PSI-322

Evaluacin del
Desempeo
Escuela de Psicologia Universidad Abierta Para
Adultos

Revolucion Unattended
Roco Prez Russo

INDICE DE CONTENIDOS
1. PORTADA DE LA
GUIA

Pginas del 1-2

2. PRESENTACION
DE LA GUIA
3. PRESENTACION
DE LA
ASIGNATURA
4. ORIENTACIONES
GENERALES DE
LA DINAMICA
DEL CURSO
5. PRESENTACION
DE LA UNIDAD

A) OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
B) ESQUEMA DE
CONTENIDOS
C) RESUMEN DE LA
UNIDAD
D) ACTIVIDAD DE LA
UNIDAD
E) EJERCICIOS DE
AUTOEVALUACION
DE LA UNIDAD
F) BIBLIOGRAFIA
BASICA Y
COMPLEMENTARI
A DE LA UNIDAD

6. RESPUESTAS A
LOS EJERCICIOS
DE
AUTOEVALUACIO
N
BIBLIOGRAFIA

Esta asignatura presenta un contenido sobre los contextos humanos y

de aplicacin organizacional con el propsito de complementar
alternativas de gestin y eficacia.

La gua tratara de cubrir un contenido temtica para el desarrollo de

competencias humanas tales como: Liderazgo, Comunicacin en los
individuos que la ejecuten.

Las Competencias que son necesarias para que un especialista de

Psicologa implemente en una Organizacin son:
1. Habilidades interpersonales
2. Habilidades para resolver problemas
3. Habilidades comunicativas
4. Habilidades para planear y organizar
5. Responsabilidad
6. Asertividad
7. Flexibilidad
8. Juicio

Esta gua es de valor porque aplica los contenidos y criterios de valor

sobre temas de amplitud con la intencin de documentar al participante
para el seguimiento y la

Gerencia del
Desempeo.

Gestionar por

Planeacin en

Objetivos y

Resultados

evaluacin del

Estndares de

hacia un

desempeo.

Desempeo.

Perfomancia

enfoque

Laboral.

sistmico de
360 grados.

Mtodos de

Obstculos en

Entrevista de

Proceso de

evaluacin de

las

evaluacin.

evaluacin.

desempeo.

evaluaciones de
desempeo.

El proceso de evaluacin responde a los siguientes criterios:

PAI (10%)

PE (15%)

PE
(50%)

APP( 15%)

AC
( 10%)

PRODUCCION
ORAL Y
ESCRITA

PRODUCCION
ESCRITA

PRUEBA
ESCRITA

ACTIVIDADES
PRACTICAS
PROFESIONALES

ACTITUDES
Y VALORES

SEMANAS 12

SEMANAS 34

SEMAN
A8

SEMANA 7-8

SEMANAS
5--6

El texto bsico de la gua es:

El Texto complementario es:

5

El curso se desarrollara en un periodo de 8 semanas que comprende el

siguiente enfoque:

Evaluacin del desempeo

Es un mtodo de retroalimentacin del comportamiento laboral

que nos ayuda a tomar decisiones respecto al desarrollo,
remuneracin, promocin y establecimiento del plan de carrera
del trabajador.

A.

Razones para evaluar el desempeo

Ofrecen
informaci
n con base
en la cual
pueden
tomarse
decisiones
de
desarrollo,
remuneraci
n,
promocin
y plan de
carreras.

Ofrecen la
oportunidad
para que el
supervisor y
subordinado
se renan y
revisen el
comportamie
nto
relacionado
con el
trabajo.

Lo
anterior
permite
que
ambos
desarroll
en un
plan para
corregir
cualquier
deficienci
ay
mejorar
el
desempe
o.

La
evaluaci
n ofrece la
oportunid
ad de
revisar el
proceso
de
desarrollo
de
gerentes y
los planes
de carrera
del
trabajador
a la luz de
las
fuerzas y
debilidade
s
demostra
das.

B.

Mtodos de evaluacin

Tcnicas o mtodos para analizar, evaluar y calificar el

desempeo del empleado en un puesto.
1.

Tcnica de escala grafica de calificacin

Es una escala que lista varios factores o caractersticas

y un rango de desempeo para cada una. Al empleado
se le califica al identificar la calificacin que mejor
describa su nivel de desempeo por cada factor o
caracterstica.
2.

