FACILITADOR:

Lic. Andrea Villanueva Alaniz.

Julio 15 y 16, 2011.

Tabla Detallada de Contenido

TEMA

PAG.

Objetivos

Captulo 1: La inteligencia emocional: pre-requisito para

comunicarse y negociar.

Captulo 2: La escucha: fundamento de la comunicacin.

14

Captulo 3: Indagar y parafrasear para escuchar mejor.

19

Captulo 4: Los actos lingsticos: base para la comunicacin y

negociacin.

25

Captulo 5: La comunicacin asertiva.

30

Captulo 6: El lder y las tcnicas de negociacin.

37

Captulo 7: Los comportamientos en la negociacin

57

Anexos:

67

Habilidades Bsicas

68

Anlisis de Problemas del Desempeo

99

OBJETIVO DEL PROGRAMA

FORMACION DE LIDERES
Objetivo del
programa.

Fortalecer las competencias bsicas de los lderes de

Pemex, para que puedan desempear de manera ptima
los puestos estratgicos que contribuyen de manera directa
con la cadena de valor.

Objetivo del
mdulo.

Dar a conocer a los participantes los elementos clave para

el desarrollo de la habilidad de escuchar, organizar y
proporcionar informacin clara y precisa, as como dar
seguimiento a los acuerdos establecidos logrando
negociaciones exitosas.

Elementos
importantes.
Conductas
observables a
promover.

Comunicacin.
Tcnicas de negociacin.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Mantener la calma en situaciones difciles.
Expresar y escuchar atentamente ideas, identificar
emociones y opiniones de forma clara, precisa y
estructurada, ya sea de manera verbal o no verbal.
Escuchar con atencin los planteamientos de los
dems, antes de emitir juicios.
Compartir informacin relevante con pares y
colaboradores, logrando establecer acuerdos con
facilidad.
Convencer con argumentos apropiados, suave en
forma, pero firme en sus ideas.
Negociar con enfoque a resultados.

El coeficiente intelectual te da trabajo, pero

el coeficiente emocional te consigue ascensos
Ana Isabel Sanz.
Quiere alguien decirme que es la IE?

RASGOS DE LOS EJECUTIVOS

QUE FRACASAN
Rasgos de un
desempeo
laboral mal
orientado.

Slo para efectos didcticos, enunciaremos los rasgos de los

ejecutivos que fracasan, salido de un estudio realizado
recientemente donde compararon las caractersticas de
200 ejecutivos triunfadores, y 200 ejecutivos que no pudieron
continuar su carrera ascendente en la organizacin a la
que pertenecan, y que terminaron abruptamente su
relacin con su corporacin, ya sea por renuncia de ellos,
porque fueron despedidos o porque fueron obligados a
jubilarse prematuramente.
Dicho estudio fue elaborado por M. W. Morgan y M.M.
Lombardo y documentado en Enero de 1988 bajo el ttulo
Off the track: why and how successful excecutives get
derailed (Greensboro, Carolina del Norte, USA).
Posteriormente revisaremos
ejecutivos eficaces.

las

caractersticas

de

los

a) Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los

consideran insensibles y agresivos.
b) Son fros, distantes y arrogantes.
c) Defraudan la confianza que las personas depositan
en ellos.
d) Son egocntricos, y parecen demasiado ambiciosos y
siempre centrados en el trabajo siguiente.
e) Tienen problemas de desempeo especficos en el
negocio.
f) Se concentran demasiado en los detalles y son
incapaces de delegar responsabilidades o formar un
equipo.
g) Se comunican poco o mal.
h) Son inflexibles o no saben negociar.

RELACION IE COMUNICACION - NEGOCIACION

Mi resultado en inteligencia emocional (test previamente entregado y

contestado) es:
Optimo ( )
Diestro ( )
Vulnerable ( )
Cautela ( )
A CONTINUACION, AGREGA TU TEST AUTOEVALUACION INTELIGENCIA
EMOCIONAL Y CUADRO DE PUNTAJE.

QUE ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?

La mayor parte de las equivocaciones en la vida
nacen de que cuando debemos pensar, sentimos,
y cuando debemos sentir, pensamos.
J. Churton Collins
.
Definicin.

El trmino inteligencia emocional se refiere a la

capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
La inteligencia (CI) y la inteligencia emocional (CE)
expresan la actividad de diferentes partes del cerebro:
a) El intelecto se basa nicamente en el funcionamiento
de la neocorteza, las capas de la parte superior,
evolucionadas en tiempos ms recientes. (CI).
b) Los centros emocionales estn ms abajo, en la
subcorteza, ms antigua; la inteligencia emocional
involucra estos centros emocionales, trabajando de
comn acuerdo con los intelectuales.
Los factores que incluyen la inteligencia emocional
permiten al individuo tomar las riendas de sus impulsos
emocionales, comprender los sentimientos ms profundos
de s mismo y de sus semejantes, manejar amable y
adecuadamente sus relaciones y desarrollar
.. la infrecuente capacidad de enfadarse con la persona
adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno,
con el propsito justo y del modo correcto.
Aristteles

Podemos
expresar nuestro
malestar y tener
inteligencia
emocional?

Si !! Podemos y debemos hacerlo. Podemos expresar a los

dems nuestro malestar, nuestra ira, y nuestra rabia si se nos
ha herido profundamente, pero eso s, con la persona
adecuada, y en la medida y momento justo, ni ms ni
menos.
Inteligencia emocional no es NO EXPRESAR EMOCIONES.
Inteligencia emocional quiere decir TENER EL CONTROL DE
ELLAS con y para un propsito bien definido.
La importancia del control de las emociones es tal, que
precisamente porque las personas pierden el control sobre
ellas, pueden deprimirse, aislarse, tener miedos, faltar a los
compromisos puede sobrevenir nerviosismo, ansiedad, la
impulsividad, la agresividad y esto incrementa los
conflictos emocionales internos.

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Componentes de El concepto de Inteligencia Emocional nace de la
la inteligencia
necesidad de responder a una cuestin que puede parecer
emocional.
sencilla Por qu hay personas que se adaptan mejor
que otras a las diferentes contingencias de la vida?
El concepto de Inteligencia Emocional tiene un claro
precursor en la figura del psiclogo estadounidense Edward
Lee Thorndike, padre del concepto de INGELIGENCIA
SOCIAL, definido como la habilidad para comprender y
dirigir a los seres humanos y actuar sabiamente en las
relaciones entre ellos.
El trmino como tal (IE) fue utilizado por primera vez en 1990
por otros dos psiclogos, Peter Salowey y John Mayer,
definindolo entonces como la capacidad de controlar y
regular los sentimientos de uno mismo y de los dems y
utilizarlos como gua del pensamiento y de la accin.
En trminos generales, se puede decir que la IE consiste en
la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de
perseverar en el empeo a pesar de las posibles
frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir la
gratificacin, de regular nuestros propios estados de nimo,
de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades
racionales, en empatizar y confiar en los otros.
Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional,
clasifica sta en:
a)
b)
c)
d)
e)

Autoconciencia emocional.
Control de las emociones.
Aprovechamiento productivo de las emociones.
Empata.
Dirigir las relaciones.

Veamos cada una de ellas:

Definicin
autoconciencia
emocional.

El conocimiento de las propias emociones, aportar una

mayor comprensin de las causas de nuestros sentimientos,
un reconocimiento de las diferencias existentes entre los
sentimientos y las acciones. El conocimiento de uno mismo
constituye la piedra angular de la IE.

Definicin control La capacidad para controlar nuestras emociones es una

de las
habilidad bsica que nos permite controlar nuestros
emociones.
sentimientos y adecuarlos al momento. Aporta a su vez una
mayor tolerancia a la frustracin y un mejor manejo de la
ira, una mayor capacidad para expresar el enfado de una
manera adecuada sin necesidad de llegar a las agresiones
verbales o a las peleas fsicas; aporta sentimientos ms
positivos con respecto a uno mismo y hacia los dems, un
mejor control del estrs y una menor sensacin de
aislamiento y ansiedad social.
Definicin
Empata.

Definicin Dirigir
las relaciones.

El reconocimiento y la comprensin de las emociones

ajenas, es decir, la capacidad para poder sintonizar con las
seales sociales sutiles que indican que necesitan o que
quieren los dems, aporta la capacidad de asumir el punto
de vista de otra persona, una mayor sensibilidad hacia los
sentimientos de los dems y una mayor capacidad de
escucha.
El control de las relaciones es una habilidad que presupone
relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Supone mayor capacidad para analizar y comprender las
relaciones, mejora en la capacidad de resolver conflictos
de relacin, mayor destreza en la comunicacin, mayor
sociabilidad, compromiso y consideracin con los dems.

10

MODELO DE CONTROL DE LAS EMOCIONES

Diagrama
del control
de las
emociones.

Cules son las

emociones
positivas?

Cmo incrementar nuestro CONTROL EMOCIONAL?

a) Las que no generan arrepentimiento posteriormente.

b) Las que llenan de energa.
c) Las que permiten liberarse sin afectar a otros (por
ejemplo, la tristeza por un periodo de tiempo
razonable por la prdida de un ser querido).
d) Las que motivan a enfrentar cualquier tarea o
situacin.
e) Las que proporcionan entusiasmo y buena disposicin
para la accin.

11

Soluciones al
alcance de la
mano.

Realiza ejercicio fsico. Las endorfinas son sustancias

naturales que se sintetizan en nuestro sistema nervioso
central y que se liberan entre otras situaciones
cuando sentimos estrs y ansiedad. El ejercicio fsico
tambin facilita su liberacin y esto hace que, por
tanto, sea una estrategia recomendada cuando
sintamos que estamos perdiendo el control de nuestra
emocionalidad.
Encuadra la situacin que dispar el enojo.
Replantala de una manera positiva.Brlate de la
situacin. El sentido del humor en las situaciones de
ira o enojo tiende a neutralizar y en ocasiones, ayuda
a eliminar un sentimiento no positivo.
Cuando tu emocionalidad est alterada: NUNCA
veas televisin, leas, o contestes correos electrnicos.
Estas actividades te permiten seguir alimentando tu
sentimiento no positivo.
Cuando la situacin se sale de control, aljate. Una
vez que vuelvas a tomar el control de tu emocin,
contina.
Cuida tu salud. Cuando estamos enfermos, somos
ms frgiles, emocionalmente hablando.
En la medida de lo posible, mantn tu estabilidad
econmica. Cuando sta es crtica, somos
emocionalmente ms inestables.
Cuida tu alimentacin. La cafena, la taurina, las
carnes rojas, los alimentos condimentados, los
azcares
y
las
grasas
son
aceleradores
emocionales.
Cuida tu peso. Si te sientes bien contigo mismo,
estars ms en control. No es cierto que los gorditos
son felices.

12

 Asegrate de tener una actividad personal propia

que te apasione. Llnate positivamente de energa.
Identifica cul es el momento del da en el que eres
ms vulnerable o tienes menos energa (por ejemplo:
ayuno, o despus de comer, o despus de las 8 de la
noche). En esos momentos, NUNCA tomes decisiones
importantes.
Mantn un grupo de amigos (aunque sean pocos)
con quien puedas compartir tu emocionalidad.

Acciones
de
Seguimiento

1.- Revisa el resultado de tu test de INTELIGENCIA

EMOCIONAL e identifica el(los) aspectos de tu vida que
generan inestabilidad.
2.- Aprende del tema. Bibliografa:
Quiere alguien decirme qu es la inteligencia
emocional?. Autor: Ana Isabel Sanz. Ed. Garnica.
La inteligencia emocional. Daniel Goleman.
La inteligencia emocional en la empresa. Daniel
Goleman.
La inteligencia emocional aplicada al Liderazgo y a
las organizaciones. Robert Cooper & Ayman Sawaf.
3.- Estabiliza y mejora tu salud
4.- Estabiliza y controla tu economa
5.-Controla los aspectos
inestabilidad emocional.

de

tu

vida

que

generan

13

Quien no se escucha a s mismo,

no puede escuchar a los dems

14

COMUNICACION Y ESCUCHA
Significado
Comunicacin.

Por qu es
importante
la escucha?

La comunicacin es el proceso que consiste en transmitir

informacin y significado. La verdadera comunicacin
ocurre slo cuando todas las partes que participan en el
proceso entienden el mensaje (informacin), desde el
mismo punto de vista (significado).

Se ha estimado que en todos los niveles laborales, la

comunicacin representa por lo menos el 75% de cada
jornada laboral. (A. Smidts, C. Van Riel y H. Pruyn, The
impact of employee communication and perceived
external
prestige
on
organizacional
identification,
Academy of Management Journal 49 (2001).
Para comunicarse efectivamente, la clave es ser buen
escucha. De hecho, no ser un buen escucha es una de las
cinco grandes razones por las que los lderes fracasan y esta
es la razn ms comn por la que los directores generales
fracasan. (J. Jusko Why leaders fail (leadership), Industry
week 24 Marzo 2002).
Lo cierto es que aunque pensemos ser buenos escuchas, el
75% de los mensajes que escuchamos, los percibimos de
forma imprecisa, y el 75% de lo que escuchamos bien, lo
olvidamos pasadas tres semanas. En pocas palabras, nadie
es buen escucha.

15

NIVELES DE ESCUCHAR WILL C. SHULTZ

THE HUMAN ELEMENT
NIVEL
-1

FRASE
No me doy cuenta

DESCRIPCION
Desasociado, incomunicado

Evitando contacto

Conscientemente no desea
escuchar

"No, t eres un"

Al ser confrontado, refleja de

regreso al hablante (No me
molesta que me digas perro..)

"Djame decirte"

Se siente arriba en la jugada, o

cree saber lo que "realmente"
ocurri (mesinico /para qu
te lo digo, si t tienes tu
verdad)

"No deberas sentirte as" o "Por

qu no hiciste"

Deja de ser defensivo y ofrece

consejo; an as, est pronto a
corregir sentimientos
"inapropiados" del otro (no te
preocupes, no va a pasar
nada)

"Dime ms"

Un cambio significativo
respecto al anterior: invita al
otro a explicar su punto de vista.

"Lo que te escucho decir es"

Describe la calidad y cantidad

de sentimientos que escucha
(retroalimenta); el que habla
sabe que es entendido. El
escucha no necesariamente
est de acuerdo, pero entiende
con claridad.

A CONTINUACION, AGREGA TU TEST AUTOEVALUACION HABILIDADES DE

ESCUCHA.
16

MODELO DE ESCUCHA PARA COMUNICACION

Escucha

Analiza

Presta atencin.

Prueba la
comprensin

Evita distracciones.

Piensa.

Parafrasea.

Conctate con
tu interlocutor.

Termina de escuchar
antes de sacar
conclusiones.

Observa las seales

no verbales.

No te precipites a
sacar conclusiones.
Observa mensajes
no verbales.
Haz preguntas.
Toma notas.
Transmite el sentido.

17

Acciones de
seguimiento.

1. Revisa el resultado de tu test Habilidades de

escucha. Analiza en qu comportamientos tuviste
menor calificacin.
2. Invita a 2 o 3 personas de confianza que contesten el
test Habilidades de escuchar por ti Analiza
resultados Hubo diferencias vs tu autopercepcin?
3. Infrmate del tema. Bibliografa recomendada:
Actos de Lenguaje Volumen 1: La escucha / Rafael
Echeverra / Editorial Garnica.
El arte de Amargarse la Vida / Paul Watzlawick /
Freebook.pdf
Haz el hbito de observarte Cmo ests escuchando?

18

La indagacin nos proporciona un sinnmero de

ventajas: indagamos para saber ms de los dems,
pero tambin podemos indagar para saber ms
de nosotros mismos. Una es la mirada que tenemos
sobre nosotros mismos, y otra es la mirada que los
dems tienen sobre nosotros mismos.
Rafael Echeverra / La escucha

19

EL PODER DE INDAGAR Y PARAFRASEAR

Habilidades
necesarias para
indagar
exitosamente.

Preguntar para
indagar.

1.

