichos factores, actualmente desconocidos por la organizacin, han
inquietado el inters del equipo investigador por desarrollar este trabajo.

Todas las organizaciones estn en la bsqueda de mejoras significativas en sus


resultados, y uno de los caminos ms eficaces es alcanzando niveles altos de
productividad, que les permita crecer con rentabilidad.
No se puede alcanzar la productividad en un departamento en el cual
constantemente se observa baja motivacin personal, problemas de comunicacin
entre jefes y colaboradores, hostiles relaciones interpersonales entre compaeros,
no disponer de las herramientas de trabajo inadecuadas, mala planificacin del
trabajo, falta de materia prima, entre otros.

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA


Qu estrategias del clima organizacional permitirn incrementar la productividad
en el departamento de mantenimiento de la empresa Club de Playas Salinitas, S.A
de C.V, ubicado en el municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate
incrementar la productividad?

1.3 JUSTIFICACIN DE MOTIVOS PARA LA ELECCIN.


Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las
ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Hoy en da, el mundo empresarial requiere una nueva visin por
parte de las empresas, existe exigencia diaria por alcanzar niveles sostenibles de
competitividad.
En este marco se visualiza como un componente vital de los activos intangibles al
clima organizacional; el fruto de la relacin de la empresa con sus empleados en el
da a da, las gestin de las normas internas, la comunicacin interna, la
capacitacin segn necesidades, la retribucin por desempeo y los beneficios y
todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.

En los ltimos aos las organizaciones estn girando su mirada hacia el elemento
humano, pues sin duda, las personas son determinante para el logro de objetivos,
ejecucin de estrategias, los procesos de cambio, entre otros. Por otra parte, es
indiscutible que el personal es quien agrega valor en los productos y servicios de
las mismas. La falta de competitividad de una organizacin est directamente ligada
a la deficiente productividad en todas sus dimensiones, y la falta de productividad
en alguna medida puede vincularse con el clima que priva en una organizacin.
El buen clima organizacional es un factor que no debe perderse de vista cuando se
habla de alcanzar un aumento de productividad, no se debe dejar de lado que el
factor humano se desenvuelve en un ambiente organizacional, que en determinado
momento sin duda afecta los resultados, es por esto que se vuelve necesario
procurar la mejora continua de un ambiente organizacional, que

conlleve a

optimizar la productividad, calidad, identificacin y desarrollo pleno de las personas


en la organizacin.
Estudiar el clima organizacional, proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas
que conforman una organizacin.
Un diagnstico del clima laboral revela la percepcin de los individuos respecto a
diversas dimensiones, siendo esta informacin fundamental a la hora de valorar los
instrumentos de gestin que estn siendo utilizados y poder disear aquellos que
sean idneos para la resolucin de posibles conflictos y la consecucin de objetivos
empresariales.
Por tanto, es de vital importancia tener un acercamiento, que permita visualizar los
factores del clima organizacional del departamento que ms afectan la
productividad, pues continuamente se retrasan en el desempeo de sus funciones,
lo que afecta en muchos casos que no se realicen los proyectos en los tiempos

indicados, con los recursos disponibles, y con la satisfaccin, tanto de los clientes
internos como externos.

1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES


1.4.1 ALCANCES
Todo proceso de investigacin implica la especificacin de unidades y elementos a
tomar en cuenta, por lo tanto se mencionan a continuacin los siguientes:

La investigacin se desarroll tomando en cuenta nicamente el personal del


Departamento de Mantenimiento de la empresa.

Los datos de la investigacin son vlidos durante el perodo 2012-2013.

La investigacin comprende factores imputables al personal e imputables a


la empresa y su administracin.

El trabajo comprende el planteamiento de una propuesta. Su aplicacin


depende de la empresa

1.4.2 LIMITACIONES
Los datos obtenidos en la investigacin no sern vlidos para el resto de
departamentos de la empresa en estudio.

La responsabilidad del investigador se limita a la entrega de una propuesta


de acciones para mejorar el clima y la productividad del Departamento de
Mantenimiento.

Con

esta investigacin se busca determinar

los factores

del clima

organizacional que inciden en la productividad del departamento de


mantenimiento, ms no la forma en que se han implementado.

1.5 DELIMITACIONES
1.5.1 TEMPORAL
El presente trabajo de investigacin se realiz del mes de febrero al mes de junio
del presente ao considerndose un estudio social ya que se trata de un tema del
mbito actual.
1.5.2 GEOGRFICO
El desarrollo de la presente investigacin se realiz en la empresa club de playas
Salinitas, S.A de C.V, ubicada en el cantn punta remedios, Los Cobanos, municipio
de Acajutla, departamento de Sonsonate.
1.5.3 SOCIAL
El estudio del presente trabajo de investigacin se realiz tomando en cuenta la
colaboracin de los empleados del departamento de mantenimiento de la empresa
club de playas Salinitas, S.A de C.V, ubicada en el municipio de Acajutla,
Departamento de Sonsonate

1.6 OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL:
Determinar la incidencia del clima organizacional en la productividad de los
empleados del departamento de mantenimiento de la empresa club de playas
Salinitas, S.A de C.V.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar la influencia de los factores organizacionales en la satisfaccin y
el desempeo del trabajo que realizan los empleados del departamento de
mantenimiento de la empresa club de playas Salinitas, S.A de C.V.

Determinar la incidencia de los factores personales en la satisfaccin en el


cargo y la realizacin de las tareas.

Proponer estrategias basadas en el clima organizacional que permitan


mejorar la productividad del departamento de mantenimiento de la empresa.

CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA


2.1 MARCO HISTRICO
2.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Club de Playas Salinitas, S.A de C.V, Ubicada en el Municipio de Acajutla,
Departamento de Sonsonate.
La cadena de Hoteles Decamern tuvo sus orgenes en Repblica Dominicana,
donde se cre el primer hotel TODO INCLUIDO, bajo esta marca. Posteriormente
la sociedad se dividi en dos y el actual grupo se dirigi hacia Cartagena, Colombia,
donde el presidente de la Compaa, visiono el futuro turstico de la ciudad y adquiri
a la empresa Apartotel Don Blas, S.A (Propiedad del Hotel Don Blas), la cual se
encontraba en decadencia y al borde de la quiebra por falta de polticas efectivas
de mercado.
Decamern tomo control del Hotel en mayo de 1987, y despus de someterlo a
remodelaciones y cambio para adecuarlo a los requerimientos de una operacin del
TODO INCLUIDO, se incluy la capacitacin y entrenamiento del personal, fue
puesto nuevamente en servicio con el nombre de Hotel Decamern Cartagena, en
octubre de 1987, con esta reapertura tambin se inauguraron hacia Cartagena los
vuelos Charters, desde Canad. Comenz as una operacin que convirti a
Decamern en la pionera y hasta hoy la mantiene a la vanguardia del TODO
INCLUIDO, en Colombia; esta solidez y posicionamiento se convirtieron en el
trampoln que ha permitido la expansin de las operaciones con igual xito a Mxico,
Panam, Jamaica, Per, Marruecos, Senegal, Cabo Verde, Ecuador y El Salvador.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

2.1.2 ORGENES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


El inters suscitado por el estudio del clima laboral est basado en la importancia
del papel que juega el sistema de los individuos que integran la organizacin sobre
sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que su organizacin
vive y se desarrolla.1

Fernndez y Snchez (1996), sealan que se considera como punto de introduccin


el estudio de Halpan y Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares,
pero anterior a ste se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del inters en el
contexto que configura lo social. Para Lewin, el comportamiento est en funcin de
la interaccin del ambiente y la persona, como ya se mencion en el apartado de
comportamiento organizacional.

Por tanto, no es de extraar que en sus investigaciones de Lewin, acerca del


comportamiento, el clima laboral aparezca como producto de la interaccin entre
ambiente y persona. En 1950 Cornelldefine el clima como el conjunto de las
percepciones de las personas que integran la organizacin. Aunque este constructo,
como tal no se elabor hasta la dcada de los 60.

Los orgenes de la preocupacin por el clima organizacional se sitan en los


principios de la corriente cognitiva en psicologa, en el sentido de que el agotamiento
de las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista
produjo una reconciliacin de la caja negra en que se haba convertido a la persona.
Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepcin influye en la realidad
misma. Esta idea comenz a moverse por todos los campos en los que la psicologa
tena su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral
(Fernndez y Snchez 1996).
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin ante cualquier situacin
siempre est en funcin de la percepcin que tiene sta, lo que cuenta es la forma
en que ve las cosas y no la realidad objetiva.

http://www.climalaboral.com.es/informacion/

Entonces, la preocupacin por el estudio de clima laboral parti de la comprobacin


de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve,
y que dicha percepcin influye en el comportamiento del individuo en la
organizacin, con todas las implicaciones que ello conlleva.

Por otro lado, el clima laboral se ve influido por una multitud de variables. Y, adems,
estas variables o factores interaccionan entre s de diversa manera segn las
circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos hacen de esos diversos
factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos. As, los
aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, de educacin y econmicos que
rodean la vida de cada individuo, intervienen en su consideracin del clima laboral
de su empresa.

Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden


hacerle ver la misma situacin en positivo o en negativo, que viene siendo la
percepcin, abordada anteriormente. Los empleados, en muchas ocasiones no son
plenamente objetivos, sino que sus opiniones estn condicionadas por el cmulo de
todas esas circunstancias personales sealadas.

Pero, aunque se tenga en cuenta todo eso, es posible efectuar una medicin de
clima laboral. sta va reflejar lo que hay en la mente y en los sentimientos de los
empleados que participen.
Las variables que se puede considerar intervienen en el clima laboral son,
evidentemente muchas. Pero de una manera general se desarrollarn las ms
sealadas por algunos autores del comportamiento organizacional.
2.1.3 ANTECEDENTES DE LA PRODUCTIVIDAD
La historia de la productividad comienza cuando se implementa por primera vez la
produccin. Los primeros productores daban un toque de control y administracin a
los recursos utilizados a como ellos los consideraban ms eficiente para sus
procesos. La terminologa de productividad surge en el ao 1776 cuando
comenzaba a darse a conocer la economa como una ciencia. En 1883 fue el ao
9

en el que se le dio una definicin ms establecida: capacidad de producir igual al


deseo que se tiene de produccin.

Durante los aos 90s sucedi un cambio hacia la automatizacin tanto en los
productos como en los servicios, lo cual modific dramticamente los costos de
produccin. Se sustituy la mano de obra por maquinaria o tecnologa.

Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura para


desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos
disponibles. La mejor productividad supone una mayor rentabilidad en cada
empresa. De esta manera, la gestin de calidad busca que toda firma logre
incrementar su productividad.

Algunos de los aspectos indispensables que no deben olvidarse a la hora de montar


una compaa que produzca bienes o servicios son: la calidad, la produccin, la
eficiencia, la innovacin, la tecnologa y los nuevos mtodos de trabajo. Conceptos
que tienen que ver con la productividad a largo y pequeo plazo; en base a lo mucho
o poco que se respeten estas cuestiones, depender el pronstico de vida de la
compaa.

En una empresa, la productividad es fundamental para crecer o aumentar la


rentabilidad y para alcanzar una buena productividad deben analizarse con
detenimiento los mtodos utilizados, el estudio de tiempos y una sistema organizado
para realizar el pago de los sueldos a los empleados.

Si quisiramos buscar un sinnimo del trmino, podramos aferrarnos al de


rendimiento, ya que la productividad exige un buen manejo de los recursos a fin de
conseguir resultados que vuelvan eficiente todas las labores desarrolladas dentro
de la compaa, no slo en lo que respecta a la fabricacin o produccin del servicio,
sino tambin en lo referente a los mtodos utilizados y a la relacin interna de la
compaa.
10

2.2 MARCO TERICO


2.2.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA
Estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinacin de metasy
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos deaccin
y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Igor Ansoff especfica la estrategia como el lazo comn entre lasactividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definanla esencial
naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negociosque la
organizacin planea para el futuro.
2.2.2 DEFINICIONES BASICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
As pues se tienen a diversos autores que han definido el clima organizacional,
citados por Furnham:
Forehand y Von Gilmer definen al clima laboral como el conjunto de caractersticas
que describen a una organizacin y que la distinguen de otras organizaciones, estas
caractersticas son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el
comportamiento de las personas en la organizacin.
Tagiuri, Como una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una
organizacin que experimentan sus miembros e influyen en su comportamiento, y
se puede describir en trminos de los valores de un conjunto especfico de
caractersticas o atributos de la organizacin.
Schneider como Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la
gente a encontrarle sentido al mundo y saber cmo comportarse.
Weinert, como la descripcin del conjunto de estmulos que un individuo percibe en
la organizacin, los cuales configuran su contexto de trabajo.

Por otro lado, la postura operacionalista o fenomenolgica considera al clima laboral


como una dimensin fundada a partir de las percepciones de las personas, y que
11

tiene existencia en cuanto que hay una visin compartida, extendida en el grupo o
la organizacin, el clima laboral est fundado en un cierto nivel de acuerdo en la
forma de percibir el ambiente, si bien no es un constructo individual, sino grupal u
organizacional que coincide con la visin sociocognitiva de las organizaciones,
(Peiro y Prieto).

Para efectos de este estudio se tom la definicin dada por Guilln y Guil, quienes
definen el clima organizacional como la percepcin de un grupo de personas que
forman parte de una organizacin y establecen diversas interacciones en un
contexto laboral.
2.2.3 EL TRABAJO Y SUS REALIDADES CAMBIANTES
En la actualidad las organizaciones estn interactuando en un medio muy cambiante
debido entre otros factores al rpido desarrollo de la tecnologa y la globalizacin,
que implica el auge de la mercadotecnia y a los vertiginosos cambios sociales,
econmicos y polticos, trayendo consigo sus efectos en la salud y la productividad
de los trabajadores.

La innovacin tecnolgica, el crecimiento en la oferta y la demanda de los servicios,


la denominada era del conocimiento, las presiones econmicas de la globalizacin,
la desregularizacin y otras fuerzas, han transformado dramticamente las formas
y mtodos de trabajo. Para hacer frente a estas fuerzas, las empresas han tenido
que realizar ajustes de diversa magnitud en los procesos productivos, lo cual
repercute en una mayor competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de
sus trabajadores.

Estos ajustes en los modelos econmicos se han reflejado de forma significativa en


las condiciones de trabajo y empleo. La demanda de trabajadores competentes y
con mltiples aptitudes ha aumentado con los avances en la tecnologa de la
informacin y con procesos ms austeros de fabricacin flexible, los que a su vez
exigen aprendizaje de mltiples tareas. Igualmente las condiciones de supervisin
han cambiado gracias a la introduccin del trabajo en equipos auto dirigidos, a la
12

desaparicin de la direccin intermedia y a la tendencia de disponer de mecanismos


propios en un puesto de trabajo flexible, con el denominado teletrabajo 2.

En Amrica latina y del caribe la situacin es igualmente cambiante. Segn el BID 3,


el costo de la morbilidad ocupacional en Amrica Latina se debe en buena parte a
que no se estn garantizando condiciones de trabajo seguras, se incumple la
legislacin en el tema y hace falta conciencia de la presencia de los riesgos en los
sitios de trabajo.