Mtodo de alternancia en la clasificacin

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el

mejor al peor en torno a una caracterstica en
particular.
8

La forma de realizar la evaluacin, es colocar el

nombre del mejor empleado en el nivel superior,
despus colocar el nombre del empleado con menor
calificacin en la siguiente lnea y as sucesivamente
hasta terminar.
3.

Mtodo de comparacin de pares.

Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos

los
pares
posibles
de
individuos,
para
cada
caracterstica, con el propsito de indicar al mejor
empleado de esos pares.
Ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz;
se establece una caracterstica y cada subordinado se
compara con el resto de los subordinados por pares,
indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 -)
identificando quien es el mejor empleado de todos los
evaluados.
4.

Mtodo de distribucin forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados

en varias categoras de desempeo.
El propsito es lograr una mayor diferenciacin entre
los empleados de tal manera que los empleados
sobresalientes puedan ser identificados.
La metodologa consiste en establecer intervalos en
porcentajes,
donde
slo
pueden
entrar
los
subordinados que renan los criterios de evaluacin
encuadrndolos en los intervalos no entrando ms
personas con porcentajes diferentes a los establecidos.

5.

Mtodo del incidente critico

El supervisor lleva un registro por cada subordinado de

la conducta relacionada con su desempeo; se
identifican los incidentes de trabajo poco comunes,
sean buenos o malos que posteriormente son
comentados entre supervisor y subordinado para
evaluar el desempeo.
Se recomienda que se utilice el mtodo para
complementar una tcnica de calificacin, con la
limitante que no es til para comparar a los empleados
o toma de decisiones salariales.
6.

Formas narrativas

Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:

1. Que califique el desempeo del empleado en trminos de los
criterios del puesto, y
2. Que presente ejemplos crticos y un plan de accin para el
mejoramiento diseado para ayudar al empleado a cumplir o
exceder esos criterios.
3. Finalmente una conclusin de la discusin de la evaluacin
haciendo nfasis en la solucin del problema.
7.

Escalas de calificacin basadas en el comportamiento

Mtodo cuya finalidad es combinar los beneficios de los

incidentes
crticos,
narrativos
y
calificaciones
cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en
ejemplos narrativos especficos de buen o mal
desempeo.

10

Combina los beneficios de las formas narrativas y las

calificaciones cuantificadas relacionando una escala
cuantitativa con ejemplos especficos de un buen o mal
desempeo.
a)

Pasos

Segn los promotores, es la tcnica ms adecuada y

equitativa que las anteriores y comprende cinco pasos:
1. Generar incidentes crticos.
2. Desarrollar dimensiones del desempeo.
3. Reasignar incidentes.
4. Calificacin de los incidentes
5. Desarrollar un instrumento final.
b)

Ventajas
Un indicador ms preciso

Criterios ms claros.

Retroalimentacin

Dimensiones independientes.

Consistencia

8.

El mtodo de la administracin por objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles especficos para cada

empleado y despus se comenta su progreso. Un
programa de evaluacin y establecimiento de objetivos
a nivel organizacin, se puede elaborar de la siguiente
manera:
11

1. Establecer los objetivos de la organizacin.

2. Fijar los objetivos por departamentos.
3. Comentar los objetivos por departamentos.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisar el desempeo.
6. Proporcionar retroalimentacin.
a)

Problemas que se deben evitar

Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.

Demanda mucho tiempo.

Esfuerzo supremo pugna supervisor empleados.

9.

Integracin de los mtodos

En la prctica, las organizaciones combinan varios

mtodos de evaluacin del desempeo, no existe una
norma o una receta que indique como se debe integrar
dicha evaluacin.

C.

El papel del supervisor en la evaluacin

Los supervisores por lo regular realizan la evaluacin

real y deben estar familiarizados con las tcnicas de
evaluacin que utilizarn, por lo que es conveniente
que se encuentren capacitados para realizar esta
funcin.

12

El rgano de recursos humanos sirve como rgano

asesor y de formulacin de polticas con respecto a las
evaluaciones del desempeo.
1. Pasos en la evaluacin del desempeo

1. Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el

subordinado, estn de acuerdo con las responsabilidades y
los criterios de desempeo del puesto.
2. Evaluacin del desempeo. Compara el rendimiento
real de los subordinados con los criterios de desempeo.
3. Retroalimentacin. Se analizan el desempeo y
progreso de los subordinados a fin de hacer planes de
desarrollo.

