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Todas las organizaciones necesitan conocer su situacin.

Las organizaciones son


racionalmente planificadas, pero desde el momento de su fundacin son objeto de
reformas conscientes y deliberadamente programadas. En la medida en que se
componen por individuos, su comportamiento no es del todo predecible ni
planificable.
Las relaciones entre individuos generan procesos psico sociales que contribuyen a
modificar el futuro de las organizaciones. El anlisis organizacional deber indicar
cul es la situacin de la organizacin, cmo se relacionan los individuos y los
grupos, y qu potencialidades pueden ser explotadas, as como cules son las
dificultades que enfrenta el sistema organizacional.
La organizacin se encuentra inserta en un medio en que hay otras
organizaciones, en que ocurren procesos que obligan a adaptarse, en que se
toman decisiones que pueden afectarla, etc. Este entorno est en cambio
constante y la organizacin debe estar adaptndose constantemente a este
entorno. En este caso, la innovacin es la capacidad de que dispone un sistema
organizacional para reaccionar al cambio inevitable, para dirigirlo y orientar sus
procesos en el sentido deseado.
El diagnstico organizacional no slo resulta necesario sino que imprescindible,
como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est sometida
la organizacin y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la
organizacin haya definido para s. El diagnstico organizacional es un estudio de
doble contingencia: por un lado se estudian modos de relaciones y por otro se
plantea la pregunta por otras posibilidades.
Pero el diagnstico organizacional no es sencillo. En central preguntarse acerca
de qu buscar, qu describir y cmo analizar. Para que sea til, la evaluacin
organizacional debe ofrecer una descripcin relativamente simple de realidades
organizacional complejas (Laweler, Nadler y Camman). Los evaluadores deben
resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros;
deben enfatizar cierta informacin y olvidar otra. La capacidad que tenga el
evaluador para realizar esto, manteniendo al mismo tiempo una representacin fiel
del funcionamiento organizacional, es el determinante principal de la calidad de los
resultados de la evaluacin.
Para qu realizar un diagnstico?
Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnsticos por:
- Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
- Se requiere ir ms all de los sntomas: poder atacar las causas de los
problemas y focalizar acciones en los factores cruciales.
- Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organizacin pueden tener
distintos orgenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin que hace difcil continuar


con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una
organizacin ms pequea, referida a otro mercado, con otra competencia y
responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organizacin, es posible que la
organizacin vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Adems su
producto puede quedar obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad.
Puede que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia
haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen
imposible continuar con la misma produccin. El diagnstico debiera buscar vas
de superacin de los problemas que puede haber y reconocer eventuales
potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.
4. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia (innovacin,
cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuacin a nuevas
tecnologas). Aqu el diagnstico sera una forma de conocer el impacto de estos
cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de
estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin ya sea poltico,
econmico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio
internacional, generalizacin de demandas laborales, etc.) demanda un cambio
correspondiente en la complejidad de la propia organizacin.
6. La organizacin requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas
organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan
que la organizacin mantenga su identidad vigente.
7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus
miembros, hacer ms agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario
conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas
de superacin de dificultades y generar un clima laboral ms grato.
8. La organizacin ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestin distinta a la tradicional. El diagnstico se refiere a ver la
disponibilidad de recursos de la organizacin y viabilidad de posibles cambios.
En todos los casos es necesario examinar la situacin, detectar verdaderas
causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o
seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y segn quien lo aplique, el
mtodo a usar ser diferente. Tambin variar la profundidad del anlisis,
dependiente del objeto de anlisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un
anlisis sistemtico e integral de los problemas, sus causas y posibles soluciones
(Luchessa y Podest, 1973).

En otras palabras, aunque se subdivida la organizacin para analizarla, el anlisis


debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnstico puede
no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.
Perspectivas del diagnstico organizacional
1. Perspectiva societal:
Interesa evaluar las funciones y procesos organizacionales desde el sistema
mayor que engloba a la organizacin. Interesa medir los efectos provocadas por la
accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad.
Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las
organizaciones demuestran en esta implementacin son los temas de esta
perspectiva de anlisis. Es una importante visin ya que las organizaciones no
pueden ser entendidas fuera de contexto.
2. Ejecutivos:
Son quienes gestionan una organizacin y son responsables de su gestin ante
socios, propietarios, Estado, etc. Los directores estn interesados en conocer
cun bien identifican y resuelvan los problemas sus organizaciones, cun
adecuadamente ofrecen sus servicios y productos y hacen buen uso de los
recursos disponibles. La organizacin es evaluada desde la cpula directiva y se
intenta probar su adecuacin como mecanismo de resolucin de problemas.
3. Subsistemas dentro de la organizacin:
Se trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes
departamentos y subdivisiones de la organizacin entre s y con la organizacin
global. Interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos
como la eficiencia global de la organizacin y cmo cada departamento contribuye
a ella.
4. Grupos informales:
Est interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinmicas, tendiendo a
comprender si con stas se facilita o dificulta la eficiencia organizacional.
5. Individual:
Referida a las personas que trabajan en una organizacin o las que se relacionan
con ella como clientes o proveedores. Todos ellos tienen demandas y expectativas
respecto a la organizacin, su funcionamiento y reglas. Se analiza el grado en que
la organizacin tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto
dentro como fuera de sus fronteras.
Todas estas perspectivas son complementarias y se superponen muchas veces.
Cualquier anlisis de las partes de la organizacin debe considerar las
vinculaciones entre las partes y el sistema total.