Brinde al otro la oportunidad de hablar (solamente

permitir a los dems que hablen no constituye una
buena medicin de la calidad de la manera de
escuchar)
Busque el punto principal mientras escucha (deje que
los dems cuenten su historia primero)
No interrumpa cuando hable el otro
Escuche para entender, pregunte, resuma y
parafrasee (no utilice esta tcnica en exceso)
Reconozca los problemas y las emociones
subyacentes
Gurdese los juicios y las crticas sobre la persona
(enfquese en el mensaje) y neutralice sus emociones
(ira y frustracin).
Preguntas de respuesta cerrada
Exigen respuestas cortas y especficas. Este tipo de
respuestas de si o no dan pocas posibilidades o
ninguna, a los interlocutores de sondear sus respuestas
y expresar sus criterios. Tienden a ser cuestionarios de
cierto / falso o de eleccin mltiple basados en las
categoras del oyente y son la clase de preguntas que
ponen fin a una conversacin.

2.

Preguntas de respuesta abierta

Estas son preguntas de tipo ensayo que estimulan al
interlocutor a sondear sus pensamientos y criterios. Las
preguntas no insinan hacia dnde debe ir la
conversacin.

20

Preguntar para
indagar.

3.

Respuesta de reflejo o parafrasear.

Es hacer una afirmacin concisa que interpreta la
esencia de lo que acaba da decir el que habla segn
las propias palabras de quien escucha.
Reflejar sentimientos.
Implica devolver al que habla las emociones que l
est tratando de comunicar.
Reflejar los significados.
Esto se presenta cuando el oyente rene hechos y
sentimientos en una expresin concisa y los relaciona.
Esto se refleja en forma ptima combinando los
sentimientos y los hechos: yo creo porque usted
Reflexiones resumidas.
Cuando una conversacin ha continuado durante
largo tiempo y el interlocutor ha cubierto una
variedad de ideas y sentimientos. Este reflejo ayuda a
poner los fragmentos de ideas en una expresin
significativa y concisa, con lo cual se ayuda al que
habla a integrar lo que ha venido diciendo.

21

Prctica de
habilidades:
Indagar y
Reflejar,

Prctica de redaccin de preguntas y de respuestas de

reflejo.
Instrucciones: Escribe un ejemplo de pregunta cerrada,
abierta y de una respuesta de reflejo para cada
afirmacin que a continuacin se mencionan. Asume
que las afirmaciones te fueron hechas directamente a ti.
Afirmacin 1: "He tratado de llegar a tiempo. Pero tengo
tantas responsabilidades en la casa que
todas las maanas tengo que afrontar una
nueva crisis.
Pregunta cerrada ___________________________________
Pregunta abierta ____________________________________
Respuesta de reflejo _________________________________
Afirmacin 2: No hay forma que le pueda responder a
cualquier persona. Todos quieren que su
trabajo salga primero. Cmo puedo
mantener a todos contentos?
Pregunta cerrada ___________________________________
Pregunta abierta ____________________________________
Respuesta de reflejo _________________________________
Afirmacin 3: Cmo iba a saber que el reporte lo
queras para hoy? T nunca lo aclaraste.
Yo pens que nos bamos a reunir primero.
Pregunta cerrada ___________________________________
Pregunta abierta ____________________________________
Respuesta de reflejo _________________________________

22

Prctica de
habilidades:
Indagar y
Reflejar,
Cont

Afirmacin 4: Yo s que las personas que trabajan

conmigo no estn haciendo lo mejor que pueden. Yo no
pienso que ellos se preocupan por su trabajo. Qu
puedo hacer con personas que no se preocupan?
Pregunta cerrada ___________________________________
Pregunta abierta ____________________________________
Respuesta de reflejo _________________________________
Afirmacin 5: Realmente no te puedo decir cules son
las prioridades. Es slo que parece que
todo el da tengo que apagar fuegos. No
importa cuntas cosas tenga que hacer,
siempre aparece una emergencia.
Pregunta cerrada ___________________________________
Pregunta abierta ____________________________________
Respuesta de reflejo _________________________________

23

Acciones de
seguimiento.

1. Ejercicio de anlisis:
a. Del 1 al 10 qu tan bien crees que sabes indagar?
b. Indagas para solucionar? O para entender?
c. Indagas de forma profunda o superficial?
d. Te gusta indagar?
e. Causas por las que no indagamos:

Creemos que sabemos todo.

Creemos que el otro sabe nada.
Tenemos soberbia intelectual.
Creemos que si preguntamos, perdemos poder.
Creemos que no tenemos tiempo para
investigar.

2. Aprende la premisa: el que pregunta, controla.

3. Aprende sobre el tema. Bibliografa:
Actos de Lenguaje Volumen 1: La escucha / Rafael
Echeverra / Editorial Garnica / Captulo 3 las
modalidades del habla y la senda de la indagacin.

24

Cuando hablamos, modelamos el mundo.

El nuestro y el de los dems.
John R. Searle

25

CREACION DE NUEVAS REALIDADES

A PARTIR DE ACTOS LINGISTICOS.
Qu son los
actos
lingsticos?

El lenguaje, adems de describir lo que ya existe, es capaz

de generar nuevas realidades. Es decir, construimos y
creamos un mundo a travs de nuestro lenguaje.
El lenguaje no solo permite hablar de las cosas que ya
existen: hace que sucedan cosas.
Por lo tanto, todo acto que genera una nueva realidad a
travs del lenguaje, es un ACTO LINGUISTICO.
Vale la pena mencionar que un acto lingstico adquiere
relevancia o no, de acuerdo al contexto donde se dice.

Tipos de actos
lingsticos.

Existen 4 tipos de actos lingsticos:

a.
b.
c.
d.

Afirmaciones.
Declaraciones.
Promesas.
Juicios.

Afirmaciones.

Las afirmaciones describen el mundo y su realidad.

Pueden ser falsas o verdaderas.
Tambin pueden ser relevantes o no relevantes.

Declaraciones.

Las declaraciones modifican al mundo y crean realidades

diferentes. Las declaraciones ms comunes son:
Si
No
No s
Gracias
Perdn / te perdono.
Te amo (quiero) / no te amo (quiero)
Te nombro (bautizo)
Pueden ser vlidos o no vlidos.

26

Promesas.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros,

siempre y cuando haya aceptacin de por medio. Genera
compromisos de acciones futuras. Se clasifican en:
Oferta + declaracin de aceptacin.
Peticin + declaracin de aceptacin.
Pueden ser aceptadas o no aceptadas.

Juicios.

Los juicios representan una opinin personal o juicio de

valor. Quien lo emite, fija y muestra su postura personal
respecto a lo observado, lo califica y toma partido.
Frecuentemente se confunden con hechos. Es de esperarse
que no haya concordancia en todos los casos.
Pueden ser discrepables o no discrepables.

Modelo de
Actos
Lingsticos.

27

1. Aprende sobre el tema. Bibliografa:

Acciones de
seguimiento.

Ontologa del Lenguaje / Rafael Echeverra / Editorial

Garnica / Captulo 4 Actos lingsticos y Captulo 5 Los
Juicios.
2. Flmate durante una reunin de trabajo. Despus analiza
lo siguiente:
Qu acto lingstico utilizas ms? (afirmacin,
declaracin, juicio o promesa).
Qu acto lingstico deberas utilizar ms?
(afirmacin, declaracin, juicio o promesa).
Cmo impact a tu audiencia los actos
lingsticos que utilizaste?
3. Debido a que esta competencia se desarrolla a travs
de un proceso de autodisciplina, te sugerimos repetir el
proceso anterior 3 veces (una cada 2 meses).

28

MARATON DE ACTOS LINGISTICOS

29

Cuando nos comunicamos, cambiamos al

mundo.

30

CREACION DE NUEVAS REALIDADES

A PARTIR DE ACTOS LINGISTICOS.
Axiomas de
Paul
Watzlawick

Segn Watzlawick, existen cinco axiomas en su teora de la

comunicacin humana. Se consideran axiomas porque su
cumplimiento es indefectible; en otros trminos, reflejan
condiciones de hecho en la comunicacin humana, que
nunca se hallan ausentes. En otras palabras: el
cumplimiento de estos axiomas no puede, por lgica, no
verificarse.
Es imposible no comunicarse: Todo comportamiento
es una forma de comunicacin. Como no existe
forma
contraria
al
comportamiento
(no
comportamiento
o
anti
comportamiento),
tampoco existe no comunicacin.

Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y

un nivel de relacin, de tal manera que el ltimo
clasifica al primero, y es, por tanto, una meta
comunicacin: Esto significa que toda comunicacin
tiene, adems del significado de las palabras, ms
informacin sobre cmo el que habla quiere ser
entendido y que le entiendan, as como, cmo la
persona receptora va a entender el mensaje; y cmo
el primero ve su relacin con el receptor de la
informacin. Por ejemplo, el comunicador dice:
Cudate mucho. El nivel de contenido en este caso
podra ser evitar que pase algo malo y el nivel de
relacin sera de amistad-paternalista.
La naturaleza de una relacin depende de la
gradacin que los participantes hagan de las
secuencias comunicacionales entre ellos: tanto el
emisor como el receptor de la comunicacin
estructuran el flujo de la comunicacin de diferente
forma y, as, interpretan su propio comportamiento
como mera reaccin ante el del otro. Cada uno cree
que la conducta del otro es la causa de su propia
conducta, cuando lo cierto es que la comunicacin
31

humana no puede reducirse a un sencillo juego de

causa-efecto, sino que es un proceso cclico, en el
que cada parte contribuye a la continuidad (o
ampliacin, o modulacin) del intercambio. Un
ejemplo es el conflicto entre Israel y Palestina, donde
cada parte acta aseverando que no hace ms que
defenderse ante los ataques de la otra.
La comunicacin humana implica dos modalidades:
la digital y la analgica: la comunicacin no implica
simplemente las palabras habladas (comunicacin
digital: lo que se dice); tambin es importante la
comunicacin no verbal (o comunicacin analgica:
cmo se dice).
Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto
simtricos como complementarios: dependiendo de
si la relacin de las personas comunicantes est
basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden
a igualar su conducta recproca (p. ej.: el grupo A
critica fuertemente al grupo B, el grupo B critica
fuertemente al grupo A); o si est basada en
intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se
complementan, produciendo un acoplamiento
recproco de la relacin (p. ej.: A se comporta de
manera
dominante,
B
se
atiene
a
este
comportamiento). Una relacin complementaria es la
que presenta un tipo de autoridad (padre-hijo,
profesor-alumno) y la simtrica es la que se presenta
en seres de iguales condiciones (hermanos, amigos,
amantes, etc.)

32

Los fracasos en la comunicacin entre individuos se

presentan, cuando:
Estos se comunican en un cdigo distinto.
El cdigo en el que transmite el mensaje ha sido
alterado dentro del canal.
Existe una falsa interpretacin de la situacin.
Se confunde el nivel de relacin por el nivel de
contenido.
Existe una puntuacin.
La comunicacin digital no concuerda con la
comunicacin analgica.
Se
espera
un
intercambio
comunicacional
complementario y se recibe uno paralelo (o bien
simtrico).
La comunicacin entre individuos es buena cuando:
El cdigo del mensaje es correcto.
Se evitan alteraciones en el cdigo dentro del canal.
Se toma en cuenta la situacin del receptor.
Se analiza el cuadro en el que se encuentra la
comunicacin.
La puntuacin est bien definida.
La
comunicacin digital concuerda con la
comunicacin analgica.
El comunicador tiene su receptor.

33

MODELO DE COMUNICACION ASERTIVA

Tipos de
comunicadores.

1. Pasiva
Pocas veces se compromete.
Pocas veces hace olas.
Se apena fcilmente.
Le falta confianza.
Nunca se quejan.
Dan la imagen de estar contentas.
Cuando llegan a su lmite, reaccionan
inesperadamente.
2. Pasiva agresiva
Siempre tiene que decir, despus de los hechos
(momentos inoportunos).
Evita conflictos.
Rara vez habla.
Se queja a las espaldas de quien(es) causan la
situacin motivo de queja.
3. Agresiva
Es obstinado.
No teme expresarse, an cuando no sea a
l/ella a quien se le pregunta.
Termina las frases de los dems.
Su tono de voz y lenguaje corporal puede ser
percibido como agresivo.
4. Asertiva
El comunicador asertivo se muestra como es.
Usa un lenguaje corporal abierto.
Mantiene contacto visual con la persona que
est hablando.
No tiene miedo de preguntar por qu.

34

Consejos
asertivos.

I.

Saber lo que usted quiere, para comunicarlo de

forma clara. Piense primero y hable despus!!
II.
Cuando se comunique, empiece con una
suposicin positiva.
III.
Sea proactivo: busque soluciones activamente. Es
mejor proponer como s (se puede) que decir
como no (se puede).
IV.
Exprsese a s mismo abierta y honestamente, sin
negar los derechos de los dems.
V.
Comunquese en primera persona (yo).
VI.
Use verbos que expresen sentimientos (siento,
pienso, creo).
VII.
Escuche bien.
VIII.
Indague para conocer todos los hechos y aclarar
situaciones.
IX.
Parafrasee.
X.
Pregunte por qu? Sin miedo.
XI.
Hable por usted mismo.
XII.
Usted tiene derecho a decir NO.
XIII.
Cuando diga NO, sustente por qu (no explique).
XIV.
No se sienta obligado a justificarse.
XV.
No diga lo siento pues debilita su posicin.
XVI.
Diga NO con calma y firmeza.
XVII. El mensaje debe coincidir con la forma de
expresarlo (tono de voz, lenguaje corporal,
gesticulaciones, volumen, etc. debe coincidir con
el mensaje que enva).
XVIII. No mire hacia abajo.
XIX.
No se cubra la boca con la mano.
XX.
Su contacto visual debe ser directo, sin ser
amenazante.
XXI.
Negocie, buscando soluciones creativas.

35

Acciones de
seguimiento.

1. Aprende sobre el tema. Bibliografa:

Teora (pragmtica) de la comunicacin humana /
Paul Watzlawick / Coautoria con Janet Beavin y Don
Jackson / 1981.
Set to fail / JF Manzoni
Hostage at the table / George Kohlrieser
2. Flmate durante una reunin de trabajo. Despus analiza
lo siguiente:
Qu tipo de comunicacin utilizas ms?
(afirmacin, declaracin, juicio o promesa).
Qu tipo de comunicacin deberas utilizar
ms? (afirmacin, declaracin, juicio o
promesa).
Cmo impact a tu audiencia la comunicacin
que utilizaste?
3. Debido a que esta competencia se desarrolla a travs
de un proceso de autodisciplina, te sugerimos repetir el
proceso anterior 3 veces (una cada 2 meses).

36

El conflicto no es bueno, ni es malo de por s,

Sino que est bien o mal manejado.

37

EL CONFLICTO: BASE PARA TODA NEGOCIACION

La naturaleza
del conflicto.

Definicin del conflicto conforme con la cual ste es

un hecho natural que surge siempre que existen
intereses y necesidades insatisfechas que llevan a los
interesados a interactuar con el objeto de buscar su
satisfaccin.
Aunque con esta definicin pretendemos cubrir el
concepto en su totalidad, me parece importante
estudiarlo en dos dimensiones. El conflicto a menudo
surge sin que tenga que intervenir ms de una
persona, me refiero al que aqu denomino el
conflicto interno, esto es el conflicto conmigo mismo.
La otra dimensin es la externa, esto es el conflicto
que surge entre dos o ms personas. Creemos que
esos dos espacios en que puede manifestarse el
conflicto son en realidad bastante diferentes, pero
sin lugar a dudas estn estrechamente relacionados.
En esta parte del taller nos dedicaremos al estudio
de la negociacin y la mediacin, que son las
herramientas que queremos proponer para manejar
los conflictos externos, de una manera pacfica y
eficiente.
Pero tambin deseamos destacar la importancia
que tiene el estudio del manejo del conflicto interno,
creemos que es una herramienta esencial para
formarse como mediador. Es por eso que te invito
desde ahora para que se interesen en el estudio de
esta dimensin del conflicto. La herramienta que
proponemos para abordar este estudio es la que
hemos tomado y adaptado de "The School of
Economic Science", una escuela inglesa fundada en
los aos treinta por el Sr. Len McLaren. El curso que
nosotros hemos denominado manejo del conflicto
interno originalmente fue bautizado como curso de
filosofa prctica.