Todo lo anterior pone de manifiesto que es necesario mejorar la infraestructura


institucional de los Estados para hacer frente a las falencias aun presentes,
mejorando los procesos de educacin y desarrollando programas ms especficos
y acordes a las necesidades presentes en cada uno de los mbitos empresariales.

Por varias dcadas las empresas, nacionales o multinacionales, tenan un sistema


organizacional que responda a sus modos de produccin, estaban diseadas en
estructuras jerrquicas y verticales, con secciones, unidades o departamentos
segn su naturaleza (produccin, comercializacin, etc.), en las que tenan
escenario las relaciones laborales.

Actualmente las cosas han cambiado, la tendencia responde a la globalizacin de


las economas, las empresas hacen acuerdos y contratos y conviven con
contratistas y subcontratistas para los servicios en una, varias o todas sus cadenas
de produccin, permitindoles mayores niveles de produccin con menores costos.
Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las alternativas y a
construir el futuro con opciones que resulten convenientes.

2Segn

el Departamento de Transportes de EE UU, desde el 2002, aproximadamente 15 millones de trabajadores en este pas trabajan sin
desplazarse.
3Banco Interamericano pare el Desarrollo (BID) 3, en la reunin realizada el pasado 19 y 20 de Junio en el BID, en la que adems de tratar el tema de las
tendencias de la salud ocupacional en Latinoamrica, se centr la discusin en evaluar los costos econmicos y sociales de los riesgos del trabajo (Informe
Costos por falta de medidas de seguridad y salud en el trabajo, 2005)

13

Los cambios que se han suscitado en las economas tambin plantean posturas
diferentes en la gestin de las organizaciones. Podra hablarse entonces de dos
modelos que se sitan en polos opuestos de un mismo continuo. El primero
responde a la gestin tradicional y el segundo a la gestin de avanzada 4, ambos
responden a dos diferentes concepciones del entorno, el primero responde al
ambiente tranquilo que regulaba las organizaciones antes de los fenmenos de la
globalizacin y de la lucha por la competitividad y otro es el modelo de gestin que
se desarrolla para responder a las exigencias de un entorno dinmico, cambiante y
abierto.

De esta realidad del entorno que rodea a las organizaciones, se derivan la filosofa
y la estrategia corporativa y de ellas la estrategia psicosocial que determina el
modelo de crecimiento humano en la organizacin.

De lo anterior se puede interpretar fcilmente que la gestin del talento humano al


interior de las organizaciones requiere grandes transformaciones. Estos cambios
deben incluir acciones orientadas hacia el crecimiento de las personas, su bienestar
y su salud mediante la generacin de modos de trabajar que impacten positivamente
la percepcin que tienen las personas acerca del clima laboral.

La gestin tradicional del recurso humano refleja las ideas y tcnicas expuestas por
los autores clsicos de la administracin y la gestin de avanzada emplea nuevas
teoras y tcnicas focalizadas en el desarrollo humano (coaching, empoderamiento,
programacin neurolingstica, inteligencia emocional)

4A

diferencia de enfoques radicales que buscan una verdad nica y excluyente, ambos modelos se consideran igualmente vlidos, es decir, potencialmente
tiles, de acuerdo con las circunstancias.

14

Para cada modelo de gestin se propone analizar las siguientes tres variables5:

a) Concepcin del entorno organizacional.


Bajo el trmino de entorno organizacional se engloban los fenmenos que se
encuentran fuera de los lmites de la organizacin y que ejercen influencia sobre
sta.

A la luz de los modelos de gestin de que se viene hablando, caben dos


concepciones del entorno, una lenta y otra dinmica. Cabe precisar que a diferencia
de la percepcin que tiene el administrador, otra puede ser la realidad objetiva del
entorno.
La bsqueda de los nuevos elementos de la gerencia del talento humano se apoya
en la idea que el modelo tradicional opera en las condiciones propias del entorno
lento, mientras que el modelo de avanzada opera en un ambiente dinmico.

Las diferencias principales de ambas concepciones del entorno se resumen en la


siguiente tabla.

Condicin

Entorno lento

Entorno dinmico

Impera el mercado de oferta que Impera el mercado de demanda que se


impone sus condiciones al cliente. enfrenta con alta oferta y variedad de
Los productos son estandarizados
Producto-

para garantizar bajos costos.

mercado
Predominan

los

productos

tangibles.

productos para diversos segmentos de


clientes.
Predominan las organizaciones de
servicio.

Las variables de anlisis corresponden a las planteadas por Villa 2004.

15

Condicin

Entorno lento

Entorno dinmico

El cliente encuentra en el mercado El


Cliente

cliente

encuentra

numerosas

pocas alternativas para satisfacer alternativas en el mercado y es


su

necesidad

tiene

bajas exigente en precio y calidad.

expectativas en cuanto a precios,


calidad y servicio.
Existe poca competencia, sta es Intensa competencia que proviene de
Competenci
a

principalmente nacional y goza de mercados nacionales e internacionales


alta proteccin gubernamental

con baja proteccin del Estado.

El cambio es lento, los productos Los cambios son rpidos e intensos en


permanecen
Cambio

con

pocas los productos. Se hace necesaria la

variaciones.

flexibilidad.

La adaptacin al cambio es lenta.


El control social es bajo, se estima Existe un gran control social sobre los
Control

que si algo es bueno para las productos, los procesos productivos y

social

empresas tambin lo es para la sobre las prcticas gerenciales.


sociedad.

De las caractersticas que la gerencia percibe del entorno se derivan las prcticas
organizacionales que se concretan en polticas y estrategias.

b) Polticas y estrategias empresariales


Las polticas y las estrategias empresariales rigen la relacin que la organizacin
guarda con diversos actores, entre ellos: el cliente, los accionistas, el trabajador y
la comunidad.

16

Las polticas de una organizacin que percibe al entorno como lento, se basan en
una postura de dominancia y autonoma frente a la comunidad y a sus trabajadores.

Bajo este enfoque la direccin de la empresa suele preferir el rendimiento


econmico como prioridad frente a la satisfaccin de las necesidades de su cliente,
de la comunidad o de su trabajador. Bajo esta ptica, la concepcin del ser humano
es empobrecedora.

La direccin que percibe el entorno como dinmico suele tener una baja dominancia
frente al cliente y a la sociedad y por tanto su prioridad no suele ser exclusivamente
la maximizacin de sus ganancias, por tanto su poltica se orienta hacia el desarrollo
integral. Las relaciones que establecen estas organizaciones con los diferentes
grupos de inters estn marcadas por la dominacin, la maximizacin de los
beneficios a favor de la empresa y el sentido del gano aunque el otro pierda.

Las polticas de una organizacin de avanzada buscan mantener a su cliente a


travs de precios justos, excelente calidad y servicio. Frente a los accionistas
procuran elevada rentabilidad, crecimiento y supervivencia en el tiempo.

Respecto al trabajador procuran una remuneracin adecuada, facilitan el


crecimiento integral de las personas y propician una vinculacin de largo plazo en
la que se satisfacen las necesidades del colectivo laboral.

En sus relaciones con la comunidad procuran que la empresa sea un medio de


desarrollo de la sociedad y que haya responsabilidad frente a los recursos naturales
y el medio ambiente, eliminando la transferencia de costos de produccin a la
sociedad y frente al gobierno procura un pago justo de impuestos. En ltimas
prevalece la nocin de la responsabilidad social de la empresa.

17

Las estrategias empresariales generalmente buscan tres objetivos: Vender ms,


con el precio ms alto posible y con los menores costos, sin embargo, tales
estrategias se desarrollan de forma consistente con las polticas.

En una organizacin regida por la gestin tradicional, se busca maximizar las


ganancias mediante economa de escala y obtener un rpido retorno del capital.

Para lograrlo las estrategias suelen ser:


Crecimiento a expensas de afectar a la competencia.

Reduccin de los costos manteniendo los productos sin modificacin durante


largos perodos.

Mnima inversin en investigacin y desarrollo.


Contrario a lo anterior, una gestin de avanzada se soporta en el desarrollo de
estrategias acordes al dinamismo de su entorno, las cuales son ms complejas por
cuanto se soportan en el crecimiento humano y la excelencia organizacional.

Tales estrategias son ms capacidades estratgicas que estrategias en s mismas,


de ellas cabe mencionar:

Flexibilidad
para captar
los mensajes
que transmite
su entorno y
velocidad de
reaccin.

Creatividad
para innovar
los productos
y servicios

Capacidad
para generar
conocimiento
organizaciona
l a partir de la
experiencia.

Capacidad
para lograr la
mejora
continua

18

Se destaca de estas capacidades estratgicas el hecho de que solo se pueden


lograr a partir del capital humano de la organizacin, por tanto la estrategia se centra
en su desarrollo y crecimiento. Por tanto el talento humano adquiere una fuerza
superior a la que tena en otras pocas y bajo otras concepciones de empresa, al
punto de convertirse en su ventaja competitiva que puede conservarse y mejorarse
cada da.
c) Estrategia Psicosocial
La estrategia psicosocial se refiere a los criterios de actuacin frente al talento
humano, los cuales a su vez permitirn seleccionar los medios para desarrollarlo y
conservarlo y para lograr los comportamientos y los aportes que hagan posible la
supervivencia organizacional. En resumen, la estrategia psicosocial permite
entonces elegir los mejores medios para influir en el trabajador a fin de lograr el
cumplimiento de sus objetivos y los de la organizacin.

Esta influencia que ejerce la empresa sobre su colaborador est mediada por un
conjunto de valores que soportan la tica de la relacin.

Comparando las estrategias psicosociales de la gestin tradicional y la de avanzada


se pueden hallar sus diferencias principales:

Estrategia

Psicosocial

la gestin tradicional

de Estrategia

Psicosocial

de

la gestin de avanzada

Se soporta en la poltica de dominancia La

organizacin

se

apoya

en

el

y el uso extensivo de la tecnologa y el trabajador como su ventaja competitiva


capital
Los intereses del capital estn por Los intereses de la calidad y el
encima de los del trabajador.

mejoramiento

se

aplican

tanto

al

producto como al talento humano como


condiciones para satisfacer al cliente y
a la comunidad.
19

Estrategia

Psicosocial

la gestin tradicional

de Estrategia

Psicosocial

de

la gestin de avanzada

La participacin del trabajador en la El empleado participa en los procesos


mejora de su tarea y en la planeacin de mejora y en la planeacin de su
de la gestin es casi nula.

trabajo.

El trabajador no goza de los beneficios El empleado se beneficia de las


de la produccin rentable.

ganancias

las

prdidas

de

la

organizacin.
La duracin de su vinculacin con la El trabajador desea permanecer en la
organizacin

est

condicionada

exclusivamente empresa porque encuentra sentido al


los

resultados ofrecer su creatividad e iniciativa.

econmicos.
La empresa no necesita la flexibilidad ni La organizacin fomenta la creatividad
la innovacin, por ello no necesita de la y el aprovechamiento de la experiencia
iniciativa de sus trabajadores.

de sus trabajadores.

La produccin en serie reemplaza al La


trabajador por la tecnologa.

innovacin

garantiza

la

en

los

productos

permanencia

de

las

personas.
Las capacidades humanas no se El desarrollo de la organizacin se logra
desarrollan porque se requieren muy gracias a las capacidades de su gente.
poco.
La

organizacin

resultados

que

determina
deben

lograr

trabajadores.

los Se

estimula

el

compromiso,

los involucramiento y la participacin para


definir los resultados conjuntos.

Los comportamientos que se esperan Se

logran

se

del trabajo se reflejan en obediencia y comportamientos


aceptacin pasiva de la situacin.

el

creatividad,

refuerzan
que

iniciativa,

perfeccionamiento,

los

reflejan
innovacin,

cooperacin

servicio.

20

Estrategia

Psicosocial

la gestin tradicional

de Estrategia

Psicosocial

de

la gestin de avanzada

La estrategia psicosocial se basa en el La estrategia psicosocial se basa en el


uso de la recompensa (salario) y la desarrollo, conservacin del talento
sancin (despido).

humano y la confianza, pero exige


compromiso, honestidad y aporte del
trabajador.

GESTIN DE LA ORGANIZACIN SALUDABLE


La gestin del talento humano vara en relacin con el paradigma de organizacin
de que parta la alta direccin.
As, si la gestin se soporta en el paradigma tradicional, la funcin del rea de
Recursos Humanos se reduce a:
Reclutar, seleccionar y entrenar al personal que satisfaga los requerimientos
de cargos especficos.

Definir las responsabilidades del trabajador, los niveles de produccin


esperados y hacer seguimiento a su cumplimiento. Se privilegian los
manuales de funciones, los procedimientos y la administracin por objetivos.

Administrar los procesos de evaluacin del desempeo y sancionar o premiar


los resultados.

Administrar la compensacin basada en la valoracin de los cargos, el


compromiso, la competencia y el trabajo intenso.

Desarrollar procesos bsicos de entrenamiento para las funciones.

Administrar los beneficios y los servicios de bienestar.

21

La gestin de avanzada del talento humano supone la relevancia del conocimiento


y el aporte creativo mediante procesos de mayor complejidad que facultan a la
organizacin para asumir una estrategia centrada en la gestin humana y procesos
derivados de las capacidades estratgicas de la empresa.

En consecuencia la gestin del talento humano implica procesos de:


La gestin del comportamiento organizacional para lograr un talento humano
ajustado a la estrategia de la empresa, lo que implica apoyo en la
administracin de la cultura y el clima organizacional, de la motivacin, de las
comunicaciones y del liderazgo.

Gestin de la flexibilidad organizacional para lograr respuesta gil frente a


los cambios del entorno, lo cual se logra reforzando procesos de anlisis
prospectivo, planeacin estratgica, mejoramiento continuo y calidad en el
servicio.

Gestin de la innovacin lo que supone administrar los procesos que hacen


posible la creatividad a travs de mecanismos que permitan la adquisicin de
conocimientos y su aplicacin en desarrollos especficos, as como el
empoderamiento de los grupos y las personas.

Gestin del conocimiento organizacional lo que supone el aprovechamiento


y fomento de la autocrtica para aprender y aplicar lecciones derivadas de la
experiencia y de las demandas del entorno.

Gestin de la mejora continua mediante la implantacin de sistemas de


gestin de la calidad y el desarrollo de equipos de mejoramiento.

Algunas de las tcnicas que facilitan la gestin de avanzada del talento humano son
el coaching, el empoderamiento, la inteligencia emocional y el desarrollo espiritual
del grupo de trabajadores, el desarrollo del liderazgo y la alineacin de la cultura.
22

En conclusin la gestin de avanzada del talento humano considera suponer como


los afirma Langebaek6, la capacidad de gestionar y administrar conocimiento con
el capital social que una regin o un pas poseen.

En la medida en que la gestin de la organizacin se desarrolle y migre hacia la


participacin y el desarrollo humano, ser ms factible que el trabajo se convierta
en un espacio para la salud y el bienestar de las personas.
Numerosas son las expresiones que diversas organizaciones relacionadas con el
mundo del trabajo, que llevan a comprender los beneficios de un cambio de
paradigma, del mecanicista productivo al humanista productivo.