Diagnstico y eficiencia organizacional


En la bsqueda de eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres
tipos de herramientas:
1. Herramientas conceptuales: se requiere contar con conceptos y teora que
permitan entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el
comportamiento dentro de ellas y qu diferencia a las organizaciones eficientes
con las ineficientes.
2. Tcnicas y procesos de medicin: se necesita un instrumental de medicin que
ayude a la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es
difcil evaluar la efectividad de una organizacin sin disponer de datos acerca de
las pautas actuales de funcionamiento de la organizacin, su desempeo, tareas e
impacto sobre sus miembros.
3. Tecnologas de cambio: teniendo los conceptos y tcnicas de medicin, es
posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar pautas de
comportamiento mejorando as la eficiencia.
Las tres herramientas no slo contribuyen por s mismas, sino que ayudan el
desarrollo de las otras. Las herramientas conceptuales permiten recolectar
informacin y elaborar tcnicas de recoleccin. Las tcnicas de medicin, con los
datos conseguidos, permiten modificar la teora y plantear el cambio. Las
tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos y requieren por lo
tanto de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas.
El diagnstico organizacional es un proceso de evaluacin focalizado en un
conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta evaluacin se refiere
a la organizacin como un todo y ha de considerar el rango completo de variables
que comprende el comportamiento organizacional. El diagnstico debe ser hecho
por la propia organizacin, sta deber asumirlo y aceptarlo como propio. Slo as
podr tener efectos prcticos.
Esquemticamente, los objetivos de la fase de diagnstico son:
1. Obtener informacin vlida que muestre:
- Debilidades y fortalezas de la organizacin.
- Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquas).
- Factores condicionantes (causas v/s sntomas), es decir, qu est produciendo
problemas.
- Efectos de estos problemas.
- Tendencias generales que se dan en la organizacin.
En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud
organizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio


y compromiso con el proceso. Hay que formar una relacin entre los miembros de
la organizacin y el equipo administrador del cambio.
Las etapas del proceso de diagnstico son, a grandes rasgos, las siguientes:
1. Determinacin de la informacin que se busca obtener (definicin de variables a
considerar).
2. Determinacin de fuentes de informacin que se emplearn: qu informacin se
recopilar y de qu fuentes se extraer (muestra de informantes estratgicos,
documentos, etc.).
3. Seleccin de tcnicas para la generalizacin de la informacin (cmo se
recoger la informacin):

Entrevistas en profundidad
Cuestionarios
Uso de documentos
Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal
Observacin directa

4. Preparacin del clima para la recoleccin de informacin.


5. Implementacin del proceso y generacin de datos.
6. Anlisis de informacin.
7. Diseo de procesos de retroalimentacin: (a quin, cmo, conexin con
acciones de mejoramiento).
En sntesis, la lgica del proceso de diagnstico es la siguiente:
1. Tener en primer lugar una visin pre diagnstica (orientacin inicial).
2. Hiptesis pre diagnsticas (factores relevantes, relaciones posibles).
3. Tener ciertas variables a diagnosticar (precisin problemas, bsqueda de
factores causales, etc.).
4. Precisar el contenido de las variables.
Investigacin de la accin
Los lderes dentro de las organizaciones tambin pueden adoptar un modo de
diagnstico organizacional, que en trminos simples, se trata de una forma de
hacerse parte de los problemas de la organizacin, especficamente, en la relacin
con los empleados. Aqu, los lderes actan como agentes de cambio. Este
concepto es una dimensin de la funcin directiva fundamental para el desarrollo
continuo del personal y la organizacin; y requiere entrenamiento en competencias
respectivas.