Asignacin de la Unidad I
GUIA DE ANALISIS DEL DESEMPEO
Nombre _______________________

1.- Cul es el papel de los supervisores en

la evaluacin del desempeo?
2.- Objetivos esenciales de la Gestin del
Desempeo.
13

3.- Cules sub-sistemas de Recursos

Humanos deben estar desarrollados para
que la evaluacin del desempeo tienda a
la excelencia.
4.- Explique la importancia de la entrevista
de evaluacin del desempeo. En cules
casos no aplica.

Mariano Bernrdez

14

Mariano Bernardez es un conocido consultor nacido en Argentina con amplia

experiencia internacional y en America Latina, especializado en eLearning, Cambio
Organizacional y Sistemas para la mejora de la Performance (Work Outs, CBT, EPSS) .
Mariano ha practicado la consultora en cambio organizacional y tecnologa de la
performance durante 25 aos y ha actuado como como experto de las Naciones Unidas,
consultor de Arthur Andersen y de Andersen Consulting y como managing partner de sus
propias compaas consultoras en Amrica Latina y Europa..
Actualmente supervisa la prctica de consultora para Europa y Amrica latina como socio
director del grupo MBC Consulting, con base en Chicago y en Madrid y Board Director de
la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeo (ISPI)
Mariano es un expositor regular en Conferencias internacionales de ISPI, ASTD, es
miembro de AMA y de la IFTDO y ha publicado asiduamente en la Argentina, Brasil y en
la Management Review de la AMA , Educational Technology y Performance Improvement.
Sus desarrollos en eLearming han sido pioneros en America Latina y han sido reconocidos
internacionalmente.
Ha instalado knowledge factories en Europa y America Latina y supervisa numerosos
proyectos internacionales.
Mariano es ademas fundador del primer Captulo argentino de la ISPI y del Performance
Improvement Global Network.
Mariano es Doctor en Ciencias de la Educacin por la Universidad de Buenos Aires,
Master en Educacion a Distancia y de Adultos por la Universidad de Phoenix y Certified
Performance Technologist (CPT) por ISPI y ASTD.

Que es Human Performance Tecnology?

Entrevista a Mariano Bernardez. Certified Performance Technologist
Chicago, Enero de 2005
1

En breves palabras, nos puede decir el aporte a la organizacin y a las personas

la aplicacin del enfoque HPT?
15

La Tecnologa del Desempeo Humano o HPT es una metodologa sistmica para el abordaje integral de la
mejora continua y sostenible del desempeo individual, grupal y organizacional. Fue desarrollada
inicialmente por Tom Gilbert, Roger Kaufman y Robert Mager, fundadores en 1962 de la International
Society for Performance Improvement como un modelo de trabajo interdisciplinario que permitiera a
managers, supervisores y especialistas trabajar conjunta y coordinadamente en la mejora del desempeo
aplicando diversos mtodos con un plan y estrategia comn.
Respondiendo al creciente inters internacional por sistemas y normas HPT, ISPI y ASTD comenzaron hace
tres aos un proceso de certificacin en HPT para profesionales de empresas lderes de Estados Unidos,
Europa, Asia y Amrica que ya tiene ms de 5000 empresas adheridas.
La estadstica de resultados colectada por ISPI y ASTD muestra que el uso del enfoque HPT permite:

Obtener sistemtica mejora de resultados productivos, financieros y

comerciales.
Incrementar la productividad individual, organizacional y de equipos.
Desarrollar sistemas de alta performance integrando clientes, proveedores.
Desarrollar nuevos mercados y clientes midiendo y mejorando el impacto social.
Integrar equipos internacionales y multi-rea.
Desarrollar programas de RRHH y capacitacin con impacto en la hoja de
resultados y ROI demostrable.
La metodologa HPT permite mejorar la performance individual, grupal y organizacional
mediante el anlisis y mejora del sistema de desempeo, en el que se consideran ocho
factores clave:
1
Estndares
2
Feedback
3
Apoyo a la
4
Incentivos
(gua
y
(monetarios y no
de
tarea (recursos,
orientacin
monetarios)
tecnologa, soporte)
desempeo
durante
el
(especificaciones del
desempeo
deseado),
5

Conocimient
o
y
competencia
(conceptos,
habilidades,
actitudes, criterio)

proceso)

Capacida
d
individual

(fisica,
intelectual,
emocional) y

Contexto
organizaciona
l y social
(seguridad, cultura).