La OIT en su documento Trabajo Decente, presentado por el Director General en la


87.a reunin realizada en Ginebra en junio de 1999, plantea que el trabajo decente
es el punto de convergencia de cuatro objetivos estratgicos de la OIT: la promocin
de los derechos fundamentales en el trabajo; el empleo; la proteccin social y el
dilogo social.
Afirma la OIT que hoy en da, es indispensable crear unos sistemas econmicos y
sociales que garanticen el empleo y la seguridad, a la vez que sean capaces de
adaptarse a unas circunstancias en rpida evolucin, en un mercado mundial muy
competitivo.

Segn las consideraciones de la OIT, se requiere equilibrio entre el desarrollo


econmico y el social, en el que los principios y derechos en el trabajo proporcionan
las reglas bsicas, el empleo puede generar un nivel de vida decoroso, la proteccin
social garantiza la seguridad y facilita la reforma de la sociedad y el dilogo social
conecta la produccin con la distribucin y garantiza la equidad y la participacin en
el desarrollo.

LANGEBAEK Andrs. Prospectiva y capital social: Los primeros pinitos de una nueva visin empresarial. Internet
http://www.colciencias.gov.co/agenda/pdfs/pn_103.pdf

23

Para lograr organizaciones ms saludables desde el punto de vista psicosocial


puede disearse un conjunto de estrategias que refuercen la poltica y las
estrategias de la organizacin, ellas pueden ser acciones de intervencin:
Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.
Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrs.
Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia a los empleados, tanto
grupales como individuales.

A modo de ejemplo se pueden mencionar las siguientes estrategias de intervencin


a nivel organizacional.
En relacin con las condiciones ambientales, cumplimiento de los mnimos
legales de seguridad e higiene en el trabajo en relacin a los estresores
identificados.
Desarrollo Tcnicas de enriquecimiento del trabajo, a fin de incorporar en
ellos autonoma, realimentacin, variedad en la tarea y habilidades
demandantes, identidad de las tareas, significatividad de la misma.

Realizar un diseo ergonmico de la tarea y puesto de trabajo en relacin a


complejidad, carga mental, etc.

Facilitar grupos semiautnomos, es decir, asignacin de la tarea al grupo el


cual, es responsable de la planificacin, organizacin ejecucin y control.

Reorganizacin del horario, en cuanto a la organizacin de la jornada, turno


partido, horarios flexibles, etc.

Asignacin de tareas para una determinada unidad de tiempo, sobrecarga y


plazos asignados a las tareas.

24

Impulsar los planes de carrera asegurando que el esfuerzo y la eficacia sern


recompensados, y facilitando el intercambio de conocimientos entre
empleados de distintas edades.

Incorporar procesos y tcticas de socializacin y formacin existentes en la


organizacin.

Facilitar de forma transparente los procesos de incorporacin de nuevas


tecnologas, incorporando el conocimiento de la ergonoma clsica y
cognitiva, promoviendo programas participativos en el diseo, implantacin y
gestin de las nuevas tecnologas.

Modificar la estructura organizacional, reduciendo el conflicto de ambigedad


del rol a travs de: tcnicas de negociacin de roles, participacin de los
trabajadores en la gestin de la empresa y en el rediseo organizacional.

Igualmente, se pueden sealar las siguientes estrategias a nivel grupal e individual.


Estrategias grupales; formacin en dinmica de grupos, implantacin de
sistema de innovacin y mejora, apoyo social.

Estrategias de intervencin individual; tcnicas de relajacin, tcnicas de


biofeed-bak, prcticas de ejercicio fsico y mantenimiento de buena condicin
fsica, tcnicas cognitivas y de autocontrol, tcnicas de comunicacin
interpersonal.

2.2.4 IMPORTANCIA DE DESARROLLAR Y MANTENER UN BUEN CLIMA


LABORAL
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe tiene con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso
la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo
que denominamos Clima Organizacional.
25

Para que una persona pueda trabajar bien y ser ms productiva debe sentirse bien
consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella, lo cual confirma el principio
de que "la gente feliz entrega mejores resultados".

Frecuentemente los gerentes se ven en la necesidad o la urgencia de mejorar los


resultados, muchos en ese contexto se plantean las interrogantes siguientes:
Cmo conseguir un buen ambiente de trabajo?
Cmo reducir conflictos, aumentar la motivacin y elevar la productividad?
Cmo mejorar la calidad de vida laboral?

La medicin de Clima Laboral es un recurso valioso a la hora de conocer los factores


humanos y tcnicos que influyen decisivamente en una empresa. Cuando se
observan ciertos emergentes preocupantes, como por ejemplo una alta rotacin,
ausentismo, desmotivacin y apata, conflictos interpersonales recurrentes, mala
atencin al cliente, entre otros, es recomendable realizar la Medicin del Clima
Laboral.

Para medir el Clima Laboral se utilizan diferentes recursos e instrumentos. Uno de


ellos es la ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
La Encuesta de Clima Laboral es un instrumento de medicin que se utiliza, con el
objetivo de medir la percepcin positiva o negativa del personal en relacin a las
condiciones que encuentra en la organizacin para desempear su trabajo y se
realiza con el fin de anticipar focos de preocupacin, detectar problemas y posibles
focos de conflicto interno, proponiendo acciones concretas para solucionarlos.

Un estudio de Clima Laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto a


aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de nimo, y
factores similares que pueden influir en el desempeo de su personal.
Tiene adems un propsito motivacional, ya que en el momento de aplicar la
Encuesta se le hace sentir al personal, el inters de la empresa por su Desarrollo
Integral y el bienestar en su trabajo
26

Beneficios de realizar encuestas de clima laboral


La realizacin de estas Encuestas proporciona informacin precisa y til para la
Empresa, ya que de la misma se obtiene un feedback por parte de los Empleados,
con respecto a la organizacin, sus procesos, normas y procedimientos, ambiente
de trabajo, sentido de pertenencia de los Empleados, entre otros.

Analizar el Clima Laboral redunda directamente en la retencin de talentos y


puestos claves de la Empresa, anticipndose proactivamente a la problemtica que
traera aparejado un Ambiente Laboral negativo para el Personal.
Al generar la Encuesta de Clima Organizacional, la Empresa emite un mensaje claro
a sus Empleados ya que, la realizacin de estos cuestionarios, refleja un gran
inters y pro actividad por parte de las empresas que las llevan a cabo. Adems,
propicia el escenario ideal para emprender cambios o mejoras directa en el Clima
Laboral.
Consecuencias de no medir el clima laboral
Aquellas empresas imposibilitadas de realizar la Medicin del Clima Organizacional
no estarn en condiciones de obtener informacin valiosa por parte de los
empleados y de cmo perciben stos el Clima Laboral de la Empresa, generando a
corto o mediano plazo consecuencias negativas.

Un clima organizacional agradable, es una inversin a largo plazo. La gente aprecia


el lugar de trabajo que le brinda espacios de realizacin y sana convivencia, donde
son valorados y mantienen relacin satisfactoria con compaeros que buscan los
mismos objetivos: aportar sus talentos, crecer como personas y profesionales y
obtener mejoras econmicas y de reto. El personal gusta de trabajar en empresas
exitosas que obtienen resultados superiores en cada perodo y que les permite ser
parte de ese xito, sabiendo que la gente es el capital ms importante de la

27

organizacin. Con un entorno como el descrito, es fcil predecir que el nivel de


compromiso aumentar y que el logro de resultados puede ser garantizado. 7

Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, con alto enfoque a procesos y resultados y con poca atencin a la
satisfaccin de la gente, slo obtendr logros en el corto plazo, pero no asegura su
sustentabilidad en el futuro.
Los lderes de las empresas deben percatarse de que el ambiente de trabajo forma
parte del activo de la compaa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atencin.
La medicin del clima organizacional es un proceso indispensable para monitorear
el grado de satisfaccin del personal, detectar los aspectos positivos que estn
siendo bien manejados por la empresa, as como los aspectos crticos que pueden
ser detonadores de graves problemas organizacionales.

El clima organizacional se evala mediante encuestas aplicadas a los trabajadores


de toda la organizacin o de algn rea especfica dentro de ella. Adems,
enriquece mucho realizar entrevistas con personas clave y sesiones de dilogo con
grupos de personas representativas de las reas y diferentes niveles de la empresa,
a travs de los cuales se puede complementar la medicin y comprender mejor los
aspectos que pueden estar generando disfuncionalidad en el desempeo y
desarrollo organizacional.

http://www.derrhh.net/profiles/blogs/la-importancia-de-un-buen-clima-laboral

28

2.2.5 BENEFICIOS Y CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.


En resumen, un buen o mal clima organizacional, tendr consecuencias que
impactarn de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.
Algunos beneficios de un clima organizacional sano son:

29

En un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes consecuencias


negativas:

CLIMA ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS Y CULTURA EMPRESARIAL

Entendemos bien el concepto de clima organizacional y de manera genrica lo


identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento
determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien
como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan
los miembros de la organizacin, las que pueden ser de orden interno o externo y
que influyen en su comportamiento.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido
de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor

30

desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el ambiente que gira
a su alrededor.
El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la
Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional,
el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros
de la organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de direccin
(tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la
estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, interaccin entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo
econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en
el comportamiento en el trabajo.
2.2.6 FACTORES QUE REPERCUTEN EN LA GENERACIN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
La teora de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a criterio
de ellos, repercuten en la generacin del Clima Organizacional: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin, estndares,
conflictos e identidad.

31

A continuacin se realiza una breve descripcin de lo que es cada uno de ellos, sin
entrar en detalles, de cmo lograrlos y/o sostenerlos.
1. Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles
jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su fundamento tiene una
relacin directa con la composicin orgnica, plasmada en el organigrama, y que
comnmente conocemos como Estructura Organizacional. Dependiendo de la
organizacin que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional ser
necesario establecer las normas, reglas, polticas, procedimientos, etc., que facilitan
o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven
enfrentados los trabajadores en el desempeo de su labor. El resultado positivo o
negativo, estar dado en la medida que la organizacin visualice y controle el efecto
sobre el ambiente laboral.
La conformacin de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita
o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo
de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad.
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la ejecucin de la
actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el tipo de
supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer,
nuestra labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que estamos
aportando un grano de arena a la organizacin, y esa importancia la medimos con
una relacin directa vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos
que propone la actividad y el compromiso que asumamos con los mejores
resultados.
32

3. Recompensa:
Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realizacin del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el
primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar que a pesar de
que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los
humanos reclamamos reconocimiento adicional.
4. Desafo:
En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un sano
clima competitivo, necesario en toda organizacin.

5. Relaciones:
Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la
cooperacin, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y
obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar
al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin:
Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un
espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con
los objetivos de la empresa.
7. Estndares:
Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que indica su alcance y
cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn estos, con sentido de justicia
o de equidad.

33

8. Conflicto:
El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los miembros de un
grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por motivos diferentes:
relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr darse entre trabajadores de
un mismo nivel o en la relacin con jefes o superiores.

9. Identidad:
Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a
la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensacin de estar aportando sus
esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes


tipos de percepcin que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y
la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional.
La percepcin se define como la sensacin interior que resulta de una impresin
material hecha en nuestros sentidos y que como habamos mencionado ya, es
diferente en cada uno de los colaboradores.

La forma como se perciban cada una de los elementos que conforman la generacin
del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos, una tambin
variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las circunstancias y
a la forma como estas se evalen. De ah que el Clima Organizacional refleja la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y


otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin, y pueden
tender a la determinacin de creencias, mitos, conductas y valores que harn parte
de la Cultura Organizacional.

La generacin de un adecuado clima organizacional guarda una relacin directa con


la calidad del liderazgo en la empresa, lideres cercanos, que motiven, formen
34

equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones,


como eje fundamental en las relaciones.

La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima organizacional


en donde los conflictos internos apenas tienen lugar, despertando un gran
compromiso con la organizacin, creando adems una imagen de empleador
destacado entre sus competidores.

Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los


objetivos de la empresa, y por desapercibido que aparezca al sentir de los directivos,
los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia
generar adems de un mal ambiente laboral, una repercusin negativa en la
satisfaccin de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminucin en la
productividad, alta rotacin, inadaptacin, ausentismo, baja innovacin o
creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados
econmicos de la empresa.

Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual:


el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente
clima organizacional. Lograr en la empresa un adecuado clima organizacional
necesariamente estar acompaado por las acciones de los jefes hacia sus
subordinados, ajustados a las claras polticas establecidas por la empresa, a cmo
se den las comunicaciones, se apliquen los programas de capacitacin, a una
retribucin justa, etc.

Siempre resultar difcil, el que la direccin de la empresa, por mera observacin,


pueda hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que
pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el clima organizacional.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raz de la
dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos intervinientes.

35

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su


Clima Organizacional que est ligado con la motivacin del personal y con los
resultados esperados por la empresa en sus actividades del da a da.

Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad de


clima organizacional de nuestra empresa y de hecho vital, el que apliquemos algn
tipo de herramienta, para lograr los resultados que esperamos en nuestra intencin
de medida.

El lograr una calificacin para el clima organizacional en nuestra empresa, nos


permitir conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una
percepcin positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a s mismos
como espectadores apticos o parte activa de los procesos organizacionales.

Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la


diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.

La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas


directas, aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de alguna rea de ella,
con la intencin de medir aspectos preestablecidos de manera especfica, que
obviamente estarn ligados de manera directa con la situacin particular de cada
empresa.

Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los


colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados esperados
por la empresa de una u otra manera, relacionados con las actuaciones de los
trabajadores.
La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la
oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicacin, son aspectos muy
importantes a tener en cuenta.

36

Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez analizados y


debidamente ponderados, deben conducir a un plan de accin que tienda a corregir
las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto grado
causante de malestar emocional y comportamental en los trabajadores.

2.2.7 DEFINICIONES BASICAS DE PRODUCTIVIDAD


La productividad es un concepto relacionado con la ingeniera industrial, por tanto
se vuelve un concepto de sistemas que tiene una gran variedad de aplicaciones.
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), la productividad es un
concepto que describe la capacidad o el nivel de produccin por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.De acuerdo a
la perspectiva con la que se analice este trmino, puede hacer referencia a diversas
cosas, aqu se presentan algunas posibles definiciones.
En el campo de la economa, se entiende por productividad al vnculo que existe
entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo
(mano de obra, materiales, energa, etc.). La productividad suele estar asociada a
la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado
anhelado, mayor ser el carcter productivo del sistema.