38

Baste por ahora comentar, con el nimo de

despertar la curiosidad en Uds., que la filosofa
prctica
se
est
constituyendo
en
una
interesantsima herramienta en pases como
Alemania y los Estados Unidos, que de alguna
manera est compitiendo con la psicologa y la
psiquiatra, convirtindose en una herramienta
prctica y eficiente para el manejo de lo que
nosotros hemos denominado el conflicto interno.
El conflicto
interno.

Teniendo en cuenta lo anterior queremos referirnos

aunque sea muy brevemente al conflicto interno.
Polonio dice en Hamlet:
Y sobre todo, esto: S sincero contigo mismo,
Y de ello se seguir, como la noche al da,
Que no puedas ser falso con nadie
Pregntese por unos instantes qu tan sincero suele
ser Ud. consigo mismo, qu tan coherente son sus
actos con respecto a sus pensamientos y
sentimientos, cuantas veces al da, aunque Ud. no
est muy consciente de ello, se ve en la necesidad
de justificar sus actos o sus opiniones porque
contradicen sus convicciones ms profundas?
Si
permanentemente,
consciente
e
inconscientemente,
estamos
manipulando
o
acallando nuestra consciencia, excusndonos por
no ser capaces de actuar y hablar conforme
pensamos y sentimos Qu podemos esperar de
nuestra actitud para con los dems? Si no
cambiamos de actitud Qu pueden esperar los
dems de nosotros? Qu podemos esperar de
ellos?
Podramos entonces, refirindonos al conflicto
interno, decir que este surge cuando no logramos
acallar
nuestra
necesidad,
nuestro
anhelo
insatisfecho, de experimentar la verdad. La verdad
sobre uno mismo, la verdad sobre nosotros mismos.

39

Teniendo lo anterior en mente preguntmonos cul

es nuestra actitud hacia nuestros conflictos internos.
Nos gusta ese conflicto? Qu nos sugiere?
Incomodidad, sufrimiento, problemas, angustia,
miedo? Por qu?
Refirindonos al conflicto interno nos parece que la
incomodidad, el sufrimiento, la angustia o el miedo
no es el resultado del conflicto sino de la forma
cmo lo manejemos. As, s resolvemos actuar o
expresarnos en contra de aquello que pensamos o
sentimos, es normal que nos sintamos siquiera
incmodos, pero esa incomodidad o la angustia o el
miedo o el sufrimiento no son el resultado del
conflicto sino de la forma en que resolvimos
manejarlo.
El conflicto surge como un sntoma de nuestro
anhelo de verdad insatisfecho, si optamos por
manejar el conflicto de otra forma, siendo sinceros
con nosotros mismos y logrando un estado de
coherencia
entre
nuestros
pensamientos
y
sentimiento y nuestras acciones, los resultados sern
tambin muy diferentes, acaso tranquilidad, sosiego,
empoderamiento, felicidad...
Ocupmonos ahora de esa otra dimensin del
conflicto a que nos dedicaremos durante este taller,
el conflicto externo.
Preguntmonos tambin que sensacin nos
produce: Nos gustan los conflictos con los dems?
Qu sentimientos nos despiertan? Preocupacin?
Angustia? Ansiedad? Qu nos sugieren?
Problemas? Enfrentamientos? Violencia? Son
entonces los conflictos externos malos?
El conflicto
externo.

El conflicto, siguiendo con la definicin propuesta,

surge cuando tenemos necesidades o intereses
insatisfechos y experimentamos la necesidad de
interactuar con otro u otros para satisfacerlos.

40

Gracias a estos conflictos los hombres y las mujeres

nos vemos en la necesidad de interactuar para
buscar respuesta a esas necesidades e intereses
insatisfechos,
el
conflicto
puede
entonces
constituirse en un motor de desarrollo si se le maneja
bien por aquellos que se ven involucrados en l. Por
el contrario puede ser causa de angustia,
enfrentamientos, violencia y dolor si se lo maneja
mal.
Proponemos entonces una definicin neutra del
conflicto, tanto en el mbito de lo interno como de
lo externo, vemos que el conflicto no es ms que una
manifestacin de la existencia de necesidades,
intereses o anhelos insatisfechos, no es bueno o malo
en s mismo, pero puede ser bien o mal manejado.
Surge entonces la importancia del tema que se
propone en esta parte del taller, la negociacin y la
mediacin como herramientas para manejar
pacfica y eficientemente los conflictos

41

LA ESTRATEGIA DISTRIBUTIVA: CEDER PARA GANAR

LA ESTRATEGIA CREATIVA: CREAR VALOR PARA
GANAR
La estrategia
distributiva.

En nuestro medio la competencia constituye una

actitud ampliamente aceptada que se encargan de
promover El Estado, nuestros mayores, nuestros
educadores y en general la mayora de los sistemas en
que solemos desenvolvernos, cualquiera que sea el
campo a que nos refiramos: recreativo, educativo,
profesional, comercial, cientfico, religioso, poltico...
Lo anterior sumado al hecho de que en la mayora de
esos escenarios los medios para satisfacer nuestros
intereses y necesidades suelen ser, o al menos
percibirse, como insuficientes implica que las dinmicas
o procesos en que nos vemos envueltos para procurar
la satisfaccin de nuestros intereses y necesidades
resulten competitivos, partiendo generalmente de la
premisa de que la satisfaccin que obtiene una de las
partes implica el sacrificio o menor satisfaccin de las
necesidades de la otra.
Aqu nos interesa referirnos a la negociacin, que
cuando sigue un proceso competitivo se denomina de
diferentes
maneras:
regateo
o
negociaciones
distributivas.
Recomendaciones para las negociaciones distributivas.

Los intereses.

Cualquiera que sea el proceso de negociacin en que

Ud. decida involucrarse, lo primero que debe tener
claro es por qu y para qu va a negociar. Esto es, los
motivos, las razones, las necesidades o temores que en
un momento dado lo llevan a interactuar con otro u
otros.

42

Las alternativas.

Una vez que se tienen claros los intereses o necesidades

que se pretenden satisfacer como resultado del
proceso de negociacin y antes de involucrarse en el
mismo las partes deben buscar, identificar y analizar las
alternativas. Estas son los medios o posibilidades que
tienen para satisfacer las necesidades o intereses por
fuera del proceso de negociacin.
Llegar a la negociacin con las ideas muy claras
respecto de las alternativas es muy importante desde
varios puntos de vista:
Identificar las alternativas es un buen punto de
referencia que ayuda a fijar y entender el nivel de las
aspiraciones dentro de la negociacin.

Cuando el proceso de negociacin tiende a

extenderse en el tiempo es siempre importante
mantener un ojo a visor sobre el tema de las
alternativas, pues estas pueden sufrir variaciones que
deben ser tenidas en cuenta, porque pueden
mejorar o empeorar nuestra situacin dentro de la
mesa de negociacin.

Conocer las alternativas de la contraparte puede

resultar sumamente importante, porque, como ya
dijimos, es un excelente referente que nos ayuda a
suponer cual va a ser nuestra situacin dentro de la
negociacin. Pero adems toda informacin que
obtengamos, adicional a la que ya tiene nuestra
contraparte respecto de sus alternativas, puede
ayudarnos para cambiar la percepcin de ella con
respecto a su situacin dentro de la negociacin, o
ilustrarnos sobre nuestra capacidad para modificar o
manipular esas alternativas de tal forma que
logremos modificar la posicin de nuestra
contraparte dentro del proceso de negociacin.

43

 Las alternativas no deben usarse para amenazar a la

contraparte, pues esto nada aporta al proceso en
cambio si deteriora la relacin. Pero las alternativas si
deben hacerse evidentes dentro del proceso cuando
las mismas aporten informacin al proceso que
permitan un mejor desarrollo del mismo sin afectar los
intereses de quien las descubre.
Busque opciones
que lo satisfagan
a usted y que
puedan ser
aceptables para
la otra parte.

Con los intereses y las alternativas claras puede Ud.

trabajar en buscar criterios objetivos que le permitan
definir el punto alrededor del cual debe adelantarse
la negociacin, esto es reconocer los extremos entre
los cuales las partes aspirarn a moverse, de esta
forma Ud. puede reconocer la zona de regateo que
eventualmente se constituir dentro de la
negociacin. Es muy importante hacer un esfuerzo
para predeterminar esta zona por dos razones
principalmente:
Le permite a Ud. hacer ofertas que puede
presentar y sustentar ante su contraparte como
legtimas, aunque no coincidan con la aspiracin
inicial de ella.
Le permite a Ud. reconocer la legitimidad de las
ofertas que le haga su contraparte, si la oferta se
encuentra enmarcada alrededor de la zona de
regateo Ud. puede entrar en el juego de la
negociacin distributiva, pero si su contraparte
plantea una oferta que se encuentre por fuera de
un permetro razonable Ud. no aceptar entrar en
la dinmica del regateo, pues estar legitimando
una oferta inaceptable, conforme con los criterios
objetivos, y muy probablemente en perjuicio de sus
intereses.

44

Determine su
punto de
resistencia.

Planee su
apertura.

Las concesiones.

Una vez que Ud. ha entendido claramente los

intereses que quiere y necesita satisfacer y que ha
identificado sus alternativas y acaso tambin las
de la contraparte y que atendiendo a los criterios
objetivos que supone aceptables para ambas
partes ha fijado la zona de regateo, puede fijar su
punto de resistencia esto es, por ejemplo, si est
comprando el precio mximo que Ud. puede
pagar y si est vendiendo la suma ms baja que
Ud. est dispuesto a recibir.
Gracias a
una adecuada preparacin, que
consiste en pensar y trabajar en los intereses, las
alternativas y la legitimidad adems de buscar y
estudiar criterios de legitimidad que puedan ser
aceptados por todos los involucrados, el
interesado puede suponer una zona de regateo,
suposiciones que podr confirmar o modificar
gracias a la informacin que obtenga durante el
proceso de negociacin y que le permitirn abrir
adecuadamente la puja o proceso de distribucin.
Normalmente las personas tienden a pensar que
es mejor que la contraparte tome la iniciativa y
prefieren que sea ella quien haga la apertura.
Entonces prefieren que sea la contraparte la que
ofrezca, si es ella la que est comprando, o que
pida, si es ella la que est vendiendo.
Esta poltica nos parece equivocada en la mayora
de los casos. Darle la iniciativa al otro es permitirle
fijar el rango de negociacin probablemente en
perjuicio de nuestros intereses.
Una vez se involucra Ud. dentro del proceso de
negociacin distributiva se inicia la puja o el
regateo, para adelantar este proceso le sugerimos
tener en cuenta estas ltimas observaciones:

45

 Por ningn motivo debe Ud. hacer concesiones

gratuitas. Sucede que en ocasiones alguna de las
partes se siente tentada a iniciar el proceso
haciendo algn tipo de concesin como un gesto
de buena voluntad, normalmente la contraparte, si
entiende la dinmica de las negociaciones
distributivas,
se
aprovechar
de
este
comportamiento para iniciar con ventaja el
proceso de regateo: ella no har concesiones
gratuitas.
Pida reciprocidad al hacer concesiones. Si Ud. no
logra observar este comportamiento y hace
concesiones superiores a las que hace su
contraparte es muy posible que no saque el mejor
partido del proceso de distribucin y que termine
por sacrificar o ceder ms de lo que hubiese
querido. Su "generosidad" puede ser percibida
como un sntoma de debilidad o inseguridad que
muy
seguramente
su
contraparte
sabr
aprovechar.
Use el tamao de sus concesiones como un
medio para indicarle a su contraparte que Ud. est
llegando a su punto de resistencia.
Sugerimos entonces tener en cuenta todo lo
anterior cuando deba Ud. enfrentar un proceso de
negociacin distributiva. Debe Ud. pensar en los
intereses, las alternativas, buscar y analizar criterios
objetivos que le permitan determinar una zona de
regateo, fijar sus aspiraciones dentro del proceso y
su punto de resistencia. Partiendo de esta
preparacin podr Ud. decidir si puede hacer una
apertura y cul debe ser esta, de tal suerte que
pueda Ud. desplazar la zona de regateo en
funcin de sus intereses.

46

La estrategia
integrativa: crear
valor.

Siguiendo a los profesores Roger Fisher y William Ury

presentamos un modelo para las negociaciones
integrativas, que debe entenderse y utilizarse de una
manera flexible, adecundolo a las peculiaridades de
cada proceso.
Este modelo no pretende ser una construccin definitiva
sobre cmo debe entenderse y desarrollarse un
proceso de negociacin integrativo. Es simplemente
una gua para aquellos empeados en desarrollar
procesos de negociacin que se concentren en
generar valor con el fin satisfacer adecuadamente los
intereses y las necesidades de las partes interesadas.

El conflicto.

Proponemos definirlo como una oportunidad que

tienen las personas para interactuar, con el objeto de
satisfacer sus necesidades e intereses insatisfechos.
Resulta comn que las personas tiendan a definir el
conflicto como un enfrentamiento, una diferencia, un
obstculo etc. Muy pocos lo perciben como una
oportunidad y la mayora por el contrario le dan una
connotacin negativa.
Nosotros proponemos enfrentarlo simplemente como
una oportunidad que puede ser bien o mal
aprovechada.

47

Si las partes la aprovechan positivamente y logran

generar satisfaccin para sus respectivas necesidades e
intereses, habrn convertido ese conflicto, esa
oportunidad, en un motor de desarrollo. Entonces vern
fortalecida su relacin y es muy posible que se
conciban como un buen equipo con el que se puede
contar para enfrentar otros conflictos, para desarrollar
satisfactoriamente otras oportunidades.
Si por el contrario las partes desperdician la
oportunidad, obteniendo poca o ninguna satisfaccin
para los intereses y necesidades que las movieron a
interactuar, probablemente terminen enfrentadas,
sealndose mutuamente como la causa de sus
carencias e insatisfacciones. Renegando los unos de los
otros terminarn por confundir el problema con las
personas y muy probablemente aumenten sus niveles
de frustracin.
Aprender a negociar es aprender a administrar los
conflictos,
es
aprender
a
aprovechar
esas
oportunidades que a diario nos presenta la vida.
Las posiciones.

Una vez surge el conflicto, es usual que las partes

afectadas se cuestionen sobre cmo? van a lograr
satisfacer sus necesidades e intereses. La respuesta a
ese cuestionamiento son las posiciones, que constituyen
respuestas o soluciones que elaboran las partes de
manera unilateral, atendiendo su visin del conflicto,
partiendo de supuestos subjetivos.
Resulta comn que se intente imponer la posicin a la(s)
otra(s) persona(s) involucrada(s). Para eso se suele
recurrir a la persuasin, a la manipulacin, o a las
amenazas, segn la resistencia que presente aquel que
en un principio se percibi como coequipero y que a
menudo se termina percibiendo como contradictor.
Cuando se negocia por posiciones se recurre a una
estrategia distributiva, de gana pierde, en que las
partes desde un principio asumen que deben sacrificar
parte de sus intereses y exigir a la(s) otra(s) persona(s)
interesada(s) que tambin se disponga(n) a ceder en
48

sus intereses, para poder llegar a un acuerdo.

El administrador estratgico de conflictos sabe que las
personas tienden a negociar por posiciones. l evita
caer en esa dinmica cuando reconoce que el
proceso de negociacin en que se encuentra
involucrado afecta una relacin de interdependencia.
En ese caso el administrador estratgico de conflictos
evitar criticar, enjuiciar o comentar sobre la
conveniencia o inconveniencia de la solucin que
propone el (los) otro(s). l se concentrar en entender
cules son los intereses, necesidades, limitaciones,
temores que se esconden detrs de esa solucin
(posicin), evita al mximo caer en la trampa de fijar
una posicin y por el contrario se esfuerza en informar al
otro sobre sus propios intereses, necesidades,
limitaciones y temores.
Los intereses.