Ver Diagrama

16

Consecuencia
s (premios y castigos)
que el sistema crea
para el desempeo
deseado

Individuos altamente capacitados y con alto potencial suelen fracasar cuando trabajan en un
sistema de performance ineficiente, en el que, por ejemplo, los estndares a lograr no estn
claros, hay recursos inadecuados, feedback insuficiente o desalentador, o hay
consecuencias negativas al buen desempeo.
El fracaso en lograr los resultados deseados puede deberse tambin a que los diferentes
subsistemas de desempeo de las diferentes reas funcionales estn descoordinados o
tienen metas o caractersticas conflictivas. Por ejemplo, el rea comercial puede estar
premiando la entrega rpida al cliente, mientras que produccin premia la calidad y control.
El enfoque HPT permite que gerentes, jefes y supervisores de las distintas reas funcionales
detecten, ajusten y mejoren el sistema de desempeo, coordinando y alineando sus metas
sectoriales con el resultado organizacional.
2

Cmo observa la implementacin de la HPT en la Argentina?

Como en otros rdenes, la crisis econmica y social de aos recientes puso un parntesis
temporal al desarrollo empresarial de aplicaciones HPT que se haba iniciado en Argentina
con experiencias en Banco de Galicia, BankBoston y el grupo Perez Companc y que
culmin en el primer Instituto de HPT de habla hispana celebrado en Buenos Aires en
1998.
Esta segunda etapa, iniciada con la segunda fundacin del Captulo Argentina de ISPI
demostr que el inters por la mejora de la performance de las organizaciones y
profesionales argentinos no ha hecho sino incrementarse, superando nuestras expectativas
de respuesta y participacin a punto tal que estamos preparando una segunda ronda de
actividades en Argentina en forma anticipada a lo previsto.
3

Realizaron dos workshop sobre Human Performance Technology a fines del ao

pasado con muy buena respuesta, nos puede comentar en qu consistieron?

El workshop sobre HPT con el que se lanz ISPI Argentina tiene un programa de un da de
introduccin a la metodologa mediante casos prcticos y generacin de proyectos de
aplicacin en las empresas participantes. La respuesta oblig a repetir el workshop en el
que participaron y se vincularon profesionales de recursos humanos, capacitacin y de
gerencias de lnea de empresas lderes.
ISPI Argentina, con la colaboracin de ISPI Internacional, lanzar un nuevo ciclo de
actividades durante 2005.

17

Los participantes de tales workshop pueden realizar un seguimiento de sus

experiencias a travs de la plataforma de formacin online del Capitulo Virtual
bilingue de ISPI? De qu forma?

Los participantes del workshop tienen acceso a una plataforma online colaborativa provista
por el Captulo Virtual bilinge de ISPI, Red Global para la Mejora de la Performance. La
plataforma online contiene los materiales del curso en forma de autoestudio, ejercicios
prcticos, links, artculos y areas de trabajo en equipo en la que los participantes pueden
desarrollar sus proyectos HPT con asesoramiento de expertos internacionales de ISPI.
Tanto los workshops como la participacin en la plataforma online otorgan puntaje para la
certificacin internacional de ISPI, el programa Certified Performance Technologist.
5