2.2.8 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA


Las caractersticas de los actuales escenarios comerciales muestran a empresas
que se han identificado plenamente con la relevancia, alcance que se suscita
cuando su gerencia est plenamente identificada con la importancia de garantizar
una buena calidad y sobre todo productividad, ms ante la dinmica de la
competitividad que presenta una gama de productos con buena calidad y que
satisfacen las exigencias de los actuales consumidores.
Ante esta realidad, es necesario, contar con una gerencia comprometida con la
productividad, que tome en cuentas todos los componentes que involucra y de una
vez instituya la cultura de calidad que garantice competitividad y logros de
permanencia y conquista de mercados e donde se pretende actuar.
37

Es muy importante, que la gerencia se comprometa en dar paso a los cambios,


transformaciones necesarias, que no solamente den paso a una cultura
organizacional ms dinmica, proactiva, sino ,que esta se refleje en el logro de un
buen comportamiento organizacional, un clima favorable que favorezca la
productividad, aspecto que se ha descuidado en muchos factores y que obligan a
ser analizados, a fin de determinar su alcance, realidad y emprender las acciones
correctivas que favorezcan su operatividad.

Las empresas no deben descuidar lo concerniente a la productividad, pues la


culpabilidad de ello se puede resumir a la forma en cmo una empresa opera sin
una gerencia preparada, actualizada en los nuevos tpicos gerenciales que ha
surgido, gerencia que sepa usar las herramientas administrativas modernas,
adems, del descuido de otros recursos que siempre han dejado mucho que decir,
como todo lo concerniente a tecnologa, capital, capacitacin y formacin del
recurso humano.

Son muchas las empresas que no cuentan con una gerencia visionaria, estratega,
innovadora, capaz de afrontar los retos, dar paso a las trasformaciones cambios
que beneficien la funcionalidad de las empresas bajo su cargo, con procesos de
produccin, tecnologa, sistemas que estn respaldado de ndices de produccin
que garantice el logro de la productividad requerida para ser competitivas.

Lo cierto es que esta realidad de empresas con baja productividad, se siente mucho
en el comportamiento del mercado nacional, en donde ellos, dan oportunidad a las
empresas forneas que incursionan en l, en posesionarse del mercado, a que se
de paso a una nueva cultura de comportamiento del consumidor que se adapta a
las caractersticas de los productos que la competencia ofrece en perjuicio de lo
productos y servicios nacionales.

38

Urge por tanto, propiciar nuevas responsabilidades, compromisos de gestin a las


empresas, a sus gerentes, en todo lo concerniente a la productividad , a redefinir la
forma en cmo se debe actuar en un escenario, en donde la turbulencia, el riesgo,
la incertidumbre es un hecho cierto, a evaluar los actuales sistemas de gestin de
procesos, determinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y dar paso a aquellos
cambio que favorezcan el que los ndices de gestin garanticen una productividad
que le favorezca con resultados de productos de calidad que o solamente les
permita competir, sino satisfacer las necesidades que los empleados demandan.

Adems, se ha considerado lo importante, que de una vez por todas, la gerencia


se compenetre con la necesidad de contar con una cultura de calidad y
productividad, que le permita competir, saber aprovechar sus recursos, las
oportunidades que se presentan y sobre todo garantizarle supervivencia xito
desarrollo a la empresa.

Desde luego, se est cociente, que se necesita de nuevas acciones,


transformaciones que ayuden a que la calidad y productividad propicien los
resultados esperados, se sugiere, que se establezcan acciones que favorezcan la
mejora de los equipos de trabajos, ms cohesin, participacin, funciones bien
definidas de acuerdo a la realidad de los procesos productivos que se tienen
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Existen muchos factores que pueden afectar la productividad de una organizacin,
en relacin a esto, lo fundamental es identificarlos y ver en qu medida la
organizacin puede contrarrestar sus efectos negativos as como tambin reforzar
los de incidencia positiva, al disear o adoptar estrategias que impacten en los
resultados.

Hay factores sobre los cuales las empresas no tienen control y que se conocen
como factores externos, en este sentido, se hace necesario disear estrategias que
permitan enfrentar las situaciones adversas y aprovechar las oportunidades, lo cual
39

requiere de un permanente monitoreo y anlisis de los cambios en el entorno, entre


los factores externos se mencionan: las

regulaciones gubernamentales,

administracin pblica, infraestructura social, estabilidad poltica y la sociedad como


un todo.

Otros tipos de factores que afectan la productividad son los llamados factores
internos y que son controlables por la empresa, entre los cuales se encuentran:
ausentismo, rotacin de personal, accidentes de trabajo, tiempo ocioso de los
equipos, falta de materia prima, desperdicio de materia prima, obsolescencia de los
equipos, calidad de la materia prima, diseo del producto, condicin de las
instalaciones, orden y limpieza del rea de trabajo, capacitacin del personal,
distribucin y asignacin del personal, influencia sindical, planificacin del trabajo,
disponibilidad de capital y crdito y salario, entre otros.

Los factores internos son reas de oportunidad para el mejoramiento de la


productividad, se convierten en elementos estratgicos, ya que las acciones o
planes se deben disear bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad
depende en gran medida de los efectos de la integracin de los factores.

En la tabla 1, se recogen algunos factores que afectan la productividad de acuerdo


a distintos autores.
Tabla 1 Factores que afectan la productividad
Sumanth

La inversin, la razn capital/trabajo, la investigacin y

(1990)

desarrollo, la utilizacin de la capacidad, la reglamentacin del

40

gobierno, la vida de la planta y el equipo, los costos de energa,


la mezcla de la fuerza de trabajo, la tica del trabajo, el temor de
los empleados por perder su empleo, la influencia sindical y la
administracin
Fernndez,

Los factores que influyen en la productividad son de dos tipos:

Avella;

internos, que estn sujetos al control de la direccin de la

Fernndez, empresa y externos, los cuales estn totalmente fuera del mbito

(2003)

de influencia de la direccin de la empresa.


Inversin, razn capital-trabajo, investigacin y desarrollo,
utilizacin de la capacidad, reglamentacin del gobierno, vida til
de la planta y equipo, costo de energa, mezcla de la fuerza de

Acevedo

trabajo, tica del trabajo, estabilidad de los trabajadores,

(2004)

habilidades, inteligencia y creatividad de los trabajadores,


influencia sindical, la lgica del espacio, la tecnologa, los
sistema de informacin, el estilo de supervisin, la estructura
organizativa y la calidad de la gestin poltica

Ramrez

Factor humano, el sindicalismo, la tecnologa, el entorno poltico,

(2005)

el enfoque sistmico y la ergonoma.

Anaya (2006)

La curva de aprendizaje, el diseo del producto, la mejora en los


mtodos de trabajo y las mejoras tcnicas

Mosley,
Megginson,

La gerencia, el gobierno, los trabajadores, y los sindicatos

y Pietri, (2005)

2.2.9 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD


La causa primordial de la baja productividad de un empleado puede tener sus races
en la forma de trabajar y no en el trabajo mismo. La productividad se puede medir
de diversas formas pero, de manera simple la podemos definir como la relacin
entre la cantidad de trabajo realizado y las horas trabajadas. Un trabajador apto y
41

hbil puede ser capaz de realizar mucho trabajo en menos horas que sus
compaeros y, por tanto, decimos que es ms productivo.
Sin embargo, la cantidad de trabajo no siempre es el principal indicador de la
productividad; esto es cierto especialmente en el rea de servicios, donde es ms
subjetiva la evaluacin del trabajo del empleado y ms difcil de cuantificar. Se
puede tener el caso de un empleado muy inteligente y capacitado en su rea pero
que no puede sacar adelante tanto trabajo como sus compaeros. Si le aplicamos
una prueba de conocimientos podremos convencernos de que no se trata de
ignorancia o falta de pericia; se trata de desorganizacin interna y problemas para
dar prioridades a las actividades cotidianas.

La forma en la que las empresas pueden medir la productividad, es a travs de un


clculo en el que se realiza una comparacin entre los insumos y los productos,
donde la eficiencia es lo que representa el costo por unidad de cada producto.

Es fundamental definir la tendencia de nuestra compaa en lo que respecta a la


produccin, realizando comparaciones de los resultados del estudio de la
productividad en los diferentes perodos de tiempo. De este modo, podremos
realizar aquellos cambios que sean necesarios a fin de mejorar el trabajo,
aumentando la eficiencia y convirtindonos en una compaa ms rentable. Para
este aumento de la productividad es necesario tener en cuenta una serie de
elementos que pueden variar a lo largo del tiempo, estos son: terrenos y edificios
(estado del establecimiento donde se realiza la produccin), materiales
(disponibilidad que se tiene), recursos humanos (cualificacin del personal que se
tiene) y energa, mquinas y equipo (forma en la que se realiza la produccin).
FACTORES CLAVES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA
Estos puntos se basan en la aplicacin de la ingeniera de productividad. Podemos
decir que la productividad es considerada un ndice de crecimiento, si se traduce a

42

trminos de un pas, lo que se busca es utilizar la menor cantidad de recursos


posibles para poder generar ms.

La medicin de la productividad est conformada por muchos aspectos y reas en


las cuales repercute y tiene influencia la productividad. La productividad est en
toda la organizacin y sta se puede ver en cualquier rea. Es importante considerar
y tener presente una serie de indicadores, los cuales harn que la empresa se
enfoque en ellos para poder ver los avances o retrocesos que surjan en los distintos
procesos de la organizacin.
N

ACCIN
Investigar

DESCRIPCIN
de

la

situacin actual de la
organizacin.

Se debe conocer el funcionamiento de la empresa


para determinar aquellas situaciones en las cuales
se puede enfocar para aplicar la mejora productiva
y aumentar la eficiencia de la empresa.
Es fundamental identificar aquellas reas de
manera especfica y ver los procesos ms
detalladamente en los cuales se puede aplicar

Identificar las reas


2

de oportunidad en la
empresa.

alguna metodologa de mejora productiva. Este


punto se puede llevar a cabo con la deteccin de
los factores primarios (producto, produccin),
externos (proveedores, energa, capital) y factores
de la organizacin (tecnologa, equipo, fuerza
laboral), a medida que se busca las mejoras a
realizar.
Una vez que fueron localizadas las reas que se

Planteamiento
objetivos

de

van a trabajar, se plantean los objetivos con base


en el enfoque productivo y al equipo de trabajo.
Estos objetivos deben ser alcanzables y lograr las
metas que se proponen en este mismo punto.

Fijacin de plazos.

Como todo proyecto, es indispensable realizar un


estimado de tiempo y en la medida de lo posible
43

realizar una grfica de Gantt en la cual se planteen


todas las actividades a desarrollar en el proyecto,
con la finalidad de realizar cada actividad en tiempo
y forma.
El equipo es parte primordial de la aplicacin de la
5

Involucrar al equipo.

productividad en cualquier organizacin, la buena


participacin y el involucramiento por parte del
personal es vital para el xito del proyecto
Se determina la medicin de la productividad segn
el enfoque financiero, de procesos o de mano de
obra.

ayudarn a medir los distintos factores

Evaluar la eficiencia
productiva
6

tengan con base en


los

importantes que se involucren en el enfoque

las

capacidades que se

indicadores

Se identifican aquellos indicadores que

al cual se est orientando el proyecto.

Se evalan esos indicadores.

Se utilizan las distintas metodologas de


mejoramiento.

planteados

La medicin de los distintos factores de la


organizacin tambin son medidos y a su vez son
utilizados como indicadores, tal es el caso de
eficiencia, capacidades, productividad total, parcial,
etc.

Implementar cambios
y mejoras.

Llevar a cabo la implementacin de las distintas


tcnicas de mejoramiento, ya sea de modelo
cualitativo, cuantitativo o financiero.
Se hace un estudio nuevamente de la situacin

Revisar

la

alcanzada.

mejora

actual de la compaa por medio de la medicin de


los indicadores planteados al principio del plan, de
manera que se tengan los indicadores de inicio con
los indicadores ya con los cambios realizados, de
44

esta manera se podr comprobar y ver la mejora


que se tuvo en la aplicacin de la productividad.
Estar en constante supervisin y estudio del
funcionamiento y comportamiento de los procesos
de las distintas reas de la organizacin, es
importante tener constante medicin de los
9

Controlar mejora.

indicadores que la compaa haya realizado segn


sus necesidades y compararlos continuamente con
las mediciones que se vayan obteniendo de
manera que si surge algn cambio se hagan
implementaciones al momento.

2.2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD


La satisfaccin y retencin de los empleados es una de las principales
preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad.
Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el
sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja
competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades tambin. As como la


nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean ms o menos
competitivas segn la gestin del capital intelectual, un componente vital de este
activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relacin de la empresa con
sus empleados en el da a da, las gestin de las normas internas, la comunicacin
interna, la capacitacin segn necesidades, la retribucin por desempeo y los
beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre
otras.

45

El clima laboral es el medio ambiente, humano y fsico, en el que se desarrolla el


trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est
relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la
empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

El ambiente laboral es fundamental en el da a da del trabajador y repercute en su


productividad y en su intencin de permanecer o no en la empresa. De hecho, las
compaas que ms cuidan el ambiente laboral tienen dado un paso de gigante para
evitar fugas de talentos.

Segn los datos recogidos por Randstad a una muestra aleatoria entre 1.100
personas, el clima laboral es clave en el empleo. Y as lo reconocen los propios
trabajadores, que en un 83% consideran que para ellos es un factor determinante
en su actividad laboral. Otro 15% juzga que es uno de los factores que influyen a la
hora de valorar o buscar trabajo y slo un 2% reconoce que no le otorga ninguna
importancia.8
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA
La mayora de los pases muestran situaciones preocupantes de inflacin,
desempleo, escasez, que hacen necesario orientar esfuerzos para incrementar la
productividad. En este sentido, la gerencia de las organizaciones cada vez ms
dirige su atencin en las personas, por estar conscientes de la importancia del factor
humano para mejorar la productividad, al ser los responsables de planificar y
ejecutar los procesos. Hamburger, A. (2008), seala que cualquier intento por
mejorar la productividad debe empezar por reconocer el valor y la importancia de
las personas en la organizacin.9

8
9

http://humansuccess.wordpress.com/2013/05/14/en-un-buen-clima-laboral-fluye-la-productividad/
ALVARO ANDRES HAMBURGER FERNANDEZ, "Los valores corporativos en la empresa" Editorial PAULINAS, Colombia 2008.

46

La diferencia entre las organizaciones que pueden soportar una tormenta


econmica y las que fracasan ante estos escenarios reside en que estn basadas
en sus valores en vez del dinero, Cain, R. (2009). Es as como los valores
organizacionales son considerados en esta investigacin como los soportes de las
organizaciones para hacer frente a las adversidades.

De acuerdo a Hamburger, A. (2008), los valores organizacionales establecen


directrices para el compromiso diario, humanizan las relaciones en la empresa, dan
sentido a la vida laboral, cohesionan los grupos, aumentan la produccin y la calidad
de los bienes y servicios, configuran la personalidad de la organizacin, generan
confianza y credibilidad de los clientes en la empresa y fomentan el sentido de
pertenencia de los empleados.

El reto consiste en determinar el conjunto de valores a ser internalizados, aceptados


y puestos en prctica en todos los niveles de la organizacin, los cuales guiaran las
acciones de cada una de las personas que conforman la organizacin.

La investigacin tiene como objetivo proponer estrategias para fomentar los valores
organizacionales que se consideran que tiene mayor influencia en la productividad,
en beneficio de la empresa, trabajadores, clientes y sociedad.