Podemos decir que los intereses se encuentran

agazapados detrs de las posiciones. Para
descubrirlos hay que cuestionarse una y otra vez
durante el proceso de negociacin Por qu? y Para
qu? estamos negociando. Las respuestas a estas
preguntas nos permitirn, si realmente estamos
comprometidos con buscar la verdad, sacar de su
escondite y poner en evidencia los intereses en juego,
slo as podremos entender el conflicto que intentamos
resolver.
Los intereses son motivaciones que pueden tener
diferentes caracteres, pueden ser necesidades o
carencias, pueden tambin ser temores o limitaciones,
pueden constituir anhelos que pueden tener un
contenido material o psicolgico (o espiritual).
Resulta siempre productivo hacerse las dos preguntas
(Por qu? Para qu?), esto para intentar
desenmascarar las respuestas engaosas que nos
pueden sugerir la ofuscacin, los celos, el rencor, el
miedo, etc.
En efecto las emociones suelen jugarnos malas pasadas
y pueden llevarnos a escoger estrategias para manejar
el conflicto que resultan francamente destructivas,
49

estrategias mediante las cuales no buscamos obtener la

satisfaccin de los verdaderos intereses.
Al preguntarnos Por qu? no resulta extrao que nos
demos respuestas como: porque l me la hizo
primero, porque yo no puedo dejar que se burlen de
mi, porque me las tiene que pagar etc. Es decir
respuestas que son dictadas por las emociones, pero
que no hacen referencia a los verdaderos intereses y
necesidades que, muy seguramente, por ese camino
van a permanecer insatisfechos. Cuestionarnos Para
qu? nos da la oportunidad de volver a pensar sobre
los
verdaderos
intereses
y
necesidades
que
pretendemos satisfacer. Preguntarnos Para qu? Nos
permite analizar y cuestionarnos sobre la idoneidad de
la estrategia que estamos utilizando.
No desconocemos que an hacindonos las dos
preguntas podemos darnos el mismo tipo de respuestas:
porque l me la hizo primero, para que no se vuelva
a repetir; porque yo no puedo dejar que se burlen de
mi, para que aprenda a respetarme; etc. Pero el
segundo cuestionamiento muy a menudo nos permite
percibir el carcter reactivo de nuestras respuestas, y
entonces tal vez entender que esa actitud nos induce
a optar por estrategias que no persiguen la satisfaccin
de nuestros verdaderos intereses.
Entender los intereses en juego, tanto los propios como
los de las otras personas vinculadas por el conflicto, es
entender el conflicto. Una vez que entendemos el
conflicto, podemos, entonces s, aspirar a solucionarlo,
escogiendo una estrategia adecuada.
El negociador integrativo reconoce que no es fcil
llegar al fondo del conflicto, sabe que muy a menudo
se confunden las soluciones con el problema, el
cmo? Con el por qu? y el para qu?.
Mary Parker Follet, pionera e inspiradora de la teora de
la negociacin integrativa ilustra esto con un ejemplo
muy sencillo: Dos nios se estn peleando
acaloradamente, un adulto interviene y les pregunta
50

por qu pelean?. Ellos, los nios, le manifiestan que se

estn peleando por hacerse cada uno a la nica
naranja de que disponen. El adulto opta por la solucin
salomnica, esto es que reparte la naranja dndole a
cada uno una mitad de la fruta. Uno de los nios
exprime su media naranja y obtiene medio vaso de
jugo de naranja y bota lo que queda, la cscara, a la
basura. El otro nio se sirve de su media naranja para
decorar una torta con ralladura de cscara de naranja
y desecha el resto, la pulpa, que no le sirve!
Evidentemente el adulto se concentr en cmo?
resolver el conflicto, pero no se preocup lo suficiente
por entender el fondo del mismo: Por qu? y Para
qu? queran estos nios la naranja
Redefinir el
conflicto.

El negociador que opta por seguir una estrategia de

negociacin integrativa se concentra en descubrir todo
aquello que se encuentra detrs de las posiciones de
las partes, con el objeto de redefinir el conflicto a partir
de los intereses, las necesidades, los temores y las
limitaciones que estas tienen.
Sugerimos asumir como un principio bsico y
fundamental para implementar con xito una
estrategia integrativa no trabajar en el cmo? hasta
que no se haya entendido a cabalidad el por qu? y
el para qu?. Una vez que se ha adelantado juiciosa y
concienzudamente este trabajo sugerimos utilizar la
siguiente frmula para redefinir el conflicto a partir de
los intereses:
Cmo hacemos para que Ud. pueda __________ y
para que yo pueda __________?
Retomando el ejemplo de la naranja, que utilizamos
para explicar el tema de los intereses, el adulto defini
el conflicto desde las posiciones:
Cmo hacemos para que Ud. (Nio 1) obtenga la
naranja que quiere y para que Ud. (nio 2) obtenga la
naranja que quiere?
51

Si en el ejemplo el adulto se hubiese concentrado en

entender el fondo del conflicto habra entendido que el
nio 1 necesitaba la naranja porque quera preparar
jugo de naranja, para saciar su sed porque estuvo
jugando ftbol; y que el nio 2 necesitaba la naranja,
porque quera obtener ralladura de cscara de naranja
para decorar una torta que horne porque es el
cumpleaos de su mam.
El adulto podra haber redefinido el conflicto a partir de
los intereses:
Cmo hacemos para que Ud. (nio 1) pueda saciar la
sed que le caus el ejercicio durante el juego de ftbol
y para que Ud. (nio 2) pueda decorar la torta que
prepar para el cumpleaos de su mam?
El negociador integrativo sabe que al momento de
redefinir el conflicto debe ser muy claro y especfico
respecto de todos los intereses, todas las necesidades,
todos los temores, todas las limitaciones que conforman
el conflicto, de esto depende en gran medida la
calidad y eficiencia de las opciones que construyan las
partes.
Ahora si ha llegado el momento de responder al
Cmo?
Las opciones.

Una vez las personas entienden el conflicto, resulta

lgico que se cuestionen sobre cmo? van a
resolverlo. La respuesta a ese cuestionamiento son las
opciones, que constituyen respuestas o soluciones que
elaboran las partes, atendiendo una visin comn del
conflicto, y que se fundamentan en el conocimiento
objetivo que han adquirido sobre todos los intereses,
necesidades, temores, limitaciones de cada una de
ellas.
Tanto las POSICIONES como
soluciones para el conflicto.

las

OPCIONES

son

Las POSICIONES son soluciones que elaboran las partes

unilateralmente, con fundamento en una percepcin
subjetiva del conflicto y sin conocer cules son los
intereses de las dems personas vinculadas por ese
conflicto.
52

Las OPCIONES son soluciones que elaboran las partes

con fundamento en una percepcin integral del
conflicto, que parte de un conocimiento objetivo sobre
todos los intereses, necesidades, temores, limitaciones
de cada una de ellas.
Las relaciones.

Las
relaciones
entre las partes
resultan ser
fundamentales para el desarrollo exitoso de un proceso
de negociacin integrativo.
Las personas que se vinculan dentro de ese proceso
slo estarn dispuestas a descubrir sus intereses y
necesidades si confan en sus interlocutores.
La primera tarea que se impone un negociador
integrativo es generar un clima de negociacin
adecuado. Para ello buscar generar confianza y
credibilidad en sus interlocutores. Ms que esforzarse
por generar empata, el negociador integrativo intenta
que se le vea como una persona coherente, que est
dispuesta para cumplir con las expectativas que
genera y que es capaz de exigir el cumplimiento de
aquellas que se le ofrecen.

La
comunicacin.

El negociador integrativo reconoce la comunicacin

como una herramienta prctica cuya principal utilidad
dentro del proceso de negociacin es servir para
descubrir los intereses y las necesidades insatisfechos
que han llevado a las partes a interactuar.
El negociador integrativo asume la responsabilidad de
utilizar eficiente y productivamente esta herramienta,
para informar de manera clara y pertinente sobre sus
intereses y necesidades, y para obtener informacin
sobre los intereses y necesidades de las dems personas
vinculadas dentro del proceso.

La legitimidad.

Una vez que las partes han logrado generar una serie
de opciones que les permitirn obtener la satisfaccin
que buscan, deben analizar la legitimidad de esas
opciones antes de concretarlas en un acuerdo.
53

Las opciones son legtimas siempre que las partes, y

todas aquellas otras personas que se puedan ver
afectadas por las mismas, las perciban como justas.
Si alguna entre ellas percibe las opciones como
ilegtimas, esto es que afectan injustamente sus intereses
o necesidades, las partes debern analizar cual es en
ese caso la viabilidad de un acuerdo fundamentado en
esas opciones.
Este anlisis debe realizarse por las partes respecto de
ellas y tambin de terceros que tengan la capacidad
de afectar la estabilidad del acuerdo que ellas
celebren.
Este anlisis debe realizarse con fundamento en unas
excelentes relaciones y comunicacin, que permitan
descubrir y entender los intereses y necesidades que
pueden afectarse con las opciones que se han
generado. Las partes siempre deben tener en cuenta
que
la
legalidad
del
acuerdo,
no
implica
necesariamente la legitimidad del mismo.
Las alternativas.

Un buen negociador sabe que siempre que pueda

debe llegar a la mesa de negociacin respaldado por
un buen paquete de alternativas. Contar con siquiera
un plan B le permitir negociar con ms perspectiva y
seguridad.
El negociador integrativo est siempre dispuesto para
analizar toda suerte de soluciones, para encontrar
aquella que ofrezca la mejor satisfaccin a sus intereses.
l debe estar siempre atento a las soluciones que se
puedan gestar por fuera del proceso de negociacin
en que se encuentra involucrado: esto es que l
siempre estar atento a sus alternativas.
Una vez que el negociador ha sopesado la legitimidad
de las opciones que se han generado dentro del
proceso, siempre debe tener buen cuidado de
analizarlas con respecto a su mejor alternativa (su mejor
solucin por fuera del proceso).

54

Si las opciones (soluciones que se generan dentro del

proceso) superan sus alternativas (soluciones que se
generan por fuera de este proceso, en otro proceso) l
optar por concretar un acuerdo que incluya las
opciones.
Pero si las opciones no superan una o ms de sus
alternativas, el optar por buscar un acuerdo dentro de
otro proceso que incluya la que se constituye en su
mejor alternativa (La MAAN: La Mejor Alternativa frente
a un Acuerdo Negociado).
El acuerdo.

El proceso de negociacin debe culminar en un

acuerdo, siempre que las
partes sean capaces de
generar opciones que satisfagan adecuadamente las
necesidades e intereses prioritarios de las partes.
Para adelantar un proceso de negociacin que termine
con un acuerdo integrativo, es fundamental que las
partes hayan logrado un conocimiento profundo del
conflicto, esto es un conocimiento integral de las
necesidades e intereses en juego, para esto es
indispensable que entre ellas se haya generado un
ambiente de confianza y respeto (credibilidad) mutuo.
Para garantizar que ese acuerdo se sostenga en el
tiempo y provea la satisfaccin de las partes, es muy
aconsejable ofrecer y exigir garantas que aseguren su
estabilidad.
Esto ltimo puede parecerle a muchos contradictorio,
en efecto al exigir garantas se est manifestando
alguna desconfianza en la voluntad o en la capacidad
del otro para cumplir lo acordado. Pero nosotros
pensamos que esa es una excelente forma de proteger
todo el esfuerzo que se ha hecho por las partes para
generar confianza entre ellas. En efecto nada resulta
ms devastador para la relacin entre las partes y
evidentemente para la posibilidad de seguir generando
buenos
procesos
de
negociacin,
que
el
incumplimiento del acuerdo. Las garantas son una
oportunidad que se dan las partes para revisar por s
mismas o por terceras partes, los garantes o fiadores, los
trminos y viabilidad del acuerdo.
55

Para que el proceso de constituir garantas resulte

menos traumtico siempre resulta aconsejable
ofrecerlas primero, para luego demandarlas si la
reciprocidad no se manifiesta de manera espontnea.

56

Lo que importa no es la intencin, sino la

percepcin del otro.

57

COMPORTAMIENTOS COLABORATIVOS Y NO
COLABORATIVOS EN LA NEGOCIACION
Comportamientos en la
negociacin.

Al hablar de la comunicacin al negociar, necesariamente

debemos remitirnos a aspectos mucho ms amplios que la
mera transmisin de palabras y datos. En efecto, los seres
humanos nos comunicamos de mil maneras y, sobretodo,
somos muy susceptibles a interpretar no solo el contenido
de lo que se dice, sino la manera en que se dice. Por esto es
por lo que cobran importancia los gestos de la cara, los
movimientos del cuerpo, el tono de la voz y todo aquello
que se conoce como comunicacin no verbal.
Sin embargo, no queremos en esta oportunidad referirnos
exclusivamente a la comunicacin no verbal, sino que
pretendemos abarcar un aspecto mucho ms amplio que
se traduce
en los COMPORTAMIENTOS. Estos son, las
actitudes que asumimos durante nuestras negociaciones y
que nos inducen a comunicarnos de una manera u otra. En
otras
palabras, son las conductas que precisamente
cobijan tanto las expresiones verbales, como las no
verbales.
Para ayudar a las personas a tener una idea ms clara de
los comportamientos que resultan tiles a la hora de
negociar integrativamente y aquellos que, por el contrario,
obstaculizan la construccin conjunta de soluciones, las
profesoras Ellen Raider y Susan Coleman, resolvieron agrupar
los ms frecuentes en cinco categoras. Estas son:
1.
Atacar
2.
Evadir
3.
Informar
4.
Obtener
5.
Unir
Adems resulta muy prctico tener en cuenta que se han
nombrado de acuerdo con las vocales del alfabeto.

58

Intencin y
percepcin.

Antes de describir cada uno de los diferentes tipos de

comportamientos, vale la pena entender en dnde radica
la dificultad principal cuando nos comunicamos a la hora
de resolver conflictos. Desafortunadamente, entre seres
humanos no es tan fcil como sentarnos a conversar, ir al
grano y listo! Problema resuelto. En cambio, lo que ocurre
frecuentemente es que la comunicacin se vea sujeta a
juicios y a malentendidos que agrandan las distancias entre
las partes, en vista de que cada uno ha interpretado de
manera diferente la informacin y, ante todo, la forma en
que han sido informados. Una vez ms, hablamos de la
diversidad de percepciones que puede existir sobre un
mismo acto.
En otras palabras, para poder entender la incidencia que
tienen los comportamientos en los procesos de resolucin
de conflictos, es indispensable empezar por comprender
que las actuaciones de la contraparte dependern o sern
una reaccin a lo que perciba de nosotros. No importa que
con palabras expresemos una voluntad de cooperacin, si
con nuestro comportamiento demostramos lo contrario; en
ltimas, lo que el otro percibir ser que no vale la pena
intentar negociar con alguien que por medio de sus actos
da a entender que no le interesa la colaboracin.
Miremos otro ejemplo cotidiano. Muchas veces cuando
discutimos con algn ser cercano decimos cosas que por
supuesto tienen la potencialidad de hacer dao, aunque
no seamos conscientes de ello. Supongamos para el
efecto, que durante una discusin
nuestra intencin
genuina en ese momento no haya sido la de herir al otro
al decirle alguna cosa, pero si esto fue lo que aquel
percibi, es a este comportamiento al que esa persona va
a reaccionar por haber interpretado una agresin.
Entonces, no importa cules hayan sido las intenciones
con las que una de las partes haya comunicado esto o
aquello, sino que finalmente lo que importa es lo que el
otro haya entendido y como lo haya recibido. As que la
responsabilidad que tiene un buen comunicador es la de
saber qu impacto puede tener en su interlocutor los
comportamientos que asuma al comunicar, adems del
contenido verbal.
59

En conclusin, lo que importa para efectos de poder

interpretar los comportamientos es lo que perciba el otro y
no las intenciones
(buenas o malas) que los hayan
suscitado).
Comportamientos
colaborativos y
no colaborativos.