Es usted el Presidente del Captulo Virtual de la ISPI? Nos puede comentar qu

vinculacin existe entre este Captulo y el resto

Iniciamos en 1998 la Red Global para la Mejora de la Performance, con otros 25 miembros
fundadores de ISPI internacional de Amrica Latina, Estados Unidos, Canad y Europa,
con la idea de dar acceso a ISPI, sus congresos, papers, publicaciones y expertos en HPT en
castellano e ingls.
La respuesta ha sido impresionante: hoy el Performance Improvement Global Network tal
su nombre en ingls- tiene 1200 miembros en 25 pases y registra 350.000 visitas
mensuales, habiendo sido el primer captulo internacional distinguido con Leadership
Awards de ISPI en 1998 y 2002 y citado en numerosas publicaciones y bibliografa
especializada como un modelo de comunidad virtual de profesionales de diferentes
culturas.
La misin del Captulo Virtual de ISPI es servir de apoyo y plataforma de lanzamiento a
captulos locales, proveyendo acceso al patrimonio intelectual de nuestra Sociedad y
permitiendo la participacin a travs de foros de discusin en ingls y castellano, consulta a
expertos, links especializados y un reservorio de artculos en ambos idiomas, superando
barreras de idiomas, distancia, disponibilidad y costes de viajes.
Los profesionales interesados pueden usar servicios bsicos en forma totalmente gratuita.
Asocindose online con una cuota anual de 10 dlares pueden acceder adems a cursos
online, materiales de conferencias, bolsa de trabajo internacional, recibir informacin de
RFPs (Request for Proposals) generadas por Banco Mundial y Naciones Unidas y someter
artculos para publicacin internacional.

Asignacin de la Unidad II
18

Cul es el impacto de la perfomancia sobre el mtodo de trabajo de la

organizacin ?. Estime la perspectiva del teletrabajo.

ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y

CRISIS, HAY QUIENES SE PREOCUPAN POR HACER
SUS REFUGIOS, A DIFERENCIA DE ESTOS, HAY
QUIENES SE PREPARAN Y CONSTRUYEN MOLINOS,
PARA APROVECHAR LA FUERZA DE LOS VIENTOS

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Asignacin de la Unidad III

Cul de los mtodos modernos usted implementara luego de analizar
sus beneficios y limitaciones ?. Argumente su decisin para aplicacin
de su instructivo.

E.
Como enfrentar los cinco problemas principales
de la escala de calificacin para la evaluacin.

34

1.
Criterios poco claros
En una escala grfica puede producirse una evaluacin poco
justa, debido a que las caractersticas y grados de mritos
quedan abiertas a la interpretacin y en ocasiones confusas.
La forma de rectificar el problema es incluir frases
descriptivas que definan cada caracterstica.
2.
Efecto de halo
La calificacin de un subordinado en una cierta caracterstica
influye en la manera en cmo se califica otra caracterstica,
este efecto se da entre empleados amistosos o poco
amistosos con el supervisor.
Tener conciencia del problema y una buena
capacitacin de los supervisores, pueden aliviar el
problema.
3.
Tendencia central
Se presenta en una escala grfica de calificacin cuando se va
a calificar ya que la persona que evala el desempeo,
generalmente evitara los niveles altos y los bajos de
calificacin, lo que significa que todos los empleados son
calificados como promedio.
Clasificar a los empleados puede evitar este problema.
35

4.

Condescendencia o severidad

Este problema es serio con las escalas grficas de

calificacin, debido a que el supervisor puede calificar
a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero
todos por igual.
Para corregir este problema se recomienda completar a la
escala grfica con el mtodo de distribucin forzada.
5.

Preferencias

Las diferencias entre los subordinados tales como

edad, raza y sexo, con frecuencia afectan las
calificaciones que recibe el empleado en su
desempeo.
Cuando se evale el desempeo, es importante hacerlo
objetivamente, tratando de eliminar la influencia de
cosas como el desempeo previo, la edad o raza.
F.

Como evitar problemas en la evaluacin

Recomendaciones para reducir el impacto de los

problemas en la evaluacin:
1. Es necesario conocer bien los problemas.
2. Elegir la tcnica de evaluacin adecuada..
3. Capacitar a los supervisores para eliminar errores de
calificacin.

36

1.
Lista de verificacin para desarrollar un proceso de
evaluacin
1. Realizar un anlisis de puesto. Indagar las caractersticas
necesarias para el desempeo del puesto.
2. Incorporar las caractersticas del puesto al instrumento de
calificacin. Verificar la literatura para saber que instrumentos de
calificacin se recomiendan con las condiciones de un puesto
especfico.
3. Proporcionar criterios de desempeo definitivos a quienes
califican y van a ser calificados.
4. Dimensiones individuales claramente definidas del desempeo
del puesto. No utilizar medidas globales y no definidas.
5. Evitar nombres abstractos. Cuando se emplean escalas
grficas, evitar nombres como lealtad, honestidad.
6. Emplear calificaciones de supervisin objetivas.
7. Capacitacin a los supervisores. Instrucciones para aplicar los
criterios de evaluacin del desempeo cuando se hacen juicios a
fin de evitarse preferencias.
8. Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el
empleado que se evala.
9. La evaluacin debe de realizarla ms de un evaluador. Las
evaluaciones deben de realizarse de manera independiente a fin
de evitar errores y preferencias entre los evaluadores.
10. Utilizar mecanismos de apelacin formales y la revisin de
calificaciones.