A travs del proceso de anlisis Jerrquico (AHP), aplicado en una empresa del
sector metalmecnico, se obtuvo la evaluacin de los valores que afectan la
productividad, resultando con mayor importancia: seguridad del trabajador,
disciplina, tica y responsabilidad. Se propone un plan para fomentar estos valores
en la organizacin.

2.3 GENERALIDADES EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS,


S.A DE C.V
FILOSOFA CORPORATIVA
47

Misin

Alcanzar y superar consistentemente las expectativas de nuestros clientes


nacionales e internacionales y posicionar nuestro producto en el mercado mejor
que cualquier otro proveedor de servicios hoteleros.

Visin

Posicionar el Hotel Royal Decameron Salinitas Como el primer Resort Todo Incluido
All Inclusive del Istmo Centro Americano.

Poltica de calidad

La organizacin de hoteles Decameron presta los servicios de alojamiento,


alimentos y bebidas, eventos y recreacin para satisfacer plenamente las
expectativas de los clientes con un alto nivel de calidad, con un compromiso claro
de mejora continua de sus procesos y de lograr un personal competetente y
comprometido.
SERVICIOS QUE PRESTA

Todo incluido

Hoteles Decamern invitan a descubrir la magia de su todo incluido, un concepto


que ha pintado sonrisas brindando la mejor experiencia en escenarios pintorescos
y clidos. El usuario slo debe preocuparse por escoger el hotel y destino que ms
le guste, y Decamern se preocupa por hacerlos sentir como en su casa, dndoles
diversin, entretenimiento y sonrisas ilimitadas.
Tiquetes Areos
Traslados
Alojamiento
Alimentacin ilimitada
Buffet y snacks
Restaurantes especializados
Bebidas y licores ilimitados
Shows todos los das
48

Las ms hermosas playas


Bar abierto
Recreacin
Deportes acuticos no motorizados

Los Hoteles Decamern ofrecen los ms suculentos, variados y abundantes


desayunos, almuerzos estilo buffet y una
amplia variedad de cenas a la carta propias de
la gastronoma internacional y tpicas de la
regin,

incluyendo

apetitosas

carnes,

pescados, mariscos, ensaladas, vegetales y ms, con todos sus aderezos y


acompaantes. Termina cada comida con fabulosos postres y frutas exticas
mientras disfruta de un completo bar con bebidas calientes y fras. Nuestro objetivo
es satisfacer a todos, desde el paladar ms sencillo al gourmet ms exigente. Para
los que desean algo rpido, todos nuestros hoteles ofrecen deliciosos snacks desde
el medioda hasta la medianoche. Decamern invita a bares abiertos en playas y
piscinas con bebidas, jugos, cervezas, exticos ccteles y licores ilimitados.

Hay aerbicos, tenis, clases de buceo, danzas, deportes nuticos, de playa y


entretenimiento para todos. Al llegar la noche, el ms espectacular men de la
gastronoma internacional espera en nuestros restaurantes a la carta con una
diversidad de platos temticos: mariscos, italiano, steakhouse, mexicano, japons,
tailands, gourmet oriental o lo tpico de la regin. Usted slo tiene que reservar el
restaurante de su preferencia. Disfrute de shows, entretenimiento cada noche,
casinos, msica en vivo, bares reggae, merengue, mariachis, juegos y concursos.
Luego, un encuentro en la discoteca con bar abierto y el DJ que enloquece la pista
hasta el amanecer

49

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

50

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN


La metodologa utilizada se fundament en el mtodo cientfico, con el objetivo de
desarrollar la investigacin de forma sistemtica, lo que permitir obtener mejores
resultados.

3.1 TIPO DE ESTUDIO


La investigacin que se realiz fue de carcter descriptiva, bibliogrfica y de campo.
El primer diseo de investigacin permiti conocer y describir la situacin del clima
organizacional y su relacin con la productividad del Departamento de
Mantenimiento de la empresa

La investigacin descriptiva, permiti conocer las situaciones, costumbres y


actitudes predominantes; a travs de la descripcin exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. No se limita recoleccin de datos, sino a la prediccin
e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables. Se
recogieron los datos sobre la base de los objetivos y los fundamentos tericos

Con la investigacin descriptiva, el equipo investigador resumi la informacin de


manera cuidadosa y luego analiz minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento en cuestin.
Permite extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.

Con la investigacin Bibliogrfica se obtuvieron las bases tericas y conceptuales


de sustentacin con el propsito de enriquecer la investigacin.

Mediante el trabajo de campo y a travs del instrumento se logr, reunir de manera


completa los datos necesarios que permitan el anlisis de la problemtica en
estudio.

51

3.2 POBLACION Y MUESTRA


3.2.1 POBLACIN
El Departamento de Mantenimiento lo conforman 60 empleados.
3.2.2 MUESTRA
Para la muestra se ha considerado incluir como sujetos de entrevistas a 49
empleados, principalmente por que el resto son de carcter temporal.

3.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS


3.3.1 TECNICAS
La tcnica que se utiliz fue la encuesta, considerada la ms conveniente, para los
propsitos del presente estudio.
3.3.2 INSTRUMENTO
El instrumento que se utiliz fue un cuestionario estructurado con preguntas
cerradas y un espacio para comentarios y sugerencias, los cuales van acorde a los
indicadores que se establecieron.

3.4 PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIN DE DATOS


Se solicit la autorizacin a la coordinacin de Recursos Humanos de la empresa,
luego se visit la empresa y se abord a los empleados segn su disponibilidad.
Dado que no se pudo reunir a los empleados en un mismo lugar, se abordaron en
sus puestos de trabajo, y en sus tiempos libres.

3.5 PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS


Para el procesamiento de la informacin se utiliz el programa de Office: Microsoft
Word, que nos permiti desarrollar el contenido de la investigacin. As mismo, se
us el programa Microsoft Excel para la tabulacin de datos y la elaboracin de las
grficas, luego se interpretaron los resultados.

El anlisis de hizo tomando como base en mtodo de anlisis porcentual. De los


resultados obtenidos, se desprender las recomendaciones y la respectiva
propuesta a la empresa.
52

CAPITULO IV: PRESENTACION Y ANLISIS DE


RESULTADOS
4.1 CLIMA LABORAL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Nivel Jerrquico
tems

Frecuencia %

Practica

0.00

Colaborador

38

77.55

Coordinador

0.00

Supervisor

18.37

Jefe

0.00

Asistente

4.08

Gerente

0.00

Director

0.00

Total

49

100.00

Nivel Jerrquico
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Practica
Colaborador
Coordinador
Supervisor
Jefe
Asistente
Gerente
Director

El cuestionario fue pasado a 38 colaboradores, 9 supervisores y 2 asistentes,


haciendo un total de 49 empleados encuestados.

53

Antigedad
tems

Frecuencia %

0 -2 aos

20

40.82

2 - 4 aos

15

30.61

4 - 6 aos

10

20.41

Ms de seis aos 4

8.16

Total

100

49

Antiguedad
25

20

0-2 aos

15

2-4 aos
4-6 aos

10

Mas de seis aos


5

0
0 - 2 aos

2 - 4 aos

4 - 6 aos

Ms de seis aos

54

Compromiso con la empresa


Muy
Total
tems
% Bien % Regular % Mal %
bien
%
1- Compromiso con la empresa y estoy identificado con ella
20
40.82 23 46.94
5
10.20 1 2.04
100
2- Me siento comprometido con los valores, objetivos y polticas
28
57.14 19 38.78
2
4.08 0 0.00
100
3- Conozco la misin, visin y cultura de la empresa
18
36.73 19 38.78
10
20.41 2 4.08
100
4- Ante todo le guardo lealtad a la empresa
30
61.22 16 32.65
3
6.12 0 0.00
100
5- Creo que conseguir mis objetivos profesionales en la
empresa
17
34.69 21 42.86
4
8.16 7 14.29 100

Compromiso con la empresa


Compromiso con la
empresa y estoy
identificado con ella

35
30

Me siento comprometido
con los valores, objetivos y
politicas

25
20
15

Con respecto a los resultados obtenidos un 87.76%


del personal se siente comprometido e identificado
con la empresa, ya que manifiestan conocer la
cultura organizacional, un considerando adems un
77.55% que en el hotel pueden tener oportunidades
de crecimiento.

Conozco la mision, vision y


cultura de la empresa

10
5

Ante todo le guardo


lealtad a la empresa

0
Muy bien

Bien

Regular

Mal

55

Condiciones de trabajo
Muy
tems
% Bien
bien
1- Mi rea de trabajo cumple con los requisitos
mnimos e iluminacin, ventilacin y temperatura
para hacer agradable la jornada laboral
14 28.57
23
2- Son suficientes las medidas de seguridad en mi
rea de trabajo
10 20.41
16
3- Cuento con los materiales y herramientas para
hacer mi trabajo
9 18.37
16
4- El diseo y uniforme es acorde para el trabajo
que realizo
13 26.53
15
5-Me gustan las funciones de trabajo que
desempeo
25 51.02
21
6- Tengo un horario de comida y lo respetan
21 42.86
20

Regular

Mal

Total
%

46.94

11 22.45

32.65

16 32.65

7 14.29 100.00

32.65

18 36.73

6 12.24 100.00

30.61

13 26.53

8 16.33 100.00

42.86
40.82

3
4

6.12
8.16

0
4

2.04 100.00

0.00 100.00
8.16 100.00

56

tems
1- El salario que recibo va acorde con el
trabajo que
desempeo
Condiciones de
2- Considero que las prestaciones que
30
recibo son
las adecuadas
3- 25
Creo que mi salario es competitivo
con otras empresas del rea
20

Retribucin
Muy bien
%
Bien

trabajo3

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Mal

Total

5 10.20

33 67.35 100.00

12 24.49

15 30.61

11 22.45

11 22.45 100.00

Mi area de trabajo cumple


con los requisitos minimos
3 6.12
12 24.49
18 36.73 16 32.65 100.00
e iluminacion,
ventilacion,
Segn
los
resultados de la presente grfica, el
etc

Cuento con los materiales


y herramientas para hacer
mi trabajo

8 16.33

10
5

Regular

6.12

Son suficientes las


medidas de seguridad en
mi area de trabajo

15

75.51% del personal considera que las


condiciones de trabajo en las que se encuentran
son las adecuadas, siendo un 24.49% de la
poblacin la que considera encontrarse en
condiciones no muy adecuadas.
Adems un 93.88% del personal responde que
les gusta las funciones de trabajo que
desempean, manifestando a la vez un 83.68%
que respetan su horario de comida.

57

Retribucin
35
El salario que recibo
va acorde con el
trabajo que
desempeo

30
25
20

El 77.55% del personal considera que el salario que reciben no


es acorde al trabajo que desempean, adems un 55.1% del
personal considera adecuadas las prestaciones que reciben por
parte de la empresa.

Considero que las


prestaciones que
recibo son las
adecuadas

15
10

Creo que mi salario es


competitivo con otras
empresas del area

5
0
Muy
bien

Bien

Regular

Mal

Ambiente de trabajo y comunicacin


Muy
tems
% Bien % Regular
% Mal
%
Total
bien
1- El ambiente de trabajo en mi departamento es
7 14.3
23 46.94
18 36.73
1 2.04 100.00
2- El trabajo en equipo en mi departamento es
6 12.2
22 44.90
18 36.73
3 6.12 100.00
3- El trato que recibo de mi gerente de rea es
7 14.3
21 42.86
16 32.65
5 10.20 100.00
4- El trato que recibo de mi jefe directo es
7 14.3
20 40.82
17 34.69
5 10.20 100.00
5- El trato que recibo de mis compaeros es
9 18.4
22 44.90
17 34.69
1 2.04 100.00

58

6- Puedo aportar sugerencias a mi jefe y las toma


en cuenta
7- La comunicacin con los dems departamentos del
hotel es
8- En las juntas de trabajo (breafings) de mi
departamento me mantienen informado, motivado
y sirven para fortalecer la integracin del grupo

6.1

19 38.78

12 24.49

15 30.61 100.00

6.1

17 34.69

19 38.78

10 20.41 100.00

8.2

21 42.86

13 26.53

11 22.45 100.00

Con respecto al ambiente de trabajo un 55.12% el personal manifiesta recibir el trato adecuado de sus jefes, siendo un
44.88% el que considera no recibir un buen trato. Un 51% manifiesta que las ideas que aportan son tomadas en cuenta.
Segn los resultados de la grfica anterior el trato entre compaeros y la relacin con otros departamentos existe un
buen ambiente de trabajo.

Ambiente de trabajo y comunicacin


25

El ambiente de trabajo
en mi departamento es

20
15

El trabajo en equipo en
mi departamento es

10
5

0
Muy bien

Bien

Regular

Mal

El trato que recibo de


mi gerente de area es

59

tems
1- Qu opinas de los baos y casilleros (lockers)
2- Qu opinas de la calidad de la comida del
comedor de colaboradores?
3- Te agrada el comedor y sus instalaciones?
4- Qu opinas del transporte de personal?
5- Recursos Humanos me apoya, orienta y aclara
mis dudas
6-Cmo consideras el trato y servicio que recibes
de seguridad?

Servicios
25
20
15
10
5
0

Que opinas de los


baos y casilleros
(lockers)
Qu opinas de la
calidad de la comida
del comedor de
colaboradores
Te agrada el
comedor y sus
instalaciones

Servicios
Muy
%
Bien % Regular %
Mal %
Total
bien
3 6.12
11 22.45
21 42.86 14 28.57 100.00
3 6.12
10 20.41
13 26.53

8 16.33
19 38.78
15 30.61

20 40.82
19 38.78
15 30.61

18 36.73 100.00
1 2.04 100.00
6 12.24 100.00

14 28.57

23 46.94

5 10.20

7 14.29 100.00

15 30.61

18 36.73

13 26.53 100.00

6.12

Segn los resultados de la presente grafica un 71.43% no le


parecen los servicios de baos, casilleros y un 77.55% no le
parece la comida del comedor de empleados, manifestando el
resto del personal que le agradan los servicios que la
compaa brinda a sus empleados.
Un 75.51% considera aceptable el trato y apoyo que reciben
por parte de Recursos Humanos, siendo para un 24.49% no
muy aceptable.

Que opinas del


transporte de
persona

60

Capacitacin y desarrollo
Muy
tems
% Bien
bien
1- Recibo de mi jefe, capacitacin y entrenamiento
para desempear adecuadamente mi trabajo
11 22.45
20
2- Cuando la empresa organiza cursos,
mi jefe me permite asistir
7 14.29
13
3- Aplico los conocimientos adquiridos de los cursos
y/o prcticas de operacin en mi trabajo
19 38.78
16
4- Participo en las actividades de la empresa
9 18.37
22
5- Los cursos y actividades estn bien organizados
6 12.24
29

Regular

Mal
3

Total

40.82

15 30.61

6.12 100.00

26.53

12 24.49

17 34.69 100.00

32.65
44.90
59.18

11 22.45
11 22.45
9 18.37

3 6.12 100.00
7 14.29 100.00
5 10.20 100.00

61

Capacitacin y desarrollo
Recibo de mi jefe, capacitacion
y entrenamiento para
desempear adecuadamente
mi trabajo
Cuando la empresa organiza
cursos, mi jefe me permite
asistir

35
30
25

Aplico los conocmientos


adquiridos de los cursos y/o
practicas de operacin en mi
trabajo
Participo en las actividades de
la empresa

20
15
10
5

Un 63.22% de la poblacin manifiesta que reciben


por sus jefes la capacitacin y entrenamiento
necesario para desempear sus labores.,
considerando un 71.42% que los cursos de
capacitacin y actividades recreativas estn bien
organizadas.
Adems un 63.27% respondi que si asiste a las
actividades que organiza la empresa.