Los cinco tipos de comportamientos (A, E, I, O, U) estn

divididos en dos grandes grupos que responden a la forma
en que afectan el proceso de negociacin, bien sea
positiva o negativamente.
En primer trmino
tenemos los comportamientos NO
Colaborativos, cuya incidencia, tal como se puede
deducir, no es muy productiva a la hora de llevar a cabo
una negociacin
integrativa, ya que dificultan las
posibilidades de cooperacin entre las partes. Se trata,
pues, de conductas que alejan a las personas involucradas
en el conflicto, entorpecen la comunicacin y, lo ms
grave de todo, no contribuyen a generar confianza. Aqu
clasifican los comportamientos de Atacar y Evadir.
En segundo trmino tenemos los comportamientos que SI
son colaborativos. Se trata de Informar, Obtener y Unir. Estos
renen, a grandes rasgos, los pasos que contribuyen con
que las negociaciones
se desenvuelvan de forma
integrativa. En efecto, propician la generacin de
confianza, el trabajo conjunto, el intercambio productivo de
informacin y la construccin de soluciones en beneficio
para las dos partes
Comportamientos No colaborativos

Atacar.

Atacar
en una negociacin incluye todo tipo de
comportamientos que el otro pueda percibir como una
agresin y que, por supuesto, lo lleva a tomar distancia. En
este sentido existen ejemplos muy evidentes de ATACAR
durante un dilogo. Estos son: amenazas, tonos y gestos
hostiles, crticas destructivas, culpar, ignorar las ideas del
otro, interrumpir constantemente, contraatacar y similares.

60

As mismo, hay otra forma de atacar que es mucho menos

evidente, pero que de igual manera se fundamenta en la
imposicin. Es decir, hay muchas ms actitudes en las que
se desconoce a la contraparte y en las que no se le deja
participar en el proceso de construccin del acuerdo que
tambin se consideran Atacar, aunque se esconden bajo
el ropaje de los buenos modales y un excelente trato. Nos
referimos a aquellas ocasiones en que igualmente se
ignora a la contraparte mediante un proceso netamente
persuasivo, un proceso donde el objetivo es que el otro
acceda a todo lo que se le proponga y quede totalmente
convencido. Al examinar
con detenimiento esta
situacin, un negociador
integrativo entiende que la
persuasin no indaga los verdaderos intereses de su
contraparte sino que intenta reemplazarlos por los propios,
imponer su visin del asunto.
Evadir.

Los comportamientos de Evadir son aquellos que hacen

que el otro perciba que uno o varios temas son ignorados
durante las negociaciones. Los ejemplos ms tradicionales
son cambiar de tema, jugar al sordo ante una pregunta o
comentario, mostrarse
ausente de
mente, buscar
conversacin en temas absolutamente
irrelevantes o
incluso inventarse cualquier disculpa para abandonar el
lugar. Es fcil suponer que ante estas situaciones, la
contraparte pueda sentirse maltratada y, al igual que en
Atacar, no se preste para desarrollar la confianza.
Hay otro tipo de conductas que en principio no parecen
ser conductas evasoras como el interrumpir una discusin
para obtener mayor informacin, o para consultar con
algunos colegas o superiores, o as sea para poder pensar
ms tranquilamente en las ofertas que se pueden hacer o
se han recibido. Sin embargo, volvamos a recordar que es
un asunto de percepcin y como pueda interpretar la
contraparte estos hechos. De ah que cuando las
interrupciones no se hacen adecuadamente
y en el
momento oportuno, pueden igualmente ser entendidas
como actos agresores aunque la intencin detrs de stos
fuera la mejor.

61

Por ltimo, pero sin abandonar

este aspecto de la
percepcin que pueden tener otros sobre nuestra imagen
como administradores
de conflicto, vale la pena
mencionar los retos que el mundo de hoy nos presenta.
Pareciera que cada vez ms las personas tuviramos
menos tiempo para atender las necesidades de quienes
nos rodean. De ah que sea muy frecuente que cuando se
nos acercan personas de confianza, con la necesidad de
resolver un problema o satisfacer un inters que nos
involucra, contestemos apresuradamente cosas como
hablemos de eso ms tarde, lo voy a pensar, despus
lo discutimos, la prxima semana, el prximo mes, y as
sucesivamente sin brindar respuesta. Probablemente en
algunas circunstancias esas respuestas sean verdaderas y
sentidas, pero el asunto es que si siempre contestamos lo
mismo, no estamos haciendo nada distinto a alejar a
quienes hacen parte de nuestras vidas. Su percepcin
ser que no pueden contar con nosotros a la hora de
resolver sus conflictos y compartir sus preocupaciones. Es
esta la imagen que queremos reflejar en nuestra familia,
nuestro trabajo, nuestra comunidad?
Informar.

Comportamientos colaborativos
Es algo mucho ms complejo que la mera transmisin de
datos. Empecemos por aclarar que si se trata de llevar a
cabo un proceso integrativo, Informar no es lo mismo que
encantar serpientes con una labia interminable; esto es lo
que hacen los negociadores que creen ser muy buenos por
ser persuasivos. Por el contrario, se refiere a nuestra
capacidad para dar a conocer a la contraparte nuestros
verdaderos intereses, aunque sea con muy pocas palabras.
Dicho de otra forma, consiste en aportar la informacin que
resulta pertinente para desarrollar la negociacin, como son
los intereses, en lugar de echarse carretazos que nada
suman al proceso y que, en cambio, si pueden generar
desconfianza.

62

Sin embargo no basta con sincerarnos si el otro est

entendiendo cules son nuestros intereses. De ah que
informar con claridad (como lo llama todo el mundo), no
es expresarnos como nosotros hemos imaginado que
podemos darnos a entender, sino verificar realmente que al
otro le haya quedado claro. El no verificar esto, es lo que en
la prctica causa un sin nmero de malentendidos, en los
cuales cada una de las partes siempre crey haberse
expresado con precisin.
As que, en conclusin, son tres los elementos bsicos al
Informar: revelar nuestros intereses, pertinencia y verificar el
entendimiento por parte de la otra persona.
Obtener.

Esta conducta se refiere a la habilidad para obtener

informacin del otro. Pero qu clase de informacin?. Al
igual que en el comportamiento anterior, tiene que ver con
la capacidad para identificar los intereses, pero esta vez
del otro.
Frecuentemente las personas opinan que un negociador
experimentado es un mago para interpretar a los dems y
deducir sus intereses con un par de claves que su
contraparte emita. Sin duda, puede haber personas con
estas habilidades, pero la experiencia nos dice que el
negociador integrativo que es eficiente, en lugar de
adivinar se concentra en preguntar y asegurarse.
Aunque ms adelante en el curso nos encargaremos de
profundizar en el tema, este comportamiento tambin
consta de tres elementos bsicos. En primer lugar y, tal
como ya se dijo, est el ser conscientes de preguntar. En
teora nos cuesta trabajo suponer que haya que hacer
nfasis en este aspecto tan elemental, pero la verdad es
que en la prctica no estamos acostumbrados a preguntar
acerca de los sentimientos o las necesidades de los dems,
sino a suponerlos. Igualmente, ocurre que cuando
formulamos
preguntas lo hacemos para enjuiciar el
comportamiento del otro (Ej.Pero cmo es posible que
hayas hecho
una cosa as) o
para inducir a la
contraparte a responder lo que queremos (Ej. No te
parece que lo ms inteligente sera hacer lo que te
propongo?)
63

En segundo trmino, se debe rescatar la importancia de

escuchar activamente tanto para preguntar lo pertinente,
como para mostrar a la contraparte un inters sincero en su
situacin. Recordemos que no es suficiente con hacer una
buena labor de investigacin, sino que la contraparte as lo
perciba y se sienta comprometida con la invitacin que se
le hace a cooperar.
Para terminar, tambin est la obligacin de verificar. Slo
que en esta oportunidad, somos nosotros los que debemos
asegurarnos de haber entendido a cabalidad los intereses
del otro.
Estn dos tipos distintos de comportamientos de Unir. Cada
uno de ellos se concentra en un aspecto diferente del
proceso de negociacin.
Unir.

Primero estn las conductas que buscan satisfacer los

asuntos de FONDO. Esto es, dar al problema una respuesta,
una solucin. O sea que aqu se trata de Unir los intereses
de una y de otra parte, detectados al Informar y al Obtener.
Por lo tanto, si antes de generar un acuerdo de mutuo
beneficio, no se ha hecho una buena labor en la I y en la
O, la U resulta casi imposible o muy deficiente.
Comportamientos tpicos de Unir, en cuanto al fondo, son:
establecer propsitos comunes, replantear el conflicto en
trminos de intereses insatisfechos y poder formular varias
propuestas creativas de mutuo beneficio.
De otro lado, encontramos los comportamientos de Unir que
buscan darle FORMA al proceso. Son conductas que se
concretan en propiciar el entorno adecuado para que se
pueda dar una negociacin integrativa. Su objeto es hacer
sentir a la contraparte a gusto con la negociacin y, lo
ms importante, brindarle
confianza. Para esto,
las
conductas de Forma deben buscar fortalecer la relacin y
considerar el problema, por ms grave que sea, como un
conflicto que puede solucionarse si se trabaja
conjuntamente.

64

Consideraciones Si bien los comportamientos descritos no buscan agotar los

finales.
pasos que deben tenerse en cuenta durante un proceso
de resolucin de conflictos, si nos pueden servir como una
gua acerca de las etapas bsicas que es necesario
evacuar durante las negociaciones. Estas son:
1.

Sin duda la etapa inicial debe ser generar un clima

de negociacin adecuado para la
cooperacin.
Esto es, trabajar en la U de aspectos de Forma.

2.

En seguida puede continuar la I o la O dependiendo

de lo que resulte ms estratgico. Si la contraparte
est lista
para aportarnos informacin, resultara
bastante eficiente para el proceso empezar esta
segunda fase con la O.
Pero, hay otros casos
en que debamos
concentrarnos en la I antes de la O, para dar ejemplo
a nuestra contraparte acerca de confiar en compartir
informacin. Es decir, abrirnos primero.
Lo que es indispensable entender en esta fase es que
debe haber una constante reciprocidad en el flujo
de la informacin, o sea que debe haber equilibrio
entre la I y la O
para no agotar a nuestra
contraparte, ni desmotivarla.}

3.

El ltimo paso concluye en precisamente cerrar la

negociacin con un acuerdo integrativo; es decir,
con la unin real de los intereses insatisfechos.

65

Acciones de
seguimiento.

1. Aprende del tema:

Tcnicas de negociacin / cmo negociar
eficaz y exitosamente / Anastasio Ovejero
Bernal / McGraw Hill
Negociando para ganar / Ph. D. Jim Henning /
Editorial Taller del xito.
2. Haz un diagrama (mapa mental) de los mtodos
aprendidos en ste taller :
Estrategia Distributiva
Estrategia Creativa.
3. Lleva el diagrama/mapa mental en tu cuaderno
ejecutivo.
4. Flmate en una negociacin cada 6 meses y evala tu
desempeo.
5. Si te es posible, solicita la ayuda de un coach.

66

ANEXOS
TEMA
Habilidades Bsicas
Autoestima
Orientacin a la Conducta
Escuchar Activamente
Comunicacin
Asertividad
Reforzamiento del Comportamiento
Anlisis de Problemas del Desempeo

PAG.
68
68
73
77
83
88
93
99

67

Habilidades Bsicas

Conservacin y
desarrollo de
la autoestima
del
colaborador

Uno de los principios ms importantes de la motivacin es el

valor de CONSERVAR Y DESARROLLAR LA AUTOESTIMA. Lo
recalcamos porque su efecto sobre el desempeo del
trabajo se ha comprobado constantemente por medio de
las investigaciones.
La gente se motiva para trabajar a un nivel congruente con
la percepcin que tiene de su propia competencia. El
individuo que siente que puede desempear un trabajo, lo
har o sin duda estar motivado para hacerlo, de acuerdo
con ese sentimiento. Por otro lado, el individuo que est
programado para sentirse mediocre o incompetente para
llevar a cabo la tarea probablemente cumplir con las
bajas expectativas y producir un trabajo de inferior
calidad
El asesor que logra que sus colaboradores se sientan
competentes, aumenta la motivacin de stos para actuar
de un modo competente; el lder que descuida o hiere la
auto estima del colaborador, obtiene generalmente un
producto de baja calidad.
En otras palabras, mientras ms confianza siente la gente,
mejor trabaja. El colaborador que se siente competente,
probablemente
desempear
su
trabajo
competentemente.

Por que es
importante?

De acuerdo a la Teora de Maslow, las necesidades

humanas se organizan segn su jerarqua:
Necesidades inferiores: Fsicas, de seguridad, de
pertenencia y

amor

Necesidades superiores: Autoestima y auto-realizacin

Segn las investigaciones, LA AUTOESTIMA es la urgencia
humana fundamental de gozar de respeto y dignidad.
68

La buena opinin de s no acta como urgencia bsica si

no se satisfacen antes las necesidades inferiores. Pero una
vez satisfechas stas, la autoestima se vuelve estmulo
poderoso para la motivacin, que no se puede ignorar si
uno maneja gente.
La Autoestima es un asunto que tienen que tomar en
cuenta las empresas; no cuesta mucho prestarle atencin,
pero una vez que se ha presentado, su descuido produce
invariablemente comportamiento defensivo e improductivo
por parte del colaborador. Para tener xito en el mundo de
los negocios de hoy, el lder debe al menos reducir las
posibilidades de despertar reacciones defensivas en el
trabajo.
Cuando
Sheppard
y
Herrick
realizaron
extensas
investigaciones para contestar la pregunta de qu es lo que
importa realmente a los colaboradores contemporneos,
encontraron como respuesta algo muy diferente de la
buena paga tradicional: Es significativo que las dos
caractersticas laborales que ms tienen que ver con la
satisfaccin en el trabajo forman parte del trabajo mismo; el
trabajo en s (tener la oportunidad de hacer las cosas que
uno hace mejor) y si el trabajo es interesante o no. Lo
importante de la primera caracterstica es que los lderes
deben inculcar el sentido de confianza y capacidad, no
porque hacer que se sientan bien los colaboradores sea
agradable, sino porque es necesario. No es un buen
negocio tener altos porcentajes de rotacin, trabajo
mediocre, ausentismo crnico y otros sntomas de malestar
laboral. El lder eficaz puede reducir estos sntomas y llegar
directamente a la enfermedad: La erosin de la autoestima,
la cual caracteriza a un nmero alarmante de interacciones
laborales entre el lder y el colaborador.
Al aprender a reforzar la confianza que tienen los
colaboradores en s mismos, es importante recordar que la
gente se motiva para trabajar a un nivel congruente con la
percepcin de su propia competencia para hacer una
tarea especfica.

69

Esta reciprocidad entre la percepcin de s mismo y el

desempeo
es
consecuencia
de
la
disonancia
cognoscitiva, que afirma que la gente busca congruencia.
Por tanto, si los colaboradores tienen cogniciones negativas
sobre su capacidad para llevar a cabo un trabajo, el
resultado ser probablemente negativo. En otras palabras, si
los lderes tachan constantemente a los colaboradores de
incompetentes,
los
colaboradores
probablemente
cumplirn sus expectativas.
Las implicaciones de esta teora son sumamente
importantes para el lder. Si ste estimula los sentimientos de
competencia de sus colaboradores, tanto en relacin a una
tarea, como en general, aumentar su motivacin para
llevar a cabo la tarea especfica y el trabajo en general. Los
colaboradores son iguales a las dems personas; se
comportan de acuerdo con la percepcin que tienen de s
mismos. Mientras ms competentes se sientan, ms
competentemente
funcionarn:
Mientras
ms
incompetentes se sientan, ms incompetentemente
actuarn.
Segn los descubrimientos de Abraham Korman:

Los individuos a quienes se dice que son

incompetentes para lograr una tarea o meta
especfica y que nunca tuvieron experiencia alguna
previa en la misma, trabajarn peor que aqullos a
quienes se dice que son competentes para lograr las
metas de la tarea.

La capacidad que uno mismo percibe basndose en

el desempeo anterior se relaciona positivamente
con el desempeo subsecuente.

Mientras ms ha fracasado una persona en el

pasado, tendr menos aspiraciones en el futuro.

70

Los grupos que han fracasado en el pasado

establecern sus metas de tal forma que aumentar
la posibilidad de que fracasen de nuevo.