La investigacin de la accin se refiere a un proceso de cambio basado en una


recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin de cambio
con base en lo que indican los datos analizados. Consiste en cinco pasos:
1. Diagnstico: el agente de cambio rene informacin acerca de los problemas,
preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin. Se
formulan preguntas, entrevistas a empleados, se revisan los registros y se
escuchan las preocupaciones de los empleados.
2. Anlisis: se analiza la informacin recopilada durante la etapa de diagnstico y
se sintetiza la informacin relevante en preocupaciones principales, reas de
problemas y acciones posibles.
3. Retroalimentacin: se implican a las personas objeto del cambio, a las personas
envueltas en programas de trabajo que deban comprometerse en la solucin de
problemas. Se comparte con los empleados lo encontrado en los dos primeros
pasos.
4. Accin: el agente de cambio y los empleados desarrollan acciones especficas
necesarias para corregir los problemas identificados.
5. Evaluacin: se evala la eficiencia de los planes de accin
Modelos de diagnstico organizacional
Para finalizar se mostrarn algunos modelos de diagnstico, los cuales sirven para
ordenar la forma en que se llevar a cabo el diagnstico. La eleccin del modelo
depender de la informacin que se tenga, el tiempo y recursos para llevar a cabo
el diagnstico, grado de familiarizacin con el modelo, etc.
1. Modelo de las 7 S:
Nace por la inquietud de las empresas occidentales de adoptar el excelente
desempeo de las empresas japonesas. Su foco est en analizar y mejorar la
efectividad en las organizaciones. El modelo supone que esta efectividad depende
de siete dimensiones:
1. Estructura
2. Estrategia
3. Sistemas (programas y procesos)
4. Habilidades y facultades
5. El personal
6. El estilo
7. Los objetivos superiores de la organizacin.
El modelo postula que los cambios en la eficiencia organizacional son
consecuencia de mltiples factores y no slo de las dimensiones duras (estrategia,

estructura y sistemas). El modelo se relaciona a una red de relaciones entre las


dimensiones, lo que permite no darle predominancia a priori a alguno de ellos en
el minuto de mejorar la eficacia organizacional, sino que de analizar las
interrelaciones para as comenzar a intervenir.
8. Modelo de seis casillas de Weisbord:
Este modelo es desarrollado por Marvin Weisbord; consta de la relacin existente
entre seis subsistemas que son: objetivos, estructura organizacional, relaciones
humanas, recompensas, liderazgo y mecanismos de ayuda. Pretende facilitar el
diagnstico de problemas provocados por la influencia del medio ambiente
externo. Los participantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo,
examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada
subsistema, buscando seales de problemas y el reflejo que estas acciones han
tenido en cada uno de ellos.
Se le da importancia a los aspectos formales e informales de cada subsistema.
9. Modelo de desempeo organizacional de David Hanna
El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran
cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeo de la
organizacin: situacin comercial, estrategia de negocio, resultados de la
empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la estructura,
gente, recompensas, informacin, tareas y toma de decisiones.

El primer foco de diagnstico sera la relacin entre la situacin comercial y los


resultados de la empresa. La primera se refiere a las necesidades que se deben
satisfacer y las presiones que deben manejarse:
1. Requisitos sobre cifras duras
2. Exigencias de la compaa
3. Expectativas sociales, polticas y legales
4. Presiones competitivas
5. Expectativas de los empleados en trminos de oportunidades de desarrollo.
La segunda se refiere a lo que la organizacin ofrece ahora:
1. Cifras firmes
2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compaa
3. Conducta social, poltica y legal
4. Posicin en relacin con la competencia
5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco de diagnstico sera analizar las estrategias de negocio, la razn


de ser de la organizacin:
1. Su propsito-misin-visin
2. Estrategia competitiva
3. Sus objetivos y metas
4. Sus valores fundamentales.
Por ltimo, el tercer foco relacionara el prisma de interrelaciones con la cultura. La
cultura sera la manera en que la organizacin realmente funciona e incluye:
1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos.
2. Distribucin real del poder y recompensas
3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace
4. Otras normas que explican cmo se hacen las cosas o por qu no se hacen.
En la cultura est como se perciben la estructura, tareas, informacin y gente.
5. Modelo Diagnstico de Tichy
El modelo de Tichy genera una matriz mediante la cual se estudia la organizacin.
Segn este modelo, a la organizacin hay que verla en estas tres dimensiones:
1. Sistema tcnico, ligado a lo racional
2. Sistema poltico
3. Sistema cultural, ligado a lo simblico y lo valrico.
El centro es que la organizacin est muy ligada a intereses y eso genera conflicto
de intereses. Para ver intentos de defender ciertos intereses, de darle ms
intereses al otro, etc. hay que analizar las tres miradas contra puestas.