Los cursos y actividades estan


bien organizados

0
Muy bien

Bien

Regular

Mal

tems
1- La empresa reconoce y valora mi trabajo
2- Mi gerente de rea valora mi trabajo
3- Mi jefe o supervisor valora mi trabajo
4- Mis compaeros de departamento valoran mi
trabajo
5- Los dems departamentos valoran el trabajo en mi
departamento

Reconocimiento
Muy
%
bien
3
6.12
4
8.16
4
8.16

Bien

Regular

Mal

Total

13
13
15

26.53
26.53
30.61

15
15
20

30.61
30.61
40.82

18
17
10

36.73 100.00
34.69 100.00
20.41 100.00

16.33

13

26.53

16

32.65

12

24.49 100.00

8.16

12

24.49

14

28.57

19

38.78 100.00

62

Reconocimiento
En relacin a los datos obtenidos un 61% de los

25
La empresa reconoce y
valora mi trabajo

20

15

Mi gerente de area valora mi


trabajo

10

empleados encuestados manifiestan que la


empresa, sus jefes o supervisores no valoran el
trabajo que realizan, considerando el resto que si
se valora su trabajo.

Mi jefe o supervisor valora


mi trabajo

5
0
Muy bien

Bien

Regular

Mal

63

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS/ DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO


En el departamento de Mantenimiento se pasaron 49 cuestionarios, de
los cuales 21 hicieron su comentario, haciendo la mayora referencia al
salario que reciben, trato por parte de los supervisores y el no poder
participar en las actividades recreativas de la empresa.
No.
1

Comentario
Que los empleados del comedor no sean tan psimos
incluyendo a la jefa.

Frec.
2

Con el trabajo que desempeo no es suficiente el salario que


2

nos pagan porque el trabajo es muy pesado y a veces nos


toca sper pesado y eso no puede ser as, porque trabajamos

ms de lo justo.
3
4
5

7
8

Que los jefes de rea nos transmitan las cosas positivas, no


negativas, a veces andan de mal genio
Me gustara que aumentaran el salario.
Que el nuevo gerente apoye las decisiones de los
trabajadores o sugerencias,
Debera de mejorar el alimento en el comedor de empleados
que no se esmeran en hacer una comida que tenga sabor.
Que cada jefe debe tratar bien a sus trabajadores y tener
mucha actitud y mucha comprensin.

3
3
3

Hay que mejorar en comunicarnos todo y tomarnos en cuenta 1


Que nuestros jefes se organicen y nos permitan participar en
las actividades de la empresa, como por ejemplo Costa Azul,

no hemos ido y todas las reas ya fueron, y que tomen en 1


cuenta nuestros comentarios.

10

En el lugar de los casilleros se necesita una mejor


limpieza y que haya suficientes casilleros.

64

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


5.1 CONCLUSIONES
Luego de haber realizado el diagnostico respectivo de cada factor del clima
organizacional que se desarrolla en la Empresa Club de Playas Salinitas, S.A de
C.V, se puede concluir lo siguiente:

Que los empleados del departamento de mantenimiento de la Empresa Club


de Playas Salinitas, S.A de C.V, se sienten comprometidos e identificados
con la empresa, as como tambin conocen valores, objetivos, polticas,
misin, visin y cultura de la misma.

La mayor parte del personal del departamento de mantenimiento considera


que las condiciones de trabajo son las adecuadas ya que cumplen con
requisitos como iluminacin, ventilacin y temperatura, logrando as una
jornada laboral agradable.

Los empleados del departamento de mantenimiento poseen autonoma al


momento de realizar su trabajo; adems son puntuales en asistencia a su
trabajo, no porque se sienten obligados sino porque les gusta.

Que los empleados del departamento de mantenimiento tienen un horario


para tomar sus alimentos, el cual es respetado por las jefaturas.

La empresa otorga a los empleados del departamento las prestaciones y


beneficios a los que tiene derecho; no obstante la mayora manifiestan no de
estar de acuerdo con el salario recibido.

65

Se considera aceptable la relacin existente entre gerentes, jefes y


colaboradores a pesar de manifestar inconformidad cuando dan sus
opiniones, sugerencias u otro tipo de intervenciones.

Un porcentaje significativo de empleados del departamento, expres que no


les satisface los servicios, baos, casilleros y los mens en la comida son
repetitivos.

El departamento de Recursos Humanos apoya, orienta y comunica


oportunamente, aclara dudas y capacita al personal del departamento de
mantenimiento.

Los empleados perciben que su trabajo no se valora por el gerente, jefes,


compaeros y otros departamentos.

5.2 RECOMENDACIONES
Luego de haber concluido el diagnstico realizado a la Empresa Club de Playas
Salinitas, S.A de C.V, sobre los factores que conforman el clima organizacional, se
recomienda poner en marcha un plan de accin que contenga estrategias que
ayuden a fortalecer los factores que actualmente debilitan el clima laboral y afectan
negativamente la productividad.
Es entonces que bajo este contexto en el siguiente captulo se propone un plan
estratgico que permitir mejorar el clima organizacional del departamento de
mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas. S.A de C.V.

66

CAPITULO VI: PROPUESTA


E S T R AT E G I A S D E CLIMA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMEINTO DE LA EMPRESA CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A
DE C.V, UBICADA EN EL MUNICIPIO DE ACAJUTLA, DEPARTAMENTO DE
SONSONATE.

67

6.1INTRODUCCION
Actualmente se considera que es fundamental destacar que los trabajadores son
pieza clave para el desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones, de tal forma
que la buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado
rendimiento individual y colectivo de un grupo de trabajo. Es por ello que una de
las tareas ms importantes que tienen a su cargo los gerentes, es la bsqueda
constante por encontrar las estrategias adecuadas que ayuden a resolver la
problemtica que se genera entre grupos de trabajadores y que causan molestias
en el ambiente laboral.

Es en este contexto se consider necesario realizar una encuesta que permitiera


conocer la percepcin de las personas, destacando cuales son los puntos que
necesitan un cambio positivo, para as poder establecer un diagnostico que
muestre cules son los factores que estn afectando negativamente el ambiente
laboral; para poder as tomar las medidas adecuadas para solventar la situacin,
y mejorar la productividad.

En el presente documento se plantean los objetivos de la propuesta y las


estrategias basadas en el clima organizacional, las cuales son necesarias para
lograr una mejora sustancial en la productividad, y por ende alcanzar la misin y
visin de la empresa.

6.2 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Proponer estrategias que Mejoren el clima organizacionalcomo punto de partida
para incrementar la productividad de los empleados del Departamento de
mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas S.A de C.V, ubicado en el
Municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate.

68

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Contribuir al mejoramiento de los factores del clima organizacional que


presentan oportunidades de mejora. .

Fortalecer los aspectos que estn incidiendo favorablemente al buen


ambiente laboral en el departamento de mantenimiento

Contribuir al mejoramiento de la productividad del departamento de


mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas S.A de C.V,
ubicado en el Municipio de Acajutla, Departamento de Sonsonate.

6.3JUSTIFICACION
Dentro del ambiente laboral tan exigente en que se desenvuelve los empleados
del departamento de mantenimiento de la empresa Club de Playas Salinitas S.A
de

C.V,

es

necesario

que

la

empresamantenga

un

ptimo

clima

organizacionalalavezmantengamotivadoasusempleados,hacindolessentir
partedeella.

Con el objetivo de proporcionar alternativas de solucin a los problemas


deambientelaboralenel departamento de mantenimiento de la empresa Club de
Playas Salinitas S.A de C.V,seelaboraeldiseodeunaguaparamejorarel clima
organizacional,

con

la

cual

se

busca

lasrelacionesinterpersonales

que

la

empresapromueva

necesarias

parael

buenfuncionamientoenbeneficiodelosusuarios,empleadosycomoempresa
engeneralyasuvezoriente
losvalores,aprovechandoalmximoeltalentohumano,yasmejorarymantenerunpti
moclimaorganizacional.

Alcontarconunpersonalquese
generar

mayor

desempeeenunambientelaboraladecuadose
aceptacinpor

parte

clientesquienessernatendidosconeficiencia,amabilidad,

de

responsabilidad,

los
etc.
69

En las diversas actividades donde se


requieren.

6.4IMPORTANCIADELAPROPUESTA
Eldiseodelaguadeclimaorganizacionalofreceral
mantenimiento

importantes

Departamento

ventajas,

le

de
permitir

proporcionaryorientarelpotencialdelosempleadosqueserequiere para el logro de


metas

establecidas.

Todo

el

recurso

humano

sin

excepcinalgunaposeeunpotencialquelespermiteponerenmarchalasideas,orientad
asalbeneficiodelosempleadosdel Departamento de mantenimiento de la empresa
Club de Playas Salinitas S.A de C.V, ubicado en el Municipio de Acajutla,
Departamento de Sonsonate.

Esta propuestaestorientadahaciaelfuturodelaEmpresayaldesupersonal.El clima


organizacional esunnovedosoinstrumentoquepermiteel xitodelasorganizaciones,
estas

no

deben

limitarse

hacer

cambios

nicamente

como

Empresasin oquetambindebentomarencuentaalaspersonasqueenella
laboransinimportarlajerarquaquesetengaenlaEmpresayquealfinaltodos
formanpartey convivendentrodeella.

El Departamento de Mantenimiento de la Empresa Club de Playas Salinitas S.A de


C.Vdebeafrontarlasexigenciasydesafosenfuncindetodoslosaspectos

del

sistemadelosempleadospormediodeldiseodelaguadeclimaorganizacionalparaau
mentarlaproductividad.

6.5 GENERALIDADES
La presente propuesta abordaeltemadelrecurso humano, quees unadelas
cuestionesclaveenlaEmpresa
quelaspersonas

Club

de

Playas

Salinitas

S.A

de

quetrabajanenellas

C.V,

ya

sonun

factorfundamentalparapoderalcanzarlos objetivos quesehayanplanteado.


70

Pero, aun contando con un buen equipo de trabajadores, puede que esos
objetivosno se alcancen.Unadelascausasquepuedeprovocarqueunbuen equipo no
logre

los

fines

que

se

plantea

es

que

sus

componentes

trabajendesmotivadosodescoordinados.Portanto,lacuestindelosrecursoshumano
senunaEmpresanodependesolodequelosempleados
quesetenganseanbuenosono;tambininfluyeelhechodequesecoordinenentreellosyt
rabajencomounequipo,yqueestnmotivados.

Se

plantea

transversales
Mantenimiento

la

posibilidad

de

favorecerelambientelaboraldeloscontenidos

relacionados con el clima organizacional del Departamento de


de

la

Empresa Club de Playas Salinitas S.A de C.V.

Losempleadosdebencomprendercmolagestindelosrecursoshumanosnodebebus
car nicamente el factor econmico de la Empresa, sino buscar la satisfaccinenlos
puestos detrabajoparaqueellossesientanmotivados.

El fin principal de este documento es brindar las lneas bsicas para mejorar cada
uno de los factores que inciden en el clima organizacional. Las estrategias
permitirn a la empresa contar con un personal altamente calificado, capaz de
compartir valores, creencias, estilos de comunicacin y polticas propias de la
empresa. Es por eso que al poner en prctica las estrategias propuestas a
continuacin, es de esperar que se logre mejorar la productividad, fortalecer los
intereses, as como lograr un alto grado de satisfaccin de empleados.

71

6.6 DEFINICION DE ESTRATEGIAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V

6.6.1 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN ESTRUCTURA


Con esta estrategia se busca disear una estructura organizacional que facilite la
comunicacin entre empleados del departamento de mantenimiento y los
supervisores y jefe. La parte administrativa no debe estar
desconectada de la parte operativa, no debe existir un ambiente
marcado de jefe inmediato, debe existir un ambiente de
confianza y compromiso mutuo para que la organizacin marche
en armona en cada uno de los departamentos y secciones.

La estructura organizacional, debe


ser asidero de personal idneo para
la misma. No debe dejarse de lado
que el jefe no debe ser quien
mande sino quien lidere, y esto solo
lo puede lograr una persona que
posea una mentalidad abierta y
dinmica, que tenga la capacidad
de generar confianza y motivacin
en las personas que tienen a su
cargo.

En trminos de estructura, las personas del nivel directivo medio y alto, deben estar
completamente identificadas con la misin y visin de la empresa, con sus objetivos
y propsitos, lo mismo que con sus lineamientos, estrategias y filosofa, para que
puedan transmitir plenamente al personal que lideran esos mismos elementos.
72

6.6.2 ESTRATEGIA PARA LA DIMENSIN DE RESPONSABILIDAD


Con esta estrategia, se pretende que los
empleados tengan una mayor autonoma en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo, y
que conozcan con mayor certeza cules son sus
funciones y cul es su importancia dentro de la
organizacin.

Todo

lo

anterior

ayudar

fortalecer en los empleados el sentimiento de ser


su propio jefe.
a) Ofrecer a los empleados ms puntuales
durante el ao un reconocimiento para incentivarlos a llegar siempre puntual
a su trabajo.

b) Dar ms protagonismo a los empleados en la toma de decisiones dentro de su


puesto de trabajo para que estos se sientan autorrealizados al momento de
llevarlo a cabo.

c) Brindar capacitacin a los empleados de la empresa sobre las diferentes


herramientas que existen para administrar el tiempo. La utilizacin de estas
herramientas permitir a los trabajadores definir con claridad el propsito de
su trabajo, las actividades a realizar, el tiempo lmite para llevar a cabo tales
actividades, las prioridades, los recursos disponibles, personas involucradas
en las actividades, etc. Es decir, tales herramientas permitirn a los empleados
planear y organizar de una mejor manera sus actividades, lo que conllevara a
un mayor aprovechamiento del tiempo que se les ha asignado para realizar
sus funciones.

d) Darle un reconocimiento a los empleados que estn realizando mejor su


trabajo, para que estos se preocupen y lo lleven a cabo de la manera ms
eficiente posible.

73

e) Verificar peridicamente la distribucin de las actividades laborales en cada


empleado para que no recaiga la responsabilidad del trabajo en pocas
personas.