Los individuos y grupos que tienen una pobre opinin

de s mismos tienen menos probabilidades de lograr
las metas difciles que ellos mismos han establecido
que los individuos que tienen una buena opinin de s.

Dado que estos vastos descubrimientos han sido

comprobados cuidadosamente, es un crimen que muchos
lderes repriman habitualmente la autoimagen de sus
colaboradores y hagan que la gente que dirigen se sienta
incompetente, y por tanto que trabaje de manera
incompetente.
J. Sterling Livingston de la Harvard Business School,
proporciona una variacin interesante de la estimulacin de
la autoestima en su artculo Pygmalion in Management.
Segn Livingston, la mayora de los lderes sin querer, tratan
a sus colaboradores de una manera que los conduce a un
nivel de desempeo ms bajo de lo que son capaces de
alcanzar.
La generalizacin que podemos deducir del efecto
Pigmalin es que si las expectativas del lder son altas, la
productividad ser probablemente superior, pero si son
bajas, la productividad probablemente ser inferior.
El buen lder es el que tiene la habilidad de crear altas
expectativas de desempeo.
El lder que no tiene xito es el que no logra inculcar
expectativas positivas, y as establece una situacin en la
cual sufre el desempeo.

71

Algunas formas
de mejorar la
autoestima

La siguiente lista presenta formas especficas para estimular

la motivacin y mejorar la autoestima. A primera vista,
algunos de estos medios pueden parecer superficiales o
triviales. No obstante, si se utilizan constantemente, su
acumulacin tendr un efecto positivo en la motivacin.
1. Alabe la labor o tarea especficas.
2. Encomiende trabajos especiales.
3. Muestre su aprobacin cuando est de acuerdo con
otras personas.
4. Tome en serio las ideas.
5. Acepte las opiniones de otras personas.
6. Acepte las diferencias de las otras personas.
7. Exprese sus sentimientos.
8. Reconozca sus sentimientos.
9. Otorgue recompensas tangibles.
10. Reconozca acontecimientos importantes en la vida de
otros.
11. Tome nota de los acontecimientos especiales.
12. Arregle que el lder reconozca el buen trabajo.
13. Seale las buenas consecuencias de las acciones de
otros. (Seale el resultado).
14. Conviva con otros.
15. Apoye las acciones de otros.
16. Pida opiniones sobre cmo resolver problemas.
17. Delegue funciones.
18. Pida ayuda.
19. Comparta experiencias.
20. Admita que est equivocado.
21. Diga: Tienes razn.
22. Repita los comentarios agradables que hacen otros.
23. Diga: Hola! Cmo ests?
24. Muestre inters constructivo en los problemas de
desempeo.
25. Salude de mano.
26. Sonra.
27. Pregunte por lo que interesa a otros.
28. Invite a alguien a tomar el caf con usted.
29. Pregunte (con empata) por el problema familiar de
alguien.
30. Pida a otra persona que se encargue de toda o parte de
la junta.
31. Proporcione nuevas unidades de equipo.
72

32. Pida a alguien que ensee a otros.

33. Repita los nombres de los colaboradores al hablar con
ellos.
34. Establezca y cumpla las fechas de seguimiento.
35. Comparta informacin.
36. Explique completamente las razones de las instrucciones.

Atender la
conducta
y no la
personalidad

Cuando el lder intenta corregir una desviacin de

desempeo, o llevar a cabo un plan de desarrollo de uno
de sus colaboradores es muy frecuente que cometa un error
de poner nfasis en LA PERSONALIDAD Y ACTITUD del
colaborador, en lugar de concentrarse en LA CONDUCTA
ESPECIFICA.
Lo que importa es fijarse en el problema de desempeo
especfico, no en la actitud o personalidad del colaborador.
El concepto de actitud merece atencin cuidadosa.
Actitud es una de las palabras ms vacas y
contraproducentes de la jerga que emplean los lderes que
creen estimular a sus colaboradores. Desafortunadamente,
tambin es una de las palabras que se emplean con ms
frecuencia.
Si el lder muestra inters solamente en la actitud, Qu es
lo que le interesa? Podemos ver una buena actitud o
vemos ms bien conductas que nos llevan a emplear los
trminos buena actitud o mala actitud como
generalizaciones?

73

El problema con la actitud no es porque no exista, sino

porque no es directamente visible ni observable. Decir que
una persona tiene una buena actitud o aun una actitud
fabulosa equivale a formular una frase indirecta y subjetiva,
sujeta a numerosas interpretaciones. No podemos ver una
actitud porque, en el peor de los casos, es una abstraccin
y, en el mejor de los casos, es un vago pronstico basado
en acciones indefinidas del pasado.
En cambio, podemos ver el comportamiento, podemos
observar el desempeo real del colaborador y comentarlo
directamente en forma positiva o negativa. Lo podemos
hacer sin referirnos nunca a la actitud del colaborador.
Para distinguir mejor las abstracciones vagas de los
desempeos especficos, veamos unos ejemplos:
ACTITUD
Es responsable
Est comprometido

Es flojo

CONDUCTA ESPECIFICA
Entrega sus reportes puntualmente.
Siempre que se le solicita, est
dispuesto a ayudar a terminar un
trabajo
urgente, aunque esto
implique quedarse despus del
horario normal.
En los ltimos 3 meses ha llegado
tarde, en promedio, 3 das a la
semana.

74

Sera mejor eliminar estas palabras y aprender a fijarse

exclusivamente en los resultados. Tal vez podra llegarse a la
conclusin que no importa cual sea la actitud del
colaborador, con tal de que se haga el trabajo.
Por otro lado, los colaboradores no estarn motivados en lo
mnimo para hacer su trabajo mejor si no entienden lo que
quiere decir hacer su trabajo mejor.
La recomendacin para los lderes es: SEAN DIRECTOS no
sean rebuscados, sealen el problema y no desperdicien su
tiempo en comunicaciones indirectas sobre personalidad y
actitud.

El mtodo directo consiste en sealar directamente el

problema especfico y olvidarse de actitudes esto fuerza
al colaborador a tomar la responsabilidad de sus acciones.
La decisin de fijarse en las conductas especficas, o en las
personalidades tiene grandes repercusiones:
1. La atencin subjetiva, empleada de modo negativo,
viola los principios bsicos de la motivacin, ya que
atacar la personalidad de un colaborador insatisfecho es
obviamente lo opuesto a desarrollar su autoestima.
2. Para buscar soluciones a los problemas en el trabajo, es
necesario primero determinar cul es el problema
especfico.

75

3. Como consecuencia del punto anterior, para poder

establecer
objetivos
de
mejora
ambiciosos
y
alcanzables, esto ser posible solamente cuando las
metas se refieren a tareas o conductas concretas.
4. El Lder no puede reforzar el desempeo de un
colaborador si no se centra primero en la conducta,
positiva o negativa, que desea reforzar o eliminar.
5. El Lder que no se concentra en los problemas especficos
disminuye su capacidad para escuchar activamente a
sus colaboradores, ya que si pone atencin bsicamente
en la personalidad crear un intercambio intangible y
har imposible la discusin de los asuntos reales.
La necesidad de centrarse en el desempeo especfico, y
no en la personalidad, es la piedra angular de las
habilidades del lder.
Cuando se hace hincapi en la conducta, se logran por lo
menos dos objetivos: La comunicacin se hace ms clara y
se mantiene la autoestima. La gente est mucho ms
dispuesta a escuchar los hechos, o sucesos observados, que
las interpretaciones subjetivas.

76

Escuchar
activamente

Uno de los mayores retos de la administracin es la

necesidad de influir y cambiar la conducta de los dems. El
lder con xito el que genera alta productividad en forma
consciente y constante es el que sabe manejar el
comportamiento de sus colaboradores sin daar la relacin
o la autoestima. El lder con xito es aquel cuya visin no es
egocntrica, y el que ve que las necesidades de
produccin de la compaa se adecuan a las necesidades
del personal.
Una herramienta valiosa que puede ayudar al lder a
comunicarse efectivamente con sus colaboradores es la
tcnica de escuchar activamente. Esta tiene varias
funciones simultneas: Reduce las reacciones defensivas,
promueve la autoestima y descarga los intercambios
emocionales. Tambin sirve para asegurar la claridad, base
de toda buena comunicacin, y generalmente mejora la
relacin entre el lder y el colaborador.

Definiciones

ESCUCHAR: Es la actividad de recibir y procesar ruido y

traducir los sonidos a smbolos convencionales.
ESCUCHAR ACTIVAMENTE: Escuchar activamente es la
habilidad de captar, definir y responder adecuadamente a
las ideas y a los sentimientos que expresa otra persona;
escuchar de verdad, sin interrumpir o proyectar la propia
opinin y el ego.
Bsicamente, es cuestin de meterse en la cabeza del que
habla y escuchar el mensaje desde su punto de vista.
Escuchar al que habla como si l estuviera hablndose a s
mismo.
Si un colaborador est enojado y frustrado, el lder que lo
escucha activamente podr descargar el enojo y canalizarlo
hacia una conducta motivada.

77

Los efectos de
escuchar
activamente

1. Se produce un efecto reconfortante en la persona a quin

se escucha activamente.
2. Escuchar activamente promueve la buena relacin entre
el lder y el colaborador

78

Veamos ms detalladamente los dos puntos anteriores:

1. Se produce un efecto reconfortante en la persona a quin
se escucha activamente:
Muchas veces se despeja el ambiente simplemente con
expresar verbalmente los sentimientos de amargura o
frustracin; esto permite que el colaborador reanude su
trabajo como si no hubiera pasado nada. Si esto le parece
ridculo o algo mgico, intntelo la prxima vez que oiga una
queja, puede llevarse una sorpresa.
2. Escuchar activamente promueve la buena relacin entre
el lder y el colaborador.
La experiencia de sentirse escuchado y comprendido es tan
satisfactoria que gracias a ella se puede alcanzar ms
fcilmente una buena relacin. Una relacin positiva, o por lo
menos un contacto agradable de respeto mutuo entre el
lder y el colaborador, no es solamente un adorno sino algo
provechoso para el negocio. Cuando uno escucha
activamente, estimula a los colaboradores a que piensen por
s mismos, que diagnostiquen sus propios problemas y
descubran sus propias soluciones. Los colaboradores que se
sienten
comprendidos
y
respetados
como
gente
competente, se sentirn mejor consigo mismos y tendrn ms
confianza en sus decisiones. Recprocamente, sentirn que el
lder confa en que pueden pensar por s mismos. Se transmite
esta confianza al escuchar activamente, y es una de las
formas ms efectivas de ayudar a un colaborador para que
llegue a ser responsable, autnomo e independiente. El
colaborador que se siente dueo de las soluciones de los
problemas valorar estas soluciones ms que el colaborador
que siente que lo tratan como un nio.

79

Cmo escuchar
activamente

El proceso de escuchar activamente consta de tres

aspectos bsicos:
1.

ATENCION. Mantener la atencin en la persona que

habla.

2.

DIRECCION. Seguir y estimular a la persona que habla.

3.

REFLEJAR. Regresar al interlocutor el contenido, las

sensaciones, los sentimientos, y el significado que se
ha logrado de l.

El proceso es bastante sencillo: Para escuchar activamente

el lder trata de entender lo que siente el colaborador y lo
que significa su mensaje. Despus, el lder pone el mensaje
en sus propias palabras y lo regresa al colaborador para
verificacin. Es importante recalcar que el lder, al utilizar
esta tcnica, no enva ningn mensaje propio, no comenta,
ni opina, ni da consejos o sermones. El lder debe reflejar
solamente el significado del mensaje del colaborador, tanto
en lo que se refiere al contenido como a la emocin.
El arte de escuchar activamente es una tcnica especfica
y no directiva de la conducta. El proceso de escuchar es un
proceso activo, NO PASIVO, y de all viene el trmino
escuchar activamente.
Veamos ms detalladamente las habilidades especficas
que se requieren para cubrir cada uno de los tres pasos del
proceso de Escuchar Activamente.
Habilidades de
atencin

Atender es prestar la totalidad de su atencin fsica a la

persona que habla. Escuchar con todo el cuerpo es una
forma de entenderlo. Este tipo de comunicacin no verbal
permite a la persona que est hablando saber que usted le
est prestando mucha atencin.

80

Un buen escuchador se comunica con el cuerpo de las

siguientes maneras:

1.

Inclinando el cuerpo hacia el que habla.

Con esto da el siguiente mensaje estoy dando apoyo
y
energa,
estoy
participando
activamente.
Echndose hacia atrs, dice no quiero participar.

2.

Mirando a la otra persona cara a cara.

Volver la espalda o el cuerpo insina rechazo.

3.

Colocndose a nivel de los ojos con el que est

hablando.
Esto es especialmente importante si usted es una figura
de autoridad para el locutor. No estar a nivel de los
ojos pone una barrera a la relacin interpersonal.

4.

Manteniendo una posicin franca con su cuerpo.

Esto demuestra aceptacin, y no estar a la defensa.
No cruce los brazos y las piernas, esas posiciones dan
un mensaje de estar cerrado.

5.

Estando a una distancia prudente del que habla.

Estar demasiado lejos impide la conversacin. Estar
demasiado cerca puede ocasionar ansiedad en la
persona
que
habla.
Lo
ms
indicado
es
aproximadamente un metro entre los dos.

81

6.

Evitando posiciones rgidas del cuerpo.

El movimiento corporal es necesario para que el
orador sienta que la audiencia est participando.

7.

Evitando movimientos y ademanes que distraigan.

Tamborilear los dedos, cambiar de posicin, cruzar y
descruzar las piernas y otros movimientos similares,
reflejan nerviosismo ms bien que atencin.

8.

Manteniendo un verdadero contacto visual. Esto

demuestra que usted est interesado.
Contacto visual no es mirar con la vista fija, sino ms
bien una concentracin tranquila en el interlocutor.

9.

Ayudando a que el ambiente no distraiga al que

habla.
Apague el radio, cierre la puerta, salga de detrs del
escritorio (especialmente s usted es una figura de
autoridad).

10.

Prestando atencin permanente. Una cosa muy

importante
es
que
el
oyente
est
all
psicolgicamente.
Su lenguaje corporal y los esfuerzos por atender,
permiten que el locutor sepa que usted est all y no
con la mente en cualquier otra parte.

82

Habilidades de
comunicacin

A)

FACILITAR LA CONVERSACION

Una de las tareas principales de quien escucha consiste en

NO INTERRUMPIR a quien habla, y ser susceptible a las
necesidades del otro, dejarlo hablar y hacer algunas cosas
para facilitar la conversacin.
Un buen escuchador puede ser de mucha ayuda cuando
sabe cmo SE ABREN las puertas para la conversacin, y
cuando evita las cosas que la CIERRAN o que la
OBSTACULIZAN.
Las expresiones que CIERRAN:
1.

Expresiones de juicio.
Ejemplos: Qu hizo esta vez? No se enoje conmigo.

2.

Expresiones tranquilizantes.
Ejemplos:
venga.

3.

Animo. No hay mal que por bien no

Expresiones de dar consejo.

Ejemplos: Por qu no hace algo que le guste hacer?
Por qu no sale? Quedarse encerrado de poco le
sirve.

Las expresiones que ABREN o que rompen el hielo:

1.

Una descripcin verbal del lenguaje corporal de la

otra persona.
Ejemplos:

2.

Se ve muy bien.

Parece emocionado.

Una invitacin a hablar o a continuar hablando.

Ejemplos:
Quiere hablar de esto?
Contine
por favor, me interesa lo que est diciendo.

83

3.

Silencio.
Ninguna intromisin no verbal, que d a la otra
persona la oportunidad de decidir si quiere o no
continuar.

4.

Atencin.
Permitiendo que su lenguaje corporal y su contacto
visual digan que usted est interesado y la persona le
importa personalmente.

B)

HACER PREGUNTAS

1.

Preguntas de respuesta cerrada

Exigen respuestas cortas y especficas. Este tipo de
respuestas de si o no dan pocas posibilidades o
ninguna, a los interlocutores de sondear sus respuestas
y expresar sus criterios. Tienden a ser cuestionarios de
cierto / falso o de eleccin mltiple basados en las
categoras del oyente y son la clase de preguntas que
ponen fin a una conversacin.