37

11. Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si

existe).
12. Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a
mejorar su rendimiento y desempeo.
G.

Cmo se debe realizar la evaluacin?

Existen varias opciones para calificar el desempeo:

1.

Evaluacin del supervisor inmediato

Son el ncleo de los sistemas de evaluacin del

desempeo. El supervisor debe estar en la mejor
posicin para observar y evaluar el desempeo de su
subordinado.
2.

Evaluacin de los compaeros

Es eficaz para predecir el xito futuro de la

administracin. Se emplea para saber cual es el mejor
candidato entre los compaeros para ser promovido.
3.
Comits de calificacin
Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor
inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El
conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y
valido que las evaluaciones individuales. , debido a que
eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte
de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros
niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un
empleado.
38

4.
Autocalificaciones
La desventaja de la autocalificacin, es que con frecuencia el
empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor.
5.
Evaluacin por los subordinados
Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a
la gerencia un proceso de retroalimentacin hacia arriba;
tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos
gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas
y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma
individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.
H.

La entrevista de evaluacin del desempeo

39

Existen tres tipos de entrevistas de evaluacin:

Satisfactorio Promovible, Satisfactorio No
promovible y No satisfactorio Corregible
Principales tipos de entrevista.
Tipo de entrevista de
evaluacin de desempeo
1) Satisfactorio

Objetivo de la entrevista
de evaluacin
1) Elaborar planes de

40

Promovible

desarrollo

2) Satisfactorio No
promovible

2) Mantener el
desempeo

3) No satisfactorio
Corregible

3) Plan de correccin

No satisfactorio No
corregible

Despedir o tolerar (no se

requiere entrevista)

2.
Como prepararse para la entrevista de evaluacin del
desempeo

41

Son tres cosas las que se deben de hacer:

1. Reunir los datos. Estudiar la descripcin del puesto del
empleado, comparar su desempeo con los criterios y revisar los
archivos de las evaluaciones previas de desempeo.
2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana
antes para que revise su trabajo.
3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar
privado donde no surjan interrupciones por llamadas telefnicas,
visitas, entre otras.

42

43

44

45

46

47

48

CRITERIOS DE DESEMPEO

49

En el cuadro que sigue se sugiere una amplia gama de criterios

medirse al estimar el desempeo. Las

capacidades, habilidades, necesidades y cualidades
son caractersticas individuales que interactan con
la naturaleza del trabajo y de la organizacin para
producir comportamientos, los cuales, a su vez,
afectan los resultados.
que podran

Tipos de criterios de desempeo y ejemplos.