6.6.3 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN RECOMPENSA


Con la presente estrategia se busca armonizar el buen desempeo de los empleados
del departamento de mantenimiento a travs de recompensas monetarias o bien
recreativas

Considerando lo anterior se proponen las siguientes estrategias para mejorar el factor


recompensa:

a) Crear un fondo de recompensa anual, el cual ser


distribuido entre los empleados del departamento, al final
del ao. Los empleados deben saber que todo problema
que surja en el departamento y genere costos, estos
sern cubiertos con el fondo. Esto generar mayor
cuidado para la realizacin de las actividades, evitar que
haya desperdicios.

b) Hacer una revisin de las descripciones de puestos a fin de detectar posibles


nivelaciones tanto en las condiciones laborales como salariales. Esto para que los
empleados se sientan satisfechos y desempeen eficientemente su trabajo.

c) Colocar dentro de la empresa un buzn de sugerencias para los empleados, que


les permita expresar libremente sus opiniones para que estos sientan que la
gerencia toma en cuenta sus opiniones.

d) Darle un bono econmico de cumpleaos a los empleados para brindarles una


74

ayuda monetaria y as lograr que se sientan motivados.


6.6.4 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN COOPERACIN:
Con esta estrategia se lograra mejorar las relaciones interpersonales, ya que a
travs de ellas los empleados del departamento de mantenimiento muestran su
identidad, capacidad, habilidades, empata,
aceptacin, apoyo, respeto mutuo, trabajo
en equipo, etc., por lo tanto se debe buscar
que las relaciones entre el personal sean
sanas, pues esto afecta a su vez el nimo
de

la

empresa

en

general

consecuentemente la productividad. Por tal


razn los jefes y supervisores deben vigilar
las relaciones interpersonales entre los empleados y estar pendiente de los
disgustos y mal entendidos que se den entre el personal.

Debido a lo anterior se proponen las siguientes estrategias para mejorar los


factores relaciones y cooperacin:
a) Capacitar a los empleados para fomentar el trabajo en equipo de tal manera
que fortalezca la relaciones y la cooperacin con los compaeros de trabajo
y as reducir la posibilidad de que se den conflictos.

b) Capacitar a los jefes sobre el trato y el manejo que deben dar a sus
empleados para fortalecer la relacin entre jefes y subordinados.

c) Fomentar la realizacin de actividades que permitan la socializacin entre el


personal (cenas, excursiones, celebraciones, etc.). Esto ayudar

al

personal de la empresa con el fin de estrechar los lazos de amistad y de


compaerismo entre los trabajadores; adems esto contribuir a una mayor
cohesin del grupo de trabajo. Adems, este tipo de actividades son
percibidas como una prestacin que la empresa proporciona a sus
75

empleados, lo cual permitir estimular el sentimiento de pertenencia de los


empleados a la organizacin.
6.6.5 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN CONFIANZA
Esta dimensin busca fomentar la confianza entre jefes, supervisores y
colaboradores para crear un entorno laboral positivo brindando as mayor
estabilidad y seguridad a los empleados, repercutiendo en un buen
desempeo.
Cabe mencionar que hoy en da ya no es suficiente
con pagar bien al personal para ganarse su confianza.
El ambiente del da a da es casi tan importante como
el salario que se est ofreciendo.

Se proponen las siguientes estrategias para la dimensin CONFIANZA.


No.

Descripcin
Crear un sentido de

orgullo en el lugar
de trabajo:

Cuando el jefe y supervisor, toma su trabajo muy en serio


y tiene orgullo de su carrera, otros lo harn tambin. Nunca
se debe hablar negativamente acerca de un evento,
clientes, proveedores o empleados.

Ofrecer beneficios:

Si es posible, debe ofrecer paquete de salud y seguros


para sus empleados, as como el tiempo de vacaciones.
Los sueldos varan dependiendo del sector. Se debe

Mantener un salario

investigar sobre los salarios en el sector. Si la empresa no

competitivo:

puede pagar un salario competitivo, hay que crear


programas de bonos y gratificaciones.

Reconocer
4

las

Cuando sea posible, celebre los cumpleaos de los

ocasiones

empleados

especiales:

aniversarios, empleado del mes, etc

Apoyar
benficas:

causas

otras

ocasiones

especiales

como

Organice al personal para ser voluntario en una


organizacin benfica local. Es una buena manera de

76

fomentar el compaerismo y ayudar a su comunidad.


6

Planifica un evento
para su personal:
Establecer

nexos

Esto beneficia la imagen y reconocimiento del negocio, y

comerciales con la

es un motivo para que los trabajadores se sientan

comunidad:

orgullosos de trabajar con la empresa.

Para influir positivamente en el nimo de los empleados

Transmitir
8

Celebre con su personal los logros de su empresa.

confianza dando el
ejemplo

primeramente, los jefes deben creer en si mismos y dar


ejemplo

de

que

son

capaces

de

salir

adelante,

independientemente de la coyuntura actual y de la


empresa. Las jefaturas deben procurar que sus acciones
siempre transmitan confianza.
Los jefes deben continuar siendo genuinos. No es

No

cambie

de

actitud

conveniente que cambien de actitud de un momento para


el otro. Esto podra generar una incongruencia frente a lo
que dicen y lo que hacen, y es posible que eso repercuta
de mala forma en los empleados.
Los trabajadores tienden a proyectar su imagen en la de

Trabajar
10

en

la

sus supervisores. Si comnmente se est serio y no hay

autoestima de todo

apertura, lo mismo harn los miembros de la organizacin.

el personal

Son los mandos los que tienen que trabajar con la


autoestima, creer que los problemas siempre tienen una
solucin y tratar de proyectar lo mismo en los empleados.

77

6.6.6 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN CONFLICTOS


A continuacin se describen tres estrategias de cmo manejar los conflictos dentro
del departamento de mantenimiento, con el fin de fortalecer las relaciones
laborales y personales.

1.

Reducir

adquiriendo

un

el

conflicto,

carcter

cuando

disfuncional

este

que

va

puede

perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se


encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por
otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a las partes en situacin
de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer cambios
organizacionales,

que

eliminen

las

situaciones

que

pueden

generar

confrontaciones.
2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la
situacin de conflicto, porque su permanencia puede resultar
negativa. En este caso, el jefe puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la


prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a
lo que los especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro,


aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y


encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones


78

pueda generar la inercia de la organizacin, poniendo en peligro la


dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.

6.6.7 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSION RELACIONES LABORALES

PROGRAMA HAPPY MANAGER


A travs del programa happy manager se busca generar un ambiente de armona,
paz, respeto y buenas relaciones entre jefes y empleados que ayude al buen
funcionamiento de la empresa.

Ante tal circunstancia, el jefe debe ser


proactivo para transmitir esta cultura; su
tarea, deber centrarse primeramente en l
mismo para ser feliz y facilitar la felicidad
de sus colaboradores, tener un equilibrio
emocional que facilite un sentido positivo
en

las

relaciones

personales,

se

trascienda en el cumplimiento de las


responsabilidades con la empresa.

El papel de un happy manager, es importante para que exista armona laboral y


genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo,
entre las que pudiramos considerar:

79

Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas


ideas para trabajar eficientemente.

Mayor satisfaccin laboral de cada individuo y un sentido


de pertenencia a la empresa.

Mejor desempeo y consecuentemente un incremento en


la productividad laboral.

Menor nivel de estrs, ausentismo y rotacin de


personal.

Menor resistencia al cambio.

Retencin del talento humano que vale la pena


conservar.

6.6.8 ESTRATEGIAS PARA LA DIMENSIN IDENTIDAD


Con la estrategia identidad se lograr que los empleados del departamento de
mantenimiento tengan un sentimiento de pertenencia, compromiso e identificacin
con las metas y objetivos determinando as una parte del
xito de la empresa.

Gracias

esa

identificacin,

las

actitudes

comportamientos asumidos por los empleados facilitaran


el logro de objetivos, adems, los esfuerzos por
implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se vern disminuidos.
Una clave de la productividad es contar con personal identificado con la filosofa
organizacional y con las estrategias que la empresa desea implementar en su
80

mbito de incumbencia.

Algunas estrategias para lograr la identidad del empleado son:

6.6.9 ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD PERSONAL


Si bien es cierto que muchas veces la productividad depende de factores externos,
en muchos casos esta tambin depende de la forma en como los empleados
administran su propio trabajo. Para ello, se proponen estrategias que propician un
81

mejor desempeo personal y una mayor productividad:

1. Establecer objetivos de productividad


Los colaboradores deben saber que una de las bases que sostienen la
productividad es la marcacin de objetivos y metas. Los objetivos permiten,
focalizar la energa sobre cosas (tanto profesionales como personales) que
realmente se quieren conseguir y que no van a llegar solas.
El simple hecho de marcarse objetivos genera ms productividad.

Cuando se formula un objetivo hay que ser


todo lo concretos que nos sea posible. Hay
que

definir

conseguir

fechas,

que

cantidades,

nuestro

objetivo

etc.
sea

medible.

2. Mantener un espacio de trabajo productivo


Este aspecto es muy importante pues mantener un espacio de trabajo ordenado
anima a trabajar. El lugar en el que se trabaja es casi tan importante como el trabajo
en s mismo.
Un espacio en el que todo est desordenado, en el que tardemos mucho tiempo en
encontrar lo que se necesita o en el que el empleado se pueda distraer con suma
facilidad, no es el mejor de los sitios para ser productivos.

82

Algunas personas se sentirn ms cmodas


trabajando junto a una gran ventana y otras
se sentirn ms motivadas teniendo una foto
de sus hijos sobre el escritorio. Sea como
sea, se debe descubrir en qu espacio los
empleados se sientan ms cmodos, qu
configuracin de escritorio es la que ms
nos anima para trabajar.
3. Lidiar con las tareas importantes
Ser productivos implica ser capaces de identificar las tareas ms importantes
de cada da y ejecutarlas lo antes posible.Toda jornada laboral se compone de
decenas de tareas que precisan la atencin del empleado para ser llevadas a cabo.
Sin embargo, no todas tienen el mismo grado de importancia.

El empleado descubrir que algunas pueden ser pospuestas, mientras que otras
son realmente prioritarias.
A lo largo del da, la energa productiva con la que un empleado llega a la empresa
se va consumiendo poco a poco. Por este motivo, se debe atender en primer lugar
las tareas ms importantes, ya que son las que van a requerir del empleado una
mayor concentracin, esfuerzo y motivacin.

4. Programar las tareas


A menos que tengamos un trabajo realmente imprevisible, todos sabemos que a lo
largo del da debemos lidiar con una serie de
tareas rutinarias y previsibles. Gestionar el
correo electrnico, elaborar un informe mensual,
realizar

llamadas

telefnicas,

etc.

Ser

productivos implica entre otras cosas ser


capaces de programar tareas.

83

Uno de los hbitos ms nocivos es mantener el correo electrnico siempre


abierto. Esto provoca que se revise la bandeja de entrada de forma casi obsesiva,
interrumpiendo el flujo de trabajo una y otra vez.

Se recomienda reservar uno o dos momentos al da para gestionar el correo,


mantenindolo el resto del tiempo cerrado.
5. La regla del 80/20
La regla del 80/20 es una teora que afirma que el 80% de los resultados nacen
como consecuencia del 20% del esfuerzo, mientras que para obtener el 20%
restante empleamos el 80% de nuestro esfuerzo.
Imaginemos que tenemos que escribir un informe. Se calcula que para escribirlo
vamos a necesitar unas 20 horas de trabajo. La
regla del 80/20 implica en este caso que
escribiremos el 80% del informe durante las
primeras 4 horas de trabajo, y que se utilizar el
resto del tiempo para revisarlo, retocarlo,
corregirlo, dndole los ltimos toques, etc. Lo
que nos dice la regla es que el tiempo que
invertimos en estos detalles no est realmente
justificado.
6. Tareas imprevistas
La jornada laboral suele estar repleta de imprevistos y tareas con las que en
principio no se contaba. La tendencia natural de muchos es prestar atencin a la
nueva tarea imprevista que se acaba de presentar (tarea imprevista 1).
Cunto tiempo roban esas tareas del verdadero trabajo? Cunto trabajo se ha
dejado de hacer como consecuencia de estos imprevistos?
Se recomienda anotar en un cuaderno o en la computadora todas las tareas
imprevistas que surjan. Si se pueden resolver en menos de un minuto, hay que
llevarlas a cabo. Si se piensa que van a tomar ms tiempo, hay que dejarlas en lista
de espera.
84

Ms tarde, al finalizar la jornada laboral o en un momento que se haya programado


a tal efecto, se revisa estas tareas que tenemos en cola, se les asigna un grado
de importancia y se recolocan en la agenda de trabajo. De esta forma se convertirn
en previsto los imprevistos.

7. Mejora la formacin
Las

limitaciones productivas suelen nacer como

consecuencia

de

la

falta

de

formacin

en

determinadas reas que son importantes para el


trabajo.
Hay que preguntarse en qu necesita mejorar y
cmo puede hacerlo.

8. Conocer las motivaciones


Ser sincero: nadie puede ser productivo todo el tiempo. Todos los empleados
tienen das en los que no les apetece trabajar y otros en los que apenas se pueden
levantar de la cama. Es una ley de la naturaleza contra la que no se puede luchar: a
veces se sienten motivados y otras, no lo estn tanto.

Se tiene que tener en cuenta que, como en tantas otrastcnicas, la productividad


por s misma no tiene ningn valor. De nada
sirve aplicar todos los puntos expuestos si no se
sabe por qu se estn haciendo. Es aqu donde la
motivacin se erige como protagonista.

Tome en cuenta que las motivaciones pueden ser


positivas

negativas

aunque

algunas

motivaciones negativas pueden ayudar en algn


momento, realmente slo perjudican. Algunos, por
ejemplo, trabajan ms porque no quieren ser despedidos.

85

Esta es una motivacin que puede funcionar a corto plazo, pero que en realidad no
se sostiene, porque no es algo que hace feliz al empleado.
9. Descansar y disfrutar
Frente a lo que muchos creen, las
tcnicas

de

productividad

personal no persiguen que se


trabaje ms ni que la gente se
vuelva adicta al trabajo, sino todo
lo

contrario.

Cuando

se

es

productivo, el empleado se da
cuenta de que tiene ms tiempo
libre. Tiempo que puede emplear
para estar con la familia, dedicarlo
al ocio o simplemente, a no hacer
nada.
Ser productivos implica necesariamente, trabajar menos horas, pero que estas son
de ms calidad.

86

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, Idalberto, Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, 2


Edicin., Mxico, 2009.

Brunet, Luc, El clima de trabajo en las organizaciones, Editorial Trillas,


Mxico, 2002.

Thurman, J. E., Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo,


ALFAOMEGA, 1 Edicin, Ao

2000.

Zacaras Ortz, Eladio, As se investiga, pasos para hacer una investigacin,


Clsicos ROXSIL S.A. de C.V., Ao 2001

ENLACES ELECTRONICOS

www.productividad y eficiencia..htm

http://www.derrhh.net

www.greatplacetowork-ca.com/

http://institutodelaproductividad.com/

http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/27/08_ensay
o_dimensiones.pdf

http://www.eumed.net/librosgratis/2012a/1158/diagnostico_de_clima_organi
zacional.html

87

ANEXOS

88

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
Febrero
No.