2.

Preguntas de respuesta abierta

Estas son preguntas de tipo ensayo que estimulan al
interlocutor a sondear sus pensamientos y criterios. Las
preguntas no insinan hacia dnde debe ir la
conversacin.

Habilidades para La conducta del oyente demuestra comprensin y

reflejar
aceptacin en relacin con la sensacin y/o contenido que
el interlocutor ha comunicado.
Responder reflexivamente tiene cuatro elementos:
La respuesta no es de juicio.
La respuesta es un reflejo exacto de lo que el locutor
ha estado diciendo.
La respuesta es concisa.
84

Cuando es apropiada, la respuesta relaja ms que las

palabras que se dijeron.

Formas de
responder
reflexivamente
(reflejar)

1.

Parafrasear.
Es hacer una afirmacin concisa que interpreta la
esencia de lo que acaba da decir el que habla segn
las propias palabras de quien escucha.

2.

Reflejar sentimientos.
Implica devolver al que habla las emociones que l
est tratando de comunicar.

3.

Reflejar los significados.

Esto se presenta cuando el oyente rene hechos y
sentimientos en una expresin concisa y los relaciona.
Esto se refleja en forma ptima combinando los
sentimientos y los hechos: yo creo porque usted

4.

Reflexiones resumidas.
Cuando una conversacin ha continuado durante
largo tiempo y el interlocutor ha cubierto una
variedad de ideas y sentimientos. Este reflejo ayuda a
poner los fragmentos de ideas en una expresin
significativa y concisa, con lo cual se ayuda al que
habla a integrar lo que ha venido diciendo.

85

Palabras que
describen
sentimientos

DEPRESION
Solo
Perdido
Desanimado
Intil
Herido
Agotado
Usado

Aburrido
Maltratado
Triste
Deprimido
Vaco
Rechazado
Desilusionado

Aplastado
Vulnerable
Confundido
Tmido
Abatido

ENOJO, HOSTILIDAD
Enfadado
Hostil
Odio
Molesto
Celoso
Disgustado

Irritado
Ofendido
Menospreciado
Enojado
Furioso
Amargado

Resentido
Envidioso
Engaado
Trastornado

FELICIDAD,
ALEGRIA
Contento
Animado
Aliviado
Gozoso
Emocionado

Impresionado
Feliz
Divertido
Encantado
Agradecido

Eufrico
Entusiasmado
Optimista
Sorprendido

MIEDO, ANSIEDAD
Pnico
Ansioso
Asustado
Miedoso

Espantado
Amenazado
Preocupado
Nervioso

86

SUFICIENCIA
(Opinin Positiva de s)
Competente
Orgulloso
Capaz
Seguro

Preciado
Confiado
Realizado
Necesario

Importante
Determinado

INSUFICIENCIA
(Opinin Negativa de
s)
Apenado
Avergonzado
Inseguro
Abandonado
Poco Importante

Arrepentido
Descartado
Despreciado
Humillado
Culpable

Ignorado
Dudoso
Poco Importante
Desconfiado
Intimidado

CARIO, AMOR
Carioso
Simpata

Amado

Lstima

FRUSTRACION
Bloqueado
Sobrecargado
Abrumado

Dividido
Exasperado
Atrapado

Sofocado
Frustrado
Obligado

87

Asertividad

La palabra ASERTIVIDAD proviene del latn Assertus, que

significa la accin de afirmar, de poner en claro.
La teora de la asertividad est basada en la premisa de
que cada persona posee ciertos derechos humanos bsicos
que se resumen en el derecho y la responsabilidad de
controlar y dirigir la propia vida.
La persona asertiva expresa congruentemente sus
sentimientos, deseos, derechos, sentimientos, necesidades,
opiniones y decisiones y acta responsablemente de
acuerdo a su vivencia personal y nica, respetando los
mismos derechos de los dems.
Ser asertivo consiste en hacerse valer, en ser capaz de
plantear y defender un argumento, una reclamacin o
postura desde una actitud de confianza en s mismo.

Los derechos de
los seres
humanos

Cada persona posee ciertos derechos humanos

fundamentales que se pueden resumir en el derecho a
juzgar
nuestro
propio
comportamiento,
nuestros
pensamientos y nuestras emociones y a tomar la
responsabilidad de su iniciacin y de sus consecuencias. Es
tener el derecho bsico a la vida, a la libertad y al logro de
la felicidad.
Es importante que reconozcamos nuestros derechos y
defenderlos. Si no lo hacemos, otras personas definen
nuestro papel por nosotros y dejamos de ser nosotros
mismos.

Los derechos
asertivos

De manera general, los derechos asertivos fundamentales

son los siguientes:
1. El derecho de ser tratado con respeto y dignidad.
2. El derecho de ser escuchado y tomado en cuenta.
3. El derecho de juzgar mis necesidades, establecer mis
prioridades y tomar mis propias decisiones.

88

4. El derecho de pedir lo que quiero (dndome cuenta de

que tambin mi interlocutor tiene el derecho de decir
no).
5. El derecho de cambiar.
6. El derecho de cometer errores.
7. El derecho de pedir informacin y ser informado.
8. El derecho de obtener aquello por lo que pagu.
9. El derecho a decidir qu hacer con mis prioridades, mi
cuerpo y m tiempo, mientras no se violen los derechos
de otra persona.
10. El derecho a tener xito.
11. El derecho a aislarme y al descanso.
12. El derecho a disfrutar de mi vida.
13. El derecho a superarme, an superando a los dems.
14. El derecho de ser libre.

Caractersticas
de la persona
asertiva

Se siente libre de manifestarse tal como es.

Puede comunicarse con la gente de cualquier nivel.

Se orienta activamente en la vida.

Acta en forma que se respeta a s misma.

Se vuelve duea de su tiempo y de su vida.

Es emocionalmente
sentimientos.

Puede decir no o puede decir s, de acuerdo a las

circunstancias.

Reconoce los derechos bsicos de la persona

humana y los respeta en ella y en los dems.

libre

para

expresar

sus

89

Tres estilos de
respuesta

Los seres humanos en nuestra interaccin diaria nos

relacionamos con los derechos fundamentales con tres
estilos de respuesta:
ASERTIVIDAD

NO ASERTIVIDAD
(PASIVIDAD)

HOSTILIDAD
(AGRESIVIDAD)

Todos usamos los tres estilos de respuesta, sin embargo

tendemos a responder ms con cierto estilo, segn nuestra
personalidad. A continuacin veremos las caractersticas
principales de estos tres estilos.

Asertivo

Defender los propios derechos fundamentales, sin

violar los derechos de los dems.

Ser uno mismo y procurar sus necesidades y derechos.

Respetar los intereses de los dems.

Aceptar y expresar adecuadamente los propios

sentimientos.

Comunicarse adecuada y honestamente.

Responsabilizarse por la propia conducta y sus

consecuencias.

90

No asertivo
(pasivo)

Hostil (agresivo)

Incapacidad para expresar los propios sentimientos,

ideas y necesidades.

Permitir que otros violen los propios derechos.

Poner ms nfasis en los derechos y necesidades de

otros.

Mala comunicacin.

Prdida de libertad.

Miedos irracionales ante los conflictos y la agresin.

Manipulacin encubierta para que otros cuiden de

uno.

Relaciones personales desiguales, en las que siempre

hay un perdedor y un ganador.

Se invaden los lmites de los dems.

Insensibilidad a las necesidades de los dems, con

actos hostiles y agresivos contra otros.

Posturas de dominio, manipulacin y humillacin de

los dems.

Centrarse nicamente en las propias necesidades y

caprichos.

Relaciones desiguales con exceso de poder y falta de

respeto.

Incapacidad de manejar los impulsos y deseos de

una forma madura.

91

Tcnicas
asertivas

Las experiencias de fracaso y frustracin personal suelen

presentarse cuando varias personas trabajan juntas. Dar
rdenes impopulares, pedir cooperacin o ayuda, fijar
lmites
cuando
nuestras
responsabilidades
estn
acumulndose demasiado, aprender a delegar las mismas,
defender los derechos sin pelear, saber expresar o recibir
crtica o aprecio, son solamente algunos ejemplos de
situaciones que pueden crear tensin, frustracin,
actuacin irregular y baja moral, si no tenemos acceso a
manejarlas adecuadamente.
A continuacin se proporciona una lista de tcnicas
asertivas:
1.

DISCO RAYADO: Es hablar como si fueras disco

rayado, repitiendo una y otra vez lo que quieres decir
hasta que el manipulador se convenza de que
contigo la manipulacin no lleva a ninguna parte.

2.

BANCO DE NIEBLA: Es no responder, no atacar y no

defenderte, y repetir en otras palabras lo que el otro dice.

3.

ACEPTACION DE LAS COSAS NEGATIVAS: Aceptar

errores sin disculparse.

4.

CUESTIONAMIENTO
NEGATIVO:
(Romper
manipulacin) Explorar la opinin de otra persona en
vez de limitarse a aceptarla o a defenderse de ella,
preguntando: Qu tiene de malo? Propicia
honestidad.

5.

LIBRE INFORMACION: Es lo que la gente te da

gratuitamente cuando hablas con ella. Es cualquier
cosa que recibas adems de lo que pediste.

6.

AUTORREVELACION: Es proporcionar informacin sobre

ti mismo.

7.

COMPROMISO VIABLE: Es tratar de conseguir que las

dos personas obtengan por lo menos parte de lo que
quieren. No tienes por qu ganar todas las
discusiones, en realidad no tienes que tratar de ganar
nada.
92

Uso de Tcnicas
de Refuerzo para
modificar el
Comportamiento

El refuerzo es uno de los conceptos ms importantes de la

modificacin de la conducta y, por tanto, de la motivacin.
En casi todas las situaciones bsicas de la vida donde se
dan interacciones humanas en las relaciones entre lderes
y colaboradores, en la educacin de los hijos, en los
matrimonios, en las amistades, en las escuelas -, es
necesario conocer la forma de utilizar el refuerzo para forjar
la conducta si uno quiere tener algn control sobre la forma
en que se desarrollar la situacin. En el mundo de los
negocios, es especialmente importante la habilidad para
emplear las tcnicas de refuerzo. Como hemos visto, los
lderes no solamente tienen que administrar el tiempo, los
presupuestos y la productividad, sino tambin deben
administrar la conducta.

La conducta
La Teora de la Modificacin del Comportamiento se basa
como funcin de en la conducta observada y no en emociones, actitudes o
sus
sentimientos no observados.
consecuencias
Su premisa bsica es que el comportamiento est
controlado por sus consecuencias inmediatas, es decir, que
el comportamiento puede incrementarse, reprimirse o
disminuirse por lo que sucede inmediatamente despus de
que ocurre.
Los resultados de la conducta pueden ser:
POSITIVOS

(el dinero, elogios, una promocin)

NEGATIVOS (regaos, multas, vergenza)

NEUTRALES (falta de reaccin)
Los resultados positivos tienden a producir un incremento del
comportamiento recompensado en el futuro. Los negativos
y neutrales tienden a disminuir la frecuencia de la conducta
a la que siguen.

93

Refuerzo positivo Es cualquier cosa que desea o necesita el individuo a quien

se le est reforzando. Una persona que proporciona
refuerzo positivo fortalecer la respuesta que se le da e
incrementar la probabilidad de que se repita.
El refuerzo depende del individuo, es decir, lo que para una
persona es refuerzo puede no serlo para otra. Tambin es
posible que al mismo individuo lo motiven cosas diferentes
en momentos distintos, dependiendo de la necesidad que
desea satisfacer en ese momento.
Existen dos tcticas que pueden ayudar a seleccionar
refuerzos efectivos. Una es ser muy directo y preguntarle al
trabajador qu es lo que le gustara. La segunda es observar
cules son las actividades en que se involucran los
trabajadores cuando se les da la oportunidad de escoger.
Es importante recordar que el propsito de usar refuerzos
positivos es alentar el desarrollo de la madurez y la
independencia en la gente, y nunca deben utilizarse para
manipular y controlar a la gente para cubrir nuestras propias
necesidades.
Castigo

El castigo es una consecuencia negativa y por lo tanto

impide que el comportamiento se repita. El castigo a una
respuesta tiene xito cuando causa que la conducta se
reduzca en trminos de frecuencia. Aunque se recurre en
gran medida al castigo como consecuencia de una
conducta indeseable, sus ventajas son dudosas debido a
sus efectos secundarios negativos (frecuentemente, el
castigo provoca que el colaborador se vuelva amargo,
hostil, defensivo y dispuesto a la represalia).
Adems, la persona castigada reanuda normalmente el
comportamiento indeseable en cuanto se suspende el
castigo. Por eso, el castigo se debe emplear de manera
selectiva, en lugar de imponerlo compulsivamente como
sucede por lo general, y adems el lder debe ejercer el
comportamiento orientado a la tarea, es decir identificar y
clarificar el nuevo comportamiento que se va a reemplazar.

94

Algunos aspectos que deben recordarse cuando se

disciplina a un individuo:
No pierda la paciencia. Se debe mantener el nivel
emotivo lo suficientemente alto para conseguir la
atencin de la persona, manifestando que el
problema existe, pero sin perder la calma.
No ataque en forma personal. Hay que separar al
individuo, como persona, de su comportamiento.
Cntrese en su conducta y no en la persona.
Sea oportuno. Tomar la accin disciplinaria lo ms
cerca de la mala conducta.
Sea consistente. Hay que reaccionar igual ante el
mismo tipo de comportamiento y tambin se debe
procurar tratar igual a todos los miembros del
personal.
No amenace. Sencillamente lo que hay que hacer es
decir lo que se va a hacer y hacerlo.
Sea justo. Tener cuidado de no dar un castigo mayor
del que merece el problema y viceversa.
Tenga cuidado de que la llamada de atencin no
refuerce un comportamiento inadecuado. Recuerde
que si tiene que escoger entre la falta de atencin o
el castigo, las personas tienden a preferir este ltimo.

95

Refuerzo
negativo

En este caso, la persona se inclina a repetir la conducta

porque algo que no le gustaba desapareci como
consecuencia de su comportamiento. Este alejamiento o
eliminacin de condiciones adversas se llama refuerzo
negativo. El refuerzo viene del retiro de un estado negativo,
por ejemplo, si la eficaz labor de un colaborador hace cesar
las quejas del lder, la conducta de ser competente se
refuerza negativamente. Es importante notar que se
refuerza negativamente una accin para fomentarla, no
para reprimirla.

Extincin

Con esta tcnica se reduce la probabilidad de que ocurra

una conducta. Con la extincin el desempeo no recibe ni
premios ni castigos, simplemente se ignora. Los
comportamientos inadvertidos tienden a disminuir (si no se
les est premiando por otro lado), y un comportamiento se
extingue por la continua falta de refuerzo.
El riesgo de la extincin es que si pasan inadvertidas
conductas deseables tendern a desaparecer por falta de
refuerzo positivo.

Programacin de Existen dos programas de refuerzo, uno continuo y otro

refuerzo
intermitente:
El refuerzo continuo significa que el individuo cuyo
comportamiento se est cambiando recibe un refuerzo
siempre que entra al nuevo patrn deseado.
En el refuerzo intermitente no se refuerzan todas las acciones
deseadas, el criterio para reforzarlas puede ser un
determinado nmero de respuestas deseadas antes de dar
el refuerzo, o un intervalo de tiempo transcurrido antes de
darse el refuerzo.
Con el esfuerzo continuo el individuo aprende muy pronto el
nuevo comportamiento, y una vez que ya lo aprendi, el
refuerzo intermitente asegura que ese cambio sea de larga
duracin.

96

Durante el ciclo de desarrollo el lder debe administrar un

refuerzo continuo al inicio del mismo, despus deber
establecer un programa de reforzamiento intermitente para
que al final cuando se logre el cambio sea la misma
persona la que se autorefuerce.
Un aspecto importante que no hay que olvidar es el ser
consistente cuando se est reforzando, es decir, no reforzar
slo cuando se tienen ganas, sino respetar el programa de
reforzamiento.