Capacidades/habilid
ades
necesidades/cualida
des

Conocimiento
del trabajo
Fuerza
Coordinacin
vista-tacto

Permisos

Conocimiento
de empresa

Comportamientos

Deseo de logro
Necesidades
sociales

Desempea
tareas
Obedece
instrucciones
Informa de los
problemas

Ventas

Niveles de
produccin

Calidad de la
produccin

Desperdicios y
desechos

Accidentes

Cuida el equipo
Mantiene
registros
Cumple las
disposiciones

Asiste
regularmente

Presenta
sugerencias

Responsabilidad

Resultados

Lealtad

Honestidad

Evita fumar

Creatividad

Liderazgo

Evita consumir
drogas

50

Reparaciones
de equipo

Clientes
atendidos

Satisfaccin de
los clientes

Las estimaciones del desempeo pueden contener

cualquier combinacin de estos criterios, y en
ocasiones ocupan varios criterios diferentes. En un
estudio de la Bureau of National Affairs (Agencia de
Asuntos Nacionales), de Estados Unidos, se
encontr qu se utilizaban los siguientes criterios
para los empleados de oficina:
el 93% de las compaas utilizan la calidad en
el trabajo;
el 90%, la cantidad en el trabajo;
el 87%, la iniciativa;
el 87%, la cooperacin;
el 80%, la responsabilidad;
el 85%, el conocimiento del trabajo;
el 79%, la asistencia, y
el 67%, la necesidad de supervisin.
Las organizaciones inspeccionan el consumo de
drogas, de tabaco, las conversaciones telefnicas, e
incluso el movimiento excesivo entre los operadores
de computadores. Por lo regular, el hurto del
empleado se inspecciona como parte de su
desempeo, sobre todo porque el robo le cuesta a
los empresarios de Estados Unidos entre 15 mil y 25
mil millones de dlares por ao. Los directores
deben elegir qu estimar, considerando los
propsitos de la estimacin del desempeo, cmo
se analizaron antes, y la organizacin y el trabajo La
consideracin dominante debe ser la capacidad de
51

la informacin del desempeo para apoyar las

decisiones de los directores, los empleados y la
organizacin.
Los criterios reflejan las condiciones de la
organizacin. En PepsiCo desean tener
directores que acten como dueos, acten
con energa y obtengan grandes resultados. El
director ejecutivo Wayne Calloway dice:
"Tomamos guilas y les enseamos a volar en
formacin", y la cultura de la corporacin
otorga premios a la honestidad y franqueza
entre los directores. La estimacin del
desempeo para los directores incluye una
revisin anual del desempeo entre un
superior y cada uno de sus directores
subordinados, centrndose en "qu hizo en
realidad el director este ao que fuera de gran
importancia para la empresa, y no si es una
buena persona o viste el color apropiado de
calcetines. Logr su objetivo de ventas?
Desarroll un nuevo comercial de bebidas
gaseosas o papas fritas que tuviera xito?".
Observe que se hace hincapi en los
resultados, ms que en el comportamiento.
PepsiCo combina es apreciaciones orientadas
hacia los resultados con un programa de
retroalimentacin en el cual los subordinados
evalan a sus jefes en informes confidenciales.
Los criterios reflejan el trabajo. El anlisis
del trabajo gua la eleccin de criterios de
desempeo, especificando las tareas, los
objetivos y los requisitos de habilidad para el
trabajo, as como de qu manera ste se
relaciona con otros puestos en la organizacin.
Sin embargo, no basta slo con listar los
factores, se debe valorar la conveniencia de
medir
cada
criterio.
Cualidades
como
52

responsabilidad, honestidad y lealtad puede

conformar criterios adecuados para evaluar a
los Boy Scouts y pueden ser sumamente
aceptables en los empleados, pero es difcil
medirlos con fiablidad. As mismo, distintos
trabajos
proporcionan
oportunidades
diferentes para lograr el desempeo. A elegir
los criterios hay que considerar los factores
que se encuentran fuera del control del
individuo, tales como el control del ambiente,
el liderazgo, los procesos de grupo y los
recursos y restricciones.
Los criterios reflejan las caractersticas
del empleado. Incluso en el mismo puesto de
trabajo, el desempeo de los individuos difiere
en distintas situaciones. En un estudio se
encontr muy poca relacin entre el mximo
desempeo de los individuos (cuando saban
que eran evaluados y se les motivaba a rendir
lo mejor posible) y su desempeo normal
como cajeros de supermercado. En el mismo
puesto de trabajo, algunos individuos son
eficientes con un mximo desempeo y
mediocres con un desempeo normal, y
viceversa.
Hemos visto que un propsito importante en la
estimacin del desempeo es la comunicacin entre
la persona que efecta la valoracin y quien est
siendo evaluado.
Asesorar y desarrollar a los empleados puede
requerir la medicin de sus caractersticas, tales
como habilidades, patrones de desempeo a travs
de diferentes tareas u otros factores que podran
ofrecer claves para ayudar a que mejoren.

53

Medir tan slo los resultados del trabajo de un

empleado puede proporcionar informacin insuficiente. Podra atenderse a los empleados con
requisitos especiales, por ejemplo los padres
solteros, investigando si su desempeo se ve
afectado por el aprovechamiento de oportunidades
de asistencia, como la guardera proporcionada por
la compaa.

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Bibliografa

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