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Actividades
1

Presentacin del anteproyecto

Aprobacin del anteproyecto

Investigacin de campo

Planteamiento del problema

Marco terico

Recoleccin de informacin

Tabulacin de datos

Elaboracin de documento final

Entrega de documento final

10

Correccin de observaciones

11

Defensa de tesis

PRESUPUESTO
DETALLES

COSTOS

Fotocopias

20.00

$ 20.00

$ 20.00

Revisin de anteproyecto

77.48

$ 77.48

$ 77.48

$ 232.44

Revisin de tesis

77.48

$ 77.48

$ 77.48

$ 232.44

Defensa de tesis

77.48

$ 77.48

$ 77.48

$ 232.44

Asesora

$ 300.00

$300.00

$300.00

$ 900.00

Papelera

10.00

$ 10.00

$ 10.00

Impresiones

34.00

$ 34.00

$ 34.00

$ 102.00

Memoria USB

8.00

$ 8.00

$ 8.00

24.00

Gastos varios

30.00

$ 30.00

$ 30.00

90.00

TOTAL

60.00

30.00

$1,903.32

FORMULARIO DE INVESTIGACIN
UNIVERSIDAD MODULAR ABIERTA
CENTRO UNIVERSITARIO SONSONATE
INSTRUCCIONES: A continuacin le presentamos una serie de preguntas, con el fin de conocer su
punto de vista sobre el ambiente de trabajo. Marque con una X el cuadro que corresponda en su
forma de pensar.
Departamento: Mantenimiento
Nivel Jerrquico
Practica

Coordinador

Jefe

Gerente

Colaborador

Supervisor

Asistente

Director

ANTIGUEDAD
24
aos

Ms de 6
aos

02
aos

46
aos

Compromiso con la empresa


tems

1- Me siento parte de la empresa y estoy identificado con ella

Muy
bien

Bien

Regular

Mal

2- Me siento comprometido con los valores, objetivos y poltica


3- Conozco la misin, visin y cultura de la empresa
4- Ante todo le guardo lealtad a la empresa
5- Creo que conseguir mis objetivos profesionales en la
empresa

Condiciones de trabajo
Muy
bien

tems

Bien

Regular

Mal

1. Mi rea de trabajo cumple con los requisitos mnimos


e iluminacin, ventilacin y temperatura para hacer
agradable la jornada laboral
2. Son suficientes las medidas de seguridad en mi rea
de trabajo
3. Cuento con los materiales y herramientas para hacer
mi trabajo
4. El diseo y uniforme es acorde para el trabajo que
realizo
5. Me gustan las funciones de trabajo que desempeo
6. Tengo un horario de comida y lo respetan

Retribucin
tems

Muy bien

1. El salario que recibo va acorde con el trabajo


que desempeo
2. Considero que las prestaciones que recibo
son
las adecuadas
3. Creo que mi salario es
con otras empresas del rea

competitivo

Bien

Regular

Mal

Ambiente de trabajo y comunicacin


tems

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Muy bien

Bien

Regular

Mal

1. El ambiente de trabajo en mi departamento es


2. El trabajo en equipo en mi departamento es
3. El trato que recibo de mi gerente de rea es
4. El trato que recibo de mi jefe directo es
5. El trato que recibo de mis compaeros es
6. Puedo aportar sugerencias a mi jefe y las toma en
cuenta
7. La comunicacin con los dems departamentos
del hotel es
8. En las juntas de trabajo de mi departamento me
mantienen informado, motivado y sirven para
fortalecer la integracin del grupo.

Servicios
tems

1. Qu opinas de los baos y casilleros (lockers)


2. Qu opinas de la calidad de la comida del
comedor de colaboradores?
3. Te agrada el comedor y sus instalaciones?
4. Qu opinas del transporte de personal?
5. Recursos Humanos me apoya, orienta y aclara
mis dudas
6. Cmo consideras el trato y servicio que recibes
de seguridad?

Capacitacin y desarrollo
tems

Muy bien

Bien

Regular

Mal

Regular

Mal

1. Recibo de mi jefe, capacitacin y entrenamiento


para desempear adecuadamente mi trabajo
2. Cuando la empresa organiza cursos, mi jefe me
permite asistir
3. Aplico los conocimientos adquiridos de los cursos
y/o prcticas de operacin en mi trabajo
4. Participo en las actividades de la empresa
5. Los cursos y actividades estn bien organizados

Reconocimiento
tems
1. La empresa reconoce y valora mi trabajo
2. Mi gerente de rea valora mi trabajo
3. Mi jefe o supervisor valora mi trabajo
4. Mis compaeros de departamento valoran mi
trabajo
5. Los dems departamentos valoran el trabajo en mi
departamento

Comentarios y Sugerencias

Muy bien

Bien

Muchas gracias por su participacin!

MATRIZ DE CONGRUENCIA
Definicin
conceptual
Clima organizacional
es el nombre dado
al ambiente
generado por las
emociones de los
miembros de un
Objetivo General
VI. Clima
grupo u
Determinar la incidencia del
organizacional
organizacin, el cual
clima organizacional en la
est relacionado
con la motivacin
productividad de los empleados
de los empleados.
del departamento de
Se refiere tanto a la
Mantenimiento de la empresa
parte fsica como
Club de Playas Salinitas, S.A de
emocional.
C.V.
La productividad es
la relacin entre la
cantidad de
productos obtenida
VD. Productividad
por un sistema
de los empleados
productivo y los
recursos utilizados
para obtener dicha
produccin.
Objetivo Especifico 1.
Son aquellos
Identificar la influencia de los
factores higinicos
factores organizacionales en la
VI. Factores
que son los
satisfaccin y el desempeo del organizacionales
principales
trabajo que realizan los
causantes de la
empleados del departamento de
insatisfaccin de un
Objetivos

Variables

Definicin operacional

Indicadores

Consiste en cmo se sienten los


empleados dentro de la organizacin,
como est la motivacin por diferentes
factores, sus salarios, sus ventajas y sus
desventajas.

o La Responsabilidad.
o Retribuciones y
recompensas.
o Las Relaciones
interpersonales.
o Los Conflictos.
o comunicacin.
o Condiciones
laborales
o La identidad de la
empresa.

Es el nivel de cumplimiento de sus


funciones, requerimientos, con calidad.

o Rendimiento
o Manejo efectivo del
tiempo
o Calidad

Lo que la empresa hace para que los


empleados se sientan bien y cumplan
objetivos

o Condiciones de
trabajo
o Forma de
Administracin
o Supervisin

mantenimiento de la empresa
Club de Playas Salinitas, S.A de
C.V

o Salario
o Capacitacin
o Seguridad

trabajador en su
puesto laboral,.

Puede definirse
como el grado en el
cual una persona se
identifica con su
VD. Satisfaccin y
trabajo, participa
desempeo de los
activamente en l y
empleados
considera su
desempeo
importante para la
valoracin propia.
Son aquellos
Objetivo Especifico
factores que
2.
motivan o
VI. Factores
desmotivan a un
Determinar
la personales
trabajador dentro
incidencia de los
de las
organizaciones
factores personales
La satisfaccin en el
en la satisfaccin en
cargo se define
el
cargo
y
la VD. Satisfaccin como la actitud
alcanzada en un
realizacin de las en el cargo y
puesto de trabajo, a
realizacin de
tal grado que el
tareas.
tareas
empleado realiza
sus actividades de
forma productiva.

El grado de satisfaccin de un miembro


de un equipo de trabajo o miembro de
una empresa deriva en el desempeo
laboral.

o Satisfaccin laboral
o Compromiso
o Identidad

Son todos aquellos factores propios de


un trabajador que le da animo o
desanimo en su actividad.

o Tener un trabajo
interesante.
o El logro.
o La responsabilidad.
o El reconocimiento.
o Desarrollo y avance
persona

Es el grado de motivacin, animo o


desanimo conque el empleado realiza
sus actividades en su puesto de
trabajo.

o
o
o
o
o

Actitud
Satisfaccin
Metas
Expectativas
Responsabilidad

Objetivo Especifico
3.
Proponer estrategias
basadas en el clima
organizacional

que

permitan mejorar la
productividad

del

departamento

de

mantenimiento de la
empresa.

Consiste en analizar
aspectos claves
como son el estado
de la empresa, los
ambientes de
VI. Estrategias del trabajo, la cultura
clima
organizacional, los
organizacional
estados de nimo y
dems factores que
pueden llegar a
influir en el
desempeo del
personal.
La productividad es
la relacin entre la
cantidad de
productos obtenida
VD. Productividad por un sistema
productivo y los
recursos utilizados
para obtener dicha
produccin.

Las estrategias de clima organizacional


consiste en definir estructuras
Organizacionales de tipos funcionales y
de Estructura Organizacional

La productividad consiste en mantener


o mejorar la productividad con los
mismos recursos y personal

o A nivel individual
o A nivel grupal
o A nivel
organizacional

o Cumplimiento de
tareas
o Calidad del trabajo
o Optimizacin de
recurso

FOTOGRAFAS, PUBLICACIONES, OTROS.

LISTADO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA


CLUB DE PLAYAS SALINITAS, S.A DE C.V
Nombre

Apellido

Departamento

Puesto

JORGE OTONIEL

TORRES AYALA

MANTENIMIENTO

OPERADOR AIRE ACONDICIONADO

JORGE ALBERTO

MENDOZA

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA

MARTIN DE JESUS

SAAVEDRA BAOS

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA

JOSE ISRAEL

DOMINGUEZ SANCHEZ MANTENIMIENTO

OPERADOR AIRE ACONDICIONADO

PEDRO ANTONIO

MEJIA GUTIERREZ

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA

IVAN

AGUILAR ZETINO

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE AIRE ACONDICIONA

ANGEL ELISEO

PAIZ MARTINEZ

MANTENIMIENTO

OPERADOR AIRE ACONDICIONADO

LUIS EDUARDO

CHUE MISMIT

MANTENIMIENTO

OPERADOR AIRE ACONDICIONADO

RUBEN ALEXANDER

ARIAS RUIZ

MANTENIMIENTO

OPERADOR AIRE ACONDICIONADO

ARNULFO VALENTIN

ESCOBAR

MANTENIMIENTO

OPERADOR AIRE ACONDICIONADO

ANTONIO

SANTOS CORDOVA

MANTENIMIENTO

JARDINERO

SANTOS

PEREZ RIVERA

MANTENIMIENTO

JARDINERO

RENE ESAU

GUERRERO FLORES

MANTENIMIENTO

JARDINERO

MELVIN ADAMILO

LOPEZ JAVIER

MANTENIMIENTO

JARDINERO

ADAMILO

LOPEZ MELENDEZ

MANTENIMIENTO

JARDINERO

MISAEL

SANCHEZ CATACHO

MANTENIMIENTO

JARDINERO

ALVARO

TINO LOZANO

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE JARDINERIA

JOSE CARLOS

ORELLANA

MANTENIMIENTO

JARDINERO

LAZARO

CORTEZ RENDEROS

MANTENIMIENTO

JARDINERO

FULGENCIO ERNESTO

VALENCIA ALVARADO

MANTENIMIENTO

JARDINERO

NOE DE JESUS

GALDAMEZ VALENCIA

MANTENIMIENTO

JARDINERO

MARCO ALBERTO

CHAVARRIA BLANCO

MANTENIMIENTO

JARDINERO

JOSE IGNACIO

SILVA

MANTENIMIENTO

JEFE DE MANTENIMIENTO

CARLOS ALEJANDRO

RIVAS VELASQUEZ

MANTENIMIENTO

ENCARGADO DE PISCINEROS

FELIPE REYES

GUTIERREZ SAAVEDRA

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

NOLBERTO

PAIZ MARTINEZ

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

CARLOS ALBERTO

RODRIGUEZ LUNA

MANTENIMIENTO

FONTANERO

RAUL ENRIQUE

CASTILLO MAZARIEGO

MANTENIMIENTO

FONTANERO

CRISTIAN GIOVANNI

GUEVARA GUZMAN
CALLEJAS
QUINTANILLA

MANTENIMIENTO

TABLA ROQUERO

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

FRANCISCO ARTURO

WALTER ERNESTO

JOVEL PALMA

MANTENIMIENTO

ELECTRICO

NESTOR DONALDO

CARIAS

MANTENIMIENTO

ELECTRICO

FERNANDO ANTONIO

GUTIERREZ SAAVEDRA

MANTENIMIENTO

ELECTRICO

CARLOS

SOSA HERNANDEZ

MANTENIMIENTO

FONTANERO

JOSE FRANCISCO

ROJAS CORTEZ

MANTENIMIENTO

ENCARGADO DE CARPINTERIA

ALVARO ALFREDO

SANTIAGO RAMOS

MANTENIMIENTO

TABLA ROQUERO

MOISES

PEREZ AGUIRRE

MANTENIMIENTO

PISCINERO

NICOLAS ALBERTO

PEREZ LOPEZ

MANTENIMIENTO

PISCINERO

TEODORO

PEREZ ARRIAZA

MANTENIMIENTO

PISCINERO

JOSE ORLANDO

GOMEZ CORTEZ

MANTENIMIENTO

PISCINERO

MANUEL ANTONIO

NOLASCO AYALA

MANTENIMIENTO

ELECTRICO

DALILA EMERITA

LEMUS MORAN

MANTENIMIENTO

ASISTENTE ADMTIVO MANTENIMIENT

WILBER ABEL

GUEVARA MORAN

MANTENIMIENTO

PINTOR

DOUGLAS EFRAIN

VASQUEZ PEREZ

MANTENIMIENTO

ELECTRICO

CARLOS HUMBERTO

MAYE CARIAS

MANTENIMIENTO

CARPINTERO

CARLOS ANTONIO

VALDEZ TESPAN

MANTENIMIENTO

CARPINTERO

NELSON MAURICIO

CONTRERAS MURGAS

MANTENIMIENTO

COORDINADOR OBRA CIVIL

OVIDIO ANTONIO

AREVALO HIDALGO

MANTENIMIENTO

ASISTENTE DE MANTENIMIENTO

SALVADOR ANTONIO

ORELLANA BONITO

MANTENIMIENTO

FONTANERO

DIONEL

ESCALANTE TOBAR

MANTENIMIENTO

ELECTRICO

NOE ARMANDO

PEREZ GARCIA

MANTENIMIENTO

FONTANERO

SAUL ENRIQUE

ZETINO GOCHEZ

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE PINTURA

MARVIN LEONIDES

CENTENO GALAN

MANTENIMIENTO

PINTOR

JUVAL WILFREDO

ARIAS ZEPEDA

MANTENIMIENTO

PINTOR

DOUGLAS HUMBERTO

AGUILAR ORTIZ

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE SOLDADURA

ADONILSON EDGARDO

MANTENIMIENTO

OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO

MANTENIMIENTO

OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO

JOSE LUIS

GONZALEZ CHAVEZ
SAGASTUME
ALVARADO
SANCHEZ AMAYA

MANTENIMIENTO

SUPERVISOR DE PLANTA DE TRATAM

ALEXANDER ALFONSO

RENDEROS AMAYA

MANTENIMIENTO

OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO

WILLIAM JOSE

SANCHEZ ESCOBAR

MANTENIMIENTO

OPERADOR PLANTA DE TRATAMIENTO

VICTOR MANUEL

FOTOGRAFIAS