Establecimiento
de metas

La consigna de haz lo mejor que puedas es casi intil para

motivar a la gente. Ya hemos visto que la vaguedad es el
enemigo principal de la productividad. Qu quiere decir
haz lo mejor que puedas? Para el colaborador que se
enfrenta a numerosas variables, puede significar una
docena de cosas, puesto que el colaborador escucha esa
expresin todo el tiempo, acaba por no significar nada.
Las metas deben ser especficas, estar claramente
articuladas y ser medibles. Las metas bien formuladas
motivan a la gente a mejorar su desempeo. Si un
colaborador no tiene idea clara de la tarea que est
haciendo y tampoco recibe retroalimentacin sobre ella, el
sentido comn nos dice que es realmente imposible esperar
un buen desempeo de este trabajo.
Los factores que hay que considerar al establecer metas
son:
1.

MEDIDA: Cmo se va a medir el desempeo?

2.

NIVEL DE FACULTAD: Establezca metas difciles pero

alcanzables para incrementar el reto del colaborador.

3.

FORMULACION DE LA META EN TERMINOS ESTNDARES:

Se pueden expresar metas en trminos de:
Calidad

Cantidad

Costo

97

Ejemplo de
establecimiento
de metas

4.

ESTABLECIMIENTO PARTICIPATIVO DE METAS: Las

investigaciones indican que el establecimiento de las
metas es ms importante que la forma en que se
hace. Aunque el mtodo participativo ha mostrado
ser superior al mtodo de asignacin ya que conduce
al establecimiento de objetivos ms altos, los grupos
que han utilizado cualquier de estos mtodos tienen
mejor desempeo que los que no tienen metas fijas y
a los que solamente se dice: Hagan lo mejor que
puedan.

5.

METAS INDIVIDUALES Y GRUPALES: Se pueden

desarrollar metas tanto para un grupo como para un
individuo del grupo. La meta para una persona en
entrenamiento puede ser diferente de la del miembro
del un grupo con ms experiencia.

6.

PUNTO BASICO: Es importante establecer el grado de

desempeo del individuo y/o del grupo antes de fijar
la meta. La evaluacin del acercamiento al objetivo,
respecto a un punto de referencia, es motivante.

7.

RETROALIMENTACION RAPIDA: Es tambin motivante

estar en contacto estrecho con los resultados.
Solamente por medio de sistemas rpidos de
retroalimentacin se puede corregir el desempeo
cuando sea necesario. En situaciones donde no hay
ningn sistema establecido de medicin, es necesario
disear uno para que sea efectivo el establecimiento
de metas.

Deseo Vago: Mejoramiento de Costos

Meta especfica:
Reducir
los costos actuales de la nmina
VERBO DE ACCION
AREA OBJETIVO
en 10%
MEDIDA

para el 1. de junio
FECHA OBJETIVO

98

Anlisis de Problemas del Desempeo

Introduccin

Las soluciones de los problemas se asemejan a las llaves de

las cerraduras: No sirven si no encajan bien. Es decir, si las
soluciones no son las adecuadas, la cuestin no podr ser
resuelta.
Este material trata acerca de las dificultades que se suscitan
cuando una persona que no hace lo que se supone
debiera hacer o lo que nos gustara que hiciese. Define
cada una de las muchas preguntas que debemos hacernos
cuando nos encontramos frente a esta clase de dilemas
sobre la eficiencia.

Consideraciones Las personas no hacen las cosas como es debido a causa

Generales
de un sinfn de razones triviales, que son motivo de todo tipo
de dificultades. Cuando surgen obstculos a causa de las
diferencias entre lo que la gente hace o lo que se espera
que haga, las soluciones normales seran la informacin o la
exhortacin, o ambas cosas a la vez. Nos gustara decir:
Tengo que ensearle o afirmar: Debera cambiar su
actitud.
Pero los problemas personales que se presentan en
diferentes formas, hay que solucionarlos, y existen varios
remedios. Aquel que mejor analice el problema lo resolver.
Podr darse cuenta de la clase de situacin a la cual nos
referimos cuando escuche a alguien decir:
No lo estn haciendo en la forma debida
No tiene la disposicin correcta
Hay demasiadas faltas de asistencia
Existe una falla en el adiestramiento debido a que
nuestros trabajadores no han tomado conciencia de
su seguridad
Nuestros agentes no venden los productos

99

Es falso suponer que la respuesta a cualquiera de estos

problemas necesariamente implica la informacin o la
exhortacin (y es an ms falso suponer que el cambio de
puesto o el despido - la solucin comn de muchos lderes
sea el remedio adecuado).
Realmente el meollo de todas estas declaraciones en que
aquello que la gente llama dificultad, a menudo
realmente no lo es.
Slo se trata de un sntoma. Ya que, mientras que no
comprendamos la situacin ms a fondo, el proponer una
solucin sera simplemente disparar una escopeta a ciegas.
Este material trata sobre cmo hallar soluciones a los
problemas de la eficiencia humana. Muchas veces estriba
en proporcionar los datos; si la persona no sabe, la
instruccin quiz le ayude. Pero cuando una persona ya
est instruida y, an as se logra resolver la dificultad.
En este material delineamos un procedimiento para analizar
e identificar la esencia y causa de los obstculos en la
eficiencia. Se plantean una serie de preguntas para cada
paso en el anlisis.
Ya que se haya familiarizado con el procedimiento, lo
encontrar rpido y fcil de emplear.

100

Diagrama de
Proceso

Para mostrar la secuencia de los pasos a seguir, nos

guiaremos del anlisis del desempeo.
Es importante aclararle algo. Este diagrama aparece como
si todo encajara en su lugar y en l cada frase conduce
inevitablemente a la siguiente. Que no lo engaen las
apariencias. La frmula no es rgida. Algunos de los pasos
lgicamente no estn relacionados, especialmente los del
lado derecho del diagrama. Aparecen como algo
semejante a una ilacin, simplemente para que podamos
hablar de una sola cosa a la vez. Cuando llegue el
momento de aplicarlos, podr enterarse de que es posible
saltarse un paso o dos e ir directamente a la situacin.
Este salto por intuicin es muy deseable y este mtodo
intenta propiciarlo. Tenga cuidado de no considerar
solamente una solucin a cualquier obstculo, aunque esto
es mejor que el considerar todas las discrepancias de la
eficiencia como problemas de adiestramiento o actitud.
Para evitar este error, el diagrama de proceso y la lista de
preguntas le ser muy til. Revise su dificultad a travs de
todos los puntos antes de que decida si su anlisis est
completo.

101

PRIMERA PARTE
Cuando no
cumple la
persona

Puesto que no podemos analizar ninguna discrepancia de

la eficiencia a menos que la conozcamos, empecemos por
tratar de descubrirlas.

PASO 1

Cul es la discrepancia de la eficiencia?

QU HACER?
Identifique la naturaleza de la discrepancia. Una vez
que lo haya hecho, podr considerar su alcance.
CMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Por qu creo que existe un problema de
adiestramiento?
- Cul es la diferencia entre lo que se est haciendo y
lo que se supone se debera de hacer?
- Cul es la causa que me hace decir que las cosas
no andan bien?
- Por qu estoy insatisfecho?
PASO 2

Es importante la discrepancia?

QU HACER?
Determine la importancia de la variante. Si no es
importante ignrela. Si vale la pena, prosiga con los
siguientes pasos destinados a determinar la causa.
CMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Por qu es importante la discrepancia?
- Qu pasara si la ignorara?
- Valdra la pena hacer algo para resolverla?

102

PASO 3

- Se trata de una falta de habilidad?

QU HACER?
Determina si la discrepancia se debe a una deficiencia
de habilidad autntica.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Podra hacerlo si realmente fuese necesario?
- Podra actuar si su vida dependiera de ello?
- Son adecuadas sus habilidades actuales
acuerdo a la eficiencia esperada?

SEGUNDA PARTE
Se trata de una
falta de
habilidad?

de

No lo podra hacer, an si su vida dependiera de ello.

Nos encontramos frente a una deficiencia de habilidad
autntica. Ms an, no podemos suponer que sea
necesario un programa de capacitacin. A travs de
varias preguntas, podemos entender porqu existe una
deficiencia y formular una solucin que llegue al meollo.
PASO 4

Era capaz de hacerlo en el pasado?

QUE HACER?
Determinar si la capacidad alguna vez existi.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Antes era capaz de desempearse como era de
esperarse?
- Se le ha olvidado cmo hacer lo que quiero que
lleve a cabo?
SOLUCION
Prepare el entrenamiento para esta persona.

103

PASO 5

Se emplea a menudo la habilidad?

QUE HACER?
Determine si la capacidad perdida o deteriorada se
emplea frecuentemente o no.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Qu tan a menudo se emplea la habilidad o la
eficiencia?
- Recibe la persona informacin sobre qu tan bien
hace las cosas?
- Exactamente, cmo se entera de qu tan bien est
actuando?
SOLUCION
Si la habilidad se emplea a menudo pero se ha
deteriorado, mantenga el nivel de la eficiencia
proporcionando retroalimentacin de vez en cuando. Si
la certeza no se aplica con frecuencia, mantenga el
nivel de la eficiencia proporcionando un horario regular
de prctica.

104

PASO 6

Existe una solucin ms fcil?

Tenemos una discrepancia importante de la eficiencia.

Se trata de una deficiencia de habilidad autntica,
algo que la persona no puede hacer. Segn ciertas
condiciones, tres soluciones tentativas han sido
identificadas:
1) Si sola hacer las cosas bien pero usa su habilidad
muy rara vez, considere la prctica sistemtica.
2) Si sola actuar y an sigue practicando, piense en
proporcionar retroalimentacin.
3) Si nunca ha tenido prctica, ofrezca adiestramiento.
QUE HACER?
Determine si existe un remedio ms sencillo que el
mantenimiento de la eficiencia o el adiestramiento
metdico.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Se puede facilitar el trabajo proporcionando algn
auxiliar?
- Se puede conservar la informacin necesaria de
algn modo (instrucciones escritas, listas de
comprobacin, etc.) en lugar de almacenarla en el
cerebro de alguien?
- Se puede guiar en vez de adiestrar?
- Ser suficiente la capacitacin sobre la marcha?
SOLUCION
1) Facilitar alguna clase ms sencilla de
adiestramiento.
2) Cambiar los requisitos del trabajo.

105

PASO 7
necesaria?

Posee la persona la capacidad

QUE HACER?
Determine si la persona posee la capacidad para
actuar como es debido.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Es capaz de aprender el trabajo?
- Posee la capacidad fsica y mental
desempear la labor como se espera?
- Est sobre capacitado para la labor?

para

SOLUCION
Si la persona no tiene la capacidad para desempear
o para aprender el puesto, cmbielo a otro puesto o
despdalo.

106

TERCERA PARTE
No se trata de
una falta de
habilidad

Podra hacerlo si quisiera

Es capaz de hacer las cosas si fuera necesario? Cuando se
sospecha o se sabe que una persona podra actuar si
realmente tuviera que hacerlo, probablemente sea ms
fcil pensar algo diferente a la instruccin. En general, el
remedio estriba en la direccin de la eficiencia. En lugar
de aumentar la habilidad o el conocimiento del individuo,
puesto que es probable que ya posea la capacidad,
tendremos que rectificar las condiciones asociadas con la
eficiencia, el resultado o el efecto. En vez de alterar lo que
l puede hacer, cambie algo en el lugar donde se
desenvuelve para que sea ms atractivo y ms fcil de
actuar.
PASO 8

Se castiga la eficiencia?

QUE HACER?
Determine si la eficiencia esperada nos conduce a
consecuencias desfavorables.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Cul es el resultado de actuar como es debido?
- Se castiga la eficiencia esperada?
- Percibe la persona que su buena actuacin traer
castigo?
- Creer que ser menos feliz si rinde como se
espera?
SOLUCION
Elimine las
actuales.
PASO 9

consecuencias

negativas

castigos

Se premia la ineficiencia?

QU HACER?
Determine si la ineficiencia u otro tipo de actuacin
conduce a resultados ms favorables que la eficiencia
deseada.

107

COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Cul es el efecto de hacer las cosas a su manera en
lugar de la ma?
- Qu obtiene en forma de remuneracin, prestigio,
status social, halagos?
- Consigue ms atencin por su mala conducta que
por el buen comportamiento?
- Qu resultado apoya (refuerza) su modo presente
de actuar?
- Est inadvertidamente premiado al proceder
impertinente mientras pasa por alto las acciones
decisivas?
- Est mentalmente bloqueado de manera que,
mientras menos hace, menos tiene de qu
preocuparse?
- Est incapacitado fsicamente, y por consiguiente,
entre menos haga, menos se cansa?
SOLUCION
Prepare y administre consecuencias positivas al buen
desempeo.
PASO 10 -

Es importante a la persona su eficiencia?

QUE HACER?
Determine si existe una consecuencia significativa
debido a la eficiencia deseada.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
Le importa al que acta la eficiencia esperada?
Existe un resultado favorable por hacer las cosas?
Hay efectos indeseables a causa de la ineficiencia?
Existe algn motivo de placer al actuar?
Puede enorgullecerse por su actuacin, como
individuo o como miembro de algn grupo?
- Obtiene satisfaccin de sus necesidades en el
trabajo?
-

108

SOLUCION
Haga que la persona identifique las consecuencias de
su desempeo, tanto para ella misma como para otras
personas y para la empresa.

PASO 11 -

Existen obstculos para la eficiencia?

QUE HACER?
Determine si existen impedimentos que obstaculicen la
eficiencia.
COMO HACERLO?
Hgase las siguientes preguntas:
Qu cosa impide su actuacin?
Comprende lo que se espera de l?
Sabe cundo debe cumplir con su obligacin?
Carece de autoridad, tiempo, herramientas?
Lo restringen polticas o ideas tales como: Es la
forma correcta de hacer las cosas, o: Es el modo
en que siempre se han llevado a cabo, y estas ideas
o polticas deberan ser cambiadas?
- Podra reducir la dificultad si se mejora la luz, se
pintara el lugar, se aumentaran las comodidades, se
modificara la posicin para trabajar, o se redujeran
las distracciones visuales o auditivas?
- Puedo aminorar los esfuerzos ajenos al trabajo
mismo
tales
como:
Llamadas
telefnicas,
tempestades en un vaso de agua, y todo lo que
plantea problemas menos importantes aunque ms
tangibles?
-

SOLUCION
Elimine aquellos aspectos que dificultan que realice su
trabajo eficientemente.

109

CUARTA PARTE
Qu debe
hacerse?

Si hemos seguido el procedimiento que se ha descrito,

probablemente nos hayamos concentrado en buscar
remedios que se relacionan con cierto problema, sin dar
demasiada importancia a si la solucin es la ms prctica o
factible en nuestro caso. Como resultado, uno o ms
remedios que hayamos producido quiz sean inapropiados
sencillamente porque estn ms all de los recursos que
podramos sufragar. Una vez que se detecte un remedio
para cierta discrepancia para la eficiencia, vale la pena
reflexionar si tal solucin amerita los resultados probables. El
hacer esto nos ayudar a seleccionar cul de varios
remedios sera el ms prctico, econmico y fcil de
emplear, aquel que probablemente nos ofrezca el mayor
resultado habindonos esforzado lo menos posible.
PASO 12 -

Cul solucin es la ms apropiada?

QUE HACER?
Compare la magnitud de la solucin con la de la
discrepancia.
COMO HACERLO?
Hgase estas preguntas:
- Ser imposible o inadecuado llevar a cabo algn
remedio?
- Estn las soluciones ms all de nuestras
posibilidades?
- Cunto costara seguir adelante con la solucin?
- Vale la pena?
- Cul remedio probablemente nos redite un ptimo
resultado habindonos esforzado lo menos posible?
- Cul remedio estamos mejor provistos para llevar a
cabo?
- Cul solucin nos interesa ms? o Cul es la ms
visible para aquellos a los cuales hay que
complacer?
LLEVE A CABO LAS SOLUCIONES SELECCIONADAS Y HAGA
SEGUIMIENTO!

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